2012生产管理精细化（最终定稿）

第一篇：2012生产管理精细化

生产管理精细化

精细化管理的实施，具体包括“三项建设”、“四项控制”、“六项管理”，具体如下： “三项建设”：标准建设、队伍建设、责任体系建设；

“四项控制”：进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；

“六项管理”：即现场管理、生产要素管理、工艺管理、设备管理、信息管理、绩效管理。

(一)加强现场管理。积极开展以６S为主要内容的现场管理，有序管理生产现场物品，塑造整洁、舒适的工作场所；科学规划企业生产作业区，对生产必需的物品分门别类放置，排列整齐，提高场地利用率；合理安排机器设备的维修保养，重点加强对重大安全设备和有毒、易燃、易爆等危险物品的管理，确保生产安全。

(二)加强工艺管理。认真梳理分解业务流程，重点加强对企业生产工艺、生产流程的研究，结合企业实际，设计科学合理的工艺流程体系；推进企业进行技术改造，不断提高企业的技术装备水平和工艺水平；逐步推进准时化生产，注重生产过程中的物流平衡，科学控制库存；努力实现一个流生产，充分运用看板管理、可视化管理等各类管理工具，实现信息充分沟通；改进质量控制手段，努力实施生产过程的质量检测。

(三)加强成本管理。建立科学合理的内部核算体系，加强成本核算与费用管理，严格控制企业管理成本和各个运行环节的非生产性消耗成本；积极推进节能降耗，主动淘汰原材料、能源等资源要素消耗高的落后生产工艺和装备；加强现金流管理，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核；做好企业信贷规模和成本控制，根据国家统一的会计制度，建立全面的内部管理制度。

(四)加强制度建设。引导企业树立良好的制度意识，努力使企业制度建设涵盖到企业生产经营活动的各个方面和每个环节；完善综合管理制度，建立适应现代企业制度和运作机制要求的决策、用人、分配、激励等相关规章；根据企业发展战略和目标要求，健全组织结构、行政管理、财务、生产、质量、采购、仓储、等各方面管理规范和制度；特别是在优化生产流程的基础上，建立起完善的岗位操作说明，对各个岗位和工序编制相应的作业指导书、操作规范和工艺标准。

(五)加强信息化建设。引导企业充分利用现代信息技术的发展成果，加快信息技术、现代管理与企业生产的融合。将信息的技术应用到生产流程的各个环节，通过信息技术固化企业各类标准、流程、规范、工艺等，实现管理的可持续性；充分利用信息技术实现企业人力资源、财务、成本等的高效管理和风险控制；加强企业信息流、资金流、物流、工作流等种类系统的集成和整合，实现资源的优化配置，不断提高管理效率。

三、纵深推进生产车间精细化管理工作需注意的问题

纵深推进车间精细化管理工作，还应着重注意和解决以下问题：

（一）着重解决岗位职责不明晰问题。工作细分、目标细化，这是精细化管理最起码的要求。因此，生产车间首先要对不同岗位的工作职责进行明确，要让各岗位职工清楚地知道自己每天应该干什么、应该怎么干、应达到怎样的目标，从而有效保障工作质量。在细化岗位目标责任时，要根据岗位特性不同而有所侧重，岗位层级高的职工理应承担更多的目标责任，同时要尽可能地对目标指标进行量化，减少定性化指标，要让每位职工都肩负目标指标，以便公平公正地对职工工作业绩进行评价考核。在工作安排上也理应做到分工明确，应做到该谁的事就该谁干，要减少临时指派和随心摊派现象，要防止能干事的职工疲于应付整天忙得团团转，使其“种了别人的自留地荒了自己的责任田”。长此以往，将会消磨这部分职工的锐气，使其对待工作的态度发生变化，从细心做好每一件事转为应付交差了事，降低工作标准与工作质量，这显然是与精细化管理指导思想明显相悖的。

（二）着重解决制度不健全问题。推行精细化管理还应结合车间生产职能特点，对车间所有活动流程进行疏理优化细分，做到工作流程明晰、管理制度条块分明。一是要对车间所有活动进行疏理归类，在保证所有业务活动正常进行的前提下去繁就简，能优化就尽量优化，以减少工作的流转环节，进一步提高工作效率。二是规范管理应制度先行，要着重围绕部门工作的薄弱环节与短板问题健全各类管理制度，使管理制度覆盖车间生产作业活动全过程，做到不留空白、不留死角，使车间各项工作有章可循且在规范管理下动作，同时还应对车间各项管理制度进行定期评审修订，以确保制度的适宜性和符合性。三是要严格按制度进行管理，严格按章办事，增强制度执行力和约束力。

（三）着重解决考核不到位的问题。考核是对工作进行评价和促进的必要手段，同样精细化工作的推进也需要考核监督来加以推进。首先，要建立精细化推行工作专项考核体系，将精细化考核指标分解到各岗位，确保其覆盖车间每一岗位，让车间职工感受考核压力，从而变压为动力促进岗位工作。其次，考核要从严，要有专人负责，要定期定时段进行，而且要与岗位绩效挂钩，与职工个人利益相结合，实行奖优罚劣，体现工作干好干坏的差别，以充分调动职工参与和抓好精细化工作的积极性与主动性。

（四）着重解决治标不治本问题。对精细化工作推行过程中出现的各类问题，要认真对待，及时加以解决。在解决问题要从深层次剖析原因，找准问题产生症结，从而有的放矢制定行之有效的管控措施，使出现的问题能得到根本性解决，避免同类问题重复发生。一是解决问题不能急功近利，只注重表象，要防止旧问题未解决而又引发新问题产生。二是要集思广益，群策群力，多征集意见，多分析原因，集众人之智探寻最为合理的解决措施，不能独断独行，凭感觉和主观臆断行事。

（五）着重解决影响车间“质量、成本、效率”三项指标的突出问题。生产车间精细化管理推行工作要充分结合车间的生产职能特点，着重把控“质量、成本、效充”三项关键指标控制。一要做优产品质量。要坚持质量管理八项原则，着重从“人、机、料、法、环、测”等环节着手，建立行之有效的质量管理“防控”机制，全过程贯穿“预防为主、控制为辅”的思路，变结果控制为过程控制，通过持续改进来促进车间产品质量的稳步提升。二要努力降低生产成本。要关注卷烟生产过程每一过程，建立物耗动态预警机制，定期核算物耗情况，重点关注主要物耗指标，对消耗异常情况做到及早发现、及时应对，有效防控。三要提升效能。重点关注影响设备正常运行的突出因素，及时组织车间技术人员进行技术攻关，不断提升设备运行质量来促进车间生产效能的提升。

精细化是一项长期反复循环的管理活动，其对管理效应的追求永无止境，同样精细化目标也理应不断更新、反复修订，呈螺旋阶梯上升，当车间实现了预期目标后将又会转入对新目标的追逐实现。因此，生产车间精细化推进工作理应持之以恒地长期坚持，以助推车间生产上水平、管理上台阶。

第二篇：《生产管理精细化》学习心得

落实交接班管理制度的方法和效果--《生产管理精细化》学习心得

为增进生产管理人员对精细化管理概念的了解，提升精细化管理水平，本人参加了公司举办的生产管理人员《精细化管理》知识远程培训。通过学习，本人对生产管理精细化环节中的交接班管理体会较深。

众所周知，交接班工作是化工企业连续稳定生产的重要环节，交接班工作做好，做到位，才能确保生产环节顺利衍接。但在日常工作及实际操作中，在交接班环节存在诸多问题，从而影响到生产、甚至因交接班工作不到位，危及到企业的安全。

一、存在问题

我公司生产的各工序，在现场管理、设备维护保养、工艺指标执行等方面的交接班工作，存在许多不足，主要有：

1、个别班没有进行交接班。

没有按照交接班制度规定的“五交”内容做好交接，特别在异常情况处理、安全装置方面存在问题不说，可能给下个班留下隐患。等交班后发现问题，处理问题，直接影响当班的生产。

2、交接班存在扯皮现象多。

个别环节因没有交班标准，接班的一方意见不一。或没有按规定的标准进行交班。现场卫生清理不干净、装置个别监控点工艺指标执行存在偏差。

二、对策措施 针对上述问题，我们要从制度完善、管理和考核方面精细化，推进交接班制度的执行。

1、针对各工序各岗位的特点，制订适合本岗位的交接班制度，明确规定交接的具体项目内容、具体指标，达到的标准，参加交接的负责人员和交接地点。

2、除了填写好交接班记录外，还要做到对口交接。

3、完善考核制度。对交接班存在问题，按照责任界定，对责任人进行考核。考核款项用于奖励接班者处理。对关键的项目，将区域班长、值长纳入连带考核，这样，形成层层有人负责把关。

4、严格检查和考核。在考核上不放松，在指标执行方面不打折扣，始终坚持推进。

以型煤烘干岗位的工艺指标交接班管理为例，说明交接班工作精细化管理的重要性。

烘干岗位是将湿煤球通过热源烘干成干煤球。在烘干工序的交接班中，如果烘干仓内温度控制不当，温度低就交班，直接影响到下个班型煤的质量；温度高又造成安全隐患。为此我们在交接班方面做了如下规定：

（1）交接班内容及标准：烘干仓交班的低温点不得超过4个仓。

（2）考核办法：

1)低温点超过4个仓，超过部分考核当班5元/仓次。2)低温点超过8个仓，区域班长连带20元/次，值长连带10元/次。

3)如果下个班将低温点处理正常，将考核上个班的款项用于奖励下个班。

4)对不认真交接班的，接班后发现的问题全部由接班者负责。

……

三、实施效果

通过交接班和考核管理的精细化，达到:

1、提高个人责任意识，消除交接班扯皮现象。

2、各项工作落实到位。

3、产品质量稳定。型煤强度指标稳步提高，合格率达90%以上，质量相对稳定。

4、始终保持该工序安全稳定运行。型煤烘干实现稳定运行，烘干塔无发生挂壁着火现象。

第三篇：饲料企业精细化生产管理的10项日常工作

饲料企业精细化生产管理的10项日常工作

饲料企业的生产管理可以细分为十项日常工作，虽然这十项工作之间也是相互交叉的，但从总体上理清了生产管理工作的脉络，也就抓住了各项工作的重点，从而分清了各项工作开展的轻重缓急，也就能够有条不紊地将各项工作做好，实现精细化生产管理的目标。企业管理重在创新，但凡成功的企业，其管理模式与管理方法都能够体现出鲜明的时代特色。在饲料工业坎坷而又辉煌的发展历程中，生产管理一直与精细化无缘，随着产业规模的不断扩大与高精尖技术的广泛应用，粗放型的生产管理已经不能适应现代化饲料企业的发展要求，新的市场需求与产品质量迫切要求饲料企业的生产管理在最短时间内得到改善，但老设备旧工艺与新标准新产品之间的矛盾不可能在一日之内得到妥善解决，突破管理瓶颈、提升管理水平还须依靠创新管理方法与升华管理思想。对于饲料企业来说，目前最需要做的事情就是将生产管理工作化繁为简，痛击问题根本；由浅入深，实施精细化生产管理。饲料企业的生产管理可以细分为十项日常工作，每一项工作的开展都要从虚到实、由小到大、由浅入深、循序渐进。从虚到实的要点在于：这十项工作的开展立意要高、行动要实；由小到大的要点在于以点带面启动每项工作；由浅入深、循序渐进的要点在于长期积累的不良现象不可能在短期内得到根本解决，先引领员工认识这些问题，然后依据每项工作的特点，采取不同的措施，抓住问题的症结所在，从根本上加以解决。虽然这十项工作之间也是相互交叉的，但从总体上理清了生产管理工作的脉络，也就抓住了各项工作的重点，从而分清了各项工作开展的轻重缓急，也就能够有条不紊地将各项工作做好，实现精细化生产管理的目标。

一、企业文化的宣传

企业之所以成功，更多的是因为有了成功的企业文化。企业文化体现的是一个团队的精神、目标、准则、行事方法与工作作风，企业文化的特色决定了团队成员不同寻常的精神风貌，长期的精神熏陶给团队成员留下了极深的思想烙印，得到企业文化传承的个体无疑才是企业发展的中流砥柱。生产团队作为企业不可分割的一部分，在企业文化的宣传与执行方面，自然要依据自身的实际情况，采用特殊的方式方法，将企业文化生产特色化，最大限度地在生产工作及生产员工身上得到体现，最大程度地运用到生产管理工作中去。

企业文化宣传与学习的目的是运用，是一项长期的工作，始终伴随着企业的发展与团队建设而存在，生产团队应该形成员工学（认知）文化、干部讲（感悟）文化、工作用文化的格局，并将学文化、用文化、讲文化进行制度化。例如，可以把企业文化的认知作为员工业绩考核的内容，把文化宣传与培训作为相关岗位业绩考核的一部分；作为工作职责之一，生产管理人员必须在班会、例会、各种活动中宣讲企业文化，并把文化宣传作为生产管理人员工作考核的内容；从小的方面讲，可以采取入职学文化、离职交手册等小方法强化员工学习与感悟企业文化；从大的方面讲，通过制定工作计划进行更系统、更全面的宣传与学习。限于思想与素质的局限性，许多员工认为企业文化是虚幻的，我们要做的事情就是在真实工作中体现企业文化，让员工通过身边的每一件事感受企业文化，实现企业文化与员工思想的对接，从而在更大程度上推动生产工作的持续提升。

二、团队建设

目前，中国饲料行业的发展正处于一个非常微妙的时刻，在饲料企业其它部门的运作都已经成型成熟甚至超前的时候，饲料企业的生产管理仍然处于边缘地位，生产管理与生产工人依然没有受到足够的重视与关心。这种边缘化与畸形发展模式正是给企业带来诸多问题的症结所在。企业的核心力量是员工，不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对生产工作的熟悉和把握，企业不可能完成生产任务，员工的能力和特性往往能够在经验和协作中攻克先进技术难以彻底解决的复杂问题，解决现实中的各类问题。饲料企

业若想做好生产团队的建设工作，首要前提就是实现蓝领工人白领化，即不能继续将员工仅仅视作简单的机械操作者或体力劳动者，而是要通过提升生产管理与生产员工的地位，通过培训和相关活动，不断提高对生产过程的理解和重视程度，让生产潜能不断增强与释放。

生产的本质是人才的培养，团队建设要在企业文化的指导下形成特色，打造一支稳定的职业化生产队伍不仅要有长期的发展战略作为指导，还要依据企业在不同时期对生产工作的要求适当调整团队组成与管理方法，既要考虑团队的长远发展，也要兼顾短期的战斗力，保持团队的灵敏性与稳定性。团队建设带有强烈的时代特色与企业特色，深受社会环境的影响，因此与时俱进或超前半拍调整人员战略是团队建设的精髓所在。目前，受社会环境的影响，各饲料企业的生产工作不同程度地呈现出停顿或下滑的趋势，团队建设一度受阻，但也正可利用这个机会尝试新的团队建设方法，所谓穷则变、变则通。以下方法可以借鉴使用：

1.设立首席岗位，以技术专家和管理专家组成核心团队，全面提升生产骨干的综合素质、挖掘普通员工的潜力，形成“核心团队居首、骨干员工居中、普通员工居后”的箭形团队。在同一时期内，三队并存、滚动发展、人员月度清点、团队按季整合，踏实做好“三个一工程”，即：部门主管带一个、帮一个、看一个，打造干部梯队；工长以上干部带一个、帮一个、看一个，打造骨干梯队；老员工带一个、帮一个、看一个，打造员工梯队。

2.打破车间与班组建制，建立更加灵活的人员配岗机制（按照流程与时间段来划分人员的使用），既考虑全年的人员需求，也要兼顾短期的人员需求，平衡高峰期与淡季的人员需求，最大限度地让员工保持全年工作状态，达到岗位全建制、工作满负荷、人员有流动、薪酬靠业绩。

3.广泛开展形式多样的员工培训活动。培训决定成败，针对不同梯队的员工，除可以进行专题专岗培训与全员大型脱产培训外，还可以进行个性化培训、点对点培训、情景培训等。个性化培训即针对每个生产岗位的职责，制定培训计划，因岗施教，因人施教；点对点培训就是由规定部门在规定时间内对规定岗位进行规定内容的培训与培训后规定考核；情景培训就是与客户座谈、与营销员座谈、与其它部门员工座谈、与设备供应商座谈，通过这种形式，开阔员工眼界、加深市场了解、发现自身不足、强化质量意识，继而提升工作标准与生产管理水平。

4.打造劳力资源网是生产团队建设的重要工作，通过设招聘专岗、重员工推荐、建人员基地、提员工士气、促团队和谐等方法可以有效缓解人员问题。

三、安全生产管理

饲料企业的安全生产管理一般仅指人身安全与设备安全，但将安全管理的范围扩大之后，还应包括产品安全、仓储安全与企业的运营安全。员工的人身安全是工作时首先要考虑的因素，它超过其它任何因素，而且绝不允许被损害。在安全生产管理方面实施精细化生产管理并无捷径可寻，关键在于持之以恒地将安全管理的各项措施落实到位，切实将安全生产纳入生产管理的日常工作，以人为本、预防为主的安全生产理念不因人员更换和时间推移而有丝毫松懈。在饲料企业，从原料进厂至产品出厂，安全生产管理的范围广、区域大、环节多、难度大，在同一时间内有诸多因素在同时影响着一个点的安全，抓不住关键环节就会出现很大的问题：

关键环节之一：培训。安全无小事，培训无止境，全面、系统、持续、理论联系实践的安全意识与安全技能培训是一切工作的基础。

关键环节之二：检查。领导参与、部门参加、现场整改、限时完成、存档备案、持续追踪是不可或缺的六个因素。

关键环节之三：技改。短期内无法跨越到机械化、自动化、智能化生产的饲料企业，在现有基础上进行生产设施的本质化安全改造可有效减少意外事故的发生。

关键环节之四：防护。配置质量合格、数量充足、功能齐备的劳动保护用品与防火防水

防盗器材在一定程度上能够减免事故的发生以及减轻事故的危害程度。

关键环节之五：保险。虽然人身保险于安全生产本身并无关联，但却有益于安全事故的处理，既保护了员工的人权，同时也保证了企业的正常运行。

四、生产组织与计划管理

饲料企业的生产组织主要指生产物资的装卸作业、生产作业以及生产设施或物资的维护作业，强化作业的计划性、系统性、协调性是实施精细化生产管理的基础。生产作业包含了生产管理的方方面面，精细化生产管理的主要对象依然是人、机、料、法、环这五个环节。生产之初，将这五个方面的优劣情况逐项分析清晰，按照一高五低的原则（即：安全性最高、成本最低、劳动强度最低、设备磨损程度最低、产品质量控制难度最低、作业时间最短）进行优化整合，减免不良因素或突发事件对整个生产过程造成的影响，形成科学合理的生产组织与计划管理方案，细致有力地开展精细化生产管理。

在动态的生产制程中，不可控的因素越多，越难达成理想的工作目标，因此精细化生产管理的另一方面就是以静态管理的法则控制动态的作业管理，最大程度地剔除易引起突变的不稳定因素，严格规范各方面工作按既定计划或方案有序开展，达成精细化生产管理的目标。所以如何有效消除影响生产作业的不稳定因素、如何防止突发事件的产生、如何将不可控的生产因素转化为可控的有利因素是实现精细化生产管理必须要解决的问题。这也就是我们为什么始终在强调要有稳定的生产队伍、生产计划一经确定不能改变等，虽然稳定是相对的，但却是必须的，生产制程虽是一个动态的过程，但本质却需要静态的管理。

五、质量保证

精细化质量管理的特点是建立在成熟质量管理体系基础之上的预防管理与系统改善。由于生产制程与产品质量的不可逆性，对新法规、新工艺、新原料、新配方、新流程、新员工、新信息、新环境等可能带来的质量变化进行分析、预测与事前控制，更有助于减少意外事件的发生，提高质量管理的效率。在饲料企业的生产管理工作中，质量管理建立在其它工作的基础之上，人、机、料、法、环、信息等一切因素都可能影响产品质量，改善一点或一面不足以影响整个质量控制工作，但一点或一面的缺失却能够决定质量管理的成败，因此只有建立起横向到边、纵向到底、囊括全部控制点的质量管理网络才能够做到真正意义上的质量控制。质量管理达到精细化，还要强化以下细节：

1.明确质量管理目标。品质第一、第一品质只是一个模糊的概念，量化、细化、定岗定责的质量目标才具有指导性与约束性。如果能够把六个西格玛的管理方法引进饲料企业的质量管理工作，无疑会促进整个行业的质量管理水平。

2.做好内培外训。内培是指专业质量管理人员要进行全面技能培训与树立管理协调意识，强化数字与细节意识、强化质量检测流程的执行力、现场把关能力、业务理论与技能突破，建成品控专家队伍；外训是指对生产员工实施点对点培训，持续、深入、精细、全面的质量培训要具有针对性、季节性、系统性，偏重培训决定产品质量的岗位，突出现场质量管理技能的培训，提高生产员工的质量把关能力。

3.重视质量数据的汇总与分析工作。以班次为单位对质量数据进行分析汇总，形成以检查促改进、以考核促成长、凭数据定业绩的质量管理模式，不给任何岗位下滑与反弹的机会。

六、现场管理

对生产现场实施精细化生产管理，首先要全员树立现场管理理念，只有面向市场管理工厂，才能够明白“现场就是市场、质量就是人品”的真正含义。其次，现场管理的主要对象是人、事、物，对事物的管理是通过管人来实现的，所以虽然现场管理强调的现场、现时、现物，但真正的管理对象依然是员工，良好的现场管理就是将人、事、物有效地结合在了一起，通过相互间的推动作用，既避免了管理漏洞，又达成了管理目标。

饲料企业的生产现场具有人员流动性大、情况变化快、意外事件多的特点，要想实现工

作与个人的点对点完全链接不是一件容易的事情，关键要处理好人员与工作任务之间的关系，即是依据人员分派任务，还是依据任务安排人员。我们都知道，工作任务是必须要完成的，并不是非要指定由某个人来完成，实际情况是：工作任务是相对固定的，而人员是流动的；任务是必须完成的，而人员则不一定能够出勤或胜任；所以要从完成任务的角度去安排每个人的任务，绝对不能让员工养成固定岗位、固定任务的思维，要形成一种岗位相对固定、任务灵活分配的现场管理方式，这样才能够将现场管理稳定在一个标准状态，即静态与动态一样、高峰与低谷一样、领导在不在都一样。

七、生产成本控制

粗放型管理与精细化生产管理的一个不同之处就是对生产成本的控制与管理，降低生产成本是实施精细化生产管理的主要目的之一。从目前饲料企业生产员工的总体素质与企业采取的管理措施看，对生产员工进行成本控制意识与技能培训能够在一定程度上降低生产成本，但控制生产成本仍然主要依靠良好的管理机制。成本控制本身是生产管理不可分割的一部分，更是生产系统各岗位人员的职责，但长期以来，这个职能不仅没有被一线员工充分发挥，反而在向着相反的方向发展，归根到底是企业管理机制出现了问题，只有凭借良好的机制，将生产员工的切身利益与生产成本密切联系起来，采用“岗位控制、财务汇总、定时分析、限期提升”的管理方法，饲料企业的生产成本才有可能真正降低下来。

生产成本重在预防控制，事前要做好成本预测、成本决策、成本计划、成本目标的制定、指标分解等工作，事中要做好原料仓储、生产制造、成品仓储、设备维护等工作，事后要做好成本控制完成情况的考核、执行情况的分析与控制成果收益分配方法等工作。鉴于生产工作的实际情况，缩短成本控制周期、缩小成本控制单元会取得更大的成效。

八、生产设备的精细化生产管理

措施预防维护的管理思想确定后，依据企业实际情况制定精细化生产管理措施的同时，还要注意以下有关设备维护工作的细节：

1.注重维修人员与操作人员的技能培养与梯队建设，定时开展生产设施操作、保养与使用培训。

2.整合外部资源维护生产设施。近年来，饲料生产工艺及设备中运用了大量的高新技术，饲料企业的维修力量明显不足，只有整合设备供应商或是专业机构的维修力量才能保证设备的正常运转，建立合作机制、求得共赢是设备维护工作的一条有效途径。

3.开展设备维护的数字化管理，完成传统维修向现代维护转变。例如：通过建立环模生产台帐，可以对环模生产能力进行分析，精确得出环模的实际生产时间与生产量，从而可以判断出环模是否达到了生产量设计标准，环模性价比是否存在优势，并以数据为依据对相关岗位进行工作考核；通过对特种油脂使用量的分析，可以监控相关设备的润滑情况及运行情况，并可分析出润滑油的质量是否符合设备需求以及润滑油的性价比是否在行业中具有竞争优势等。

4.建立废旧设备及配件回收台帐，鼓励开源节流，提高配件再利用率。

5.以招标方式选择更加优秀的配件供应商，将配件供应工作公开化、档案化。

九、内控流程的精细化生产管理

企业流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。物资流程与管理流程合称企业的内控流程，在流程管理方面实施精细化生产管理一定要体现出细化与固化、监督与制约的流程管理特点。流程是企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，换言之，流程是企业凝固的事务处理程序，一经确定，须严格执行。流程固化的目的就是要保证流程管理的执行力，只有步步到位、项项达标，由众多岗位共同处理的工作才可能达到预定的工作标准。流程细化就是要堵塞管理漏洞，从不同角度考虑可能影响到同一流程的所有因素，在疏理工作关系时将对这些因素的处理方法及顺

序纳入流程设计程序中，避免工作矛盾的出现，保障流程的通畅运转。由众多环节组成的流程管理需要岗位间的监督与制约，避免因一岗独大或以权代法给企业带来的不利影响。职权与工作要相互制约、相互监督，要想把把所有的问题都要暴露出来、每一环节的工作都在监控之下，必须构建线形监督网，通过流程的联带关系，赋予每个岗位特定范围的监督职能，作为岗位职能之一，实现人人都是管理者的监控格局。用流程实现监督、用监督确保流程正常是实现流程精细化生产管理的关键环节，岗位的自我检查、专职监察（财务监察）要流程化、职责化、标准化、制度化。

十、目标管理与绩效考核精细化生产管理

依赖于良好的管理机制，目标管理与绩效考核不是生产管理的最终目标，却是提升管理结果的有效保障。在以往的饲料生产管理工作中，只做到了有法可依，却没有做到有法必依、执法必严、违法必纠，在现阶段的饲料企业生产管理工作中，如果不把工作绩效同生产员工的个人短期利益（待遇与福利）与长期利益（成长空间）挂起钩来，要想任何一项工作都能够长期保持良好的绩效将是一件非常困难的事情。目标管理与绩效考核是一项系统、细致的工作，需要按照企业的实际情况制定考核方案，方案的制定过程如图一所示。

对于饲料企业来说，精细化生产管理的核心就是确保安全、提高效率、降低成本，提升品质。在市场与产品趋于同质化、低利化的时候，饲料企业最大部分的增值应该来自于生产管理的科学性和合理性。精细化生产管理并无定式，重要的是能够把握行业的发展方向，改善自身思想与经营体系，才更具有重要的现实意义。

“清华大学生产企业总裁领导力再造高级研修班”作为清华领导力长期的精细化生产管理研究和培训实践的结晶，融合了现代企业管理的系统化知识和高效生产管理实践的专业化内容，为广大致力于提升生产运营效率与管理能力的企业高层提供了一套清晰的战略思考框架和极具实用性的操作工具，从而帮助企业实现运营效率与管理能力的提升。

第四篇：以安全生产管理为核心的精细化管理工程

以安全生产管理为核心的精细化管理工程

一、前言

精细化管理是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到降低成本的目的，以追求产品零库存、质量零缺陷、材料零浪费的目标，是通过构建科学合理的管理制度体系，规范管理者和员工的行为，使各种资源得以优化配置，发挥效能最大化的精益生产管理方式。通过精确定位、精益求精、合理分工、细化目标、量化考核的方式方法把煤炭产品做精，并严格按照制度和标准将服务和管理工作做细、做实，即是实现“精、严、细、实”的工作理念。

二、实施步骤及完成

（一）动员部署阶段（2013年1月～6月）

召开动员大会，安排部署精细化管理工作。以动员大会为契机，大力宣传开展精细化管理的内涵和重要意义，积极营造良好的氛围。

（二）全面预算管理推进运行阶段（2013年2月～）

制定下发矿2013年全面预算管理办法，推行全面预算管理，形成、月度、旬预算编制、审批、调控、考评运行机制，做到事前预测、事中控制、事后考核全过程管理。

突出材料成本管理，对材料配件实行按旬编报预算，业务部门按定额审批，供销公司按旬预算发放材料，合理降低材料成本。

（三）考察调研，培训学习阶段（2013年3月～6月）

开展前期调研工作，借鉴兄弟单位的成功经验和我矿试点单位的做法，明确目标，理清思路。

举办培训班，多层次、分重点开展全员精细化管理内涵、基本方法和步骤等内容的培训，进一步加深对精细化管理的理解和认识，增强信心。

（四）规章制度修订完善阶段（2013年4月～9月）

各单位对现有的规章制度进行全面的梳理和修订，把制度建设与精细化管理紧密结合起来，并把它作为推进精细化管理必不可少的一项重要工作去做。进一步细化制度建设，从制度的可操作、易执行、易监督、易考核等方面细化修订完善，健全制度体系。做到制度完善、执行严格、考核到位，进一步提升制度的执行力，扎实推进精细化管理工作。

（五）活动实施阶段（2013年4月～）

按照实施方案要求，找准切入点，分阶段开展精细化管理工作，把它贯穿到日常管理与生产经营中去。

推行员工行为规范建设（2013年4月～）制定下发矿推行6S员工行为规范实施细则，成立推行6S员工行为规范领导小组，建立地面、井下检查考核体系。各二级单位结合工作实际制定本单位《6S员工行为规范考核管理办法》，实行自我检查、自我管理，不断纠偏，着力规范。各单位按统一要求绘制地面办公室、会议室定置管理示意图和井下材料码放、牌板悬挂定置管理示意图，严格按照定置标准执行，初步实现井上下工作环境定置管理，并不断优化改进，促进工作环境更加舒适美观。

内部模拟市场创建试运行（2013年6月1日～11月30日）制定下发矿内部模拟市场创建运行实施细则，成立领导小组，明确目标、工作方法和步骤，创建劳务、物资、电力、供水和轨道运输市场，三季度末全面实现三级市场班清班结班公布，年底前实现二级劳务、物资、电力、轨道运输市场日清日结日公布和供水市场月清月结月兑现，建立覆盖二级、三级市场的价格体系、考核体系和结算体系。

流程创建运行（2013年7月～）制定下发矿流程创建运行实施办法，明确规划目标、时间、步骤，严格落实。开展流程创建培训和操作流程、工作流程的创建运行工作，抓主要工作和薄弱环节，逐月创建完善，要求每个管理岗位有员工绩效考核细则，每项操作有操作流程，每项工作有工作流程。九月末，完成每个管理岗位员工绩效考核细则的修订完善，每个队厂至少创建两项操作流程；年底前，实现操作流程全覆盖，管理人员每人至少创建两项主导工作流程。

总结评比考核阶段（2013年12月1日～12月31日）对一年来的精细化管理工作进行全面总结，在肯定成绩的同时，主要对存在的不足剖析原因，提出整改措施，并对下一精细化管理工作部署安排。精细化及绩效考核办公室负责对各单位的精细化管理工作进行考核评比，对在推进精细化管理工程中措施得力，方法得当，成绩突出的单位和个人给予奖励；对精细化管理考核排名最后的单位及其负责人按照考核细则进行处罚。

（六）流程创建运行与员工行为规范建设（2014年1月1日～6月30日）

根据2014年工作目标考核责任书考核体系，将井下6S员工行为规范与文明生产结合起来，纳入质量标准化体系检查考核。地面员工行为规范和绩效考核，由政工部、人力资源部制定考核办法，每月检查考核。各二级单位内部按本单位《6S员工行为规范考核管理办法》实行现场监督考核，促进员工行为进一步规范。

精细办负责，相关部门配合，对全矿流程规划重新审定，制定流程创建运行实施办法，明确流程管理目标规划，实施步骤和时间要求，制定考核细则，按月考核。选点试行流程创建运行与优化，在创建运行操作流程、工作流程的同时，制定相应的考核细则，使每项操作（工作）有步骤、有标准、有考核细则、有监督、有考核、有落实，将流程管理与6S员工行为规范有机结合，共同推进。

（七）内部模拟市场化运行（2014年1月1日～12月31日）

建立劳务、物资、供水、供电一、二、三级内部模拟市场部。

一、二级劳务市场部建立在人力资源部，一级物资市场部建立在精细办，二级物资市场部建立在供销公司，由供销公司向生产部、机运部、通防部分解下达材料费用指标，并对专业部室材料成本管理工作进行考核，专业部室根据管辖范围，向基层单位下达指标，并进行监督管理和考核。一级供水、供电市场部建立在精细办，二级供水、供电市场部建立在机运部，在生活公司建立地面用水二级市场分部。三级市场部建立在各基层单位。

继续巩固三级市场班清班结，规范二级市场日清日结核算机制，实现一级市场月清月结。一级、二级市场部共同制定相应内部模拟市场运行管理办法，成立组织机构，明确管理流程和管理责任，针对一、二、三级市场主体分别制定考核细则，按月实施考核。

资产财务部、精细办共同修订完善《大水头矿全面预算管理办法》，将全面预算管理与内部模拟市场运行机制相结合。用全面预算管理对工作业务和成本费用进行事前预测，确定阶段性奋斗目标，用内部模拟市场考核结算机制，对工作业务和成本费用进行事中控制和事后考评，进一步提高全矿工作效率和经济效益。

（八）内部模拟市场规范运行（2015年1月1日～2015年12月31日）

一级、二级市场部抓紧修订2015年劳务、物资、供水、供电内部市场运行管理办法。按照内部市场运行管理办法，继续对一级、二级市场部相应指标完成情况按月考核，月清月结。

各二级市场部及时修订劳动工资、支护材料、自耗材料、水、电消耗定额，并更新信息平台定额信息，每天统计各三级市场部前一日材料、水、电实际消耗数据，并录入二级市场信息平台，实现二级市场日清日结日公布，月末对日清日结数据进行汇总，并根据安全生产实际调整兑现。

各三级市场部根据安全生产实际和二级市场部下达的控制指标，及时更新价格手册，准确测算各班组劳动工资、支护材料、自耗材料、水、电消耗定额，制定辅助、检修单位工序劳务价格，将自耗材料分解落实到班组。尽可能缩小核算单元，按照当班小组或个人完成的工作量和工程质量，以及所消耗的材料、水、电，将当班劳动工资、材料、水、电按相应责任分配落实到小组直至个人，实行班清班结、班公布日上传。

（九）培训学习、理念宣贯工作（2016年1月1日～）

继续强化培训工作，各二级单位利用21+1培训日、学习会向职工宣贯精细化管理的内容、意义和方法，讲解精细化管理相关制度文件，进一步加深理解，牢固树立精细化管理理念。同时，每月及时下发精细化考核会议纪要，在区队楼、办公楼电子屏上公布全矿考核排名，在文化走廊报道月度精细化考核结果，播放《大水头煤矿月度经营动态》，让每一位职工意识到本单位与其他单位的差距和存在差距的原因，从此自觉规范行为、按章操作、从自身做起，杜绝类似问题的发生，最终把精细化管理融入到每项工作、每个环节、每道工序中去，培育一支高素质的员工队伍，为精细化管理工作的顺利开展提供有力的保障。

（十）不断加强员工行为规范建设（2016年1月1日～）

为进一步提高6S员工行为规范考核标准，要求十二队一厂再次完善各岗位6S员工行为规范及考核细则，形成覆盖所有岗位的行为规范考核标准体系，每月开展一次6S员工行为规范培训学习，按照“专业自查、区队自治、班组自主、员工自律”的原则，严格执行小班员工行为规范由跟班队长监督纠正和考核制度，实行班清班结。

安检室对井下员工行为规范进行全覆盖、全过程监督考核，跟班矿领导、部室长进行抽查，实现全方位、全过程监管。发现员工行为不规范时，及时督促纠正，并按《大水头煤矿安全隐患及“三违”处罚规定》进行考核。

继续推行“看板管理、标识管理、编码管理、定置管理”。对井下物料、配件、缆线要按照标准定置管理，归类集中码放，达到“码见角、堆见形、立要直、放要正”，牌板与实物数量相符。继续在安全设备设施、交通要道、危险地点、要害场所推行反光安全标识管理，通过定置、编码、标识看板的现场运用，有效改善作业现场的工作环境，达到文明生产干净整洁无隐患，处处体现“用心做事，追求卓越”的理念。认真开展文明生产评优评差活动，对每旬检查结果进行排名，月底进行总评，每月月底在采、掘、开队中评两名当月最优、最差单位，在井下辅助队及地面厂队中各评一名当月最优、最差单位，实行“奖优罚劣”，以促进现场作业环境安全、舒畅。

纪委督办室从环境卫生、班前会召开、工作着装、劳动纪律、行为规范、目送职工列队入井等方面对地面员工行为规范进行全覆盖督查，值班矿领导、部室长进行抽查，发现员工行为不规范时，及时督促纠正，并按《大水头煤矿安全隐患及“三违”处罚规定》进行考核，逐步规范全矿干部职工行为，确保职工上标准岗，干标准活，使职工树立“你的行为代表着你的素质，你的形象代表着大矿的形象”的行为意识。

继续推行人脸识别考勤、公出审批单等制度，强化劳动纪律和劳动组织管理，使我矿的纪律管理更加规范化、制度化、常态化，使全矿能够步调一致，协调统一，干部职工的主人翁意识和凝聚力、战斗力不断增强，形成我们管理人员工作作风的新常态。

（十一）完善内部模拟市场（2016年1月1日～）

正常启动并正规运行轨道运输市场。调度室制定下发《轨道运输市场管理办法》，明确责任，规范流程，加强监督考核，规范车辆使用，分别按运输路段和车辆类型重新核定轨道运输劳务价格，实行票据支付，运输队每天统计本队车辆运输所得票据和工资，经调度室审核后以报表形式上传到自动办公平台，月末由人力资源部向运输队结算轨道运输工资。并根据当月各队生产任务计划核定车辆运输数量和费用，并以通知形式下发，月末根据实际完成工作任务对各队已发生轨道运输费用进行考核，超出预算的运输费用由使用单位承担（特殊情况除外），调度室在月底将考核兑现。运输队根据二级市场轨道运输劳务价格，制定本单位轨道运输劳务价格，每小班分段统计运输量，根据不同路段、不同车型和运输量核算小班运输人员劳动工资，实行班清班结；机修厂制定车辆装卸劳务价格，实行班清班结。

加强材料物资的回收复用和修旧利废工作。供销公司修订完善修旧利废工作绩效考核细则，重点做好综放工作面回采期间、综放、综掘工作面回撤时等重点区域和重点时段材料的回收、交接、复用、修旧利废工作。在综放工作面正式回采和综放、综掘工作面回撤前对回收物资进行清点、建账，按时下达回收、复用、交接、修旧利废计划，对完成情况进行考核；做好材料配件交旧领新工作。加强回收物资的清点、交接、保管和修复、改制工作，提高材料物资回收复用率和修旧利废产值。

（2016年4月1日～）加强劳务、物资、用水、用电二级市场运行管理。各二级市场部要指定专人负责相应二级市场工作业务，及时修订劳动工资、支护材料、自耗材料、水、电消耗定额，做到“一工程一定额”，为内部市场核算提供依据和支撑，更新信息平台定额信息，每天统计各三级市场部前一日材料、水、电实际消耗数据，并录入二级市场信息平台，实现二级市场日清日结日公布，月末对日清日结数据进行汇总，并根据安全生产实际调整兑现。精细办做好对一、二级物资、供水、供电市场部考核，实行月清月结。

探索单项工程市场化管理模式和标准工序模式。按照“四定“原则，即定任务（工程数量、质量）、定工期、定工资、定材料，实行承包制管理。对单项工程谁下发施工通知谁负责监督、验收和考核，主管部室在下达施工通知单时要准确核定工程数量，明确工程质量要求，合理安排工期。施工通知下达后人力资源部及时核定下达劳动工资定额，材料管理部门核定下达材料消耗定额。实行“一工程、一结算”，根据主管部室当月验收合格的工程量，主管部室按此对施工单位生产任务完成比例进行考核，人力资源部和材料管理部门分别按此结算劳动工资和材料费用。

（2016年7月1日～）全面优化升级三级内部市场运行机制。各三级市场部根据安全生产实际和二级市场部下达的费用指标，自行制定方案，对有量可计能够计件的，全部按工序价格执行，以计价为主，计分为辅，做到“工序价格化，价格合理化”，确保主导产品的劳务价格与主导工序劳务价格相吻合，主导工序劳务价格与分项工序价格相吻合，每项工程或每道工序付出的劳动量与劳动者的劳动价值相匹配。准确测算各班组单位产品材料、水、电消耗定额，合理分配成本费用。逐步缩小核算单元，在班组内部分个人或小组进行核算，按照个人或小组完成的工作数量和质量分别以价计资，小组成员之间以分计资进行分配，使员工收入与其工作绩效直接挂联，将当班劳动工资、材料、水、电按相应责任分配落实到小组直至个人，实行班清班结、班公布日上传。人力资源部按精细办提供的三级市场班清班结月度汇总数据，监督各队工资中一次分配执行情况，并按各队二次分配方案对二次分配情况进行监督，确保三级市场班清班结核算数据的落实兑现，充分调动每个员工的工作积极性和主动性。

在人力资源部建立全矿资金市场和调控结算管理中心，开展资金模拟存贷业务，合理调控结算资金，做到“以丰补欠”。

将精细化检查考核小组作为内部模拟市场管理办公室，每月定期对精细化工作进行检查指导和考核，对存在问题由精细办督促落实，并在当月精细化考核会上通报检查问题整改落实情况，形成闭环管理，确保各项工作按期落实。

（十二）加强绩效考核管理工作（2016年1月1日～）（2016年1月1日～）遵照“管理精细化、考核绩效化”的总体思路，认真修订完善2016年工作目标责任书相关指标考核细则，严格按责任书进行考核，按时召开精细化考核会，认真总结，深刻分析，不断优化考核会召开模式，按期落实精细化考核会安排工作，形成闭环管理，促进全矿各项工作稳步有序推进。

（2016年4月1日～）推行岗位绩效考核管理，建立运行横向到边、纵向到底的精细化绩效考核体系。我矿基层连队实行内部模拟市场考核分配机制取得了较好的效果，为了扩大员工绩效和行为规范考核管理范围，从二季度开始，各职能部门和地面辅助单位针对不同岗位制定详细的岗位职责和月度绩效评价标准，机关工作人员每天工作结束后在自动化办公平台填写当天工作日志，部门负责人按照相应岗位职责和绩效考评标准对部门副职当天的工作绩效进行考评，副职对下属人员工作绩效进行考评，考评结果全部批注在工作日志后面。地面辅助单位同样由单位负责人考评副职，副职考评班组长，班组长考评班组成员，考评结果填写在员工绩效日考评表上。月末汇总整理，综合评价每个员工当月的工作绩效，员工当月绩效工资用个人绩效分值比例结算，做到“干与不干”不一样、“干多干少”不一样、“管与不管”不一样，实现矿井管理由“粗放型向精细型转变、由寡人型向全员型转变、由模糊型向数字型转变”，不断提升矿井管理水平。

（2016年4月1日～）开展非标准件的标准化管理工作。建立非标准件的标准化管理创新机制，优化图纸设计、加工、质检、入库、领用、监管等流程，进一步规范非标准件的管理工作，提高非标准件的复用，降耗增效。

（十三）进一步完善内部模拟市场化建设（2017年1月1日～12月31日）

建立运行原煤、掘进、瓦斯抽采市场化运行机制，规范运行劳务、材料、用水、用电、轨道运输二级市场。在精细办建立原煤、掘进、瓦斯抽采三个一级市场部，负责对二级原煤、掘进、瓦斯抽采市场部进行监督考核。

（2017年1月1日～）二级劳务、材料、用水、用电市场部要指定专人负责相应二级市场工作业务，及时修订劳动工资、支护材料、自耗材料、水、电消耗定额，做到“一工程一定额”，为内部市场核算提供依据和支撑，更新信息平台定额信息，实现二级市场日清日结日公布，月末汇总兑现。精细办做好对二级物资、供水、供电市场部考核，实行月清月结。

（2017年1月1日～）精细办修订2017年修旧利废管理办法，加强材料物资的回收复用和修旧利废工作，并严格区分材料回收复用、修旧利废和设备检修，努力降低材料成本。重点做好综放工作面回采期间、综放、综掘工作面回撤时等重点区域和重点时段材料的回收、交接、复用、修旧利废工作。机运部、精细办、责任单位在综放工作面正式回采和综放、综掘工作面回撤前对回收物资进行清点、建账，按时下达回收、复用、交接、修旧利废计划，对完成情况进行考核。加强回收物资的清点、交接、保管和修复、改制工作，提高材料物资回收复用率和修旧利废产值。机修厂对回收的废旧物资和小型设备、非标准件进行加工、修理、改制，修复并验收合格后纳入修旧超市实行编码管理，重新定价发放。牢固树立“节约下来的就是工资”，让每一位职工树立节约意识。

（2017年1月1日～）机修厂认真开展非标准件的标准化管理工作。建立非标准件的标准化管理创新机制，优化图纸设计、加工、质检、入库、领用、监管等流程，进一步规范非标准件的管理工作，提高非标准件的复用，降耗增效。

（2017年1月1日～）完善用水市场管理，加大废水利用。2017年继续做好全矿地面废水管网优化完善、维护管理、配水浇灌、计量统计和井下废水利用协调管理工作，对全矿废水利用进行装表计量，月末分别统计地面、井下废水利用量，并对责任单位进行考核，争取每月废水利用量达到10000立方米，其中地面、井下各5000立方米。

（2017年5月1日～）在通防部建立二级瓦斯抽采市场部，负责对通防队每日瓦斯发电量进行确认，并及时录入二级市场信息平台。由人力资源部负责，精细办、通防部配合制订通防队工资结算制度，将每天的瓦斯发电量与通防队从事瓦斯抽采工作人员的工资按一定比例挂联，并逐步提高这一比例，促使我矿瓦斯治理工作取得突破。

（2017年8月1日～）在调度室建立二级原煤市场部，负责对两个综放队每日净产量进行计量确认。调度室确认每天各综放队毛产量，并及时录入二级市场信息平台；煤质部按煤质化验结果和选运队拣选矸石量确定每天生产原煤含矸率和发热量结算系数，并及时录入二级市场信息平台，二级市场信息平台自动计算各综放队每天的净产量。在生产部建立二级掘进市场部，负责对各综掘、开拓队每日掘进进尺进行确认，并及时录入二级市场信息平台，每月5日、15日、25日对各综掘、开拓队掘进进尺进行核实，并修正二级市场信息平台掘进进尺数据。

（2017年4月1日～6月30日）探索零星工程市场化管理模式。零星工程管理必须做到“三个明确”、“三个同时”，即明确管理单位、明确监督单位、明确主管领导，同时下发材料定额、同时下发用车定额、同时下发劳动定额。对单项工程谁下发施工通知谁负责监督、验收和考核，主管部室在下达施工通知单时要准确核定工程数量，明确工程质量要求，合理安排工期。在下达施工通知的同时，人力资源部下达劳动工资定额，材料管理部门核定下达材料消耗定额，实行“一工程、一结算”，根据主管部室当月验收合格的工程量，主管部室对施工单位生产任务完成比例进行考核，人力资源部和材料管理部门分别按此结算劳动工资和材料费用。零星工程市场化管理工作1至3月份为试运行阶段，4至6月份为正式运行阶段。

（2017年6月1日～12月31日）对2016年及2017年上半年开展的精细化管理工作进行回头看。在开展2017年工作的同时要对2016年的精细化管理工作回头看，检查督促各项精细化管理工作落实到位，对已经开展的相关工作一定要“做精，做足，做透，完全做到位”，让其转变为每一个队、每一个单位的具体行动，最后形成一种文化，做到有计划、分阶段、按步骤，做到“小步慢走”。

（十四）煤质、销售管理工作（2017年1月1日～12月31日）

2017年我们在煤质和销售管理方面要做好三个工作，一是紧盯原煤生产源头的煤炭质量管理，落实管理责任，加大考核力度；二是严格执行优劣煤分堆分放，根据客户对煤炭质量的需求，进行配煤装车；三是积极与运销公司协调，联系客户，增大发运量，努力提高煤炭综合售价。

（十五）精细化考核工作（2017年1月1日～12月31日）

每月定期召开精细化考核会议，分析解决经营管理过程中存在的问题，提出改进措施和方案。会议结束后政工部、精细办按时制作经营动态，并在各单位职工学习会和井口电视上播放，从而激发广大职工的荣誉感和责任心。对精细化考核会上安排的工作，必须做到“有安排必落实”，做到闭环管理，充分利用调度室短信发布平台，将每月安排的各项工作以短信的形式发送给相关单位负责人，使之明确各自的工作，并按期落实。

第五篇：生产管理

生产管理

1、产供销衔接——评估产供销衔接状况，制定减少和消除产供销衔接不畅的机制和措施，保证产品交货期，提高企业整体生产经营效益。

2、生产计划与控制——评估生产系统投入产出状况和生产的计划管理水平，核定企业生产能力，明确企业制定销售计划、生产计划的程序和方法，提高生产的可控性和生产效率。

3、进度、质量、成本控制——制定控制标准，明确控制重点、控制程序和控制方法，提高企业生产控制和管理水平，保证企业规模化大生产稳定、高效运转。

4、设备维护保养体系——建立计划维修、预防维修体制和体系，提高设备使用率、利用率和运转效率。

5、生产现场管理改善——5S现场管理、定置管理、目视管理、IE技术等。

6、生产运营管理系统优化与提升——PDCA管理循环、准时制生产（JIT）、精益生产（LP）、6σ管理、全员生产维修制（TPM）、全面质量管理（TQC）、零缺陷管理等。

7、提高生产效率方案与实施——分析影响生产效率的因素，制定针对性的改善方案和措施，推进和指导实施，使生产效率明显提高。

8、库存控制与管理——分析原材料、在制品、半成品、成品库存资金占用和成本费用，提出降低资金占用、保证生产需要的措施。

9、采购与供应链管理——通过供应链规划、加强供应商和采购管理，向采购要“利润”，向供应链要“竞争优势”。

10、技术和技术创新管理——建立工艺改进机制，加强技术对生产的保证作用，提高技术的经济性效果。调整研发体制与机制，使研发紧密结合企业战略和企业经营需要，成为企业强有力竞争优势。引入先进的研发项目管理程序与方法，提高研发投入产出效率与效果。

2、生产与运营管理系列

1、现代生产管理的新观念和新方法——生产运作管理的演进、现代生产与作业管理的基本问题、准时制生

产和精益生产。4学时。

2、产销衔接和生产计划与控制——产销衔接、销售计划编制、生产计划编制、控制原理、质量控制点、工

艺控制点、设备巡回检查点、进度控制点、安全作业区。4学时。

3、质量控制——质量管理理念、质量控制原理、质量统计分析技术、质量改进措施。4学时。

4、生产成本控制——生产成本构成、成本核算办法、目标成本（标准成本）设定、成本分析、成本考核、降低成本的途径和措施。4学时。

5、设备管理——设备选择决策、设备安装调试和正确使用、设备维修方式、设备维修体制、设备保养、预

防维修的基本做法、设备维修效果的评价指标。4学时。

6、生产现场管理——现场管理的内容和作用、定置、看板、目视、标准化、零缺陷、JIT、精益生产、六

西格玛、TPM、5S、QC小组。4学时。

7、企业物流管理——企业物流管理的目标、物流战略与规划、库存控制与管理、采购与供应管理、供应链

管理、物流战略联盟与第三方物流。4学时。

8、技术创新管理——什么是创新与创新管理、创新战略与战略创新、创新过程与界面管理、创新组织与组

织创新、创新人才和创新文化。4学时。战略管理

1、企业战略分析与制定——进行外部环境分析和内部条件分析，评估机会、威胁、优势和劣势，运用战

略分析、选择和制定工具，明晰企业发展战略方向、目标、和途径，引导企业打造自身的核心竞争力，优化资源配置，奠定企业经济效益的根本，使企业步入“战略制胜”。

2、战略实施与控制——按照企业战略要求，规划营销、生产、资金、技术、人才、管理等方面的策略与措施，运用组织调整、绩效管理、激励机制、战略控制等手段落实企业战略，促使企业建立动态的战略管理机制和体系。

3、投资与并购决策与管理——投资项目评估，并购目标评估，投资、并购后的人才、管理、技术输出与文化整合。

4、综合计划与控制——按照企业战略发展需要和当年内外部环境条件，制定企业综合计划，并按季、月分解，建立和完善信息统计指标体系，建立滚动计划管理与控制机制，切实落实企业战略发展和经营目标，提高企业经营管理效率和效

组织管理

1、集团管控——集团管控模式及集团和下属公司定位，总部组织机构、职能和人员配备，集团运行中集

团总部与各个分、子公司在公司治理、决策、采购、销售、生产运营、财务、人事等方面的具体权责划分和相关规定，集团运行中在战略、财务、投资、预算、业务、人员等管控的流程和手段，集团对各个下属单位整体、高管绩效考核的指标和考核办法、主要物质激励的措施和实施办法。

2、组织管理体制和机构设计——根据企业发展战略要求、组织管理原则和企业特点设置集团化企业管控方式、母子公司管理体制、企业-分厂-车间管理体制，设置组织机构、部门和岗位，理顺组织管理关系。

3、组织运行规范——明确部门职责、岗位职责，理顺主要管理和业务流程，建立组织领导制度，提高组织运行效率。

4、产权结构和治理结构——根据企业发展需要，构建合理有效的股权结构和法人治理结构，建立必要的议事决策指挥制度，保障股东权益，以体制创新推进企业发展。

人力资源管理2、1、人力资源战略规划——分析企业战略对人力资源的要求，进行员工满意度调查和分析，制定保证企

业发展战略目标实现的人力资源配置计划和人力资源管理政策。

2、人力资本投资回报评估——核算人工成本，计算人力资本投入产出效率各项指标，分析评估人力资本投入对企业效益的影响，为企业控制人工成本和提高人力资本投入产出效率与效益政策和措施提供依据，实现企业对人力资本投资回报的有效管理。

3、招聘管理——企业人员招聘操作流程、招聘中各个环节的指导说明、企业面试及测评具体办法及工具。

4、岗位管理——通过岗位设置、岗位说明书、定岗定员、上岗人员配备等岗位管理工作，落实岗位职责，实现人岗匹配。

5、人才选聘——运用知识考核、结构化面试、情景模拟能力考查、心理测评等人才测评和选聘技术，对重要岗位的内部和外部的应聘人员进行心理、知识、能力、业绩等方面的测评和评价，公平、公开、科学地选聘企业所需要的人才。

6、培训管理——建立起过程完整、责任落实、运作规范的培训管理体系，建立培训促进工作绩效、培训与人员使用紧密结合的管理激励机制，实现以技能为核心、依不同层次和不同工种分别设置课程，让企业内部培训师掌握培训内容设计、培训实施的主要方法和技巧，努力提高培训投入产出效果。

7、员工职业生涯管理——通过员工职业生涯管理体系的建立，让员工切实感受到在企业有良好的职业发展前途，进一步调动员工工作积极性，提高满意度、敬业度和忠诚度；制定出员工职业发展规划、企业人才储备计划和接班人计划，使员工明确发展目标，为企业发展提供人才保证；建立多象职业发展通道、职业导师管理激励机制，有力地落实职业生涯管理规划。

8、胜任力素质模型和任职资格——建立关键职位的胜任力素质模型和任职资格标准及评价办法，为关键职位人才的选、用、育、留提供科学依据。

9、薪酬设计和管理——运用岗位评价技术确定岗位相对价值，根据企业特点和需要设计薪酬构成和薪酬制度，真正体现多劳多得、少劳少得、不劳不得，使薪酬成为有力的激励手段。

10、绩效考核和管理——根据企业特点和需要，设计科学实用的绩效考核办法，建立绩效管理体系，有效运用目标管理和绩效考核手段，落实企业战略发展和生产经营目标和任务，发挥竞争机制的作用，促进员工和企业绩效及能力的不断提升。

11、中高层管理人员激励——设计对中高层管理人员、骨干销售人员的激励方案，实现短期激励与长期激励相结合。

12、研发人员激励和管理——制定适应研发人员工作特点的职业发展通道、薪酬结构、考核办法，营造良好的创新文化和工作氛围，充分发挥研发人员的积极性和创造性，有力地促进企业技术创新。

13、人力资源管理提升——帮助人力资源管理部门建立健全职能和制度，促进各级主管履行人力资源管理第一责任人的职责，完成由人事管理向现代人力资源管理的转变。

14、保险、福利计划——按照国家政策要求和企业需要设置各项保险方案和福利计划，既保障员工权益，又使保险和福利成为有效激励手段。

15、劳动合同管理——使用工和劳动合同在符合国家劳动法、劳动合同法要求下，有利于企业人员管理。帮助企业处理解决劳动纠纷，帮助企业规避劳动用工风险。

16、人力资源外包——制定人力资源外包方案，推荐选择外包服务商。

人力资源管理系列3、1、组织管理——组织的概念和特征、组织结构的基本形式、集团管控模式、分公司和子公司管理、分

厂和车间管理、组织设计的基本原则、组织规范、岗位规范。4学时。

2、员工选聘——人岗匹配的基本思路、人员需求计划、内选与外聘、人员招聘的流程、面试、测评与甄选。4学时。

3、薪酬管理——薪酬的功能、影响薪酬的主要因素、岗位评价和岗位工资、能力评价和技能工资、奖金的功能和形式、薪酬调查。4学时。

4、绩效管理——企业绩效考核的烦恼、企业绩效考核的误区、如何理解绩效管理、绩效沟通、绩效管理主要方法、绩效管理实施办法。4学时。

5、员工激励——激励理论、激励方法、一般员工的激励、高管激励、营销人员激励、中层激励、研发人员激励。4学时。

6、培训管理和能力开发——企业培训的特点和原则、培训需求调查、培训计划制定、培训效果评估、能力开发的主要方式方法。4学时。

7、员工职业生涯管理——职业生涯管理的概念和作用、个人职业生涯规划方法、企业员工职业生涯管理程序和办法。4学时。

8、劳动关系和员工保障——劳动关系有关法律规定要点、劳动纠纷案例分析、劳动关系处理对策、员工安全与健康。4学时。

制度化管理4、1、企业管理制度建设——建立岗位职责、领导指挥、产供销、人事、财务、办公等管理制度和规章，形成科学有效的内部管理体系，提高管理规范化程度和管理效率。

2、员工手册编制——编制员工手册，明确企业文化、员工职责义务、权益和行为规范，加强人力资源管理，推进规章制度落实，强化企业文化引导。

3、内部控制制度——制定财产和资金、收入和支出的监督控制制度，规范责任和权力，确保各项财务收支的合法性，保证企业资金、经营安全，促进企业经济效益的提高。

企业文化5、1、企业精神文化提炼——在调查分析的基础上，评估、总结、归纳、提炼企业核心价值观，明确企业

使命、愿景、精神、作风、经营理念等精神文化。

2、企业文化再造——传承企业历史传统，形成面向未来的切实可行的文化发展理念，推进企业文化变革。

3、企业制度文化和品牌文化梳理——按照企业核心价值观的原则审视、修改企业规章制度，制定员工关键行为准则；按照企业精神文化和市场发展的要求，评估品牌形象，制定品牌形象传播新方案。

4、企业文化深植——通过一系列活动和手段，引导行为、视觉等文化信号传导，塑造企业及品牌形象，强化积极的行为导向，将企业文化核心理念体现在对外的品牌和形象宣传中，落实到员工日常行为中。企业文化与组织、考核、品牌和企业制度有效整合，提升企业管理层次。