利器管理-利器管理办法(鞋厂)

第一篇：利器管理-利器管理办法(鞋厂)

吉田鞋业有限公司利器管理办法

目的：为强化公司利器管理，合理使用相关利器以及避免因作业失误将其包入鞋子（产生产品安全事故）或因此造成工伤事故，特制定此管制办法。

定义：本办法所称之利器，包括大剪刀、小剪刀、缝纫针、手缝针等以及其它具有锋利性的工具或器件。具体实施办法:

1、所有利器均由总务部门统一购置、发放，由各组向总务领取，各组负责利器之管理与更换。

2、各组领取利器后，将利器统一放置于公司发放的塑料工具盒内。

2.1塑料工具盒表面贴上标签，标签上注明所使用人姓名、工号以及利器名称和数量； 2.2塑料工具盒内利器实际种类和数量必须与标签所示相符，不可有多余的备份；

2.3工具盒内各种利器数量必须为作业所需，各组工具盒内利器之种类以本组工作需要为准；

3、各组组长于每日上/下班时核对员工工具盒内利器数量与种类；

3.1对于发生盒内种类和数量与标签不相符的情况，各组组长应负责探明不符的原因及找回所遗失的器具，为保证质量及消费者安全，必须杜绝半成品鞋面内出现利器的现象，一经发现，必须上报给上级部门主管，做相应的处置及相关记录；

4、关于大剪刀的管理：

4.1员工应用绳子系好剪刀的一端，将绳子的另一端系于操作台或其它固定的位置已防止大剪刀滑落；

4.2当员工长时间不使用大剪刀时，应用胶皮套或布套将大剪刀前端套住以免造成误伤； 4.3大剪刀损坏以后，由员工将损坏的剪刀交由组长，组长上报总务，总务负责更换，并做好相关记录。记录上必须注明损坏的原因，并有更换员工的签名。

5、关于小剪刀的管理：

5.1将小剪刀一端系好，另一端系于针车上，但下班时后需将小剪刀收好放入工具盒中； 5.2小剪刀损坏以后，由员工将损坏或需要更换的剪刀交由组长，组长上报总务，总务负责更换，并做好相关记录。记录上必须注明更换原因，并应有员工签名。

6、关于手缝针的管理：

6.1每位员工必须配备有一个针线包，针线包可以由员工自己缝制，员工将各号针插置于针线包内；

6.2手缝针断或钝需要更换的，由员工将断针或旧针交由组长，组长再将之向总务更换，具体办法参见下款。

7、关于断针的管理：

7.1操作人员在操作中出现断针现象，应及时拿断针到组长处，组长再到总务换取新针；

吉田鞋业有限公司利器管理办法

7.2断针回收时，须找到全部断针之部分，若断针有断于鞋面中，肉眼无法找到，应用验针器检测鞋面，并做好相关记录；

7.3换取新针时，总务应提供断针记录报表，详细记录断针之日期、型号、数量、换针人等； 7.4换针人员在换针时，需注意断针所断部位是否齐全，对不齐全者总务人员有权拒绝发放新针；

7.5换针应以实际数量和型号进行相对应换取； 7.6换针人员换针后必须签字以确认；

8、为防利器遗失和损坏，员工务必认真保管好公司发放的工具，并认真执行本办法。

9、组长应每日按照本办法对利器进行检查，并做好相关记录。

10、本办法自发布之日起生效。

第二篇：利器管理

利器管理程序主要要求：

1．目的：

为避免刀片、剪刀、尖锐的金属等放入包装内或产品内，危及顾客安全制定本办法。

2．适用范围：

本办法适用工厂所有生产工序，手工利器包含以下几种，但不局限以下几种：锯条、切削工具、刀片、剪刀、镊子、螺丝刀等。

3．职责

3.1 生产部各小组长负责工具的领发、放、收回工作。

3.2 生产部各小组长负责工具记录的复查、保证工具的使用与收、发、领用及更改报废处于有效管制之中。

4.作业细则：

4.1 利器控制规定:

每把利器编一个唯一与之对应的编号,编号写在固定手柄上,以便追溯和识别.4.2 每个小组要用记录本将本组的利器数量和分布情况予以记录,所有未发出的利器各部门主管要锁好.4.3 方便绑在工作台面的利器须尽量绑在工作台面.4.3 生产线严禁使用多头刀片.4.4 利器变钝后作业员须将整把利器交给各小组长,各小组长收集后统一交生产经理安排加工处理.处理OK后再返回至各作业员.4.5 各部门主管确认只有具有受控情况下的利器才能在生产现场使用,未受控的利器不能在生产现场使用.4.6 当手用利器或锯刀一部分丢失时,应立即报告部门主管,同时应展开检查,将有可能带有利器的产品隔离,100%检查直至丢失部分找到.4.7 使用时若有互相传递时,传递的人员必须将利器将利器把手对着按受者,不可将有利器的危险部分对着按受者传递.4.8 利器每天上班时由各小组长按编号发至作业者手中,下班时由小组长将利器收起来统一至于盒子或箱内保管,各小组长在发、收过程中要确认利器的使用情况.各小组的利器要固定位置放置.4.9 若有遗失,须马上查找,直到找到为止.必要时可以用磁铁寻找,直至找到为止.4．10 若有未尽事项，后续加补。

第三篇：利器致歉信

致 歉 信

XXX公司：

贵公司客户提供的关于在XXX产品内发现剪刀一事的信息我司非常的震惊，发生了这种问题我司全体员工先向贵公司及消费者致以深深的歉意，在此非常抱歉的向贵公司和消费者道一万声“对不起”，请接受我们的诚挚的道歉，请求给予我们完善管理的机会，监督我司整改的实际行动。

当我们收到公贵司反馈的信息时，我司即刻以高度的责任感为使命，立即成立了以公司高层领导负责，基层与员工积极参与的专案调查小组，从现场环境、人员和相关记录文件逐一展开调查与分析：

第一，我们核对了当时的检针设备的检测记录与产品检针记录，所有的产品都有通过检针，检测设备在所有的时间段测试灵敏度都正常，产品检针有三个全检除段，一是绣花片完成后100%检针，车缝完成后100%检针，手工完成后在包装装箱前100%检针，有可能出问题的环境流程因素一一确定正常；

第二，在第一步调查中，确定我们的流程不存在问题后，我们请求贵司把详细图片拍给我们，经过展开分析发现，这种行为是一种有目有计划的蓄意报复的人为行为，因为当时我司正处在一个出货高峰期，成品仓己放不下，有一部分的成品箱放在车间及前台附近，我们对人员因素进行分检，当时有一职员消极待工，在人事主管和上级主管找他谈话后，没有改过，随后总经理亲自找他谈话，根据我们的分

析，可能他觉的总经理找他谈话伤害了他的自尊，之后他就不断的到劳动局去投诉，而劳动局来调查也并非像他所说的，跟他谈过后就离开了，随后还是消极待工，影响其它职员的正常办工，最后公司无柰只好补他一个月工资跟他解除劳动关系。

第三，离职过程未按公司管理规定上交工具和利器，办理离职手续，给他把剪刀放进产品装进车间外成品箱的机会。

发生了这种事故，我们除了震惊、抱歉，向客户和消费者致以诚挚的道歉外，更多的是一种警醒和行动，为了表示我们道歉的诚意，我公司在完成以上调查结果之后，立即成立由厂长领导的整改小组，放在公司战略第一位来执行，从现场环境、场所的整改到流程的培训与检查频率、力度，以及成品的管理和出货前的安检措施进行全方面的整改，彻底的杜绝人为因素可能导致危害的出现。

我司总经理及公司近XX位职员工在此除了向您们致以诚挚的歉意外，更多的是拿出具体行动来证明我们道歉的诚意，以请求您们的谅解。

谢谢！

XXX公司

第四篇：紧握管理的利器

紧握管理的利器

任何社会组织，为了实现预期的目标，都必须通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以人为中心进行各类协调活动，以期高效的达到组织目标，这就是管理。管理首先是制定计划或规定、规范、标准、法规等，执行和实施计划；其次是检查，将执行的过程或结果与计划进行对比，总结经验，找出差距；最后是改进，制定纠正、预防措施，推广经验，将经验转变为长效机制或新的规定。

企业管理目前已划分出无数个分支。我们每个人同样也需要管理，比如管理自己的起居饮食、时间、健康、情绪、学习、职业、财富、人际关系、社会活动、精神面貌，等等。

管理学的流派与风格多种多样，但都必须借助一定的管理工具与方法。工具是指人们工作时所需用的器具，后来引申为人们为了达到、完成或促进某一事物的手段。人类制造出望远镜，使人的眼睛看到更远的地方，使人的知觉达到更远的边际；制造出起重机，可以代替人类体力吊起超重的物品。劳动创造文明与工具，所创造的工具反过来又能使劳动得到延伸和节约。

酒与污水定律

把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒,得到的还是一桶污水。在中国，这个定律被称之为“老鼠屎定律”，一粒老鼠屎坏了一锅汤，跟酒与污水定律一样，都是从生活常识来的。

大多数团体和组织里面，都会存在这样的人物，他们的天赋就是把事情变得更加糟糕。一个组织的效率高低，有时候并不取决于最好的领导，而是取决于最坏的那几个人。这样的人如果不被及时处理，将会像流感一样迅速传染。所以，必须把破坏的代价提高，以遏制这种老鼠屎的污染。

木桶定律

又称水桶原理或短板理论。美国管理学家彼得指出：一只水桶盛水量的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水；只要这个水桶有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。注意，最短的木板并不是腐烂的木板，它与老鼠屎是两个概念，短只是说它有不足，并不是说它是破坏者。

组织的各个构成部分总是优劣不齐的，既有强势板块，也有弱势板块，而劣势的部分往往决定着整个组织的水平。因此，作为组织的管理者，必须注重对弱势板块的提升和整顿。

二八定律

1897年，意大利经济学者帕累托从大量具体的事实中发现：财富在人口中的分配是不平衡的，20%的人占有80%的社会财富。二八定律指出：在原因和结果、投入和产出，以及努力和报酬之间，存在着一种不平衡关系。这种不平衡关系的衡量标准是：80%的产出来自于20%的投入，80%的结果归结于20%的起因，80%的成绩归功于20%的努力。

二八定律时刻影响并指导着我们的生活，它提醒我们：要抓住主要矛盾，用20%的付出赢得80%的收益；打蛇要打七寸；去寻找生命中的20%，牢牢的盯住它，让它结出最甜美的果实。

手表定律

又称为两只手表定律、矛盾选择定律。只有一块手表，可以知道时间；拥有两块或者两块以上的手表，并不能告诉一个人更准确的时间，反而会制造混乱，会让看表的人失去对准确时间的信心。

手表定律的深层含义在于：每个人都不能同时挑选两种不同的行为准则或者价值观念，否则他的工作和生活必将陷入混乱。在企业管理方面，手表定律能给我们一种非常直观的启发：对同一个人或同一个组织，不能同时有两个或两个以上的人发出指令，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能同时由两个人来指挥，否则将使这个企业或者这个人无所适从。

刺猬效应

刺猬效应来源于西方的一则寓言，说的是在寒冷的冬天里，两只刺猬要相依取暖，一开始由于距离太近，各自的刺将对方刺得鲜血淋漓，后来它们调整了姿势，相互之间拉开了适当的距离，不但互相之间能够取暖，而且很好地保护了对方。后来，教育心理学家根据这一寓言总结出了教育心理学上的刺猬效应：教育者与受教育者，日常相处只有保持适当的距离，才能取得良好的教育效果。

组织里面的人，虽然朝夕相处，但必须保持一定的距离，工作就是工作，一旦失去距离，就容易侵入对方的领地和空间，导致失去各自的权力和职责，引起组织的混乱。运用到管理实践中，就是领导者如果要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。

禁果效应

禁果效应也称“罗密欧与朱丽叶效应”，越是禁止的东西，人们越想要去尝试、去解密、去获得；一些事物因为被禁止，因为人们的好奇心理与逆反心理，反而更加吸引人们的注意力，使更多的人参与或关注。有一句谚语：“禁果格外香甜”，就是这个道理。

禁果效应存在的心理学依据在于，无法知晓的“神秘”事物，比能接触到的事物对人们有更大的诱惑力，也更能促进和强化人们渴望、接近和了解的诉求。我们常说的“吊胃口”、“卖关子”，就是因为接受者对信息的完整传达有一种强烈的期待，一旦关键信息在接受者心里形成了接受空白，这种空白就会对被遮蔽的信息产生强烈的召唤。这种“期待--召唤”结构就是禁果效应的心理基础。特别在涉及公众切身利益的问题上，人们恐惧的往往不是确定的事实，而是不确定的、难以知晓的内幕和真相。

目标管理

又称成果管理，由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出。是指在企业所有员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，又在工作中实行自我控制，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

彼得·德鲁克被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”。他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、责任、实务》、《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中，《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者的必读经典。

目标管理分为三个实施步骤：制定目标：强调由高层提出，各层级讨论，使目标趋于一致。实现目标：在监督下为实现目标进行过程管理，主要是员工的自我管理和自我控制，上级只对意外发生的重大问题进行指导和控制。对成果进行检查和评价：把实现的成果同原来制定的目标相比较。经过三个阶段的循环往复，不断提高管理的质量。

蝴蝶效应

南美洲亚马逊河流域的一只蝴蝶偶尔扇动几次翅膀，两周后美国得克萨斯州就会刮起一场龙卷风，这就是气象学家洛伦兹1963年提出的蝴蝶效应。它告诉我们：一件很小的事情和一件很大的事情（小到自己都不注意，大到无穷）看似完全不相关，却有着紧密的联系。在现实生活中，如果不懂得蝴蝶效应，你就可能让成功丧失在小事之中。

善终者慎始，谨小者慎微。一个坏的、微小的机制，如果不及时引导和调节，就会给社会带来极大的危害；而一个好的微小的机制，只要正确引导，经过一段时间的努力，将会产生好的轰动效应。我们一定要牢牢记住，任何一个小小的失误，都有可能酿成一场大悲剧。

韦奇定律

美国洛杉矶加州大学的经济学家伊渥·韦奇提出：即使你已经有了主见，但是如果有10个朋友的看法和态度与你相反，你就很难不会动摇。这种现象被称为韦奇定律。

听取别人的意见有助于更全面地掌握信息、更深入地分析问题、更准确地吸取成功的经验和失败的教训，以最小的偏差作出正确决定；然而，过多听取别人的观点，往往会导致自己思维混乱、莫衷一是。只有自己才是最了解自己的人，只有自己才能对自己负责任，只有自己才是自己一生的主人。成功的人之所以成功，就是因为他们比别人站得更高、看得更远、想得更深，能够更坚定地忠于自己的判断和选择。

蓝海战略

蓝海战略由W.钱·金和勒妮·莫博涅在合著的《蓝海战略》一书中提出。用简单的话解释：红海就是红色的大海，防鲨网范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人数很多，竞争激烈；蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海深处，水质和营养物很丰富，范围相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争的胜者将得到比红海多得多的利益。

价值创新是蓝海战略的基石。红海代表已经存在的所有产业，是我们已知的市场空间，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素；蓝海则代表还不存在的产业，是未知的市场空间。蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新市场的企业战略，通过差异化手段得到崭新的市场领域，企业凭借创新能力获得更快的增长和更高的利润，实现机会的最大化和风险的最小化。

蓝海战略提出六项原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。当今时代，红海战略仍然占大部分市场份额，而以创意为特色的蓝海正在不断成长。

六西格玛(6σ)最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，以4西格玛为例，相当于每一百万个机会里，只有6210次误差，以此防止产品变异，提升产品品质。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，将几乎完美地满足市场与顾客的要求。

六西格玛管理法的目标是减少缺陷、提高产量、提高客户满意度、较高的净利润，既着眼于产品与服务质量，又关注过程的改进；其核心理念是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。

该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的管理实践中，一再被证明是卓有成效的。

4P、7P与4C 4P是由美国营销学大师麦卡锡提出，指产品、价格、渠道、沟通策略等构成组合营销策略，其中，产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）四个单词的第一个字母均为P，合称为4P。它们是市场营销过程中可以控制的因素，也是企业进行市场营销活动的主要手段，对它们的具体运用, 形成了企业的市场营销战略。

产品组合：主要包括产品的实体、服务、品牌、包装，是指企业提供给目标市场的货物、服务的集合, 包括产品的效用、质量、外观、式样、品牌、包装和规格, 也包括服务和保证等因素。

定价组合：包括基本价格、折扣价格、付款时间、借贷条件等，是指企业出售产品所追求的经济回报。分销组合：包括分销渠道、储存设施、运输设施、存货控制，代表企业为使其产品进入和达到目标市场所组织、实施的各种活动，包括途径、环节、场所、仓储和运输等。

促销组合：是企业利用各种信息载体与目标市场进行沟通的传播活动，包括广告、人员推销、营业推广与公共关系等等。

后来，又有学者将人员（People）、过程（Process）、物证（Physical Evidence）加入和丰富进来，形成了市场营销学的7P理论。

4C理论是以消费者需求为导向，重新设定市场营销组合的四个基本要素：亦即消费者（Customer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication）。它强调企业首先应该把追求顾客满意放在第一位，产品必须满足顾客需求，降低顾客的购买成本，产品和服务在研发阶段就要充分考虑客户的购买力，要充分注意到顾客购买过程中的便利性，最后，还应该以消费者为中心实施有效的营销沟通。

4P是营销的策略和手段，关注的是企业本身的元素；4C是营销的理念和标准，强调消费者一方的元素，4C提出的营销理念和标准，最终还是要通过4P为策略和手段来实现。二者属于不同的概念和范畴，又互为补充。

留面子效应

心理学家把一群大学生分成两组，对第一组大学生说：希望你们花费两年时间为一所小学当义务辅导员，大学生们都以各种各样的理由婉言谢绝了。紧接着，心理学家又向他们提出另一个较小的要求：那就请你们带一些小朋友去动物园游玩两个小时罢。结果，有一半的大学生答应了这一要求。

而对第二组大学生，心理学家则直接请他们带小朋友们去动物园游玩两个小时，结果却只有1/6的人答应了要求。

心理学家向两组大学生提出的要求相同，但是直接向第二组成员提出之前未做任何铺垫，所得到肯定答复的机率大大小于第一组。

现实生活中，这样的例子比比皆是：如果自己有一件棘手的事想请人帮忙，或者某个要求想征得别人同意，最好不要直接说出来，而是在提出自己真正的要求之前，先提出一个估计人家肯定会拒绝的要求，待别人否定以后，再提出自己真正的要求。这样，别人答应自己要求的可能性就会大大增加，这种现象就叫做“留面子效应”。

尺有所短，寸有所长。你解决不了的问题，对你的朋友、亲人或同事而言或许就是轻而易举的。人们在拒绝别人的大要求之后，感到自己没有能够帮上忙，损害了自己的形象，有可能损害彼此之间的关系，因此会感到内疚。这个时候再面对提出的第二个小要求，为了恢复在别人心目中的良好形象，往往就会欣然同意。

多米诺效应

有一位物理学家曾经制作了一组多米诺骨牌，共13张。最小的一张牌长9.53毫米，宽4.76毫米，厚1.19毫米，还不如指甲大小。然后以每张扩大1.5倍的比例，依次设计其余12张牌。依次算下去，最大的第13张牌长61毫米，宽30.5毫米，厚7.6毫米，相当于一张扑克牌大小，厚度相当于扑克牌的20倍。

这位物理学家按照精确的计算，把这套骨牌按适当间距排列好，轻轻推倒第一张，第二张、第三张顺次倒下，当第13张骨牌倒下时，其释放的能量比第一张牌倒下时整整扩大了20亿倍。因为这种能量以几何级数增长，如果继续制作骨牌，当第32张牌倒下的时候，所产生的力量将足以推倒帝国大厦！

这是多么惊人的数字和现象！千里之堤，溃于蚁穴。不论在政治、军事、商业领域还是个人奋斗的过程中，我们应该注意防微杜渐，随时查出漏洞，及时堵塞漏洞，防止小事的破坏性呈几何级数增长。

毛毛虫效应

法国心理学家约翰·法伯专门做了一个试验：找来一个花盆，花盆里面有很多绿草，然后他将一些毛毛虫放在花盆的边缘上，使其首尾连接，围成一圈。不一会儿，便有毛毛虫开始向前动，其余的也一个跟着一个向前爬。令人难以想到的是，毛毛虫就这样子沿着花盆的边缘一圈又一圈地爬行，仿佛不知疲倦，丝毫没有意识到这是一个毫无意义的圈。许久之后，毛毛虫们精疲力竭，相继饿死。

后来，科学家把这种喜欢跟着前面的路线走的习惯称之为“跟随者”的习惯，把因跟随而导致失败的现象称为“毛毛虫效应”。

有多少人，又能逃离这种毛毛虫效应？

并不是每一分耕耘，都会有一分收获。出发之前，方向才是最重要的。方向错了，越努力反而会错得更远。又比如，在工作、学习和生活过程中，对于那些面目熟悉、反复出现的问题，人们会下意识地重复现成的思考过程和行为方式，很容易产生思想上的惯性，不由自主地依靠既有的经验、思路去考虑问题，不愿意转个方向、换个角度、换个层次去思考、去创新。远离人云亦云，不断自我省察，方能自我超越，方有丰厚回报。

名片效应

两个陌生人刚开始相互交往时，如果一方表明自己与对方的态度和价值观相同，就会使对方感觉到你与他还有更多的相似性，从而很快缩小与你的心理距离，愿意与你更进一步接近，形成良好的人际关系。有意识、有目的地向对方表明自己的态度和观点，就如同名片一样把你介绍给了对方。

人际交往中，人们总是在寻求相互之间的共同点：同乡、同性、同年、同名、同姓、同校、同行、共同的经历、共同的朋友„„都无非是名片效应的变种或延伸。

淬火效应

淬火效应原意是指金属工件加热到一定温度后，浸入冷却剂（油、水等）中冷却处理，工件的性能更好、更稳定。教育学上也会有类似的现象，称之为“冷处理”。

对于那些长期受表扬、头脑有些发热的学生，不妨设置一点小小的障碍，施以“挫折教育”，几经锻炼，其心理会更趋成熟，心理承受能力更强；对于生活中的麻烦事或者已经激化的矛盾，也不妨采用“冷处理”方法，放一段时间，思考会更周全，办法会更稳妥。

应用“淬火效应”处理问题，应注意把握好尺度，不使之走向反面。

改宗效应

美国社会心理学家哈罗德·西格尔有一个出色的研究，题目是“改宗的心理学效应”。研究表明，一个问题对某个人来说是十分重要的时候，如果他在这个问题上能使一个“反对者”改变意见而和自己的观点一致，他宁愿要那个“反对者”，而不要另外一个同意者。

改宗效应使我们明白：某些没有是非观念的“好好先生”之所以被人瞧不起，是因为他们给人一种没有能力的感觉；而很多敢于直言是非、勇于开展批评的人，最终反而能受到人们的喜爱，是因为他们给了人们一种富有才能的感染力。

鲶鱼效应

有一位挪威船长，总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。他一生严格保守着秘密，直到去世谜底才被揭开：船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。

对于渔夫来说，鲶鱼效应在于激励手段的应用。渔夫利用鲶鱼作为激励手段，促使沙丁鱼不断游动，以保证其鲜活，获得最大利益。在企业管理中，领导者要实现管理的目标，同样需要引入鲶鱼型人才，以此来改变企业一潭死水的状况。

对于鲶鱼来说，鲶鱼效应在于自我实现。鲶鱼型人才是企业管理必需的，应该珍惜来之不易的机会，发挥其独特的作用。同时，这类人才也要学会低调、韬光养晦并功成身退，防止其他势力的联合打压。

对于沙丁鱼来说，鲶鱼效应在于缺乏忧患意识。沙丁鱼型员工的忧患意识太少，一味地追求稳定安宁。如果不想窒息而亡，就应该也必须活跃起来，积极寻找新的出路。

第五篇：现场管理十大利器学习体会

现场管理十大利器学习体会

在过去近两个月的时间里，我们学习了现场管理十大利器的课程，从中悟到了很多知识。企业即使拥有世界上最先进的生产工艺和设备，如果不对其进行有效的管理，工作场地一片混乱，工件乱堆乱放，员工生产无任何秩序而言，其结果只能是生产效率低下，员工越干越没劲，成本上升，企业效益也就可想而知。

动作要素减一减——减去多余的动作要素，其最主要的目的就是消除多余动作、无效动作或缓慢动作，有时只是缩减几个小动作，就有可能会大大提高生产效率，看似简单的知识，应用到车间现场，就能起到至关重要的作用。

关键路线缩一缩——缩短工程项目的关键路线，很多时候，我们只是按照原有的思路一直做下去，却忽视了寻找最佳途径的方法，人类在发展，社会在进步，没有一成不变的思维，我们只有不断的思考、创新、实践，再思考、再创新、再实践，才能逐步优化整个生产过程，才能不被社会所淘汰。

现场环境变一变——变革工作和现场的环境，干净整洁的工作现场，能够使员工心情舒畅，工作起来自然也就得心应手。改善生产现场主要从现状着眼，利用现有的人员和条件，通过对细小不合理地方的不断改善，逐步消除“脏、乱、差”的状况；提高产品质量，保证安全生产，提高员工素质和工作热情，对提高经济效益以及增强企业竞争力具有十分重要的意义。

现场管理十大利器运用的几乎都是我们早期在学校学到的知识，比如画图、做表、找最佳路线等，对于多数人来说简单、易懂、容易接受，实施起来也相对容易操作。通过学习，作为后勤管理部门的我也受益匪浅，对于生产现场管理方面也有了进一步的认识，做好生产的后勤保障工作，也不断武装自己的头脑，将学到的技能应用到现有的工作中来。以上是我在学习中的一点体会，在此和大家分享，同时也希望大家给予指导和帮助！谢谢！

张佩

2011年8月9日