《HR的利器》系列1

第一篇：《HR的利器》系列1

《HR的利器》系列1:人力资源管理的逻辑

作者：HR帮兄

财务管理是一个企业的血液循环;

信息系统是一个企业的神经系统;

组织系统是一个企业的骨骼结构;

企业文化是企业的灵魂;

人力资源管理是企业组织运营的命脉,围绕人力资源这条命脉的管理,决定了企业其他各项功能和各个系统运营的健康程度.因此,人力资源管理是关于企业的全部思考与实践中最本源的底线。

柳传志曾经说过对于管理者的九字真言——定战略、建班子、带队伍，这句话说明了一个重要的道理：所有的管理者实际上都是人力资源经理。

企业经营管理的基本命题：对外经营客户，对内经营人力资源，并通过对内经营人力资源进而对外经营好客户——员工满意度决定客户满意度。对内经营好人力资源与对外经营好客户共同构成企业的意义与价值，并在实践中形成企业文化。

从总体上讲，可以把人力资源分为两个大的方面，即管理线和开发线。

管理线的职能有：工作分析/职务说明书 绩效考核/绩效管理 薪酬/激励

开发线的职能有：人力资源规划/招募面试 素质测评/职业规划 培训体系/人才开发

人力资源开发线为管理线提供支持，管理线为企业的发展战略提供支持。

人力资源开发线和管理线内部的职能之间有着怎样的逻辑关系呢？这样的划分依据是什么呢？ 企业首先要有价值观，然后是制定战略和设计盈利模式，最后才能形成制度和流程，并据此构建组织体系和岗位设置，所有企业都要按照这个程序将组织的战略和价值分解到每个岗位里面。即组织的每个岗位都承载着企业的战略和价值，是所有岗位的价值实现体现企业的价值实现和战略目标的达成。由此，岗位设置（包括工作分析、设计、岗位说明书）解决的是企业的价值设计的基本问题。

下一步，设计好的价值如何变成现实的效益呢？这就要靠绩效管理与绩效考核来确保。其通常被直线经理误认为是额外的工作负担，实际上各部门经理要做的一切工作都是为了确保本部门最后的绩效产出。而绩效管理提供了一套科学的方法、制度和流程去保障了产出的可靠性；而且科学的、制度化的考核管理系统也是部门经理不可多得的建班子、带队伍的工具和流程体系。所以绩效管理/绩效考核确保了企业价值被创造出来。

最后，企业创造的价值要进行正确的分配，而薪酬体系和激励机制解决的正是价值分配的问题。涉及股东、再投资、员工（包括企业家和经理人）等。分配要公平合理、能激励、推动员工持续创造高绩效。这从另一个角度保证了价值的创造，企业就此进入良性循环。

以上解决了企业运营的价值设计、价值创造和价值分配的一系列基本问题。

再来分析开发线的职能：

企业价值分解到了岗位，然后要有人在岗位工作，人从哪里来？从人力资源诊断规划与招聘中来。其解决了人的来源和供应问题。

要使企业员工劳动卓有成效，一方面要使员工有积极性，另一方面则是要让他们在合适的岗位，这就要通过素质测评来解决是否人刚合适的问题。同时，为了引领员工的持续成长，要通过职业规划给员工指明未来的路径，从而解决人与企业共同发展的问题。

最后，随着社会进步和竞争加剧，企业自身调整提高，相应的员工素质和能力也必须不断提高，提高有两种途径，一是输血，即源源不断招聘新员工；另一种是造血，即让员工队伍不断成长。没有造血功能的人是绝症病人，企业也是如此，若企业只是输血而不造血将无法持续发展。培训管理与人才开发体系解决的是员工队伍持续成长、持续创造价值的问题。

以上解决人人员的供应问题，解决了人岗匹配的问题，也确保了人的成长以便持续创造价值。通过以上分析，企业人力资源体系回答并解决了企业运营的基本问题，换言之，企业运营的基本工作就是人力资源工作。

第二篇：EAS HR实践系列十

EAS HR实践系列十：中水电公司--筑就跨世纪宏伟水电工程

2010-12-15 11:30:44来源: 中国人力资源开发网（简称：中人网，www.ChinaHRD.net）作者: 无 跟贴0

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所属行业：建筑工程行业

企业规模：总资产45亿元

人力资源管理典型应用：

1.人力成本预算控制

2.社保管理简洁高效

3.海外人员工资核算

企业简介

中国水利电力对外公司系原中华人民共和国国务院国有资产监督管理委员会管辖的国有独资大型中央骨干企业，主要从事海内外工程承包、劳务服务、中国对外经济援助工程以及进出口业务。

中国水利电力对外公司注册资金为5亿元人民币，总资产约45亿元人民币，目前在国内拥有6个全资子公司，4个控股公司以及3个参股企业；在国外拥有7个全资或控股子公司以及20个驻外机构。连续11 年被美国《工程新闻录》列为世界最大225家承包商之一；在国内被列为有资格承担一类成套经援项目的企业。在国际市场中有较强的优势和竞争力，在工程所在国和世界银行、亚洲开发银行中有良好的信誉。

组织架构图：

信息化动因

近年来经济快速发展，尤其是国内外各类工程建设大规模的兴起，使得水电能源行业有了巨大发展。一方面中国水利电力对外公司工程项目大量增加，规模不断扩大，项目日益复杂，管理规范化、精细化、数字化的要求非常强烈。另一方面，公司人力资源信息化程度尚处在初级水平，大量工作依赖手工操作，信息获取的质量不高、效率低下已成为企业高速发展的主要瓶颈。由此，公司决定大力推进信息化建设，充分实现信息共享、优化企业流程，进而推动公司更好地实现战略转型，向建立国际一流的清洁能源集团的目标迈进。

信息化历程

中国水利电力对外公司信息化建设工作的总体策略是“目标清晰、规划先行、抓住重点、逐步推进”.中国水利电力对外公司自2008年开始与金蝶合作，已成功实施人力资源系统和财务系统，这些系统的成功实施极大地提高了企业的工作效率，得到中国水利电力对外公司各级领导的一致肯定。

人力资源管理一期已实施验收模块包括组织管理、员工管理、薪酬管理、社保年金等。在此基础上，金蝶提出“持续完善、深化应用”的思路，双方同意在企业信息化中开展更广泛、深入的合作，二期招聘、培训、绩效等人力资源管理业务系统正积极规划推进中。

典型应用

构建完善的人力成本预算控制体系

众所周知，在人力成本中，最大的支出是工资部分以及企业福利，如果做到及时有效的人力成本控制一直以来是困扰中国水利电力对外公司人力资源管理者的难题，在深入研究后，中国水利电力对外公司决定把全面预算管理作为实现集团整合的有效途径，而人力成本预算体系的构建自然成为其中的重要内容。

借助金蝶EAS系统，中国水利电力对外公司建立起一套标准的薪酬体系方案，可以实现中水点的薪酬发放与薪酬预算的对比，从而实现有效的人力成本控制。在实施薪酬、预算一体化之前，人力成本的预算需要手工进行，对企业每个月的精细人力成本预算及其与实际发放量的差异更是无法实现。而薪酬与预算的集成应用，能够为企业人力成本的控制策略提供决策支持依据。

社保管理简洁高效

中国水利电力对外公司适用的北京地区社会保险管理规则为“五险一金”，包括养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险以及住房公积金。“五险”的具体规则包括：养老保险单位承担20％，个人承担8％；医疗保险单位承担10％，另加大额医疗5元，个人承担2％；失业保险单位承担2％，个人承担1％；生育保险1％全由单位承担；工伤保险0.8％也是全由单位承担。“住房公积金”按照个人全年平均工资计算，单位和个人各承担50％。中国水利电力对外公司人员众多，各类人员的社保核算、扣缴、转入、转出工作量巨大，且效率和准确度难以保证。

金蝶HR系统帮助中国水利电力对外公司实现社保公积金的快速准确核算，计算结果在系统当中与薪酬无缝集成，自动代扣代缴，不需要再进行输入和核对重复性工作，极大程度上提高了薪酬专员的工作效率。社保模块除提供了社保信息的查询功能外，还提供了大量适用的统计分析报表，从而解决每个月编制报表的繁琐工作。

满足海外工程项目人员工资核算等大量特色管理需求

由于中国水利电力对外公司承接了大量海外项目，对于这些海外项目人员的薪酬核算等日常管理有别于其他人员，借助金蝶HR系统，中国水利电力对外公司可以方便实现不同薪酬币种、各类补贴的灵活设置和处理，极大方便了海外项目人员的薪酬统计发放和管理工作。

应用价值

全集团信息化管理工作走向同步，信息化管理数据得到统一，数据深入挖掘的价值性得到大大提升。

及时有效的了解整个公司人力状况、成本费用、人员变动及工资发放情况，加强了集团管控力度。

高效结合的薪酬和社保计算功能，大大减轻薪酬管理人员的事务性工作，提高效率。

客户感言

“系统通过金蝶多名资深技术工程师，丰富的业务、实施、培训，使用户在HR管理得到提升，内部信息畅通，尤其是为向各下属公司的信息化管理工作走向同步，在信息化管理数据得到统一。集团可以在第一时间了解整个公司人力状况、成本费用、人员变动及工资发放。金蝶人力资源管理软件能有效解决我国建筑企业人事管理中的各种难题，为建筑企业的信息化建设工作铺平道路。”

——中国水利电力对外公司

金蝶s-HR

金蝶s-HR（金蝶strategic Human Resources Management），是战略人力资源管理的全面解决方案，旗下HR信息化解决方案基于战略人力资源管理思想，以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，旨在帮助企业提升组织能力，推动战略目标的实现。

1998年，最基础的HR模块出现在金蝶的财务系统中，2001年，金蝶在香港联交所创业版挂牌上市，并在同年推出K/3 HR系统；2002年，K/3 HR成为中国第一家荣获国家人事部推荐使用证书的系统。2003年后，金蝶连续四年荣膺中国HR软件用户满意度综合第一； 2005年，金蝶EAS HR发布，同期连续三年被评为最佳HR机构；被评选为人力资源管理软件首选品牌（2008）；最佳人力资源解决方案提供商（2008）；集团战略HRM优秀解决方案（2009）等。

2010年，金蝶整合优势资源推出“金蝶s-HR”品牌，旗下包括K/3 HR及EAS HR两条产品线，解决方案以“战略人力资源管理”为理念，将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中，建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，确保组织与公司的战略方向协调一致。

如今，金蝶s-HR已拥有遍布各行业的数万家客户享誉中国、香港、新加坡、印尼——成为中国及亚太地区的战略人力资源管理第一品牌。

第三篇：HR谈面试”系列话题汇总

HR谈面试”系列话题汇总

1.面试究竟是什么？

面试究竟是什么？对于求职者和面试官，它分别意味着什么？面试一定要有结果吗？没有结果的面试，一定很失败吗？

2.如何对待面试中的“冲突”

面试中的冲突问题，当然不是指肢体冲突什么的，而是更多地指：“理念冲突”！本段从夏季女性面试者的着装入手，讲了双方在面试时该如何面对理念上的冲突。

3.面试时要注重的小细节

我们一直说细节决定成败，但是问题不在于我们知不知道怎么处理细节，而在于有时都不知道哪些是细节？你总是在不经意之间就让自己忽略的细节决定了自己面试的成败

4.什么是以人为本的面试

现在大多数企业是的招聘删选步骤是先从海量的人中选出符合岗位需求的，然后在选出来的人当中再删选出符合企业价值观的，甚至很多时候不考量这块，认为只要职业技能达标，品德啊，价值观啊，世界观之类的可以忽略不计。这种做法其实是做不人本的，因为如果可以忽略品德、价值观之类的标准，很明显你就是在招一个干活的机器嘛。

5.面试的时候被问到“职业规划”怎么办？

我知道，如果你在面试中被问到职业规划的问题，真的是很让人纠结的啊！这类问题对已经工作了一段时间的求职者来说，是一个考量对自己能力、特质的认识进而发展方向的判断，对一个刚刚进入社会的求职者来说，只会增加其困惑。那刚进入社会的求职者，该怎么应对类似的问题呢？

第四篇：利器管理

利器管理程序主要要求：

1．目的：

为避免刀片、剪刀、尖锐的金属等放入包装内或产品内，危及顾客安全制定本办法。

2．适用范围：

本办法适用工厂所有生产工序，手工利器包含以下几种，但不局限以下几种：锯条、切削工具、刀片、剪刀、镊子、螺丝刀等。

3．职责

3.1 生产部各小组长负责工具的领发、放、收回工作。

3.2 生产部各小组长负责工具记录的复查、保证工具的使用与收、发、领用及更改报废处于有效管制之中。

4.作业细则：

4.1 利器控制规定:

每把利器编一个唯一与之对应的编号,编号写在固定手柄上,以便追溯和识别.4.2 每个小组要用记录本将本组的利器数量和分布情况予以记录,所有未发出的利器各部门主管要锁好.4.3 方便绑在工作台面的利器须尽量绑在工作台面.4.3 生产线严禁使用多头刀片.4.4 利器变钝后作业员须将整把利器交给各小组长,各小组长收集后统一交生产经理安排加工处理.处理OK后再返回至各作业员.4.5 各部门主管确认只有具有受控情况下的利器才能在生产现场使用,未受控的利器不能在生产现场使用.4.6 当手用利器或锯刀一部分丢失时,应立即报告部门主管,同时应展开检查,将有可能带有利器的产品隔离,100%检查直至丢失部分找到.4.7 使用时若有互相传递时,传递的人员必须将利器将利器把手对着按受者,不可将有利器的危险部分对着按受者传递.4.8 利器每天上班时由各小组长按编号发至作业者手中,下班时由小组长将利器收起来统一至于盒子或箱内保管,各小组长在发、收过程中要确认利器的使用情况.各小组的利器要固定位置放置.4.9 若有遗失,须马上查找,直到找到为止.必要时可以用磁铁寻找,直至找到为止.4．10 若有未尽事项，后续加补。

第五篇：利器致歉信

致 歉 信

XXX公司：

贵公司客户提供的关于在XXX产品内发现剪刀一事的信息我司非常的震惊，发生了这种问题我司全体员工先向贵公司及消费者致以深深的歉意，在此非常抱歉的向贵公司和消费者道一万声“对不起”，请接受我们的诚挚的道歉，请求给予我们完善管理的机会，监督我司整改的实际行动。

当我们收到公贵司反馈的信息时，我司即刻以高度的责任感为使命，立即成立了以公司高层领导负责，基层与员工积极参与的专案调查小组，从现场环境、人员和相关记录文件逐一展开调查与分析：

第一，我们核对了当时的检针设备的检测记录与产品检针记录，所有的产品都有通过检针，检测设备在所有的时间段测试灵敏度都正常，产品检针有三个全检除段，一是绣花片完成后100%检针，车缝完成后100%检针，手工完成后在包装装箱前100%检针，有可能出问题的环境流程因素一一确定正常；

第二，在第一步调查中，确定我们的流程不存在问题后，我们请求贵司把详细图片拍给我们，经过展开分析发现，这种行为是一种有目有计划的蓄意报复的人为行为，因为当时我司正处在一个出货高峰期，成品仓己放不下，有一部分的成品箱放在车间及前台附近，我们对人员因素进行分检，当时有一职员消极待工，在人事主管和上级主管找他谈话后，没有改过，随后总经理亲自找他谈话，根据我们的分

析，可能他觉的总经理找他谈话伤害了他的自尊，之后他就不断的到劳动局去投诉，而劳动局来调查也并非像他所说的，跟他谈过后就离开了，随后还是消极待工，影响其它职员的正常办工，最后公司无柰只好补他一个月工资跟他解除劳动关系。

第三，离职过程未按公司管理规定上交工具和利器，办理离职手续，给他把剪刀放进产品装进车间外成品箱的机会。

发生了这种事故，我们除了震惊、抱歉，向客户和消费者致以诚挚的道歉外，更多的是一种警醒和行动，为了表示我们道歉的诚意，我公司在完成以上调查结果之后，立即成立由厂长领导的整改小组，放在公司战略第一位来执行，从现场环境、场所的整改到流程的培训与检查频率、力度，以及成品的管理和出货前的安检措施进行全方面的整改，彻底的杜绝人为因素可能导致危害的出现。

我司总经理及公司近XX位职员工在此除了向您们致以诚挚的歉意外，更多的是拿出具体行动来证明我们道歉的诚意，以请求您们的谅解。

谢谢！

XXX公司