第一篇：改善生产管理的利器
改善生产管理的利器－5S与TPM实务
【内容摘要】一讲 5S概论5S的定义和特色5S的沿革5S最早起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管
一讲 5S概论
5S的定义和特色
5S的沿革
5S最早起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。5S是日式企业独特的一种管理办法。
955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时只推行了前S，其目的仅为了确保作业空间和安全，后因生产控制和质量控制的需要而逐步提出后续的3S，即“清扫”、“清洁”、“修养”，从而使其应用空间及适用范围进一步拓展。986年，首部5S著作问世，从而对整个现场管理模式起到了巨大的冲击作用，并由此掀起5S热潮。日式企业将5S运动作为工作管理的基础，推行各种质量管理手法。二战后产品质量得以迅猛提升，奠定了日本经济大国的地位。而在日本最有名的就是丰田汽车公司倡导推行的5S活动，由于5S对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用，逐渐被各国管理界所认同。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。
5S的定义
所谓5S，是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的活动。由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和教养（Shitsuke）这五个词日语中罗马拼音的一个字母都是“S”，所以简称5S，如图－8所示。图－8 5S的含义 ◆整理（Seiri）
整理是彻底把需要与不需要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理。需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。
整理是改善生产现场的一步。其要点是对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品等，要坚决清理出现场。整理的目的是：改善和增加作业面积：现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。◆整顿（Seiton）
整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位，对生产现场需要留下的物品进行科学合理地布置和摆放，以便在最快速的情况下取得所要之物，在最简洁有效的规章、制度、流程下完成事务。简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。整顿的关键是要做到定位、定品、定量。抓住了上述三个要点，就可以制作看板，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的物品的放置方法，进而使该方法标准化。
生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然，创造整齐的工作环境有利于提高工作效率，提高产品质量，保障生产安全。对这项工作有专门的研究，又被称为定置管理，或者被称为工作地合理布置。◆清扫（Seiso）
清扫是把工作场所打扫干净，对出现异常的设备立刻进行修理，使之恢复正常。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除掉，或者标示出来放在仓库之中。清扫活动的重点是必须按照企业具体情况决定清扫对象，清扫人员，清扫方法，准备清扫器具，实施清扫的步骤，方能真正起到效果。
现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变得脏乱。脏乱会使设备精度丧失，故障多发，从而影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏乱的现场更会影响人们的工作情绪。因此，必须通过清扫活动来清除那些杂物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效率地工作。清扫活动应遵循下列原则：
◎自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工； ◎对设备的清扫要着眼于对设备的维护保养，清扫设备要同设备的点检和保养结合起来； ◎清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有油水泄露等异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以排除，不能听之任之。◆清洁（Seiketsu）
清洁是在整理、整顿、清扫之后，认真维护、保持完善和最佳状态。在产品的生产过程中，永远会伴随着没用的物品的产生，这就需要不断加以区分，随时将它清除，这就是清洁的目的。
清洁并不是单纯从字面上进行理解，它是对前三项活动的坚持和深入，从而消除产生安全事故的根源，创造一个良好的工作环境，使员工能愉快地工作。这对企业提高生产效率，改善整体的绩效有很大帮助。清洁活动实施时，需要秉持三个观念： ◎只有在“清洁的工作场所才能生产出高效率、高品质的产品”； ◎清洁是一种用心的行动，千万不要只在表面上下功夫； ◎清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。
清洁活动的要点则是：坚持“3不要”的原则——即不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏；不仅物品需要清洁，现场工人同样需要清洁，工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的清洁。◆教养（Shitsuke）
教养是指养成良好的工作习惯，遵守纪律，努力提高人员的素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，营造团队精神。这是5S活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，也不能持续下去。
因此，实施5S实务，要始终着眼于提高人的素质。5S活动始于素质，也终于素质。在开展5S活动中，要贯彻自我管理的原则。创造良好的工作环境，不能指望别人来代为办理，而应当充分依靠现场人员来改善。5S的含义可总结为表－。
表－ 5S含义表
中文 日文 英文 典型例子
整理 SEIRI Organization 倒掉垃圾，将长期不用的物品放入仓库 整顿 SEITON Neatness 30秒内就可找到要使用的物品 清扫 SEISO Cleaning 谁使用谁负责清洁（管理）清洁 SEIKETSU Standardization 管理的公开化、透明化
修养 SHITSUKE Discipline and training 严守标准、团队精神 在5S的实际推行过程中，很多人常常混淆“整理”与“整顿”、“清扫”和“清洁”等概念，为了使5S得以迅速推广传播，很多推进者想了各种各样的方法来帮助理解记忆，如漫画、顺口溜、快板等。以下用简短语句来描述5S，主要的目的就是方便每一个人的记忆。
5S的其他说法
5S有很多种说法，西方国家一般将5S定义为分类、定位、刷洗、制度化和标准化，这五个英语单词的首个字母也是S中，如表－所示。此外，5S加上安全就变成了6S，加上节约就变成7S，加上服务就变成8S，再加上顾客满意就变成了9S。不管是哪个国家，对于5S的说法虽然存在差异，但是内涵都是一致的。
表－ 西方国家的5S说法 5S项目 内 容
Soft（分类）区分要与不要之物，并将不需要之物清除掉 Straighten（定位）将需要的物品合理放置，以利使用 Scrub（刷洗）清除垃圾、污物
Systematize（制度化）使日常活动及检查工作成为制度
Standardize（标准化）将上述4个步骤标准化，使活动维持和推行
5S的效能
企业在生产过程中实施5S是为了消除工厂中出现的各种不良现象，改善产品品质，提高生产力，降低成本，确保准时交货，确保安全生产以及保持员工的高昂士气。一般来说，实施5S可以为企业产生如下的效能： ◆提升企业形象
实施5S活动，有助于企业形象的提升。整齐清洁的工作环境，不仅能使自己的工作人员的士气得到提升，还能增强顾客的满意度，有利于吸引更多的顾客与企业进行合作。因此，良好的现场管理是吸引顾客、增强客户信心的最佳广告。此外，良好的企业形象一般传播出去，就会使5S企业成为其他企业学习的对象。◆增加员工归属感和组织的活力
5S活动的实施，还可以增加员工的归属感。在干净、整洁的环境中工作，员工的尊严和成就感可以得到一定的满足。由于5S要求进行不断地改善，因而可以带动员工进行改善的意愿，使员工更愿意为5S工作现场付出爱心和耐心，进而培养“工厂就是家”的感情。人人都变成了有修养的员工，有尊严感和成就感，自然会尽心尽力地完成工作，并且有利于推动意识的改善，实施合理化提案以及改善活动，就进一步增加了组织的活力。◆减少浪费
企业实施5S的最大目的实际是为了减少生产过程中的浪费。由于工厂中各种不良现象的存在，在人力、场所、时间、士气、效率等多方面造成了很大的浪费。5S可以明显减少人员、时间和场所的浪费，降低了产品的生产成本，其直接结果就是为企业增加了利润。◆安全有保障
降低安全事故的发生，是很多企业特别是制造加工类企业一直努力的重要目标之一。5S的实施，可以使工作场所宽广明亮，地面上不随意摆放物品，保持通道畅通，自然就使安全得到了保障。另外，由于5S活动的长久坚持，可以培养工作人员认真负责的工作态度，这样也减少了安全事故。◆效率提升
5S活动还可以帮助企业提升整体的工作效率。优雅的工作环境、良好的工作气氛以及有素养的工作伙伴，都可以让员工心情舒畅，从而有利于发挥员工的工作潜力。另外，物品的有序摆放，减少了物料的搬运时间，工作效率自然得到了提升。◆品质有保障
产品品质保障的基础在于做任何事情都要认真严谨，杜绝马虎的工作态度。5S实施的目的就是为了消除工厂中的不良现象，防止工作人员马虎处事，这样就可以使产品的品质得到可靠的保障。例如，在一些生产数码相机的厂家中，对工作环境的要求是非常苛刻的，空气中混入的灰尘都会造成数码相机品质不良，因此这些企业实施5S就尤为必要。
总之，企业推行5S活动以后，企业生产效率得以提高，员工的精神面貌得到改善，同时顾客的人数也增加了，企业获得了全面提升，负面影响变为零，使企业成为“七零工厂”——没有亏损，没有损耗，没有浪费，没有故障，没有事故，没有投诉，没有人缺勤。
【自检】
生活中常常可以发现：好的司机往往会将自己的车内外装饰得漂漂亮亮，保持车子的整洁和舒适；而较差的司机一般对车子的卫生状况并不关心，因而也不会因为车子而觉得自豪。这是好司机与差司机的最大区别。
通过本讲知识点的学习，你认为造成这种现象的原因是什么？你对改善工厂中的不良现象有何想法？
5S与其他活动的关系
也许很多人会问，5S既然如此重要，那它与TQM（全面质量管理），TPM（全员生产保养）又有什么关系呢？
5S是管理的基础，是全员生产保养的前提，是TQM的一步，是推行ISO9000的结晶。公司任何的活动，如果有了5S的推动，就能收到事半功倍的效果。◆营造整体氛围
一个企业，无论是导入全面的体制管理，还是推动ISO认证、TPM管理，在导入这些办法的契机中，如果没有先行推行5S活动，就很难起到良好的促进作用。推动5S可以营造一种整体的氛围，使组织或企业的每一个人都养成习惯并积极地参与，就能很容易地获得员工的支持与配合，也有利于调动员工的积极性来形成强大的推动力。◆体现效果，增强信心
众所周知，实施ISO、TQM或者TPM活动，产生的效果是隐蔽和长期性的，一时难以看到；而5S的推动效果是立竿见影的。如果在推行ISO、TQM、TPM的活动前先导入5S活动，可以在短期内获得显著效果，从而增强企业员工的信心。◆5S为相关活动打下坚实的基础
5S是现场管理的基础，5S水平的高低代表着现场管理水平的高低，而现场管理的水平制约着ISO、TQM、TPM活动能否顺利地推动或推行。所以只有通过5S的推行，从现场管理着手改进企业的体制，才能够起到事半功倍的效果。
由此可见，在实施ISO、TQM、TPM的企业中推行5S的活动，是为相关活动提供了肥沃的土壤，提供了强而有力的保障。
讲 5S的推行准备
【本讲重点】 推行5S的准备工作 宣传和培训 示范区的5S活动 5S推进的阶段
任何企业在推行5S之前都要有如下认识：
（）5S活动必须以潜移默化的方式去运作方能成功，才能长久，否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折；
（）5S的推行与任何一个管理制度一样，必须符合“国情”，不能照搬他人的模式，必须根据企业的实际情况随时修正，找出最适合本企业的方法。
推行5S的准备工作
消除意识障碍
◆推行5S的主要障碍
目前国内已经有不少企业意识到实施5S的显著效能，并且开始在生产现场推行5S活动。但是，由于企业内部员工对5S认识不足或存在误解，在5S的推行过程中还存在很多现实的障碍。这些障碍主要包括：领导重视不够，5S活动常常自生自灭；员工参与程度不高，认为活动与己无关，甚至认为是额外负担。◆消除障碍的关键
企业进行不断改善是为了实现精益工厂的目标，追求七个“零”极限目标，如图－所示。但是企业领导和普通员工的意识障碍严重影响了5S的成功推行，因此，企业必须在内部广泛进行意识改革，从而更好地推行5S。消除意识障碍应该主要从以下两个方面考虑： ◆消除领导者的顾虑
企业的最高领导人是否确定要推行5S活动，是决定5S活动能否成功的关键因素之一。如果企业的领导者对5S的认识并不充分，仅仅凭一时兴起而推行5S，那么5S活动很可能会陷入自生自灭的境地，很难长久地推行下去。因此，推行5S活动首先需要企业的领导者下定决心，充分做好长期推进的思想准备。
◆强调全员参与5S活动需要全员参与，热情参与的员工越多，对活动的推行越有利。员工对活动热情的长期维持在很大程度上取决于最高管理者的意志力，这就要求最高管理者在决定发起5S活动时消除犹豫。另外，企业还可以通过动员会、内部刊物文章发表、鼓励提出改善方案等措施使5S活动更加丰富多彩，吸引更多的员工积极参与。图－ 推行5S的意识改革
成立推行委员会
为了有效地推进5S活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织──5S推行委员会。推行委员会的责任人包括5S委员会、推进事务局、各部分负责人以及部门5S代表等，不同的责任人承担不同的职责，如表－所示。其中，一般由企业的总经理担任5S委员会的委员长，从全局的角度推进5S的实施。
表－ 5S推行委员会的组成与职责 责任人 职 责
5S委员会 ·制定5S推进的目标、方针 ·任命推进事务局负责人
·批准5S推进计划书和推进事务局的决议事项 ·评价活动成果
推进事务局 ·制定5S推进计划，并监督计划的实施 ·组织对员工的培训 ·负责对活动的宣传 ·制定推进办法和奖惩措施 ·主导全公司5S活动的开展
各部门负责人 ·负责本部门5S活动的开展，制定5S活动规范 ·负责本部门的人员教育和对活动的宣传 ·设定部门内的改善主题，并组织改善活动的实施 ·指定本部门的5S代表
部门5S代表 ·协助部门负责人对本部门5S活动进行推进 ·作为联络员，在推进事务和所在部门之间进行信息沟通 【案例】
某公司制造部5S推行委员会由主任委员、委员、干事和稽查员组成，如下图所示。其中，委员会的推行职责包括：对稽查项目进行评定、对5S稽查投诉进行仲裁、研究讨论推行5S可行方案、处理稽查过程中出现的异常问题、抽查5S推行情况、拟订5S评分表及各项奖惩规定，并监督5S评比的公平性。
干事的职责包括：参与5S稽核，保持公平性、对于评分标准有权提出异议、提出推行5S活动的建议。稽查员的权责主要包括：对制造部5S推行工作情况进行稽核，保持公平性、积极提出5S推行工作中的问题及建议、每进行一项稽核必须经班长签核，对抗拒者提交委员会处理、每月稽核四次，每次稽核时间隔至少为三天。
宣传和培训
宣 传
为了配合5S活动的推进，企业还应该进行一些有针对性的宣传和培训。企业可以鼓励员工提出5S的标语与口号，经典的5S标语如：“人人做整理，场地有条理；整顿做得好，效率节节高；时时做清扫，品质才会高；保持素养心，天天好心情。”
另外，企业还可以借助内部刊物和板报来进行5S推行技巧和推行要点的宣传，动员所有的员工参与到5S活动的建设中去，并可以经常刊登一些员工参与5S活动的文章，从而保证5S气氛的长久持续。
培 训
对员工进行专门的培训，是5S活动推行过程中不可缺少的重要环节。由于员工在认识等方面存在差异，企业在工厂内部推行5S的时候必须给所有的员工换脑，消除落后的意识障碍，保证5S的顺利推动。
骨干人员的培训
5S活动的实施需要有足够数量的员工进行推动，因此，企业在准备推行5S的时候，应该有意识地从各级主管和优秀员工中挑选出骨干员工，由这部分员工组织和推行5S的具体实施。通过对骨干员工的培训，使得他们对5S的基本知识和推行认识有较好的理解和认识。一般来说，骨干员工的培训可以通过委外培训、参观先进企业和购买培训教材等方式进行。
普通员工的5S培训
除了需要培养一批骨干人员外，企业还不应忽略对普通员工的培训，即内训。通常的做法是：由已接受培训的骨干人员将所学到的知识传授给普通员工，使普通员工了解5S的基本知识、活动意义以及活动的目标。在培训的过程中应该注意互动，鼓励员工进行充分的讨论和发言，这样才能加深员工对5S重要性的认识，从而让员工有更高的热情参与活动的推行。
【自检】
培训是5S活动顺利推行所必不可少的环节，企业必须动员和鼓励员工积极参与5S知识的培训。但是，我们往往可以发现，在实际的5S培训过程中，很多员工对培训内容的兴趣并不浓厚，主动参与感也不强烈。那么，应该采取何种培训方式来改变员工的观念，使其积极参与5S活动呢？如果你是5S活动的推动者，你将如何做？请简单叙述。
示范区的5S活动
5S示范区的作用
在一些规模较大的企业，或者内部员工对5S认识比较薄弱的企业，我们可以通过5S示范区的方法来逐步推行5S。企业选取硬件差、问题多且有代表性的部门试验推行5S，以此作为实施5S活动的样板区域。这样，就可以让其他部门的员工参观5S示范区，从而将5S活动推广到企业的各个部门。
对于规模较大、组织复杂的企业，5S示范区的作用是非常明显和有效的。示范区的建立可以统一员工对5S活动的认识，更好地发挥领导的作用；可以鼓励先进，鞭策后进；另外，5S示范区还可以改变员工迟疑和观望的态度，增强他们的信心，从而激发员工参与5S活动的热情。
建立5S示范区的主要程序
建立5S示范区的主要步骤包括：指定示范区、制定活动总计划、示范区人员培训与动员、记录并分类整理示范区问题点、决定5S活动的具体计划、集中对策、进行5S活动成果的总结与展示。每个步骤都有其特定的工作内容，具体如表－所示。
表－ 建立5S示范区的主要程序 步 骤 活 动 内 容
指定示范区 ·根据具体情况（现状和负责人对活动的认识）指定示范区 制定活动总体计划 ·制定一个至3个月的短期活动计划 3 示范区人员培训和动员 ·对主要推进人员进行培训 ·对示范区全员进行活动动员和相关知识培训 示范区问题点记录，分类整理 ·纪录所有5S问题点（以照片等形式）·分类整理（）整理对象清单；（）整顿对象清单；（3）清扫、修 理、修复及油漆对象清单 决定5S活动具体计划 ·决定整理、整顿、清扫、修理、修复、油漆的具体计划（时间、地点、人员、材料、工具等）集中对策 ·根据日程计划进行集中对策 5S成果总结和展示 ·以照片等形式纪录改善后的状况（定点拍照），将改善前后的 照片等进行整理对照；
·对活动进行总结和报告，把有典型意义的事例展示出来 值得注意的是，5S示范区的活动必须是快速而有效的。因此，应该在短期内突击进行整理，痛下决心对无用物品进行处理，进行快速的整顿和彻底的清扫。另外，5S示范区的活动成果应该用报告、组织展览和参观的方式向全体人员进行展示，从而获得高层领导的肯定和关注，赢得全体员工的支持。
5S推进的阶段
5S的五项活动一般不要同时推进，除非是具有一定的规模或有一定基础的企业，否则都是从整理、整顿开始，之后再进行部分清扫。清扫到一定程度后，设备的检查、检点、保养和维修须具备了大工业生产的条件后，才可以导入清洁这一最高的形式。强调清洁就是让整理、整顿、清扫达到一种标准化或制度化，使企业内的每个员工都从上到下地严格遵守这种标准，形成良好风气，这样修养才能大功告成。一个风气良好并秩序井然的公司，才能形成优秀的企业文化。推行5S一般分为如下三个阶段。◆秩序化阶段
由公司统一制订标准，使员工养成遵守这个标准的习惯，逐步地使公司超越手工作坊水平。◎上下班五分钟的5S实行领班、清扫等值日制。
◎区域的规划：区域落实到具体部门以及该部门的每一个人。◎寻找物品所用的时间减少。◎环境的绿化、美化，无噪音。◎标识的使用。
◎安全保护用具的使用，消防设备的完善。◆活力化阶段
通过推进各种改善活动，使每个员工都能主动地参与，使得公司上下都充满着生机、活力，形成一种改善的氛围。◎清理呆料、废品。
◎大扫除，全面地清扫地面，清扫灰尘污垢，打蜡。◎所有的设备全都仔细地检查、保养、防尘。
◎清扫用具的管理（数量管理、摆放的方法规定、清扫用具的设计与改造）。◆透明化阶段
◎合理化的建议或合理化的提案。◎看板管理。◎识别管理。
◎目视管理的全面导入。
◎建立改善的档案，甚至建立完善的博物馆。
◎数据库、网络的运用。各种管理手段和措施公开化，透明化，形成一种公平竞争的局面，使每位员工都能通过努力而获得自尊和成就感。
第二篇：改善生产管理的利器--5S与TPM实务答案
学习课程：改善生产管理的利器--5S与TPM实务
单选题
1.以下不属于5S实施步骤中的计划步骤的是（）
回答：正确 1.A 权责划分； 2.B 引进外部顾问协助； 3.C 整理整顿实施规划； 4.D 行动目标规划；
2.在5s的发展历史上，1955年提出的2S指的是（）
1.A 整理修养 2.B 清理清扫 3.C 清洁修养
4.D 安全始于整理整顿，终于整理整顿
3.清洁的运作手法不包括（）
回答：正确 1.A 红牌作战； 2.B 查检表的应用； 3.C 目视管理； 4.D 人人参与；
4.一般由（）担任5S委员会的委员长
回答：正确 1.A 总经理；
2.B 负责企业组织文化的副总经理 ； 3.C 股东委员会的总裁； 4.D 工人代表；
5.改善生产现场的第一步是（）
回答：正确 1.A 对员工进行卫生意识的培养 ； 2.B 整顿； 3.C 整理；
回答：正确4.D 对生产现场进行清洁；
6.在5S发展过程中，3S指的是（）
回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 清扫、清洁、修养； 清扫、整理、整顿； 整理、清洁、整顿； 整理、整顿、修养；
7.以下关于广义的TPM说法不正确的是（）
回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 广义的TPM出现在1989年 ；
它以小组活动为基础，涉及设备全系统； 以实现零损耗为最终目的；
是以建立健全的、追求生产系统效率化极限的企业体系为目标；
8.以下活动不属于整顿的是（）
回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 对生产现场需要留下的物品进行科学合理地布置和摆放； 把需要的人、事、物加以定量； 把需要的人、事、物加以定位 ；
对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类；
9.5S活动的核心是（）
回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 教养； 整顿； 整理； 清扫；
10.首部5S著作问世是在（）
回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 60年代； 1955年； 1986年； 70年代； 11.以下属于实施5S的有形效果的是（）
回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 增强员工的改善意识； 提示顾客的满意度； 培养积极进取的企业文化； 提高员工的技能水平；
12.为了有效地推进5S活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织（）
回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 5S事务委员会 推进事务局； 5S推行委员会； 事务委员会；
13.企业实施5S的最大目的实际是（）
回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 提升企业形象； 提升效率；
为了减少生产过程中的浪费 ； 安全有保障；
14.5S最早起源于（）
回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 美国； 日本； 中国； 英国；
15.以下不属于5S委员会工作职责的是（）
回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 活动方针的制定
全公司TPM活动的计划、目标制定、员工培训 TPM大会的召开
对推进事务局提出的重要推进事项的审议和决策 单选题 正确
1.以下不属于广义TPM的要点的是（）1.2.3.4.正确
2.以下活动属于整理的是（）1.2.3.4.正确
3.以下不属于TMP简化后的活动的是（）1.2.3.4.正确
4.品质保养体系也被称为（）
A ISO 14001；
B ISO 9000；
C ISO 2000；
D Ul体系；
正确
5.在5s的发展历史上，1955年提出的2S指的是（）1.2.A 整理修养 B 清理清扫
A 提案改善活动； B 自主保养活动； C 计划保养活动 ； D 自由保养活动； A 对现场不需要的物品坚决清理出现场；
B 对生产现场需要留下的物品进行科学合理地布置； C 定品； D 定量； A 自主的小集团活动； B 追求极限的目标； C 全员参与； D 零消耗的目的； 3.4.正确 C 清洁修养
D 安全始于整理整顿，终于整理整顿
6.以下关于狭义的TPM（全员生产保养）的说法不正确的是（）1.2.3.4.正确
7.在5S发展过程中，3S指的是（）1.2.3.4.正确
8.以下活动不属于整顿的是（）
A 对生产现场需要留下的物品进行科学合理地布置和摆放；
1.2.3.正确
9.生产保养的历史发展先后经历了（）1.A 事后保养（BM）时代，预防保养（PM）、改良保养（CM）、保养预防（MP），全员生产保养（TPM），预知保养（PdM）时代； 2.B 事后保养（BM）时代，改良保养（CM）、预防保养（PM）、保养预防（MP），全员生产保养（TPM），预知保养（PdM）时代； 3.C 事后保养（BM）时代，改良保养（CM）、保养预防（MP）、预防保养（PM）、全员生产保养（TPM），预知保养（PdM）时代； B 把需要的人、事、物加以定量； C 把需要的人、事、物加以定位 ；
D 对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类； A 清扫、清洁、修养； B 清扫、整理、整顿； C 整理、清洁、整顿； D 整理、整顿、修养； A 活动目标是提高设备的效率 B 参与部门是生产部门
C 活动方式是自主活动和职务活动相结合 D 参与人员是相关部门的所有人员 4.D 事后保养（BM）时代，保养预防（MP）、预防保养（PM）、改良保养（CM）、全员生产保养（TPM），预知保养（PdM）时代；
正确
10.以下属于部门5S代表的工作职责的是（）1.2.3.4.正确
11.日本5S中的S是“清洁”、“清扫”、“整理”、“整顿”、“教养”这五个词的（）开头字母。“ 1.2.3.4.正确
12.以下不属于TMP简化后的活动的是（）1.2.3.4.正确
13.自主保养体系主要由（）来确立 1.2.3.4.正确
14.以下哪个观念是和整理的理念相符合的（）A 生产部门
B 设备部门；
C 物流部门；
D 财物管理部门；
A 提案改善活动；
B 自主保养活动；
C 计划保养活动 ；
D 自由保养活动；
A 罗马拼音；
B 片假名；
C 平假名；
D 英语； A 作为联络员，在推进事务和所在部门之间进行信息沟通； B 负责本部门5S活动的开展，制定5S活动规范； C 设定部门内的改善主题，并组织改善活动的实施； D 组织对员工的培训； 1.2.3.4.正确 A ”可能以后还有机会用到”；
B “好不容易才做出来的”；
C ”丢了好浪费”；
D "将需要的东西的留下，不需要的东西丢弃”；
15.以下不属于5S委员会工作职责的是（）1.2.3.4.A 活动方针的制定
B 全公司TPM活动的计划、目标制定、员工培训 C TPM大会的召开
D 对推进事务局提出的重要推进事项的审议和决策 单选题
1.以下不属于广义TPM的要点的是（）√
A B C D 自主的小集团活动； 追求极限的目标； 全员参与； 零消耗的目的；
正确答案： A 2.以下活动属于整理的是（）√
A B C D 对现场不需要的物品坚决清理出现场；
对生产现场需要留下的物品进行科学合理地布置； 定品； 定量； 正确答案： A 3.以下不属于5S实施步骤中的计划步骤的是（）√
A B C 权责划分； 引进外部顾问协助； 整理整顿实施规划； D 行动目标规划；
正确答案： A 4.以下属于实施5S的无形效果的是（）√ A B C D 提高生产效率；
提高产品的品质提示顾客的满意度； 提高员工的技能水平； 缩短生产与管理周期；
正确答案： C 5.在设备购买或设计之前就充分考虑日后的保养问题，这主要是由（）负责 ×
A B C D 研发部门； 生产部门； 财物部门； 采购部门；
正确答案： A 6.以下关于狭义的TPM（全员生产保养）的说法不正确的是（）√ A B C D 活动目标是提高设备的效率 参与部门是生产部门
活动方式是自主活动和职务活动相结合 参与人员是相关部门的所有人员
正确答案： C 7.要将5S活动长期维持下去，最好的方法是（）√ A B C D 激发员工的参与意识； 对员工进行评比奖励； 消除员工的意识误区； 建立5S活动的标准 ；
正确答案： D 8.5S活动的核心是（）√ A B C D 教养； 整顿； 整理； 清扫；
正确答案： A 9.首部5S著作问世是在（）√ A B C D 60年代； 1955年； 1986年； 70年代；
正确答案： C 10.以下属于实施5S的有形效果的是（）√ A B C D 增强员工的改善意识； 提示顾客的满意度； 培养积极进取的企业文化； 提高员工的技能水平；
正确答案： B 11.日本5S中的S是“清洁”、“清扫”、“整理”、“整顿”、“教养”这五个词的（）开头字母。“ √
A B C D 罗马拼音； 片假名；平假名； 英语；
正确答案： A 12.为了有效地推进5S活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织（）√ A 5S事务委员会 B C D 推进事务局； 5S推行委员会； 事务委员会；
正确答案： C 13.以下说法正确的是（）√ A B C D 5S只是生产现场员工的事情； 开展5S活动主要靠员工自发行为； 搞好5S企业就不会有任何问题；
5S活动强调的是全员参加，而不单是生产部门的事情；
正确答案： D 14.以下不属于推进事务局的职责的是（）√ A B C D 制定5S推进计划，并监督计划的实施； 负责对活动的宣传； 组织对员工的培训；
批准5S推进计划书和推进事务局的决议事项；
正确答案： D 15.5S最早起源于（）√ A B C D 美国； 日本； 中国； 英国；
正确答案： B
第三篇：改善生产管理的利器--5S与TPM实务答案628
改善生产管理的利器--5S与TPM实务答案628
单选题 正确
1.以下不属于广义TPM的要点的是（）
1.2.3.4.A自主的小集团活动；B追求极限的目标；C全员参与；D零消耗的目的；正确
2.以下属于实施5S的无形效果的是（）
1.2.3.4.A提高生产效率；B提高产品的品质提示顾客的满意度；C提高员工的技能水平；D缩短生产与管理周期；正确
3.以下关于狭义的TPM（全员生产保养）的说法不正确的是（）
1.2.A 活动目标是提高设备的效率B参与部门是生产部门
3.4.C活动方式是自主活动和职务活动相结合D参与人员是相关部门的所有人员正确
4.清洁的运作手法不包括（）
1.2.3.4.A红牌作战；B查检表的应用；C目视管理；D人人参与；正确
5.一般由（）担任5S委员会的委员长
1.2.3.4.A 总经理；B负责企业组织文化的副总经理 ；C股东委员会的总裁；D工人代表；错误
6.在5S发展过程中，3S指的是（）
1.2.3.A清扫、清洁、修养；B清扫、整理、整顿；C整理、清洁、整顿；
4.D整理、整顿、修养；正确
7.以下关于广义的TPM说法不正确的是（）
1.2.3.4.A广义的TPM出现在1989年 ；B它以小组活动为基础，涉及设备全系统；C以实现零损耗为最终目的；D是以建立健全的、追求生产系统效率化极限的企业体系为目标；正确
8.5S活动的核心是（）
1.2.3.4.A教养；B整顿；C整理；D清扫；正确
9.首部5S著作问世是在（）
1.2.3.4.A60年代；B1955年；C1986年；D70年代；
10.以下说法不正确的是（）
1.ATPM与TQM之间在改良对象、达成手段、培养人才、活动方式、追求目标等方面
存在着本质的区别；
2.3.4.BTPM的活动方式是自发与职务相结合，而TQM则强调自发性 ；CTPM的改良对象为工厂的投入，而TQM的改良对象为质量；DTPM的达成手段是软件指向，而TQM的达成手段是硬件指向；错误
11.推行TPM的员工意识障碍不包括（）
1.2.3.4.A不够了解；B觉悟较差；C猜测心理；D过于简单；错误
12.以下说法正确的是（）
1.2.3.4.A5S只是生产现场员工的事情；B开展5S活动主要靠员工自发行为；C搞好5S企业就不会有任何问题；D5S活动强调的是全员参加，而不单是生产部门的事情；
13.以下不属于推进事务局的职责的是（）
1.2.3.4.A制定5S推进计划，并监督计划的实施；B负责对活动的宣传；C组织对员工的培训；D批准5S推进计划书和推进事务局的决议事项；正确
14.自主保养体系主要由（）来确立
1.2.3.4.A生产部门B设备部门；C物流部门；D财物管理部门；正确
15.以下不属于5S委员会工作职责的是（）
1.2.3.4.A活动方针的制定B全公司TPM活动的计划、目标制定、员工培训C TPM大会的召开D对推进事务局提出的重要推进事项的审议和决策
第四篇：生产现场改善十大利器
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
● 熟练运用生产现场改善的十大利器； ● 掌握合理化搬运的措施； ● 了解和认识搬运方便系数； ● 懂得环境指标对工作效率的影响。
生产现场改善十大利器
一、利器一：工艺流程查一查
企业的各项工作存在实际流程，通过画出流程图，就更容易发现问题，从而改进、改善。
1.流程图
流程图的构成
流程图由线条或方块组成，即所谓的决定框。将工作的先后顺序列出后，再进行检查、评审、审核或批准。
通过流程图的检查会出现两种结果：合格的通过；不合格的打回重做。
流程图的画法
画流程图时，要将菱形作为把关流程，方块作为实际操作环节，用一组箭头相连，在哪个环节上有技术标准、工艺规定、用户要求、有关文件等，用波浪线标记。即用最简单的符号对最复杂的流程予以说明。
流程图的应用比较简单，就像修自行车的内胎一样，也可以画出流程图，从而更快地解决问题，这就是流程的重要性。
2.流程顺口溜
在制造型企业，将流程改编成了顺口溜：
“框框菱形加线条，运用起来是个宝，任你流程多复杂，透视清楚别想逃，加一加，严格把关更牢靠，减一减，换来效率大提高，通一通，部门职能不能空，定一定，有规有矩不争吵。”
顺口溜的解读
在制造型企业中，正如顺口溜提及，有些地方泛滥成灾，在于把关的地方出现漏洞，需要将这部分严格控制住；部门推诿扯皮，在于没有建起桥梁，通过横向解决问题。
顺口溜对横向问题的解决
企业中的问题，能够横向解决应尽量横向解决，而不要汇报到领导。问题汇报给领导有两个缺点：
第一，路线太长。本来自己可以解决，却绕弯路层层汇报，再逐个传达，使路线过长； 第二，容易引起反感。比如，领导指责某员工总是出问题，该员工首先想到的是向谁告状，此时就特别容易引起员工的反感情绪。
3.流程案例
【案例】
车间工艺流程的简化
一家钢铁厂生产筛子，筛子体积巨大，尤其是法兰盘，需要很厚的钢铁做成方形结构，要求将下料折弯，然后再焊接，做完之后两头有两个法兰盘，法兰盘上还有孔，再将之焊上。
图2所示的是某车间工艺流程。
图
2某车间工艺流程图
从图2可见，该车间的工艺流程是：下料车间下料，送到设备车间组对，然后埋弧焊，送去法兰，再检查，回来焊接再检查，最后送到加工车间。期间，由于涉及两个单位，为分清责任，检查环节较多。
在横向上看，两个车间相距50多米，按照上述规定，来来回回要走200多米的路程，而且内部车间还有许多路程。由于涉及两个单位，单位间经常推诿扯皮，一边急如星火，另一边却慢条斯理。一项简单的工作，过去两个人做三天，显得不合理。
于是，企业对流程进行更改，从头到尾由下料车间完成，即由下料车间下料、折弯、埋弧焊、对法兰、焊法兰、检查、送车间，这200多米的路不需要来回走，扯皮推诿的事情不再发生，现在2个人只要一天就干完，工作效率提高了3倍。
外贸企业的产品生产流程
一家外贸企业生产产品的流程分为四个大的步骤，具体如下：
首先，外商客户提出样品需求。如果是新产品，由总经理特殊评审、审批，技术部提出新产品开发方案、方案评审合格则开发横具和样品，样品览定合格后送到营销部门，给客户寄出。如果是原有产品，由生产部门做出样品，检验合格后再寄给客户，客户接到产品后提出修改意见。
其次，签订意向合同，并对意向合同进行正式评审。如果有利润便执行，无利润则放弃。
再次，做出决定执行合同决定后，签订正式合同订单。
最后，经总经理审核后，制定生产计划。在制订生产计划前，要进行库存分析、产能分析、确定供应商等，并分解成为各车间的分计划，如冲压车间的计划、焊接车间的计划。各车间拿到计划后领料、裁剪、下料，经过一道道工序，车间主任的首检巡检入库。此外，这两个车间的产品都准备酸洗，到酸洗车间脱脂酸洗。同时供应商源源不断地送货，包装物、标准件、塑料件、原材料各项经过检验入库，组装车间一手领产品、一手领包装材料开始组装，经过巡回检查合格后，再经过抽检合格，与外商确定交货期，然后定仓、报关、发货、退税。
这是一个庞大的系统流程，井井有条，一丝不差。
从案例可见，通过流程图，可以对企业从上到下、左右前后找毛病并加以改进。从总体流程上考虑问题，不要只纠结于一个方面，可见，流程是从总体上解决问题最有效的方法。
二、利器二：平面图上调一调
1.调整的原因
企业的工地平面布置、厂房布置、设备安排在建厂初期非常合理，但随着订单增多、设备增加、产量增加、厂房扩展，原有的安排会变得越来越不合理，此时特别需要再次调整和清理，以免降低效率。
【案例】
流程布局的改进
图3是某企业不合理的生产流程布局。
图
3不合理的流程布局
如图3所示，从原材料堆领原材料，经过车床A车床B，到达铣床
2、再到车床
3、到磨床
4、磨床
5、磨床
6、磨床
7、磨床8……，搬运需要大量时间，而运输搬运不产生效益，不会给产品增加价值。
图4 改进后的流程布局
将图进行改装，将材料库、半成品库搬到厂房，再将机床的安装顺序重新设置，结果是：由原材料库领出原材料，经过车床A、车床B，到铣床
2、车床3，走一圈送到半成品库，使路线短、占地少，就地取方效率高，节省大量成本。
2.调整的原则
制造企业对平面图调整的最主要原则是“U形布置法”，这也是最先进的布置方法。U形布置法，即在厂房中，将所有设备按照物流的方向一字形排开，以便实现用最短的路线运输。U形布置法在工厂的厂房、设备摆放上占有十分重要地位。
3.细胞式生产
制造企业的生产由成批大量的生产，逐渐转变为多品种小批量的生产，因此，小流水线取代了长流水线。其中，小流水线也被称为“细胞”，所谓细胞式生产，是指将几台设备放在一起，几个人组合，形成一个小生产单元。
细胞式生产的优势是能适应当前世界市场的变化，将长流水线变成一个个小的战斗分队。
三、利器三：生产线上算一算
1.改换移动方式
当前，生产作业移动方式主要是一道工序连接另一道工序，造成前后工序工作不一致。其原因不在于工人，而在于生产计划、惯有的运输方式。
以现有移动方式计算，做完4个工序移到下道工序，再做完再移到下道工序，经过四台机床、四道工序，才能完成工作，从开始到最后结束，用时240分钟。如果改换移动方式，干一个移一个，同样工作量，只需114分钟。可见，如果不改变传统的加工习惯，效率难以提高。
2.重新排列组合
在生产线上，流水线的效率取决于效率低的人。问题的解决方法是，将效率低的工作人员换掉，或者将效率高的人的工作分一部分由他人完成，解散其中一道工序，或合并其中几道工序，即分担转移、合并取消、重排简化、重新排列组合。
经过重新排列之后，最快的15秒、最慢的22秒，到现在这个状态，工序由8道变为6道，此时，生产效率达到88.6。可见，在流水线、生产线上，时间要以秒为单位，而不以分为单位。
【案例】
2秒钟与流水线
温州有家皮鞋厂，一条流水线上每天生产2500双皮鞋，公司共有8条流水线，每天上班11个小时，这意味着生产一双皮鞋用16秒钟。
经过重新调整工序，生产每双皮鞋节省2秒钟，意味着每条流水线每天可以多生产328双皮鞋，8条流水线每天可以多生产2624双皮鞋。也就是说，节省2秒钟等于增加一条流水线。
由此可见，生产线上计算清楚，对流水线做好排列都非常重要。
四、利器四：动作要素减一减
1.动作分析
对于劳动密集型企业或者装配为主体的企业而言，许多工序都是靠人工操作完成。但检验操作员的动作却以劳动态度进行衡量，结果得知劳动动作有一半是多余的。因此，企业需要对动作进行分析。
动作分析的作用
作为生产单位采用三个动作完成整个动作的效果非常显著。如苏州苏阿姨食品公司专门卖手工馄饨、饺子，采用三个动作包饺子方法后，由原来每位工人每天包50盒饺子提高到300盒饺子，效率提升6倍。
动作分析的产生 动作分析最初出现在美国。
【案例】
动作分析的产生经过
彼得发现工人砌砖时每个人的动作不一样，有的人砌一块砖需要18个动作，有人砌一块砖需要6个动作。在6个动作中，有个是多余动作，即只要5个动作可以砌一块砖。彼得在全工地推广五步砌砖法，工人在他的指导下使用得越来越熟练，砌砖的速度直线上升，由原来平均每人每小时砌120块提升到350块，提升将近三倍的效率。
彼得的朋友泰勒很受鼓舞，三个月后，在美国一家钢铁公司做铁锹试验。原来钢铁厂工人的铁锹七长八短、大小不一，都由员工从自己家中拿来，没有统一标准。泰勒想，采煤的效率是否取决于铁锹的大小。如果为了提高效率，将铁锹做得很大，一锹50斤、两锹100斤、三锹150斤，这样效率很高，却容易将腰拧坏；如果将铁锹做小点，轻快倒是轻快，像做个炒菜勺那么小，干一天保证腰不会累，但是不出效率。
经过反复试验，得到著名的铁锹答案，发现当铁锹21磅时工作效率最高，高到原来需要由400～600人做的工作，140人就可以完成。
由案例可见，对动作进行研究、分析，工作效率能够得到没有成本的直线上升。
2.动作要素的基本原则
在动作要素中，基本原则主要有十个：尽量用脚和左手做事、双手同时作业、双手朝相反方向动作、尽可能用小动作完成、材料和工具尽量放到伸手可取之处、基本作业的数目越少越好、将两个以上的工具结合为一个、利用保持器、作业点保持适当高度、动作浪费歌的解读。
尽量用脚和左手做事
习惯用右手做事，使得左半脑比较发达。应该反过来用右半脑思考，腾出右手，多用左手和脚，比如有些开关，可以用脚踩，从而可以腾出两只手工作。
双手同时作业
双手要同时作业，不要使双手同时休息，空闲时尽量想办法让手做点其他事情。
双手朝相反方向动作
双手要做对称动作，不能朝一个方向动作，以免冲动力太大，出问题。
尽可能用小动作完成
在制造生产中，人的胳膊分为五个档次： 第一，要动25毫米，动手指头足够； 第二，动50毫米，要动手腕； 第三，动150毫米，要动小臂；
第四，动300毫米，大臂的中间部分要参与活动； 第五，动450毫米，则整个胳膊都要活动。
经科学测算得出，动25毫米只要M1，M即MOD，即人的动数，是人身体上最基本的、最小的动作所花费的时间，为0.129秒。由此可知，动作越小完成得越快，动作越大、越浪费时间，因此应该用最小动作完成任务。
材料和工具尽量放到伸手可取之处
材料和工具不要放得很远，要放在最近的地方，伸手可取，即以人的中轴线为圆心，胳膊长度为半径，手伸得着、够得着的地方。其中，胸前部分是最重要的黄金地段，眼睛看得最清楚，手动得最灵活，干活应该在胸前干。
基本作业的数目越少越好
基本作业的数目越小越好，排除不必要的动作，动作距离要最短，而且要确定动作顺序，以便有节奏地自动进行。
将两个以上的工具结合为一个
将两个以上的工具结合为一个，或者利用取材料的容器减少工作量。
利用保持器
要想长时期保持与对象，即物和人相结合的良好状态，必须利用保持器。背后的支持是保持器的一种。
作业点保持适当高度
为了减轻疲劳，作业点要保持适当高度，太高太低都不行。
利用惯性与重力
充分利用惯性与重力，利用动力装置加快动作速度非常重要。
3.动作浪费歌
制造企业将生产的动作编成了动作浪费歌，通过分析会发现许多多余动作：
单手干活效率低，两手空闲不挣钱，动作太大费时间，步行多了功效减，高度不当伤身体，转身移动浪费钱，两手交换动作慢，多余动作添混乱，不明技巧要取缔，伸臂弯腰要精简。
在浪费歌中，“伸臂弯腰要精简”究其原因在于，伸臂本身动作时间长，且容易拧腰，要少做；同时，弯腰一下时间太长，容易造成运动伤害，也要精简。
五、利器五：搬运时空压一压
搬运在整个生产过程中占十分重要地位，因此要对搬运进行压缩时间和空间。
1.缩短搬运时空的重要性
根据统计，产品的运费占整个产品成本造价的20%～40%，在现场生产中，搬运和停顿的时间超出加工时间，有85%的安全隐患发生在搬运过程中，搬运处理不好，能使产品的不良率增加10%。可见，搬运在生产过程中非常重要，而缩短搬运的时间和空间十分有意义。
2.搬运方便系数
图5所示的是搬运方便系数说明。
图5 搬运方便系数说明
从图5可见，搬运方便系数分为0～4五个档级：
0级。0级最不方便。零部件、配件、原材料放得杂乱无章，需要搬时需要先装箱，才能运走。
1级。已经装到箱子、容器中，抬箱即走，方便系数是1。2级。在箱子下面做个支架，叉车一来即可叉走，方便系数是2。3级。装在叉车内一推就走，更加方便，搬运系数是3。
4级。4级是最方便也是最高阶段的搬运，即无搬运，利用滑道和斜坡、滑梯或者传送带将产品带走。
3.合理化搬运
合理化搬运主要包括六个要求：减少搬运次数、高速连续化搬运、利用工位器具、合理规划工厂布局、合理规划流程、搬运方法文明。
减少搬运次数
合理化搬运首先要求减少搬运次数。搬来搬去的行为一定要减少，消灭二次搬运，做到东西的摆放位置心中有数，并一次性放在合适地方。
高速连续化搬运
高速连续化搬运，即采用机械化搬运，利用机械器具，高速度连续化地进行搬运。
利用工位器具
工位器具是指保护零部件、配件、半成品在搬运途不被磕伤、划破的特殊工具，包括架子、筐、箱子、盆子等。利用工位器具能够有效做到被搬运的物品没有损耗。
托架的作用。日常生活中最巧妙的工位器具是托架，托架有三个作用： 第一，保护。保护被搬运的物品不受伤害。
第二，计数。托架有多少个空，就只能装多少个，因此计数容易、方便。第三，便于搬运。利用托架可以一次拿走多个，便于搬运。
工位器具的选择。在工厂，有许多需要工位器具完成的工作，如果没有合适的工位器具，搬运过程不能有效完成。
【案例】
划痕的消除
福建漳州最大的振兴车轮集团，生产汽车钢圈，该集团生产的钢圈质量最好，但经过喷塑或油漆工序后会有许多划痕。俗话说：“货卖一张皮”，划痕影响顾客对产品的印象。
于是，集团顺着工艺路线查，发现划痕的出现是由于喷塑后运送的车子不对，对刚喷完塑或刷完油漆的产品居然用普通铁板车运送。铁板车和钢圈相碰，油漆塑料肯定会被碰坏。
厂家最后改铁板车为木板车，在搬运前将钢圈用泡沫塑料包好，从而使钢圈不再有划痕。
从案例可见，合适的工位器具在搬运过程起着巨大的作用。
合理规划工厂布局
要合理规划工厂布局，即平面图上调一调，以便有效缩短搬运距离。
合理规划流程
要合理规划流程，即工艺流程查一查。不断优化流程，大幅度缩短搬运路线。
搬运方法文明
搬运方法要文明，杜绝粗暴。利用搬运原理与方法，在企业中使用可以取得立竿见影的效果。
【案例】
两台缝纫机中间的秘密
一家服装生产企业，每人一台缝纫机，在两台缝纫机中间是一个大大的布兜，做完的衣服就放进布兜中，每个布兜中的衣服都堆得很高后再搬到下个工作环节中。
这种做法的害处是，如果第一个人做错了，一直要移动到最后一个人才会发现，于是返工，而返工一条裤子或衣服相当于新做三条裤子或衣服的时间。
后来，服装生产企业推行新规定，严格控制每人的工作，每人只做一段。在两个缝纫机中间挂一个杆，像天线一样，可以拉开也可以缩回，工人工作时将杆子拉开，做完再将杆子收回，每个杆子只挂一件。一旦第一个做错，马上就会发现，而且由于员工将大量有效时间利用到工作中，而不是用来翻找，工作效率大幅提高，原来每个班8小时做370条裤子，采用新方法后做到430条裤子，经努力可以做到500条裤子。
从案例可见，搬运时空压一压完全可以压出效果。
六、利器六：人机效率提一提
1.人机配合
人和机器是现场生产的一对矛盾体，只有人和设备紧密配合，才能够互相协作不断提高效率，否则将会造成无端浪费。
【案例】
人机联合的效果
某生产企业中，人在准备零件时，机器空着，而当机器被装上零件运转时，人却闲下来，经过统计，工作10分钟中，人只工作6分钟、休息4分钟，机器也是如此，导致人和机器的开工效率都只有60%。
通过改进，调整存放零件、准备零件的时间，使人机有效配合。
生产过程变为：人首先装上零件，机器被装上零件，当机器工作时，人在修正和存放零件，如此循环，人和机器都没有耽误，人机配合后，效率得到提高。
2.人机工程
所谓人机工程，即人与机器的关系。人和周围的机器、设备工装、家具、座椅板凳，是互相促和的关系，关系如果处理不好，不仅对人造成伤害，而且会降低工作效率。
人机工程主要对三方面有具体的要求：高度、环境指标、颜色。
对高度的要求
物品放置的高度、工作台椅子的高度，都要适合操作工作躯体的特点，使工人在操作时或摆放物品时尽量不踮脚、不弯腰。以座椅、办公桌的高度为例，美国标准是80公分，而中国办公桌的最佳标准应是75公分，电脑桌的最佳高度则是70公分。
对环境指标的要求
环境指标包括温度、噪音、湿度、空气的洁净度等。
第一，温度。最适合的温度是22～25度，人在这个温度工作效率最高，头脑最清醒，高于25度或低于22度，会使人降低效率。
第二，噪音。生产单位的噪音一般不能超过75分贝，在夜深人静时不能超过35分贝。第三，除温度与噪音外，还包括湿度、空气的洁净度等。
要点提示
环境指标主要包括： ① 温度； ② 噪音； ③ 湿度； ④ 空气的洁净度。
对颜色的要求
颜色的分类。颜色分为两类：暖色调与冷色调。其中，橘红色是暖极，是最热的颜色；其次是红色、黄色、粉红色、淡绿色；最蓝的是冷极，然后是淡紫、淡绿、墨绿、深紫。
人与颜色的关系。人看到暖色调会心跳加快、血压升高，产生温暖的感觉；看到冷色调会心跳减慢，血压降低，产生寒冷的感觉。
颜色的象征。不同颜色象征不同的内容，以绿颜色、黄颜色、紫颜色为例。
第一，绿颜色。象征着生命、安全。人的视神经在绿色环境中很快得到恢复，如看书累了看看绿色树林，眼睛疲劳很快将得到恢复。在绿色环境中会使人流连忘返、动作节奏减慢。
第二，黄颜色。在中国，黄颜色象征着皇权、高贵；而在犹太国，只有妓女和犹大才穿黄色衣服。可见，不同颜色在不同国家所象征的意义是完全不同的。
第三，紫颜色。紫颜色在中国人心中象征红得发紫，如宰相着紫色袍子。淡紫色最舒服，淡紫色环境可以提高工作效率。
七、利器七：关键路线缩一缩
1.关键路线法的概念
生产过程有许多需要分分合合的工序，导致在实际生产过程中形成许多三角形。这些三角形是构成企业生产不平衡的焦点和核心，也是构成企业生产不平衡的基本元素。
【案例】
零部件的制作工序
图6中零件的工序是：先生产管子，对管子进行加工生产成圆筋，等圆筋生产后再钻孔，孔钻完后再焊接。
图6 零部件制作图
为简便起见，用符号来代替工序，假如A用30分钟，B用20分钟，C用25分钟，D用15分钟，将零件做完需要60分钟，即20加25加15。
在这条流水线上扎扎实实做，一分钟都不能耽误，这就叫做关键路线，每耽误一分钟，整个进程增加一分钟，如果提前一分钟，整个路程缩短一分钟，但是在这条线上30加15等于45，在45分钟时零件还没有做出来，因此有两种选择，可以先做30分钟再休息15分钟；也可以先休息15分钟然后工作30分钟，几十分钟的影响不大，但如果是一个浩大工程，要休息半个月再工作，如果不想办法平衡，这种现象永远无法消除。因此，领导必须制定正确的生产计划。
从案例可知，在生产过程中只要能解剖一个三角形，就能想办法减少互相的不平衡，即关键路线法，又名CPM。
2.关键路线法的作用
利用关键路线法，可以精确计算各项工程计划、项目的日程以及总日程，可以将时间精确到小时、分钟。工程越大，利用此方法进行计算、推算、优化，取得的效果越明显。
3.学习关键路线法的方法
学关键路线法要做好三点：会画、会算、优化。
会画
所谓会画，是根据已知的各工序之间的制约条件，画出相关图。
会算
会算，即在会画的基础上，能够迅速算出关键路线，即日程最长的路线。关键路线是瓶颈，瓶颈制约所有生产的发展。需要注意的是，关键路线图上的差异是解决问题的切入点。
算出关键路线，目地是缩短整个生产流程，使每个工序都尽可能平衡，消除忙闲不均。
优化
瓶颈找到后，要想办法将之优化，将日期缩短、投资缩短，尽量争取时间和费用的优化。优化有两种方法：时间优化、费用优化。
时间优化。时间优化，是指在人力、设备、资金保证的情况下，不算经济帐，只考虑缩短工期，不考虑其他。
时间优化通常在遇到特大型、政治意义重大的时期才采用。如奥运会，2008年8月8日是良辰吉日，必须举全国之力为之付出；再如汶川大地震，三天之内调动10万大军，通水、通电、通路、通讯，全力以赴抢险救灾。时间优化是一种特殊情况，在通常情况下，一般不能只考虑时间，更应考虑质量。
费用优化。所谓费用优化，是指既缩短工期，又缩短周期，同时也节省费用。不但要算政治账，而且要算经济账。
工程上有两种费用：直接费与间接费。
第一，直接费，即直接用于工程上的费用，如原材料、钢铁。直接费不随着时间而改变。
第二，间接费，主要指管理费，管理人员发工资、奖金，要有办公费用，做一天工作领一天工资，工期拖的越长，花费就越高。
在节省费用的前提下主要压缩间接费用。
【案例】
时间费用压缩的具体计算
某工程由ABCDEFG七个工序组成，其作业时间费用互相影响。
表1 工程作业及赶工费用表
从表1可见，直接费用40万，间接费用1万。
在七个工序中，A前面什么都没有，B前面是A，C前面是A，D前面是B，E前面是B，F前面是CD，G前面是EF。对7个工序分别进行分析：
A工序，正常情况6周完成，赶工可以压缩到5周，最多挤出1周时间，而费用正常情况下每周5万块，赶工则每周7万块。为了压缩1周要多花2万元，可见，这项时间不能省。
B工序，正常情况是3周，赶工可以赶到1周，压缩2周，压缩2周花费由4万提高到5万，这项可以考虑压缩。压缩1周只要花费5000元，而花费5000可以赚到1万。
依此类推，C正常8周可以压缩到4周，花费也是5000元1周。D则不行，压缩1周，花费为2万元。E压缩1周，花费为1.5万元。F压缩1周，只需4000元。
G压缩一周，需要5000元。
由此可以看出，凡是小于1万的都可以压缩，而高于1万的压缩不划算。因此，可以首先压缩作业F，由7周压缩至4周，将作业G由5周压缩为2周，此时为20周；再压缩作业C，由8周缩至6周，压B由3周缩为2周，此时线路三与线路二的延续时间相等，为18周，工期共缩短8周。
工程费节约额为：8×10000－（3×0.4 + 6×0.5）×10000，共计 38000元。由于工程项目中其它作业赶工费用率均大于1，即每压缩1周，直接费用增大额将大于间接费用节约额，故最佳周期为18周。
工期压缩后工程总费用为：
工程总费用 = 赶工前的工程总费用－ 工程费用节约额= 660000 － 38000= 622000元
由此可见，通过压缩关键路线，可以带来高效成绩。
4.TOC
TOC实际是瓶颈管理，是高德拉特发明的新管理方法。在生产实践中，运用TOC需要遵循三个步骤：
首先，发现瓶颈，找出究竟是哪道工序、哪个班组、哪个车间或者哪一个人制约整体； 其次，将瓶颈的能力发挥到充分大，最后，集中人力、物力加强瓶颈，扩大其能力，让它通过增强能力突破瓶颈。
七、利器七：关键路线缩一缩
1.关键路线法的概念
生产过程有许多需要分分合合的工序，导致在实际生产过程中形成许多三角形。这些三角形是构成企业生产不平衡的焦点和核心，也是构成企业生产不平衡的基本元素。
【案例】
零部件的制作工序
图6中零件的工序是：先生产管子，对管子进行加工生产成圆筋，等圆筋生产后再钻孔，孔钻完后再焊接。
图6 零部件制作图
为简便起见，用符号来代替工序，假如A用30分钟，B用20分钟，C用25分钟，D用15分钟，将零件做完需要60分钟，即20加25加15。
在这条流水线上扎扎实实做，一分钟都不能耽误，这就叫做关键路线，每耽误一分钟，整个进程增加一分钟，如果提前一分钟，整个路程缩短一分钟，但是在这条线上30加15等于45，在45分钟时零件还没有做出来，因此有两种选择，可以先做30分钟再休息15分钟；也可以先休息15分钟然后工作30分钟，几十分钟的影响不大，但如果是一个浩大工程，要休息半个月再工作，如果不想办法平衡，这种现象永远无法消除。因此，领导必须制定正确的生产计划。
从案例可知，在生产过程中只要能解剖一个三角形，就能想办法减少互相的不平衡，即关键路线法，又名CPM。
2.关键路线法的作用
利用关键路线法，可以精确计算各项工程计划、项目的日程以及总日程，可以将时间精确到小时、分钟。工程越大，利用此方法进行计算、推算、优化，取得的效果越明显。
3.学习关键路线法的方法
学关键路线法要做好三点：会画、会算、优化。
会画
所谓会画，是根据已知的各工序之间的制约条件，画出相关图。
会算
会算，即在会画的基础上，能够迅速算出关键路线，即日程最长的路线。关键路线是瓶颈，瓶颈制约所有生产的发展。需要注意的是，关键路线图上的差异是解决问题的切入点。
算出关键路线，目地是缩短整个生产流程，使每个工序都尽可能平衡，消除忙闲不均。优化
瓶颈找到后，要想办法将之优化，将日期缩短、投资缩短，尽量争取时间和费用的优化。优化有两种方法：时间优化、费用优化。
时间优化。时间优化，是指在人力、设备、资金保证的情况下，不算经济帐，只考虑缩短工期，不考虑其他。
时间优化通常在遇到特大型、政治意义重大的时期才采用。如奥运会，2008年8月8日是良辰吉日，必须举全国之力为之付出；再如汶川大地震，三天之内调动10万大军，通水、通电、通路、通讯，全力以赴抢险救灾。时间优化是一种特殊情况，在通常情况下，一般不能只考虑时间，更应考虑质量。
费用优化。所谓费用优化，是指既缩短工期，又缩短周期，同时也节省费用。不但要算政治账，而且要算经济账。
工程上有两种费用：直接费与间接费。
第一，直接费，即直接用于工程上的费用，如原材料、钢铁。直接费不随着时间而改变。第二，间接费，主要指管理费，管理人员发工资、奖金，要有办公费用，做一天工作领一天工资，工期拖的越长，花费就越高。
在节省费用的前提下主要压缩间接费用。
【案例】
时间费用压缩的具体计算
某工程由ABCDEFG七个工序组成，其作业时间费用互相影响。
表1 工程作业及赶工费用表
从表1可见，直接费用40万，间接费用1万。
在七个工序中，A前面什么都没有，B前面是A，C前面是A，D前面是B，E前面是B，F前面是CD，G前面是EF。对7个工序分别进行分析：
A工序，正常情况6周完成，赶工可以压缩到5周，最多挤出1周时间，而费用正常情况下每周5万块，赶工则每周7万块。为了压缩1周要多花2万元，可见，这项时间不能省。
B工序，正常情况是3周，赶工可以赶到1周，压缩2周，压缩2周花费由4万提高到5万，这项可以考虑压缩。压缩1周只要花费5000元，而花费5000可以赚到1万。
依此类推，C正常8周可以压缩到4周，花费也是5000元1周。D则不行，压缩1周，花费为2万元。E压缩1周，花费为1.5万元。F压缩1周，只需4000元。G压缩一周，需要5000元。
由此可以看出，凡是小于1万的都可以压缩，而高于1万的压缩不划算。因此，可以首先压缩作业F，由7周压缩至4周，将作业G由5周压缩为2周，此时为20周；再压缩作业C，由8周缩至6周，压B由3周缩为2周，此时线路三与线路二的延续时间相等，为18周，工期共缩短8周。
工程费节约额为：8×10000－（3×0.4 + 6×0.5）×10000，共计 38000元。由于工程项目中其它作业赶工费用率均大于1，即每压缩1周，直接费用增大额将大于间接费用节约额，故最佳周期为18周。
工期压缩后工程总费用为：
工程总费用 = 赶工前的工程总费用－ 工程费用节约额= 660000 － 38000= 622000元
由此可见，通过压缩关键路线，可以带来高效成绩。
4.TOC
TOC实际是瓶颈管理，是高德拉特发明的新管理方法。在生产实践中，运用TOC需要遵循三个步骤：
首先，发现瓶颈，找出究竟是哪道工序、哪个班组、哪个车间或者哪一个人制约整体； 其次，将瓶颈的能力发挥到充分大，最后，集中人力、物力加强瓶颈，扩大其能力，让它通过增强能力突破瓶颈。
二、利器九：目视管理看一看
1.目视管理的概述
目视管理的内涵
所谓目视管理，也称“看得到的管理”，是将领导的意图、技术的指示、用户的要求、提醒注意的事项等，用最简单的图案、灯光、颜色表示出来，发挥一目了然的提醒作用。
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。
目视管理的作用
透过图表、看板、标示、实物、灯号、颜色、等视觉化工具，达到解释、认知、警告、判断、行动等功能，从而使资讯共有化、问题透明化。
目视管理的要点 目视管理主要有六个要点： 第一，要能从远处也能辨认出来； 第二，在想要管理的地方做标识； 第三，任何人容易遵守，也容易更改； 第四，任何人都能看得出来； 第五，把作业场所变得明亮、整洁； 第六，透明化、视觉化、标准化。
2.目视管理三化
通过目视管理容易了解生产是否正常，有助于将作业的场所变得更明亮、整洁。概括来讲，目视管理主要有三化：
透明化
透明化，是将原来不透明的变为透明。
以锅炉为例，内部有多少水看不出来时，装上玻璃管，使之透明，同时在玻璃管上加两道警戒线和警报器，用电线接上，水低于某个水位、高于某个水位，都会发出警报，使目视管理水平提高档次。
视觉化
视觉化，是将原来用其他感觉器官感受的，变成能够看得到的。
比如，有些机床局部发热，是否发热无法看清，如果刷一种会变温的油漆，当看到油漆变红，就知道温度提升。
标准化
鉴别目视管理是否标准化的方法通常有九种： 第一，定位法。什么东西放在什么位置，需要定位。第二，标识法。用图案和文字进行标识。第三，分区法。划分区域。
第四，图形法。用醒目的图形加以提示。
第五，颜色法。现场用不同颜色标示不同的管道，用颜色进行管理。第六，方向法。标示路标，指明方向。第七，地图法。通过地图解决管理问题。
第八，形迹法。将工具或物品取走后现场留下的痕迹，根据痕迹知道原来放置的是何物品。
第九，监察法。监察法也叫视觉法。
3.目视管理常用的安全标识
常用安全标识的表意
目视管理常用的安全标识主要有四类：表禁止、表警告、表必须遵守和表提示。第一，表禁止。表禁止的标识是画个红圆圈，在圆圈内画道斜杠表示禁止、不允许。
图2 表禁止的标识
第二，表警告。表警告的标识是三角形方块，在三角形符号中间画个图案，表示警告、当心、小心。
图3 表警告的标识
第三，表必须遵守。表必须遵守的标识是蓝颜色的，中间有个图案，表示必须遵守。
图4 表必须遵守的标识
第四，表提示。表示提示的标识是告之紧急避难的地方。
图5 表提示的标识
常用安全颜色 安全颜色通常有四种：
红颜色。表示禁止、停止、危险。比如，火车的警戒自劫阀、消防用品等。黄颜色。表示警告、当心，一定要指示遵守。绿颜色。表示可以通行、安全。
蓝颜色。表示基本不要动，即除维修者、操作者外，其他人不能随便动。
此外，红白相间的条纹表示禁止通过，红黑相间的斜条纹表示危险。起重臂用红黄相间的黑条纹表示，建筑器材、建筑设备一般都用橘黄色的表示，都属于安全的颜色。
三、利器十：问题根源找一找
问题根源是十大利器的灵魂，即做任何事情要追根问底，找到根源所在。主要有质量控制和质量改进两方面。
1.质量控制
质量控制的概念
质量控制依靠检查把关控制，以解决急性质量问题。所谓质量控制，是指出现急性质量故障，为企业造成巨大损失后，能很快找到原因立即更改。
质量控制的因素
质量控制的因素主要指影响产品质量的人、设备、原材料、工艺方法、检测、环境。人的因素。控制人的因素主要抓两点：技术和高度责任心。
第一，技术。工人首先要懂得过硬的技术本领，管理人员必须懂得各个岗位的应知应会。第二，高度责任心。培养员工的度责任心，要做到四个三，即“三自一控”、“三检制”、“三工序”和“三不放过”。“三自一控”是指每个工人要做到自己的产品自检、自分、自纠，自己检查、自己区分合格不合格，自己纠正不合格的产品，做到交给检查员的产品一次成功、一次合格；“三检制”即一定要严格做好手尖检查、互相检查、巡回检查；“三工序”是复查上工序、保证本工序、服务下工序；“三不放过”，即出现质量问题，没有分清原因不放过，没有受到教育不放过，整改措施没有落实不放过。
设备的因素。设备在生产因素中是重要因素，特别是数控机床加工中心、精密仪器、特大型设备。精确设备的管理，应该做到“三好”、“四会”、“五纪律”、“三不下班”和“五严”。“三好”指管好、用好、维修好设备；“四会”指会使用、会维护、会检查、会排除故障；“五纪律”是指遵守操作规程，保持设备整洁，发现异常就处理，遵守交接班制度，管理工具和附件；“三不下班”是大庆精神，指安全隐患没处理不下班、卫生不合格不下班、设备运转不正常不下班；“五严”指交接班严格检查，正常巡回严格检查，不放心的设备严格检查，天气变化严格检查，设备修理后第一次启用严格检查。“五严“体现全员管设备的精神。
原材料的因素。企业对原材料管理的要求主要有三方面要求：第一，严格选择供应商，有合格供应商的名录；第二，认真执行原材料的标准，不合格的原材料、零配件不入库、不投产，严格执行代用材料审批手续；第三，按定额发料，节省原材料，建立各种原始记录和台帐，做好统计分析和报表工作。
工艺方法的因素。在工艺方法方面，需要执行四方面的管理工作：第一，认真执行“五有”。所谓“五有”是指有产品图纸、有工艺文件、有质量标准、有检测手段、有原始凭证。需要注意的是，现场图纸必须是最新的，可用图纸、过时图纸绝不能停留在现场，否则可能产生隐患和质量问题。第二，严格执行更改图纸、工艺文件的规定程序，要求手续齐全，任何人不得擅自修改。第三，做到“三按”，按图纸、按工艺、按标准生产。第四，不断改进方法。在工艺方法上，除了要坚决执行现有工艺外，还要不断探索新工艺、新办法，采用四新技术，提高质量和效益。
要点提示
在工艺方法上需要执行的管理： ① 认真执行“五有”； ② 严格执行程序； ③ 做到“三按”； ④ 不断改进方法。
检测因素。对检测设备和器具管理的要求主要体现在四个方面：第一，及时送检，以确保在用量具完好准确，在有效使用周期内；第二，工卡量具摆放整齐，卡物相符、轻拿轻放，使用后必须擦油，量具盒内不得摆放杂物，不停车不准测量工件；第三，量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失；第四，确保量值统一，是对产品质量进行有效控制；
环境因素。企业的管理水平从某种意义上说，是在下班时看企业的生产工地，正如看办公楼的管理水平，相当程度上看其洗手间。
2.质量改进
企业通过控制质量的六大因素，能够使产品质量稳定在合格水平，但并不能使其提高，质量的提高要靠慢性质量故障的控制，而质量改进主要解决企业的慢性质量故障。可以说，企业真正有进步、水平真正得以提高靠质量改进。
质量改进的方法
企业进行质量改进的方法主要有三个：
人人坚持“五不走”。即员工下班时要做到：设备工装不擦洗保养好不走；材料、配件不堆放整齐不走；工具、吊具不清点摆好不走；原始记录不记好不走；地面环境不打扫干净不走。
地面平整、走道畅通。即做到：标志鲜明，窗明壁净，图表整齐，环境优美。
设施排列整齐。即做到：横平竖直、一视成线、井然有序；垃圾入箱、铁屑废油入桶；不准乱堆、乱摆、乱放。
质量改进的步骤 质量改进包括八大步骤：
步骤一，现状调查。面临的问题很多，企业要分清主次，不能盲目乱抓。面对问题第一步要筛选，抓关键的少数，即数量很少但对整体影响的特别巨大的问题。
步骤二，原因分析。进行原因分析时，要分析到能采取对策措施为止。抓住关键问题进行分析，要连问五个为什么，追根究底。
步骤三，确定主要原因。经过对人、机、料、法、环等因素进行分析，得出多个原因，之后要进一步抓住最主要的原因，通常为3～5个，集中力量把有效的人、财、物用到刀刃上。
步骤四，制定对策。主因确定后要制定对策，对策可用“5W1H”方法。“5W1H”方法是指谁去做、做到什么程度、怎样做等，应该成为管理者向下属布置工作命令、向上级提报方案时熟用的方法。
步骤五，实施对策。对策制定后，要将对策表上的每项、每步落实到具体的人员上，进行具体实施。对策表只是计划，而实施却是行动，更具体、详细。比如，对策表上有培训全员的质量意识，实施过程中就要记录培训时间、老师、内容和对象和结果、成绩等。
步骤六，检查效果。对策实施一段时间后，首先要进行效果的检查。检查效果首先要与目标值对照，看目标是否实现。其次，全方位、多角度、广角地全方位检查，不仅包括目标的完成，还包括其他收获等。
步骤七，制定巩固措施。检查效果后要制定对策措施，将成功的经验标准化、制度化、文件化。
步骤八，遗留问题和下步打算。
现场改进的八个步骤环环相扣，当问题发生时，要先去现场，先检查失误，当场采取暂行处置措施，发现真正的问题所在，并将之排除，使之标准化防止再发生。
现场管理的“金科玉律”
现场管理的“金科玉律”，富有人性化，是质量改进的翻版，用来处理现场管理更切实际。
现场管理的“金科玉律”主要体现在五个方面： 第一，当问题或异常发生时，要先去现场； 第二，检查现物（有关的物件）； 第三，当场采取暂行处置措施； 第四，发掘真正原因并将之排除； 第五，标准化以防止再发生。
第五篇：现场改善的利器IE七大手法（推荐）
现场改善的利器——IE七大手法实务课程简介：
IE（工业工程IndustrialEngineering）自创立以来，一直在企业中扮演着提高生产力、降低成本、提升质量水平、改善工作环境以及工作品质的重要角色，它也是一门辅助企业经营的主流科学，从方法工程、工作衡量、工作评价、薪酬制度以及工厂设计，一直到作业研究、决策分析等。IE的目标是改善工厂的生产管理基础结构、提高劳动生产率，使学理与实务相得益彰、保证管理效果，降低成本、改善经济效益，以工程技术为基础配合科学管理的技巧来发现问题、解决问题、预防问题。著名的丰田管理称其为“赚钱的IE”。
课程收益：
◆掌握常用的IE手法和改善技巧。
◆协助企业进行系统优化。
◆减少浪费，降低成本。
◆提高人、机、物利用率。
◆提升企业竞争力。
◆效率、效益最大化
课程大纲
现场改善的利器—IE七大手法实务课程大纲：
第一部分、防止错误法(防错法)(Fool-Proof)
◆防错法的目的和意义
◆基本四原则
◆进行步骤
◆防错法应用原理
第二部分、动作改善法
◆动作改善的总原则
◆动作经济十六原则
第三部分、流程法
◆目的和应用范围
◆流程法的功用
◆流程释义
◆流程法范例
第四部分、五五法
◆五五法的目的和意义
◆五五法与创意思考
第五部分、人机分析法
◆人机分析的目的与意义
◆人机分析的应用范围与功用
◆人机法名词释义
◆人机分析图
◆人机法案例分享
第六部分、双手法
◆双手法的目的与意义
◆双手法的运用范围与功用
◆双手法名词释义
◆双手法应用范围介绍
◆绘图注意事项
◆双手法案例分享
第七部分、工作抽样
◆工作抽样的意义
◆工作抽样之实验
◆工作抽查之应用
◆抽样及工作抽查之好处
◆抽样的技巧
◆工作抽查之要点
◆不同的对象进行分类
◆标准时间设定应用案例
◆工作绩效衡量应用案例
师资介绍
专家简介：黄杰
国内著名生产管理顾问、现场管理专家。生产管理高级咨询师；多家国际国内知名培训咨询公司高级培训师、咨询顾问。管理学硕士。
擅长领域：
生产管理 综合管理
企业运营系统改善、生产管理、现场管理。
工作经历：
多家国际国内知名培训咨询公司高级培训师、咨询顾问。
在某大型日资企业任职多年，历任人事课长、生产课长、生产经理、副总经理。
享有十几年外资企业中高层实战管理经验，为许多企业进行过生产管理与企业管理模式的设计和改善、提升；有着资深的企业管理和培训/咨询经验。
授课/咨询经验：
授课时不但注重拓宽学员的视野和发展学员在危机时刻果断解决问题的勇气和深刻洞见，而且也特别注重培养学员解决实际管理问题的能力。采用多种教学方法，如案例分析、故事串讲、角色扮演、管理电影分享/研讨、小组研讨、自测练习、学员演示等。强调学员参与，增强讲师与学员、学员与学员之间的互动，使学员可在互动中受到启发，在讲授管理实践中传授管理理念，在获得管理的真知中提高管理水平。
服务客户：
NEC(中国)、NOKIA、星星集团、首都机场、可口可乐、阿尔卡特、海南养生堂、松下、立邦、吉利汽车、住友、雅马哈、TCL、统一、科龙电器、三阳、王朝集团、李锦记、济南轻骑集团、西安杨森、沙角电厂、莱茵豪森、东南实业、曼秀雷敦药业、长安铃木、青岛啤酒、乐凯集团、兄弟化工、中国银行、中国移动、航天科技集团、唐朝电子集团、奥柯码、华泰现代汽车、新飞电器、舜宇集团、日产汽车、许继集团、大亚湾核电站、、、、、、报名信息
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