中小企业必选的管理利器（五篇范例）

第一篇：中小企业必选的管理利器

波尔远程监控软件11.3企业版，中小企业必选的管理利器近几年，随着电子商务的快速发展，终端移动设备的快速升级，加之网购的便捷性和低价格高品质也使得京东，淘宝、天猫，亚马逊等公司成为当前互联网投资以及舆论谈论的热点。在忙碌的工作之余，网购也成为越来越多白领的乐趣之一。无数的都市白领，“御姐”，“女神”，“宅男”天天都期待互联网的节日“11.11”,期待着每天的“秒杀”，这些发生在公司的网络行为极大的占用了员工的工作时间，和公司宝贵的人力资源。

还有员工上班时间偷看视频，电影等，导致工作状态松弛，精神换撒，已经影响了整个组织的工作效率。这些都是现代企业需要重视的问题。

针对网络管理的现状，和诸多客户的需求反馈，石家庄知奇网络科技有限公司升级推出出了波尔远程控制软件11.3企业版，对上网行为管理功能进行优化升级，让深受困扰的客户，轻松解决此问题。

石家庄知奇网络科技有限公司自成立以来以得到合作客户的认可与好评，我们将不断努力为广大新老客户提供最佳的产品与技术服务，公司将依靠高素质的人才团队，利用强大的技术底蕴和优质的服务体系，以精益求精的专业精神，确保为客户提供具有特色功能、安全可靠、更加人性化的优质网络监控产品与服务。

第二篇：利器管理

利器管理程序主要要求：

1．目的：

为避免刀片、剪刀、尖锐的金属等放入包装内或产品内，危及顾客安全制定本办法。

2．适用范围：

本办法适用工厂所有生产工序，手工利器包含以下几种，但不局限以下几种：锯条、切削工具、刀片、剪刀、镊子、螺丝刀等。

3．职责

3.1 生产部各小组长负责工具的领发、放、收回工作。

3.2 生产部各小组长负责工具记录的复查、保证工具的使用与收、发、领用及更改报废处于有效管制之中。

4.作业细则：

4.1 利器控制规定:

每把利器编一个唯一与之对应的编号,编号写在固定手柄上,以便追溯和识别.4.2 每个小组要用记录本将本组的利器数量和分布情况予以记录,所有未发出的利器各部门主管要锁好.4.3 方便绑在工作台面的利器须尽量绑在工作台面.4.3 生产线严禁使用多头刀片.4.4 利器变钝后作业员须将整把利器交给各小组长,各小组长收集后统一交生产经理安排加工处理.处理OK后再返回至各作业员.4.5 各部门主管确认只有具有受控情况下的利器才能在生产现场使用,未受控的利器不能在生产现场使用.4.6 当手用利器或锯刀一部分丢失时,应立即报告部门主管,同时应展开检查,将有可能带有利器的产品隔离,100%检查直至丢失部分找到.4.7 使用时若有互相传递时,传递的人员必须将利器将利器把手对着按受者,不可将有利器的危险部分对着按受者传递.4.8 利器每天上班时由各小组长按编号发至作业者手中,下班时由小组长将利器收起来统一至于盒子或箱内保管,各小组长在发、收过程中要确认利器的使用情况.各小组的利器要固定位置放置.4.9 若有遗失,须马上查找,直到找到为止.必要时可以用磁铁寻找,直至找到为止.4．10 若有未尽事项，后续加补。

第三篇：紧握管理的利器

紧握管理的利器

任何社会组织，为了实现预期的目标，都必须通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以人为中心进行各类协调活动，以期高效的达到组织目标，这就是管理。管理首先是制定计划或规定、规范、标准、法规等，执行和实施计划；其次是检查，将执行的过程或结果与计划进行对比，总结经验，找出差距；最后是改进，制定纠正、预防措施，推广经验，将经验转变为长效机制或新的规定。

企业管理目前已划分出无数个分支。我们每个人同样也需要管理，比如管理自己的起居饮食、时间、健康、情绪、学习、职业、财富、人际关系、社会活动、精神面貌，等等。

管理学的流派与风格多种多样，但都必须借助一定的管理工具与方法。工具是指人们工作时所需用的器具，后来引申为人们为了达到、完成或促进某一事物的手段。人类制造出望远镜，使人的眼睛看到更远的地方，使人的知觉达到更远的边际；制造出起重机，可以代替人类体力吊起超重的物品。劳动创造文明与工具，所创造的工具反过来又能使劳动得到延伸和节约。

酒与污水定律

把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒,得到的还是一桶污水。在中国，这个定律被称之为“老鼠屎定律”，一粒老鼠屎坏了一锅汤，跟酒与污水定律一样，都是从生活常识来的。

大多数团体和组织里面，都会存在这样的人物，他们的天赋就是把事情变得更加糟糕。一个组织的效率高低，有时候并不取决于最好的领导，而是取决于最坏的那几个人。这样的人如果不被及时处理，将会像流感一样迅速传染。所以，必须把破坏的代价提高，以遏制这种老鼠屎的污染。

木桶定律

又称水桶原理或短板理论。美国管理学家彼得指出：一只水桶盛水量的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水；只要这个水桶有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。注意，最短的木板并不是腐烂的木板，它与老鼠屎是两个概念，短只是说它有不足，并不是说它是破坏者。

组织的各个构成部分总是优劣不齐的，既有强势板块，也有弱势板块，而劣势的部分往往决定着整个组织的水平。因此，作为组织的管理者，必须注重对弱势板块的提升和整顿。

二八定律

1897年，意大利经济学者帕累托从大量具体的事实中发现：财富在人口中的分配是不平衡的，20%的人占有80%的社会财富。二八定律指出：在原因和结果、投入和产出，以及努力和报酬之间，存在着一种不平衡关系。这种不平衡关系的衡量标准是：80%的产出来自于20%的投入，80%的结果归结于20%的起因，80%的成绩归功于20%的努力。

二八定律时刻影响并指导着我们的生活，它提醒我们：要抓住主要矛盾，用20%的付出赢得80%的收益；打蛇要打七寸；去寻找生命中的20%，牢牢的盯住它，让它结出最甜美的果实。

手表定律

又称为两只手表定律、矛盾选择定律。只有一块手表，可以知道时间；拥有两块或者两块以上的手表，并不能告诉一个人更准确的时间，反而会制造混乱，会让看表的人失去对准确时间的信心。

手表定律的深层含义在于：每个人都不能同时挑选两种不同的行为准则或者价值观念，否则他的工作和生活必将陷入混乱。在企业管理方面，手表定律能给我们一种非常直观的启发：对同一个人或同一个组织，不能同时有两个或两个以上的人发出指令，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能同时由两个人来指挥，否则将使这个企业或者这个人无所适从。

刺猬效应

刺猬效应来源于西方的一则寓言，说的是在寒冷的冬天里，两只刺猬要相依取暖，一开始由于距离太近，各自的刺将对方刺得鲜血淋漓，后来它们调整了姿势，相互之间拉开了适当的距离，不但互相之间能够取暖，而且很好地保护了对方。后来，教育心理学家根据这一寓言总结出了教育心理学上的刺猬效应：教育者与受教育者，日常相处只有保持适当的距离，才能取得良好的教育效果。

组织里面的人，虽然朝夕相处，但必须保持一定的距离，工作就是工作，一旦失去距离，就容易侵入对方的领地和空间，导致失去各自的权力和职责，引起组织的混乱。运用到管理实践中，就是领导者如果要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。

禁果效应

禁果效应也称“罗密欧与朱丽叶效应”，越是禁止的东西，人们越想要去尝试、去解密、去获得；一些事物因为被禁止，因为人们的好奇心理与逆反心理，反而更加吸引人们的注意力，使更多的人参与或关注。有一句谚语：“禁果格外香甜”，就是这个道理。

禁果效应存在的心理学依据在于，无法知晓的“神秘”事物，比能接触到的事物对人们有更大的诱惑力，也更能促进和强化人们渴望、接近和了解的诉求。我们常说的“吊胃口”、“卖关子”，就是因为接受者对信息的完整传达有一种强烈的期待，一旦关键信息在接受者心里形成了接受空白，这种空白就会对被遮蔽的信息产生强烈的召唤。这种“期待--召唤”结构就是禁果效应的心理基础。特别在涉及公众切身利益的问题上，人们恐惧的往往不是确定的事实，而是不确定的、难以知晓的内幕和真相。

目标管理

又称成果管理，由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出。是指在企业所有员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，又在工作中实行自我控制，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

彼得·德鲁克被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”。他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、责任、实务》、《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中，《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者的必读经典。

目标管理分为三个实施步骤：制定目标：强调由高层提出，各层级讨论，使目标趋于一致。实现目标：在监督下为实现目标进行过程管理，主要是员工的自我管理和自我控制，上级只对意外发生的重大问题进行指导和控制。对成果进行检查和评价：把实现的成果同原来制定的目标相比较。经过三个阶段的循环往复，不断提高管理的质量。

蝴蝶效应

南美洲亚马逊河流域的一只蝴蝶偶尔扇动几次翅膀，两周后美国得克萨斯州就会刮起一场龙卷风，这就是气象学家洛伦兹1963年提出的蝴蝶效应。它告诉我们：一件很小的事情和一件很大的事情（小到自己都不注意，大到无穷）看似完全不相关，却有着紧密的联系。在现实生活中，如果不懂得蝴蝶效应，你就可能让成功丧失在小事之中。

善终者慎始，谨小者慎微。一个坏的、微小的机制，如果不及时引导和调节，就会给社会带来极大的危害；而一个好的微小的机制，只要正确引导，经过一段时间的努力，将会产生好的轰动效应。我们一定要牢牢记住，任何一个小小的失误，都有可能酿成一场大悲剧。

韦奇定律

美国洛杉矶加州大学的经济学家伊渥·韦奇提出：即使你已经有了主见，但是如果有10个朋友的看法和态度与你相反，你就很难不会动摇。这种现象被称为韦奇定律。

听取别人的意见有助于更全面地掌握信息、更深入地分析问题、更准确地吸取成功的经验和失败的教训，以最小的偏差作出正确决定；然而，过多听取别人的观点，往往会导致自己思维混乱、莫衷一是。只有自己才是最了解自己的人，只有自己才能对自己负责任，只有自己才是自己一生的主人。成功的人之所以成功，就是因为他们比别人站得更高、看得更远、想得更深，能够更坚定地忠于自己的判断和选择。

蓝海战略

蓝海战略由W.钱·金和勒妮·莫博涅在合著的《蓝海战略》一书中提出。用简单的话解释：红海就是红色的大海，防鲨网范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人数很多，竞争激烈；蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海深处，水质和营养物很丰富，范围相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争的胜者将得到比红海多得多的利益。

价值创新是蓝海战略的基石。红海代表已经存在的所有产业，是我们已知的市场空间，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素；蓝海则代表还不存在的产业，是未知的市场空间。蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新市场的企业战略，通过差异化手段得到崭新的市场领域，企业凭借创新能力获得更快的增长和更高的利润，实现机会的最大化和风险的最小化。

蓝海战略提出六项原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。当今时代，红海战略仍然占大部分市场份额，而以创意为特色的蓝海正在不断成长。

六西格玛(6σ)最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，以4西格玛为例，相当于每一百万个机会里，只有6210次误差，以此防止产品变异，提升产品品质。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，将几乎完美地满足市场与顾客的要求。

六西格玛管理法的目标是减少缺陷、提高产量、提高客户满意度、较高的净利润，既着眼于产品与服务质量，又关注过程的改进；其核心理念是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。

该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的管理实践中，一再被证明是卓有成效的。

4P、7P与4C 4P是由美国营销学大师麦卡锡提出，指产品、价格、渠道、沟通策略等构成组合营销策略，其中，产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）四个单词的第一个字母均为P，合称为4P。它们是市场营销过程中可以控制的因素，也是企业进行市场营销活动的主要手段，对它们的具体运用, 形成了企业的市场营销战略。

产品组合：主要包括产品的实体、服务、品牌、包装，是指企业提供给目标市场的货物、服务的集合, 包括产品的效用、质量、外观、式样、品牌、包装和规格, 也包括服务和保证等因素。

定价组合：包括基本价格、折扣价格、付款时间、借贷条件等，是指企业出售产品所追求的经济回报。分销组合：包括分销渠道、储存设施、运输设施、存货控制，代表企业为使其产品进入和达到目标市场所组织、实施的各种活动，包括途径、环节、场所、仓储和运输等。

促销组合：是企业利用各种信息载体与目标市场进行沟通的传播活动，包括广告、人员推销、营业推广与公共关系等等。

后来，又有学者将人员（People）、过程（Process）、物证（Physical Evidence）加入和丰富进来，形成了市场营销学的7P理论。

4C理论是以消费者需求为导向，重新设定市场营销组合的四个基本要素：亦即消费者（Customer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication）。它强调企业首先应该把追求顾客满意放在第一位，产品必须满足顾客需求，降低顾客的购买成本，产品和服务在研发阶段就要充分考虑客户的购买力，要充分注意到顾客购买过程中的便利性，最后，还应该以消费者为中心实施有效的营销沟通。

4P是营销的策略和手段，关注的是企业本身的元素；4C是营销的理念和标准，强调消费者一方的元素，4C提出的营销理念和标准，最终还是要通过4P为策略和手段来实现。二者属于不同的概念和范畴，又互为补充。

留面子效应

心理学家把一群大学生分成两组，对第一组大学生说：希望你们花费两年时间为一所小学当义务辅导员，大学生们都以各种各样的理由婉言谢绝了。紧接着，心理学家又向他们提出另一个较小的要求：那就请你们带一些小朋友去动物园游玩两个小时罢。结果，有一半的大学生答应了这一要求。

而对第二组大学生，心理学家则直接请他们带小朋友们去动物园游玩两个小时，结果却只有1/6的人答应了要求。

心理学家向两组大学生提出的要求相同，但是直接向第二组成员提出之前未做任何铺垫，所得到肯定答复的机率大大小于第一组。

现实生活中，这样的例子比比皆是：如果自己有一件棘手的事想请人帮忙，或者某个要求想征得别人同意，最好不要直接说出来，而是在提出自己真正的要求之前，先提出一个估计人家肯定会拒绝的要求，待别人否定以后，再提出自己真正的要求。这样，别人答应自己要求的可能性就会大大增加，这种现象就叫做“留面子效应”。

尺有所短，寸有所长。你解决不了的问题，对你的朋友、亲人或同事而言或许就是轻而易举的。人们在拒绝别人的大要求之后，感到自己没有能够帮上忙，损害了自己的形象，有可能损害彼此之间的关系，因此会感到内疚。这个时候再面对提出的第二个小要求，为了恢复在别人心目中的良好形象，往往就会欣然同意。

多米诺效应

有一位物理学家曾经制作了一组多米诺骨牌，共13张。最小的一张牌长9.53毫米，宽4.76毫米，厚1.19毫米，还不如指甲大小。然后以每张扩大1.5倍的比例，依次设计其余12张牌。依次算下去，最大的第13张牌长61毫米，宽30.5毫米，厚7.6毫米，相当于一张扑克牌大小，厚度相当于扑克牌的20倍。

这位物理学家按照精确的计算，把这套骨牌按适当间距排列好，轻轻推倒第一张，第二张、第三张顺次倒下，当第13张骨牌倒下时，其释放的能量比第一张牌倒下时整整扩大了20亿倍。因为这种能量以几何级数增长，如果继续制作骨牌，当第32张牌倒下的时候，所产生的力量将足以推倒帝国大厦！

这是多么惊人的数字和现象！千里之堤，溃于蚁穴。不论在政治、军事、商业领域还是个人奋斗的过程中，我们应该注意防微杜渐，随时查出漏洞，及时堵塞漏洞，防止小事的破坏性呈几何级数增长。

毛毛虫效应

法国心理学家约翰·法伯专门做了一个试验：找来一个花盆，花盆里面有很多绿草，然后他将一些毛毛虫放在花盆的边缘上，使其首尾连接，围成一圈。不一会儿，便有毛毛虫开始向前动，其余的也一个跟着一个向前爬。令人难以想到的是，毛毛虫就这样子沿着花盆的边缘一圈又一圈地爬行，仿佛不知疲倦，丝毫没有意识到这是一个毫无意义的圈。许久之后，毛毛虫们精疲力竭，相继饿死。

后来，科学家把这种喜欢跟着前面的路线走的习惯称之为“跟随者”的习惯，把因跟随而导致失败的现象称为“毛毛虫效应”。

有多少人，又能逃离这种毛毛虫效应？

并不是每一分耕耘，都会有一分收获。出发之前，方向才是最重要的。方向错了，越努力反而会错得更远。又比如，在工作、学习和生活过程中，对于那些面目熟悉、反复出现的问题，人们会下意识地重复现成的思考过程和行为方式，很容易产生思想上的惯性，不由自主地依靠既有的经验、思路去考虑问题，不愿意转个方向、换个角度、换个层次去思考、去创新。远离人云亦云，不断自我省察，方能自我超越，方有丰厚回报。

名片效应

两个陌生人刚开始相互交往时，如果一方表明自己与对方的态度和价值观相同，就会使对方感觉到你与他还有更多的相似性，从而很快缩小与你的心理距离，愿意与你更进一步接近，形成良好的人际关系。有意识、有目的地向对方表明自己的态度和观点，就如同名片一样把你介绍给了对方。

人际交往中，人们总是在寻求相互之间的共同点：同乡、同性、同年、同名、同姓、同校、同行、共同的经历、共同的朋友„„都无非是名片效应的变种或延伸。

淬火效应

淬火效应原意是指金属工件加热到一定温度后，浸入冷却剂（油、水等）中冷却处理，工件的性能更好、更稳定。教育学上也会有类似的现象，称之为“冷处理”。

对于那些长期受表扬、头脑有些发热的学生，不妨设置一点小小的障碍，施以“挫折教育”，几经锻炼，其心理会更趋成熟，心理承受能力更强；对于生活中的麻烦事或者已经激化的矛盾，也不妨采用“冷处理”方法，放一段时间，思考会更周全，办法会更稳妥。

应用“淬火效应”处理问题，应注意把握好尺度，不使之走向反面。

改宗效应

美国社会心理学家哈罗德·西格尔有一个出色的研究，题目是“改宗的心理学效应”。研究表明，一个问题对某个人来说是十分重要的时候，如果他在这个问题上能使一个“反对者”改变意见而和自己的观点一致，他宁愿要那个“反对者”，而不要另外一个同意者。

改宗效应使我们明白：某些没有是非观念的“好好先生”之所以被人瞧不起，是因为他们给人一种没有能力的感觉；而很多敢于直言是非、勇于开展批评的人，最终反而能受到人们的喜爱，是因为他们给了人们一种富有才能的感染力。

鲶鱼效应

有一位挪威船长，总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。他一生严格保守着秘密，直到去世谜底才被揭开：船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。

对于渔夫来说，鲶鱼效应在于激励手段的应用。渔夫利用鲶鱼作为激励手段，促使沙丁鱼不断游动，以保证其鲜活，获得最大利益。在企业管理中，领导者要实现管理的目标，同样需要引入鲶鱼型人才，以此来改变企业一潭死水的状况。

对于鲶鱼来说，鲶鱼效应在于自我实现。鲶鱼型人才是企业管理必需的，应该珍惜来之不易的机会，发挥其独特的作用。同时，这类人才也要学会低调、韬光养晦并功成身退，防止其他势力的联合打压。

对于沙丁鱼来说，鲶鱼效应在于缺乏忧患意识。沙丁鱼型员工的忧患意识太少，一味地追求稳定安宁。如果不想窒息而亡，就应该也必须活跃起来，积极寻找新的出路。

第四篇：利器管理-利器管理办法(鞋厂)

吉田鞋业有限公司利器管理办法

目的：为强化公司利器管理，合理使用相关利器以及避免因作业失误将其包入鞋子（产生产品安全事故）或因此造成工伤事故，特制定此管制办法。

定义：本办法所称之利器，包括大剪刀、小剪刀、缝纫针、手缝针等以及其它具有锋利性的工具或器件。具体实施办法:

1、所有利器均由总务部门统一购置、发放，由各组向总务领取，各组负责利器之管理与更换。

2、各组领取利器后，将利器统一放置于公司发放的塑料工具盒内。

2.1塑料工具盒表面贴上标签，标签上注明所使用人姓名、工号以及利器名称和数量； 2.2塑料工具盒内利器实际种类和数量必须与标签所示相符，不可有多余的备份；

2.3工具盒内各种利器数量必须为作业所需，各组工具盒内利器之种类以本组工作需要为准；

3、各组组长于每日上/下班时核对员工工具盒内利器数量与种类；

3.1对于发生盒内种类和数量与标签不相符的情况，各组组长应负责探明不符的原因及找回所遗失的器具，为保证质量及消费者安全，必须杜绝半成品鞋面内出现利器的现象，一经发现，必须上报给上级部门主管，做相应的处置及相关记录；

4、关于大剪刀的管理：

4.1员工应用绳子系好剪刀的一端，将绳子的另一端系于操作台或其它固定的位置已防止大剪刀滑落；

4.2当员工长时间不使用大剪刀时，应用胶皮套或布套将大剪刀前端套住以免造成误伤； 4.3大剪刀损坏以后，由员工将损坏的剪刀交由组长，组长上报总务，总务负责更换，并做好相关记录。记录上必须注明损坏的原因，并有更换员工的签名。

5、关于小剪刀的管理：

5.1将小剪刀一端系好，另一端系于针车上，但下班时后需将小剪刀收好放入工具盒中； 5.2小剪刀损坏以后，由员工将损坏或需要更换的剪刀交由组长，组长上报总务，总务负责更换，并做好相关记录。记录上必须注明更换原因，并应有员工签名。

6、关于手缝针的管理：

6.1每位员工必须配备有一个针线包，针线包可以由员工自己缝制，员工将各号针插置于针线包内；

6.2手缝针断或钝需要更换的，由员工将断针或旧针交由组长，组长再将之向总务更换，具体办法参见下款。

7、关于断针的管理：

7.1操作人员在操作中出现断针现象，应及时拿断针到组长处，组长再到总务换取新针；

吉田鞋业有限公司利器管理办法

7.2断针回收时，须找到全部断针之部分，若断针有断于鞋面中，肉眼无法找到，应用验针器检测鞋面，并做好相关记录；

7.3换取新针时，总务应提供断针记录报表，详细记录断针之日期、型号、数量、换针人等； 7.4换针人员在换针时，需注意断针所断部位是否齐全，对不齐全者总务人员有权拒绝发放新针；

7.5换针应以实际数量和型号进行相对应换取； 7.6换针人员换针后必须签字以确认；

8、为防利器遗失和损坏，员工务必认真保管好公司发放的工具，并认真执行本办法。

9、组长应每日按照本办法对利器进行检查，并做好相关记录。

10、本办法自发布之日起生效。

第五篇：供应链管理的神兵利器

供给链管理的神兵利器

及时制〔Just

In

Time，简称JIT〕，是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，从此在企业管理界叱咤风云，引来了无数的追随者。供给链管理〔Supply

Chain

Management，简称SCM〕是从20世纪80年代后期开始，鉴于“纵向一体化〞管理模式的种种弊端而首先由美国一些企业实践后提出的新的经营与运作模式。从外表上看起来似乎他们之间并没有什么联系，但细探他们中蕴涵的理念就会发现及时制与供给链管理是珠联璧合的一对。如果运用得当，及时制会成为供给链管理中的倚天剑，带你的供给链管理进入“倚天一出，谁与争锋〞的境界。

它山之石，可以攻玉

及时制与供给链管理在哲理层有很多相似的地方。所以它的很多地方是供给链管理可以借鉴的。正因为如此，及时制这个早已产生的管理方法才会在供给链管理中大展拳脚，为顶级供给链的建设添砖加瓦。好，我们让他们来个大比拼，大家就一目了然了。

对照1：及时制的根本思想就是要求严格按用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率，降低本钱。换句话说，企业只在必要的时间。按必要的数量、生产必要的制品，不过多、过早地生产暂不需要的制品。而供给链管理的最终目标是缩短产品从概念构思到用户手中的时间，降低物流本钱，满足用户需求的多样化。所以，虽然及时制是针对企业内部的一种管理模式，但作为一种管理思想，在提高整个供给链对用户的响应时间、降低供给链的物流本钱，实行按需准时生产方面仍然很有价值。下面我们来具体谈谈及时制的哲理对供给链管理有什么帮助。

对照2：按需生产哲理。及时制的目标是使企业实现“仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品。〞要实现这一管理目标，企业就必须在广义的资源概念上对其人力、物料、设备、资源、能源以及空间和时间进行综合的开发、管理和利用，使企业各个部门和各个环节建立起统一协调的目标管理体系，以提高企业的劳动生产率以及对市场需求不断变化的适应能力。这种对资源的综合利用有利于供给链降低本钱，其中使用的方法值得供给链管理者进行借鉴。此外，为确保企业的产品质量和降低企业产品本钱，企业在选择同自己合作的供给商时，不仅需要

审查供方的产品质量、价格等，还要了解供方技术水平、方案管理等方面，这些在供给链管理中的供给商管理领域也非常有借鉴意义。

对照3：“零库存〞哲理。及时制认为企业传统的库存管理方法掩盖了企业管理中存在的许多问题。及时制把库存量过大比喻为管理中的“众弊之源〞。及时制把库存量比喻为江湖的水量，把水下的礁石比作由于管理不善造成的各种问题，如：方案不周，能力缺乏，质量不高等等。及时制主张要从不断地降低企业内部原料、半成品和产成品的库存量出发，使存在的痼疾爆发出来，促使企业不断地发现管理中存在的问题，以改良企业的各项工作。这种零库存的思想对于供给链物流本钱降低以及运作效率的提高是很有启发的。像Dell这样的公司正是在供给链管理中使用了及时制的思想打造成了世界一流的物流网络，而海尔也正是基于及时制思想成就了它特有的物流优势，我们会稍后介绍。

对照4：全员参与以及不断追求尽善尽美质量的哲理。任何先进的管理方法实践的成效都依赖于企业中的人坚持不懈发挥作用，做到持续改良。及时制主张企业对工作进行合理化改良，由企业一线员工提出解决问题的方法，上级领导提出目标及处理问题的原那么，并提供信息和培训，而且对员工授予必要权限，使得各级员工可以在各自权限范围内处理工作中存在的问题，不断改良工作方法，不断追求更搞的质量工作目标，用永不自满的精神对待产品的质量工作，在竞争中保持优势。这无疑在供给链管理的实践中也是非常重要的Dell——供给链管理中应用及时制的翘楚

DELL公司的飞速开展是美国高技术企业经营管理的一个奇迹，被行家视为推动美国个人计算机业开展的一种动力。那么它怎么样铸成今天的辉煌的呢？在很大程度上要归功于它速度。DELL经营的特色就是强调速度：制造快、销售快、盈利快，即“速度决定一切〞。而如此出色的速度正是基于其出色的库存管理。下面分析一下该公司是怎样在库存管理方面实现敏捷目标的。

所谓库存管理是指用来控制库存水平、决定补充时间以及订购量大小的整套制度和控制手段。通过库存管理，企业决定订购的时间和数量。要想在国际竞争中取胜，必须建立高效的供给键管理体系，从而在“TQCSF〞上有最正确的表现〔T指时间；Q指质量；C指本钱；S指效劳；F为柔性〕。

DELL公司的竞争优势主要来自于他的独特经营方式：直销计算机，即顾客通过、邮信以及互联网直接向公司订购计算机，而不经过分销商或代理商的中间渠道。这有利于公司最大限度地减少成品库存。

直销是在公司接到顾客订单后再将计算机部件组装成整机，而不是根据对市场的预测制定生产方案先批量制成成品，再将产品存放在仓库里等待分销商和顾客的订货。如果每年的库存维持费用是产品价值的30％，价值1000万元的产品库存每年的维持费用将是300万元。而且，接订单生产的产品无需储存在供给链的各个仓库里，从而将供给链库存降至最低。同样，按照订单，系统及时从供给商处获得零部件，由此消除了供给链中的零部件库存。不管是谁“支付〞了库存的开支，顾客最终都将承当更高的价格。消除供给链中过剩的库存本钱，也给顾客带来了利益。并且，由于微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型计算机开发周期不断缩短，技术更新很快，售价反而下跌，因此产品库存更易造成损失。对于计算机产业，时间就是金钱。按常规，计算机削价后，公司有责任对代理商库存产品进行差价补偿，代理商退货时，公司按原价支付。对于本公司尚未销出的库存产品，当然要自己背包袱。上述特点使得库存对计算机厂商的压力特别大，但对现做现卖的直销公司来说，就防止。DELL公司总结按订单生产方式进行制造带来的利益时，谈到“只是因为我们没有需耗时100多天才能处理完的库存，所以我们可能是第一个转而使用新的奔腾处理器的厂家〞。

从DELL的案例，我们可以发现，在DELL计算机生产的供给链上，链条的长度予以缩减，节点企业只有：供给商、制造商〔核心企业〕和顾客。这种构链模式可以克服在供给链管理环境下的库存问题。传统上，供给键的上游企业总是将下游企业的需求信息作为自己需求预测的依据，并据此安排生产方案或供给方案，这一需求信息的产生过程是导致“牛鞭效应〞发生的主要原因。最终使最源头的供给商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，其需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大很多。而DELL的直销模式防止了分销商和零售商的放大需求信息的风险，只需要在供给商与制造商之间建立高效的信民移送系统，形成良好的合作伙伴关系与协调关系，到达相互之间信息透明化，实现了及时制敏捷制造。

在案例中，DELL的做法有几点值得推荐：首先，按照订单直接生产，并将产品迅速发送到顾客手中，防止在仓库中堆积零部件和成品：其次，部件供给商把大局部部件存放在离其工厂更近的仓库内，并尽量减少供给商的数量，提高了效率，因此在发生缺货的情况下，能够迅速补充库存，降低缺货本钱。通过这些方式，DELL计算机供给键的库存管理根本上实现了零库存的目标。

DELL公司之所以能实现及时制，就是因为它有一个组织严密的供给商网络。DELL公司95％的物料来自这个供给网络，其中

％来自30家最大的供给商，另外20％来自规模略小的20家供给商。DELL公司几乎每天都要与这50家主要供给商分别交流一次或屡次。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料缺乏，主管人员就会立刻联系供给商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供给商协商。如果穷尽了可供选择的所有供给渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道〞与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能在几个小时内完成。

海尔，你为国内的企业点了一盏明灯

如果你说Dell是国外企业，如果用拿来主义的话会水土不服，我们就来看看海尔是怎么样做的。海尔集团成立16年来，保持了80%的年平均增长率，成长为一个业务普及全球的国际化企业集团，其管理模式被收入欧盟商学院的管理案例库。海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的供给链革新是分不开的。海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供给链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和〔与用户〕零距离〞的终极目标迈进。

传统管理下的企业根据生产方案进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多“水库〞。海尔现在实施信息化管理，通过三个及时制打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。及时制采购就是按照计算机系统的采购方案，需要多少，采购多少。及时制送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。

库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。

正是因为及时制的实行我们才能看到下述的情景：美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。不用召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的事就行了。如采购部门一看定单就会做出采购方案，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门与压缩机供给商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。3月31日，海尔商用空调已经完成定制产品生产，5台商用空调室外机组已经入库。