第一篇：生产管理
单选题
1.并行设计的特点不包括：
A 产品设计过程和工艺设计过程不是顺序进行，而是并行展开同时进行
B 产品设计的各阶段是一个递阶、渐进的连续过程C 产品设计和产品生产同时进行 D 产品设计粒度不断减小
2.并行设计的开发小组不包括： A 环保人员 B 顾客 C 开发人员D 政府人员
3.产品生命周期一般分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业的运作战略是进一步改善产品的性能，提高产品质量，增加产品产量，在占领原有市场的基础上不断开拓新的市场。该战略适应于产品生命周期的哪个阶段。A 投入期B 成长期 C 成熟期 D 衰退期
4.“变化减少方案”VRP适用于哪个阶段。A 设计阶段B 制造阶段 C 营销阶段 D 适用阶段
5.供应商之间的双赢体现在：
A 采购和供应商之间 B 制造和运输商之间C 供应链的所有成员 D 核心企业之间
6.订货点与： A 安全库存 B 仓库的容积 C 缺货成本 D 生产需求量有关
7.服务设施选择选址决策相对制造企业的特殊性不包括：
A 所选地区人口情况B 劳动力可获性和价格 C 客流量 D 已有同类服务设施情况
8.流水生产的缺点主要表现在哪个方面。A 质量不稳定B 缺乏柔性 C 生产率低 D 管理复杂
9.服务业与制造业的比较主要存在四个方面的差异：生产率的衡量；质量标准；销售与公共关系；需求不均衡的处理。在销售与公共关系方面，和制造业相比服务性运作中与顾客接触是一项重要内容。以下哪一项活动对服务企业的运作管理影响不大。
A 缩短响应时间 B 选择便于消费的市场 C 维护和发展与老顾客的关系D 制订全面质量标准
10.对于需求波动大价值较高的重要物资适用于哪种库存控制系统？
A 连续检查库存控制 B 定期检查库存控制 C 最大最小库存控制 D ABC分类法
11.将产品基本尺寸和参数按一定的规律编排，建立产品系列型图谱，以减少产品品种，简化设计属于并行工程哪种技术。A 零部件标准化 B 零部件通用化C 产品系列化 D 零部件标准化
12.工业企业大部分属于多品种中小批量生产类型，以下哪项不是它的特征。
A 能力需求不平衡 B 产品多样 C 不确定因素多D 效率高
13.决定产品成本的主要阶段为：A 设计阶段 B 制造阶段 C 材料采购 D 其他阶段
14.当服务水平较低时，增加1%的安全库存，服务水平将提高A <1%B 1%C >1% D 不一定
15.大型飞机的总装一般采用哪种方式布置。
A 流水线布置B 成组单元布置 C “U”型布置D 固定布置
16.分散采购的使用范围是什么。
A 实行事业部制的企业 B 供应与需求同处一地 C 企业物料需求规模小D 管理与控制的需要
17.生产系统的生产能力，往往取决于哪一方面。
A 瓶颈环节的生产能力 B 核心设备的生产能力 C 关键设备的生产能力 D 装配能力
18.企业在处理非均匀需求过程中，通过那种策略来调整能力满足市场需求的波动性。
A 推迟交货 B 提高对产品销售变动影响因素的分析C 利用库存调节 D 改变价格
19.某连锁零售企业调查新建的住宅区，确定零售网点的布局。其运作战略的内容是以下的哪一项。
A 服务对象决策 B 服务流程决策 C 服务过程组织决策D 服务网络的布局决策
20.企业自制和外购的决策主要考虑什么:
A 产品成本和生产周期、能力、技术 B 产生周期和客户需求 C 生产能力和人力资源 D 生产技术和行业特征
21.确定以下不属于制定企业运作战略的基点:
A 基于成本的竞争战略B 基于信息系统的战略 C 基于质量竞争的战略 D 基于核心竞争力的战略
22.如果有一条商业街或路边有一溜大排档有摊位出租，你想租一个铺位开店，一般租哪个地段的铺位最能吸引顾客。请选择一个答案。A 头、尾的地段B 中间地段C 三分之一处地段 D 跟地段位置没有关系
23.哪个不是新产品开发失败的关键因素：
A 没有潜在的用户需求B 产品功能过剩 C 产品宣传力度不够D 产品设计周期短
24.某电池经销商以单价13元进货，20元售出，每次订货费用为11元，公司每年销售10000只这种产品。已知库存维持费用是24%，请问经济订货批量为： A 245B 255C 265 D 275
25.生产运作管理的目标要使企业的生产或服务在计划中都取得最优效果。以下哪项不属于生产运作管理的目标。
A 确保交货期B 减少在制品占用量C 完成销售订单D 提高质量
26.使用一次指数平均法进行预测时，当时间序列变化较小时，适宜选择的a值为：
A 0.1~0.3B 0.3~0.5C 0.5~0.7D 0.7~0.9
27.生产战略是指： A 企业全局性战略 B 企业经营战略C 企业职能战略 D 企业营销战略
28.什么样的需求特征，对应什么样的生产过程，钢铁产品应采用哪种生产流程。
A 单件生产 B 大量生产 C 成批生产D 连续生产
29.无论从生产角度还是从流通的角度分析，采购物流均是企业物流过程的什么环节。
A 中间环节B 起始环节 C 过渡环节 D 最终环节
30.随库存增加而减少的费用是：
A 成本和订货费 B 订货和生产管理费 C 调整准备费和仓储空间费 D 资金成本和税收
31.下列哪种销售形式销售机会最高。A 邮购 B 在线式 C 电话销售D 面对面低程序化
32.为供应链提供资源、知识、公共设施或资产的公司属于供应链哪类成员：
A 核心成员 B 战略成员 C 主要成员 D 辅助成员
33.在供应链运作中,实际执行运营或管理活动的公司属于供应链的什么成员。
A 供应商成员B 主要成员 C 辅助成员 D 分销商成员
34.一般备货型企业的生产运作计划的核心内容包括哪几个方面。
A 确定进行产品交货期和价格决策B 确定产品和产量，不考虑交货期
C 确定产品和产量以及客户的定货期 D 按用户提出的产品品种、产量、质量进行生产运作
35.已知1、2、3月的销售数据分别为42,40,41，取移动平均的时段数n=3，计算4月的预测值。
A 39B 40C 41D 42
36.与加工装配式生产相比，流程式生产的特点体现哪方面。
A 能源消费较低B 对物料的协调要求更高 C 管理更复杂 D 对设备可靠性要求更高
37.由于大批大量生产运作型的产品品种数少，产量大且稳定，是备货型生产运作。进行产品出产计划的编制时应采用什么策略。
A 均衡安排出产进度 B 匹配安排出产进度 C 折中安排出产进度 D B+C
38.以下不属于供应链库存管理策略的是哪个。
A 联合库存管理B 供应商库存管理 C 协同式库存管理D 订购点库存管理模型
39.运作战略的主要内容不包括：A 产品定价 B 产品-流程矩阵 C 厂址选择 D 产品对象选择
40.新产品开发时需预测长期产品市场，适合采取哪种预测方法：
A 用户意见调查法B 高层主管讨论法 C 简单移动平均法 D 销售人员意见征集法
判断题
41.企业本身在供应链系统中是核心企业。正确错误
42.按U形制造单元布置生产和服务设施，容易造成被加工对象在生产单位之间交叉往返运输，引起费用上升。正确错误
43.ABC分类法是由意大利经济学家帕累托首创的，其指导思想是“20-80”原则。正确错误
44.产品开发的工作流程的最后阶段是对产品提出的构想进行验证。正确错误
45.备货型企业和订货型企业在生产运作中，前者对市场的需求可以进行预测而后者难以预测。正确错误
46.把一部分生产任务转给其他企业去做，利用其他企业的生产能力加工本企业的产品。是扩大本企业生产能力的处理非均匀需求的一种策略。正确错误
47.VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商或分销商性行使库存决策的权利权力。正确错误
48.采购与供应的双赢关系模式是强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商相互的行为的长期的合同关系。正确错误
49.并行工程是关于设计过程的方法，表明在设计中要全面考虑产品及其上游过程的各种问题，而不是要求在设计产品的同时就进行产品生产。正确错误
50.产品---生产流程矩阵忽略了同步调整生产流程的重要性，因此由此选择生产流程，往往不能达到预期的目标。正确错误
51.产品的质量远不是制造出来的，而是设计出来的。正确错误
52.计算生产能力的目的是为了衡量销售计划的可行性，因此要进行生产能力与生产任务的平衡。正确错误
53.顾客的需求预测周期长的准确度一般比预测周期短要高。正确错误
54.根据基本经济订货批量模型，如果能大幅度降低订货费用，就能大大降低订货批量，有利于提高企业效益。正确错误
55.对价值高的A类物品尽可能简单控制。正确错误
56.对库存物品ABC分类是对不同的物品分开管理。正确错误
57.均匀需求情况下的经济订货批量模型是确定型的库存模型。正确错误
58.对价值低的C类物品尽可能简单的控制。正确错误
59.结构设计过程难度大，是技术系统中的瓶颈环节。正确错误
60.对生产过程方案的选择中主要考虑其投入和产出的比值。正确错误
61.供应商管理是实现准时化采购的重要基础。正确错误
62.经济订购批量模型中订货批量和订货批量成反比关系。正确错误
63.经济生产批量模型和价格折扣模型为确定型库存模型。正确错误
64.服务业运作管理和客户关系密切，因此服务性运作的响应时间应该尽量短，而且选择地址要考虑顾客的便利程度。正确错误
65.厂房选址中主要考虑费用。正确错误
66.假定产品是实际并不存在的产品，只是为了结构与工艺差异大的产品有一个统一的计量单位而假定的。正确错误
67.技术设计是将总体设计的基本结构和主要乘数具体化。正确错误
68.成批生产是由于产品品种较多，且每一种产品都有一定的产量，所以各种产品在计划期内成批轮番进行生产。正确错误
69.季节性的预测模型用来预测受季节变化市场需求波动大的产品。正确错误
70.订单采购、外部资源管理和与供应商建立战略合作伙伴的关系是供应链环境下采购的特点。正确错误
71.对价值适中的B类物品应该正常控制。正确错误
72.处理非均匀需求的策略主要有固定时间表、使用预约系统和推迟交货等方法。正确错误
73.生产设备和物流设施的布局设计会直接影响产品的成本和生产周期。正确错误
74.期望损失最小法是比较不同订货量下期望获益最大。正确错误
75.企业本身在供应链系统中是核心企业。正确错误
76.生产运作管理决策可以分为三个层次：第一层次与企业战略密切相关、影响企业未来生产经营方向的定位决策；第二层次是针对生产运作系统的设计决策；第三层次是与生产运作系统运行有关的决策。正确错误
77.生产系统的设计必须在新建或扩建生产单位时才能进行。正确错误
78.企业根据产品的品种数和每种产品产量的大小选择生产单位形式，当品种少，批量大时可以选择工艺专业化形式。正确错误
79.生产运作管理包含生产系统设计与运行管理两个方面。正确错误
80.生产过程的均衡性是指产品生产过程的各个阶段、各个工序的活动是衔接的，加工对象在整个生产过程中始终处于运动状态，很少或者没有停顿、等待现象。正确错误
81.三维并行工程的供应链设计主要包括：自制与外购决策、合作伙伴选择决策、确定与供应链其他主体的关系。正确错误
82.生产管理的目标是减低成本提前完成定单任务。正确错误
83.麦当劳（McDonald）对服务业的过程进行了根本性的变革，把快餐食品的供应作为一种制造业来处理是实施了标准化服务策略。正确错误
84.生产运作战略属于公司部门级战略，和部门级战略呈一种相互依存、相互制约的关系。正确错误
85.生产运作管理是对企业的生产或服务活动进行计划、组织和控制管理，它的内容包括生产系统设计和运行管理两个方面。正确错误
86.生产运作过程包括一系列相互联系的劳动过程和自然过程。所以产品投产前的物料采购活动属于生产运作过程。正确错误
87.生产运作管理要素通过生产计划和控制系统有机结合起来。正确错误
88.生产运作间隔期是指相邻两批相同制品投入或产出的时间间隔。批量与生产运作间隔期有密切的关系。正确错误
89.适当的库存可避免缺货，缩短供货周期，通过库存吸收季节性需求波动，使生产过程均衡平稳。正确错误
90.现代企业只抓住关键零件的生产和整机产品的装配，将大部分零件生产外包，为了提高生产系统的响应能力，正确错误
91.双赢的供应关系的管理主要是建立采购商与供应商的信息交流与共享机制和通过价格竞争来降低交易成本。正确
错误
92.银行实现自动取款机，商店实行自动售货，车站实行无人售票都是服务人员替代策略。正确错误
93.新产品开发失败都是因为设计人员没有匹配客户需求，按照自己的想象开发。正确错误
94.伊诺公司原先是以外贸为主的企业，受经济危机的影响订单大幅度降低公司决定将经营客户从国外转向国内市场。这属于混合型的生产运作战略。正确错误
95.应用研究是将基础理论研究中开发的新知识、新理论应用于具体领域。正确错误
96.有了安全库存的存在，就可避免缺货的存在。正确错误
97.制订生产运作战略考虑的技术因素主要指企业的生产运作技术，它由工艺技术和工艺设备两部分组成。正确错误
98.在需求与提前期是常数时，为了减少缺货风险，应持有额外库存即安全库存。正确错误
99.与制造业不同的是服务业有些标准是不能明确的，特别是无形服务的一些标准很难进行量化。正确错误 100.在单一品种一批零件的移动方式中平行顺序移动方式加工周期小于平行移动方式。正确错误
第二篇：生产管理
生产管理
1、产供销衔接——评估产供销衔接状况，制定减少和消除产供销衔接不畅的机制和措施，保证产品交货期，提高企业整体生产经营效益。
2、生产计划与控制——评估生产系统投入产出状况和生产的计划管理水平，核定企业生产能力，明确企业制定销售计划、生产计划的程序和方法，提高生产的可控性和生产效率。
3、进度、质量、成本控制——制定控制标准，明确控制重点、控制程序和控制方法，提高企业生产控制和管理水平，保证企业规模化大生产稳定、高效运转。
4、设备维护保养体系——建立计划维修、预防维修体制和体系，提高设备使用率、利用率和运转效率。
5、生产现场管理改善——5S现场管理、定置管理、目视管理、IE技术等。
6、生产运营管理系统优化与提升——PDCA管理循环、准时制生产（JIT）、精益生产（LP）、6σ管理、全员生产维修制（TPM）、全面质量管理（TQC）、零缺陷管理等。
7、提高生产效率方案与实施——分析影响生产效率的因素，制定针对性的改善方案和措施，推进和指导实施，使生产效率明显提高。
8、库存控制与管理——分析原材料、在制品、半成品、成品库存资金占用和成本费用，提出降低资金占用、保证生产需要的措施。
9、采购与供应链管理——通过供应链规划、加强供应商和采购管理，向采购要“利润”，向供应链要“竞争优势”。
10、技术和技术创新管理——建立工艺改进机制，加强技术对生产的保证作用，提高技术的经济性效果。调整研发体制与机制，使研发紧密结合企业战略和企业经营需要，成为企业强有力竞争优势。引入先进的研发项目管理程序与方法，提高研发投入产出效率与效果。
2、生产与运营管理系列
1、现代生产管理的新观念和新方法——生产运作管理的演进、现代生产与作业管理的基本问题、准时制生
产和精益生产。4学时。
2、产销衔接和生产计划与控制——产销衔接、销售计划编制、生产计划编制、控制原理、质量控制点、工
艺控制点、设备巡回检查点、进度控制点、安全作业区。4学时。
3、质量控制——质量管理理念、质量控制原理、质量统计分析技术、质量改进措施。4学时。
4、生产成本控制——生产成本构成、成本核算办法、目标成本（标准成本）设定、成本分析、成本考核、降低成本的途径和措施。4学时。
5、设备管理——设备选择决策、设备安装调试和正确使用、设备维修方式、设备维修体制、设备保养、预
防维修的基本做法、设备维修效果的评价指标。4学时。
6、生产现场管理——现场管理的内容和作用、定置、看板、目视、标准化、零缺陷、JIT、精益生产、六
西格玛、TPM、5S、QC小组。4学时。
7、企业物流管理——企业物流管理的目标、物流战略与规划、库存控制与管理、采购与供应管理、供应链
管理、物流战略联盟与第三方物流。4学时。
8、技术创新管理——什么是创新与创新管理、创新战略与战略创新、创新过程与界面管理、创新组织与组
织创新、创新人才和创新文化。4学时。战略管理
1、企业战略分析与制定——进行外部环境分析和内部条件分析，评估机会、威胁、优势和劣势，运用战
略分析、选择和制定工具，明晰企业发展战略方向、目标、和途径，引导企业打造自身的核心竞争力，优化资源配置，奠定企业经济效益的根本，使企业步入“战略制胜”。
2、战略实施与控制——按照企业战略要求，规划营销、生产、资金、技术、人才、管理等方面的策略与措施，运用组织调整、绩效管理、激励机制、战略控制等手段落实企业战略，促使企业建立动态的战略管理机制和体系。
3、投资与并购决策与管理——投资项目评估，并购目标评估，投资、并购后的人才、管理、技术输出与文化整合。
4、综合计划与控制——按照企业战略发展需要和当年内外部环境条件，制定企业综合计划，并按季、月分解，建立和完善信息统计指标体系，建立滚动计划管理与控制机制，切实落实企业战略发展和经营目标，提高企业经营管理效率和效
组织管理
1、集团管控——集团管控模式及集团和下属公司定位，总部组织机构、职能和人员配备，集团运行中集
团总部与各个分、子公司在公司治理、决策、采购、销售、生产运营、财务、人事等方面的具体权责划分和相关规定，集团运行中在战略、财务、投资、预算、业务、人员等管控的流程和手段，集团对各个下属单位整体、高管绩效考核的指标和考核办法、主要物质激励的措施和实施办法。
2、组织管理体制和机构设计——根据企业发展战略要求、组织管理原则和企业特点设置集团化企业管控方式、母子公司管理体制、企业-分厂-车间管理体制，设置组织机构、部门和岗位，理顺组织管理关系。
3、组织运行规范——明确部门职责、岗位职责，理顺主要管理和业务流程，建立组织领导制度，提高组织运行效率。
4、产权结构和治理结构——根据企业发展需要，构建合理有效的股权结构和法人治理结构，建立必要的议事决策指挥制度，保障股东权益，以体制创新推进企业发展。
人力资源管理2、1、人力资源战略规划——分析企业战略对人力资源的要求，进行员工满意度调查和分析，制定保证企
业发展战略目标实现的人力资源配置计划和人力资源管理政策。
2、人力资本投资回报评估——核算人工成本，计算人力资本投入产出效率各项指标，分析评估人力资本投入对企业效益的影响，为企业控制人工成本和提高人力资本投入产出效率与效益政策和措施提供依据，实现企业对人力资本投资回报的有效管理。
3、招聘管理——企业人员招聘操作流程、招聘中各个环节的指导说明、企业面试及测评具体办法及工具。
4、岗位管理——通过岗位设置、岗位说明书、定岗定员、上岗人员配备等岗位管理工作，落实岗位职责，实现人岗匹配。
5、人才选聘——运用知识考核、结构化面试、情景模拟能力考查、心理测评等人才测评和选聘技术，对重要岗位的内部和外部的应聘人员进行心理、知识、能力、业绩等方面的测评和评价，公平、公开、科学地选聘企业所需要的人才。
6、培训管理——建立起过程完整、责任落实、运作规范的培训管理体系，建立培训促进工作绩效、培训与人员使用紧密结合的管理激励机制，实现以技能为核心、依不同层次和不同工种分别设置课程，让企业内部培训师掌握培训内容设计、培训实施的主要方法和技巧，努力提高培训投入产出效果。
7、员工职业生涯管理——通过员工职业生涯管理体系的建立，让员工切实感受到在企业有良好的职业发展前途，进一步调动员工工作积极性，提高满意度、敬业度和忠诚度；制定出员工职业发展规划、企业人才储备计划和接班人计划，使员工明确发展目标，为企业发展提供人才保证；建立多象职业发展通道、职业导师管理激励机制，有力地落实职业生涯管理规划。
8、胜任力素质模型和任职资格——建立关键职位的胜任力素质模型和任职资格标准及评价办法，为关键职位人才的选、用、育、留提供科学依据。
9、薪酬设计和管理——运用岗位评价技术确定岗位相对价值，根据企业特点和需要设计薪酬构成和薪酬制度，真正体现多劳多得、少劳少得、不劳不得，使薪酬成为有力的激励手段。
10、绩效考核和管理——根据企业特点和需要，设计科学实用的绩效考核办法，建立绩效管理体系，有效运用目标管理和绩效考核手段，落实企业战略发展和生产经营目标和任务，发挥竞争机制的作用，促进员工和企业绩效及能力的不断提升。
11、中高层管理人员激励——设计对中高层管理人员、骨干销售人员的激励方案，实现短期激励与长期激励相结合。
12、研发人员激励和管理——制定适应研发人员工作特点的职业发展通道、薪酬结构、考核办法，营造良好的创新文化和工作氛围，充分发挥研发人员的积极性和创造性，有力地促进企业技术创新。
13、人力资源管理提升——帮助人力资源管理部门建立健全职能和制度，促进各级主管履行人力资源管理第一责任人的职责，完成由人事管理向现代人力资源管理的转变。
14、保险、福利计划——按照国家政策要求和企业需要设置各项保险方案和福利计划，既保障员工权益，又使保险和福利成为有效激励手段。
15、劳动合同管理——使用工和劳动合同在符合国家劳动法、劳动合同法要求下，有利于企业人员管理。帮助企业处理解决劳动纠纷，帮助企业规避劳动用工风险。
16、人力资源外包——制定人力资源外包方案，推荐选择外包服务商。
人力资源管理系列3、1、组织管理——组织的概念和特征、组织结构的基本形式、集团管控模式、分公司和子公司管理、分
厂和车间管理、组织设计的基本原则、组织规范、岗位规范。4学时。
2、员工选聘——人岗匹配的基本思路、人员需求计划、内选与外聘、人员招聘的流程、面试、测评与甄选。4学时。
3、薪酬管理——薪酬的功能、影响薪酬的主要因素、岗位评价和岗位工资、能力评价和技能工资、奖金的功能和形式、薪酬调查。4学时。
4、绩效管理——企业绩效考核的烦恼、企业绩效考核的误区、如何理解绩效管理、绩效沟通、绩效管理主要方法、绩效管理实施办法。4学时。
5、员工激励——激励理论、激励方法、一般员工的激励、高管激励、营销人员激励、中层激励、研发人员激励。4学时。
6、培训管理和能力开发——企业培训的特点和原则、培训需求调查、培训计划制定、培训效果评估、能力开发的主要方式方法。4学时。
7、员工职业生涯管理——职业生涯管理的概念和作用、个人职业生涯规划方法、企业员工职业生涯管理程序和办法。4学时。
8、劳动关系和员工保障——劳动关系有关法律规定要点、劳动纠纷案例分析、劳动关系处理对策、员工安全与健康。4学时。
制度化管理4、1、企业管理制度建设——建立岗位职责、领导指挥、产供销、人事、财务、办公等管理制度和规章，形成科学有效的内部管理体系，提高管理规范化程度和管理效率。
2、员工手册编制——编制员工手册，明确企业文化、员工职责义务、权益和行为规范，加强人力资源管理，推进规章制度落实，强化企业文化引导。
3、内部控制制度——制定财产和资金、收入和支出的监督控制制度，规范责任和权力，确保各项财务收支的合法性，保证企业资金、经营安全，促进企业经济效益的提高。
企业文化5、1、企业精神文化提炼——在调查分析的基础上，评估、总结、归纳、提炼企业核心价值观，明确企业
使命、愿景、精神、作风、经营理念等精神文化。
2、企业文化再造——传承企业历史传统，形成面向未来的切实可行的文化发展理念，推进企业文化变革。
3、企业制度文化和品牌文化梳理——按照企业核心价值观的原则审视、修改企业规章制度，制定员工关键行为准则；按照企业精神文化和市场发展的要求，评估品牌形象，制定品牌形象传播新方案。
4、企业文化深植——通过一系列活动和手段，引导行为、视觉等文化信号传导，塑造企业及品牌形象，强化积极的行为导向，将企业文化核心理念体现在对外的品牌和形象宣传中，落实到员工日常行为中。企业文化与组织、考核、品牌和企业制度有效整合，提升企业管理层次。
第三篇：生产管理
生产管理（Production Management）一种很有意义的争论就是“管理究竟是技术还是艺术”？我认为管理首先是技术，然后才是艺术，说管理是技术。是因为管理有具体方法和技巧。在不同的场合下可能表现为不同的形式，就比如弹钢琴，在学习弹钢琴时没有什么艺术可言的，都是具体的技术细节，包括手指的力度、指法。双手的协调，认识五线谱等，都是具体的技术和方法，只有把这些具体的技术和方法掌握到一定的程度后，能够将其进行组合了，运用自己的方式去表现他们，这时候才谈的上艺术。绘画也好音乐也罢，都是这个道理，没有技术的艺术虽然不能说不是艺术，但至少是盲目的艺术。管理亦是这个道理。经常听到关于这个问题的议论和讨论，很多人的管理是艺术为理由，以为管理是不需要学习或者是不可掌握的。
生产管理是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动。
其实恰好相反，管理是必须学习的，必须掌握一些基本的技术 和方法，才能通过灵活的运用这些方法和技术来达到管理的目的。现在我们所欠缺的，是管理的基本方法和技术，包括任何接受上级的指令，如何给上司提出建议，如何给下属布置任务，如何与其它部门进行有效的沟通，如何授权，如何了解员工的心态，并有效地激励他们，如何通过自己的专长影响下属，如何有效利用时间摆脱工作中的繁忙状态等等。很多事情不是因为我们不明白，而是因为我们不知道该怎么做？为什么呢？一是习惯，二是能力，我们企业的管理员，知道的太多了，什么新概念，新理论他们都知道，遗憾的就是做不到。
管理中最核心的问题是对人的激励问题激励不是操纵，不是牵制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。人的需要就是人的本性，认识人性的特点，适应人性的特点，是激励有效性的保证。人的心理和行为具有共同的只有设身处地，将心比心，才能赢得员工的真心，人是千差万别又不断的变化的，对张三适用的激励方法，对李四未必有效，因此，必须有区别有借鉴的意义和作用，又因为人的差异性。照搬理论和模仿他人不可有效激励员工。
第四篇：生产管理
生产运作管理试题A卷
一 名词解释（15分）
1．订单赢得要素
2．服务性运营
3．学习效应
4．批量
5．工作设计
二 判断题（20分）准时生产方式是适应多品种，小批量生产方式，提高产品质量的一种生产模式。2 JIT 生产方式的基本思想为“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。“ 3 实施JIT生产的具体方法有，适时适量生产，弹性作业人数，生产同步化。在适时适量生产中，强调生产的同步化，生产的均衡化，以及缩短作业更换时间。看板分为传送看板和生产看板。生产看板用于指挥零件在前后两道相邻工序之间的移动。6 传送看板用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。看板管理的作用分为运送工作指令和防止过量生产两种作用。在精益生产中，与大量生产相比，新产品开发周期可减至1/3。精益生产的基本原理是彻底消除浪费，和协同工作。精益生产的主要内容包括，产品开发过程管理，生产与库存管理，零部件供应管理，营
销管理和质量管理5种。精益生产在产品研究和开发上，以主查负责制为主，以串行工程和团队工作为研究开发
队伍的主要组织形式。精益生产方式最大的特点之一便是其生产方式与库存管理模式采用大量生产方式。13 精益生产在营销管理上提倡主动销售。精益生产的人力资源管理强调实行工作的终身雇用制和待遇的“月功序列制”。CIMS 的功能由经营管理分系统，工程设计制动化系统，质量保证分系统和制造自动化
分系统组成。可以把制造性生产按企业生产组织的特点，分为备货型生产和订货型生产。17 并行工程的本质之一是强调产品设计的可制造性，可装配性和可检测性。18产品的生命周期大致分为，导入期，成长期，成熟期和衰退期。
19生产运作的对象是生产运作系统。
20总顾客价值包括产品价值，人员价值，形象价值三种。
三 填空题（30分）CIMS 有两个基本观点，一是在（）方面，一个制造企业的全部生产和经营活动，从市场预测、产品设计,经营管理到（）是一个整体，要全面考虑。二是在()方面，整个生产过程实质上是一个（）、传送和处理决策的过程。CIMS 集成的内涵，它包括五个方面：系统运行环境的集成、（）、应用功能的集成、（）、人和组织的集成。大批量定制生产是指既具有（）下的高效率，低成本，又能像（）那样满足()顾客需求的一种全新型生产模式。实施大批量定制生产的基本对策，1）重朔经营理念，2)建立企业内各部门以及企业间的合作机制，3)()，4)()，5)建立良好的员工队伍.敏捷制造的目的可概括为, 将()生产技术, 以及有()的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集成在一起,通过所建立的共同(),对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速反应.敏捷制造系统实际上包括三个要素, 生产技术, 管理技术和()
四 简答题（30）
1什么是运营系统？它应具备哪些基本功能？
2什么是生产率？它对提高企业竞争力有何意义？
3敏捷制造的基本特征,以及其三要素是那些。
4什么是运营能力？决定运营能力的要素主要有哪些？并行工程的本质内容体现在哪些方面？
五 计算题（15分）
已知m=4, n=4 ,t1=8min,t2=4min,t3=6min, t4=10min, 求该批零件在顺序移动方式，平行移动方式和平性顺序移动方式下的工艺周期。
六、案例分析题（共15 分）
一、中大集团的概况
中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业，1994年成立了中大集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋（钢板房）而闻名。
二、产品开发
在中大的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅”的原则，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。
（1）选冷门，高起点
“冷门产品，技术精尖”是中大对产品的定位。在中大立足阶段，就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据中大当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产
品。当时，国内没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。
在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长，洋为中用，对国外同类产品进行研究消化，在先进技术基础上创新，占据技术领先地位，中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房，它借鉴同类产品最佳技术的基础的成果，采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术，并在此基础上创新，改进烤漆房的升温加热系统，设计出独具特色的中大牌烤漆房，并由此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。
（2）拣熟门，系列化
在中大集团的产品系列开发的进程中，中大人走的是“捡热门，系列化”的道路，“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要求出发，用围绕市场开发产品。向热门产品系列化方向发展，如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品（烤漆房）发展成为多系列产品，已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房，以及用于机电、家电、飞机、火车（部件）等不同用途的异型烤漆房。在烤漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。
（3）找窍门，抓延伸
中大产品的延伸是多方位的延伸，“找窍门，抓延伸”是中大产品延伸的精髓。中大集团产品的延伸主要有以下几个方面：
1主产品系列化的自我延伸：
2产品功能延伸：汽修设备—检测设备
3产品外延；小涂装—大涂装。
从汽修（烤漆房）小涂装向工业涂装线大涂装延伸，从单一为汽修配套的小涂装烤漆房向金属表面、非金属表面涂装发展，可为飞机、汽车、轮船、家电、家具进行涂装，扩大了涂装技术的使用领域。
4系统延伸：从单件设备向成套设备延伸，目前中大集团可为一个从零开始的汽修企业进行系统装备，提供全套的汽修设备。
5产品拓宽外延：烤漆房房体向轻钢结构建筑工程延伸；车库、汽修厂厂房建筑配套的新型墙体材料向大跨度轻钢结构建筑工程延伸。
三、技术开发
（1）“拿来”与创新合二为一
中大人结合自身的特点，总结出一套适合中大实际的技术创新新思维。吸引、消化现有的先进技术为我所用，不是单纯的拿来，而是在原有的基础上的创新，是纯粹“拿来主义”的拓宽与提高。
（2）强强联合，谋求领先
强化与大专院校尤其是汽车机械电子类院校的技术挂钩与合作；与涂装、建材、汽保、城市汽车使用服务等服务行业协会进行技术联网；与政府职能部门技术机构合作；与国际上相关技术协会合作；国内与东风二汽设计院，南汽设计院，原机械部三院、四院，九院等权威院所结成联盟，进行技术合作；在南京、北京、上海等地成立了涂装设计院，聘请专家参与指导、设计。
根据给出的案例回答下列问题：
1.中大集团的产品开发策略有何特点？
2.R&D活动有哪些类型？中大集团的R&D活动有哪些特点？
3.技术开发“慢半拍”有何特点？根据你的判断，中大集团在未来的发展中应采取什么样的技术开发方法？
生产运作管理试题答案
一 名词解释（15分）
1．订单赢得要素：企业的产品或服务区别于其他企业从而赢得订单的要素。
2．服务性运营：不制造有形产品的运营活动。
3．学习效应：当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐步减少，然后才趋于稳定的现象。
4．批量：消耗一次准备结束时间所生产/提供的相同产品/服务的数量
5．工作设计：是要决定一项工作任务如何完成,要决定如何将生产任务或业务进行分解,把适当的工作内容分配给适当的工作者,然后以适当的形式将他们组织起来,以实现工作的协调和总任务的完成.二 判断题（20分）准时生产方式是适应多品种，小批量生产方式，提高产品质量的一种生产模式。y 2 JIT 生产方式的基本思想为“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。“y 3 实施JIT生产的具体方法有，适时适量生产，弹性作业人数，生产同步化。y在适时适量生产中，强调生产的同步化，生产的均衡化，以及缩短作业更换时间。n看板分为传送看板和生产看板。生产看板用于指挥零件在前后两道相邻工序之间的移动。
n传送看板用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。n看板管理的作用分为运送工作指令和防止过量生产两种作用。n在精益生产中，与大量生产相比，新产品开发周期可减至1/3。n精益生产的基本原理是彻底消除浪费，和协同工作。y精益生产的主要内容包括，产品开发过程管理，生产与库存管理，零部件供应管理，营
销管理和质量管理5种。n精益生产在产品研究和开发上，以主查负责制为主，以串行工程和团队工作为研究开发
队伍的主要组织形式。n精益生产方式最大的特点之一便是其生产方式与库存管理模式采用大量生产方式。n 13 精益生产在营销管理上提倡主动销售。y精益生产的人力资源管理强调实行工作的终身雇用制和待遇的“月功序列制”。nCIMS 的功能由经营管理分系统，工程设计制动化系统，质量保证分系统和制造自动化
分系统组成。n可以把制造性生产按企业生产组织的特点，分为备货型生产和订货型生产。y 19 并行工程的本质之一是强调产品设计的可制造性，可装配性和可检测性。y 18产品的生命周期大致分为，导入期，成长期，成熟期和衰退期。y
19生产运作的对象是生产运作系统。y
20总顾客价值包括产品价值，人员价值，形象价值三种。n
三 填空题（30分）CIMS 有两个基本观点，一是在（功能设计）方面，一个制造企业的全部生产和经营活动，从市场预测、产品设计,经营管理到（售后服务）是一个整体，要全面考虑。二是在(信息处理)方面，整个生产过程实质上是一个（数据采集）、传送和处理决策的过程。CIMS 集成的内涵，它包括五个方面：系统运行环境的集成、（信息集成）、应用功能的集成、（技术集成）、人和组织的集成。大批量定制生产是指既具有（大批量生产）下的高效率，低成本，又能像（定制生产方式）那样满足(单个)顾客需求的一种全新型生产模式。实施大批量定制生产的基本对策，1）重塑经营理念，2)建立企业内各部门以及企业间的合作机制，3)(建立灵活的企业组织结构)，4)(建立良好的技术支撑体系)，5)建立良好的员工队伍.敏捷制造的目的可概括为, 将(柔性)生产技术, 以及有(知识)的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集成在一起,通过所建立的共同(基础结构),对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速反应.敏捷制造系统实际上包括三个要素, 生产技术, 管理技术和(人力资源)
四 简答题（25）
1什么是运营系统？它应具备哪些基本功能？
运营系统:是指使一个”投入→变换→产出”的运营过程得以实现的手段的总称.运营系统包括一个物质系统和一个管理系统,物质系统是一个实体系统,主要由各种设施,机械,运输工具,仓库,信息传递媒介等等组成.管理系统主要是指运营系统的计划和控制系统,其中的主要内容是信息的收集,处理,传递,控制和反馈.运营系统的基本功能包括创新、质量、成本、弹性、继承性、时间性等六大功能。
2什么是生产率？它对提高企业竞争力有何意义？
生产率是对一个国家、行业、商业单位使用其资源（或生产要素）的效率的一种常用衡量标准。广义生产率可定义为：生产率=产出/投入。
提高生产率可以使企业大幅度降低成本、赢得更多的时间，提供更多更好的服务，并实现其他多种目标。任何企业如果不在提高生产率上下功夫，那么必将被淘汰。
3大批量定制生产与单件生产,大批量生产方式的区别
企业处于规模经济的考虑而采用大批量生产方式，组织单一产品生产，制造费用低，而产品多样性程度差，而在单件生产中，企业通过定制设计，改变或修改标准的设计和工艺，增加定植过程来为客户提供多样化产品，但这样却增大了产品成本，增加了时间。大批量定制生产的企业给予定制生产与大批量生产两种方式，其产品制造过程吸取了大批量生产下的规模经济优势以及定制生产的多样化营销思想，其思想更能反映现代生产管理模式。
4什么是运营能力？决定运营能力的要素主要有哪些？
设施的最大产出数。通常运营能力受设施数量或规模、设施的有效运行时间、设施的运行效率等影响因素。并行工程的本质内容体现在哪些方面？
1)强调产品设计的可制造性，可装配性和可检测性。
2)强调产品的可生产性。
3)强调产品的可使用性，可维修性和可报废性
4)强调产品开发的并行交叉。
5)注重技术人员要学会在信息不完备的情况下进行设计。
6)面向过程和面向对象。
7)强调系统集成和整体优化。
五 计算题（10分）
已知m=4, n=4 ,t1=8min,t2=4min,t3=6min, t4=10min, 求该批零件在顺序移动方式，平行移动方式和平性顺序移动方式下的工艺周期。
m
顺序移动：nti=4×(8+6+4+10)=112
i1
m平行移动： ti(n1)tl
i1
m=(8+6+4+10)+(4-1)*10=28+30=58 m1
平行顺序：nti﹣(n-1)min(tj,tj1)=112-3×（4+4+6）=112-42==70
i1j1
六、案例分析题（共10分）
1.中大集团的产品开发策略的特点：选冷门、系列化、产品延伸；结合自身特点，“拿来”与创新相结合。
2.R&D活动的类型：基础研究、应用研究、开发研究。
中大R&D的特点：基本上采用共同研究方式，也有一部分采用独立研究开发方式。
3.“慢半拍”的特点：
中大的研究开发能力不是很强，实力不够，采用这种方式可节省开发研究费用，紧跟领先者。但缺点在于难于在新领域占据领先水平。
未来发展的技术方法：在实力增加后，可逐渐吸引有关人才，采用以独立开发与合作开发相结合的技术开发方式。
第五篇：浅谈生产管理
浅谈生产管理
管理是什么？
从字面上看，管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”“管理人和事”等意。关于管理的定义，其中较有代表性的有：法约乐认为“管理是一种程序，通过计划、组织、控制、指挥等职能完成既定目标”；西蒙认为“管理就是决策”；罗宾斯"管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。”个人认为：管理是首先一个过程，通过利用现在资源，经过合理、优化配置，来实现组织的既定目标。从这个意义来说，管理必须是增值的，产生经济效益或社会效益。
管理的境界：韩非子说过，“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。作为一名管理者，下策是尽自己之力努力工作，而没有发挥领导的作用，把下属都充分调动起来，常常是一个部门的业绩60-80％都是管理者自己的业绩；中策是尽别人之力把工作做好，而员工只是人力，呼来唤去的人手，按照你的指令去做事，按部就班，按时保质保量完成领导交待的任务，把事搞定；上策是管理者能充分发挥下属的才干和智慧，管理者给下属设定目标，下属则自己动脑筋思考问题，想方设法解决问题，最终实现目标，而不仅仅是按照你的命令去做事，能自动自发解决问题达成目标。即不仅自己把事情做对做好，还要教导下属会按要求做好，直至发挥大家积极性和聪明才智，怎么才能做得更好？
作为管理者，初始阶段第一种境界比较多，以技能操作或工作态度突出，尤其是些新任主管，自己是技术、业务出身，做惯了事，自己做的多，不会发挥下属的作用，自顾自做事；第二境界尤其多，根据团队目标自己想办法出思路，制定计划方案，分配给下属去做，最后完成目标；而我们做为一名管理者和领导，真正追求的是第三种，设定目标，运用下属的聪明智慧去解决问题，实现组织目标，这是管理者所需要的。借人者强，借智者王。从某种意义上说，低效率靠管理，高效率靠激励。生产管理以提升生产作业效率、满足交期为目的，涉及生产作业人员管理（定员、考勤、培训、考核）、作业任务管理（编制月、周计划，跟踪，异常处理，改善交期延误）、生产过程管理（数量、质量、成本、方法）、作业监督管理、作业环境管理、安全生产等流程、程序、标准、方法、细节、制度。管理的层级划分：高层管理者、中层管理者、基层管理者；基层管理者重点关注在技术技能，中层管理者表现为人际技能：观察人，理解人，掌握人的心理规律；人际交往，与人沟通、激励的能力。管理者的行为、语言：因沟通、汇报对象不同，基层侧重具体方法、步骤、标准、产令任务（对下），计划、质量、安全落实情况及异常寻求帮助（对上）；中层侧重部门考核目标分解细化、培养及激励（对下），是否有效落实赢利能力目标，不浪费、省钱（对上）。日常管理的五个要素：人、机、料、法、环
一、对人的管理 工作重心方向
主要选人、用人、育人、留人。什么岗位配置需要的人，并用人的长处。适时培育、留好核心人才。可按知识、技能、素养三个方面进行人员教育训练，基层管理做好多能工培养尤其重要，中层管理做好培养人，建立、激励管理核心团队（技术、管理决策、人际关系）。
基础管理重点执行落实：
1.“三按”：按图纸、按工艺（生产、设备）、按质量标准
2.“三不”：不接收、不制造、不流出不合格品
3.“三不放过”：质量事故原因不分清不放过；责任者没有受到教育不放过；整改措施不落实不放过
4.“三自一控”：自检、自分、自纠、控制一次交检合格率
5.“三检”首检、互检、巡检；“三工序”：复查上工序，保证本工序，服务下工序
中层管理需制订职务说明书、管理流程、管理制度，以明确常常疑问：“这里有哪些工作要做”，“我的工作是什么”，“我应该怎样去做”，“我这样做能得到/失去什么？”，想要更进一层可相继出台各层级的考核目标、方案。
二、对设备的管理 目标TPM 设备使用实行定人、定机制度，操作人员须经考核培训合格发给操作证后，方准操作。
“三好”：管好、用好、维修好
“四会”：会使用、会维护、会检查、会排除故障
“五纪律”：遵守操作规程，保持设备整洁，发现异常就处理，遵守交接班制度，管好工具和附件。
三、对材料的管理
认真执行原材料标准，不合格的原材料和零配件不入库、不投产。严格执行代用材料审批手续。
按产品BOM定额使用好原材料、半成品，降低消耗，节约能源。建立原始记录，搞好统计分析和报表工作。
四、对工艺方法的管理
1.认真执行“五有”：有产品图纸、有工艺文件、有质量标准、有检测手段、有记录凭证 2.严格执行更改图纸、工艺文件的规定程序，手续齐全，任何人不得擅自修改。3.做到人员管理“三按”。
4.不断研究改进工艺，采用新技术，提高质量和经济效益。
五、对环境的管理
1.人人坚持“七不走”：设备工装不擦洗保养不走；材料、配件不堆放整齐不走；工具、吊具不清点摆放好不走；原始记录不记好不走；门窗不关好不走；水电不关好不走。2.地面整洁，走道通畅。标志鲜明，窗明壁净，图表整齐，环境优美。
3.各种设施排列整齐。横平竖直，一视成线，井然有序。做到垃圾入桶，不准乱堆、乱放。4.保持环保防尘毒设施完整，运转正常。每周清理其灰尘和油垢。管理的工具、方法（管理有方）１.平衡计分卡和目标管理、时间管理
生产管理需时时关注平衡记分卡中四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长的有关生产ＰＣＤＥＳ方面：产量、产值、生产成本控制、预算、劳动生产效率、交期达成率、生产计划编制排程、产品合格率、产品废品率、安全事发生率、客户满意率、员工满意率、培训计划完成情况、员工流动率、核心员工保有率
目标管理：①制订目标要定人/定量/定责/定时②措施和计划(甘特图)③评估和检查。结果导向,流程监督。目标管理干部三要诀：管理者善于制造管理工具；让工具管人，替代愿望管人；部属不做你希望的，只做你工作要求的。
时间管理：①目标管理原则②抓住重点原则 80、20法则③抓住工作优先级：六点优先工作制。可参考海尔时间管理法：OEC管理法，也称日清管理法：日事日毕，日清日高。建立自己工作时间策略和习惯。
２.精益生产 定置管理、5S管理、SOP、目视管理、看板管理、现场，现物、JIT等 ３.PDCA、5M1E、８Ｄ、头脑激荡法、鱼骨图、柏拉图、控制图等 ４.生产效率改善 标准工时、木桶理论、八大浪费、流程改善ECRS、5.行业标杆企业、优秀企业成功经验学习
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