论中国企业多元化战略转型的成功之道

第一篇：论中国企业多元化战略转型的成功之道

论中国企业多元化战略转型的成功之道

绪论

市场营销实务中不乏外国企业实行多元化战略转型后，激发企业生命力，从而取得爆炸性发展的成功案例。而国内一些企业盲目转变管理策略，一味追求多元化扩张反而造成业务缩水的情况也不在少数。本文冀图通过分析中国企业多元化转型的现状和特征以及成功转型的管理经验，探讨决定多元化战略转型是否成功的根本因素，结合本国国情，总结出适合我国企业多元化战略转型的成功之道

多元化发展战略概念

《简明社会科学词典》的解释是：“多元化发展战略，也称为多样化发展战略，是资本主义垄断企业将其投资扩展到多个部门的产品生产和服务的经营方式。”在《辞海》中，多元化发展战略被解释成：（1）企业的一种经营方式，是指产品生产或业务涉及多种领域；（2）农业生产中指主要生产部门同次要部门相结合的经营方式。《现代经济词典》将多角化解释为一个地区产业（行业）的多样化或一个企业出售产品的多样化。Ansoff(1958)根据企业产品－市场构成的特定变化划分四种业务成长战略：市场渗透、市场开发、产品开发和多元化发展战略。多元化发展战略不同于其它三种战略，几乎总会导致企业结构发生物理和组织变化，从而与过去业务经验存在独特的差异。多元化发展战略,是企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务进入不同市场的企业经营战略。包括企业为获得最大的经济利益和长期稳定经营而开发有发展潜力的市场或通过吸收、合并其他行业的企业,以充实系列产品结构或者丰富产品组合结构。多元化经营按其内容可分为相关多元化发展战略与非相关多元化发展战略。所谓相关多元化发展战略,就是公司增加新的与原来业务相关的产品或服务,而经营对象仍为原有顾客。采用这一战略形式,企业主要经营的各种业务之间虽有区别,但有许多关联之处,这种关联具体表现在下述一些方面:共同的技术,共同的人员素质和要求,共同的销售管理,共同的原材料及其供应者,类似的经营方法,相似的管理技术,互为补充的市场销售渠道,交叉的顾客群,等等。非相关多元化发展战略是指增加新的但与原先业务不相关的产品和服务,服务对象也是新顾客。这是一种互不关联的纯粹的多种经营。

国外企业多元化战略的实践

美国企业的发展历程被人们普遍认为是企业多元化发展最具代表性，也是最“正统”的发展道路。在19 世纪末至 20 世纪末，美国总共集中发生了四次多元化浪潮，第一次兼并浪潮发生在 1883 年世界范围的经济萧条以后，开始于 19 世纪 80 年代的“托拉斯”运动，公司在一个托拉斯组织者的控制下进行联合，托拉斯组织者对托拉斯集团的产品进行决策。第二次较小的兼并浪潮发生在第一次世界大战后的 20 世纪 20 年代初期。20 世纪 50 年代晚期和 60 年代年代早期，第三次兼并浪潮以多元化经营程度的增大和在多样的市场中进行多种产品的销售的联合企业的出现为特征。这次兼并浪潮导致了诸如美国铝罐公司的产生，该公司不仅销售铝罐，而且还提供金融服务；ITT 公司，该公司的业务组和包括人寿保险、汽车租赁、旅馆和自动售货机等。而 20 世纪 80 年代的兼并浪潮与前面的三次浪潮有很大的不同。许多现金丰裕的公司在低迷的股票市场中用优惠的价格购买其他企业。飞利浦·莫里斯公司就是很好的例子，该公司从烟草行业中获得了大量的现金流，从而使其分别在 1985 年和 1988 年购买了通用食品公司和卡夫公司。这种寻求廉价公司的兼并活动伴随着一种新型的兼并方式，即“敌意接管”。1980-1990 年代美国企业为了应对来自日本同行的强大竞争，提高经营绩效，经历了所谓“归核化”、“回归主业”的浪潮，即大量剥离与主营业务无关的其他业务，将其出售给其他公司，集中精力做好公司主营业务。加上美国出现了其历史上持续时间最长的经济繁荣期，在美国政府的发动下，知识经济逐渐走上前台，美国企业逐渐走出了经营困境，集聚了大量资金，于是在 20 世纪末和 21 世纪初，出现了第五次兼并浪潮。这次并购浪潮的一个突出特点是同业兼并，兼并的目的是为了增强企业的核心能

力。这次并购浪潮必将促进美国企业规模的进一步扩大和竞争力的进一步增强。

我国企业多元化经营的发展历程

市场经济意义上的中国企业成长是从1978年改革开放开放后才有的。1978年后，随着企业经营自主权的不断扩大，我国企业开始了其多元化经营的探索。总体说来，随着国内经济形势由“短缺经济”向“过剩经济”过渡和企业经营体制的转变，企业的多元化经营表现出独有的特征。上世纪80年代，国家实行经济改革不久，国有企业刚刚脱离“大锅饭”，有了一定程度的经营自主权，企业可以对部分资源进行支配，企业的管理者们开始思考企业的经营战略。此时，由于整个市场呈现一种“卖方市场”格局，各行业的整体利润都比较高，因此，国内企业呈现出了一股多元化经营的热潮。这一时期的企业多元化经营方式主要是非相关多元化经营，相当多的企业把大规模跨行业的非相关多元化当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”的一体化，而且又在工业中同时涉足十几个不同的行业，造成多元化经营的非相关性非常大。中国企业在经历80年代末、90年代初的非相关多元化扩张热潮后，90年代中期许多企业开始进行强化主业，削减副业的业务重组，如深圳万科集团，剥离了一大批与房地产经营无关的业务，实现“主业回归”，这种趋势尤其是在巨人集团因多元化失败后表现得更加明显。在1997年中国证券市场的“资产重组年”中，实行资产重组的95家企业中，有14家企业实施了资产剥离。1998年，实行资产重组的200余家企业中，有50余家企业实施了资产剥离，并且这种趋势呈现逐年上升的势头。而今，随着海尔集团、联想集团等一批企业在稳抓主业、以核心能力为中心，不断拓展企业业务范围的多元化经营战略取得的成功，越来越多的企业开始注重建立自己的核心能力，实行“归核化”的1转变。

我国企业多元化战略转型现状、特征以及原因

在世界多元化经营大潮的影响下，我国许多企业也纷纷融入其中。但就实际情况而言，目前中国的多元化经营总体负面效应大于正面效应。由于许多企业集团都把不相关多元化经营当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”一体化，而且有些企业集团在工业中又涉及十几个乃至几十个不同的行业。这其中包括巨人、海尔、TCL、美的、联想、春兰、创维、格林柯尔、五粮液、蓝星等著名企业, 他们开始放弃以前的单一化战略，转向多元化经营。目前一些企业集团都开始面临多元化所带来的负面效应，像巨人、蒙妮莎、春兰空调等实行多元化经营失败的例子枚不胜举。澳柯玛曾在一年多的时间内快速进入近10 个家电行业，多头快进的结果是澳柯玛拥有的剩余经营资源被过度分散在各项目中，每个类别的起点都不高，也没有实质性占领市场。实际上，中国的多元化热潮更多是企业的一厢情愿的愿景，而没有切实的考虑其中的关键因素，并深入思考与贯彻。

在较低的行业进入壁垒下，激烈的市场竞争使利润越来越小，压迫企业走向转型或多元化。联想之于 PC 就是如此。它不仅成功地实现了由 PC 厂商向网络设备及服务提供商的转型，而且也在积极进军相关和不相关的领域，如 PDA、IT 管理咨询，甚至手机、房地产、教育等领域。但是新进入的领域依然缺乏高的壁垒，接下来的依然是价格战等等。联想的 FM365 已经失败；联想涉足的教育培训行业（新东方）已经回归；伸向证券行业赢时通领域的投资也已收回。这是多元化的怪圈。压迫企业进入——退出——再进入——再退出多元化。总结中国企业多元化过程的特征主要体现在：

1.企业多元化经营起点规模较低。

2.企业实行非相关性多元化或弱相关多元化战略的企业比重较大，企业的多元化经营战略的短期逐利性特点比较明显，企业之间的多元化业务也呈现较大的相似性。

3.企业的多元化程度与企业的经营绩效关系不明显，但是，非相关多元化经营的程度与绩

效呈负的相关性。

4.企业的组织结构与多元化经营业务的扩展不相适应。

5.许多企业的多元化经营都不具备核心能力，或没有围绕核心能力实行多元化经营。

6.多元化进入方式上，一般采取自主投资的方式进入多元化领域。

而造成我国企业多元化经营独有特征的原因，我认为主要表现在下述几个方面：

1.市场经济体制不健全

我国作为一个新兴的社会主义市场经济国家，市场机制还不能很好的发挥其作用。在产品市场上，由于经济处于起步阶段，市场机会较多，短期高利润产业大量涌现，对企业形成很大的诱惑力，造成国内企业在多元化业务拓展时具有很大的相似性，如我国的上市企业中，有许多企业都进入房地产业务，我国的大多数大型家电企业，其多元化拓展方向几乎都选择了在IT业。另外由于市场机制很不完善，造成“我国市场交易成本过高(吴敬链，2002)”，从而导致企业的最优规模经济均衡点下降，所以企业多元化经营的规模起点一般比较低;在资本市场上，由于资本市场的不完善，企业融资困难，企业的多元化进入方式一般采取内部发展的方式，而市场兼并等比较好的多元化进入方式在我国受到很大限制。在地区分割市场上，由于地区市场的分割，各地方的地方保护主义势力存在，企业专业化发展的空间较小，许多企业在规模比较小的时候就不得不选择多元化经营。

2.国际市场竞争的挑战

在全球经济一体化趋势日益明显，随着中国改革开放进程的逐渐深入，尤其是加入世界贸易组织并即将进入全面开放后，跨国公司纷纷进入中国，投资国内产业。在这种大背景下，企业之间的竞争日益呈现出国内竞争国际化和国际竞争国内化的态势。而我国多数产业相对弱小，技术落后，对大多数企业来说，这种竞争的威胁远大于机遇。

3.企业体制原因，企业仍没有完全成为独立的市场主体

我国许多大型企业，要么是一个纯粹的国有企业，要么是国家控股企业，或者曾经是国家控股的企业。这些企业的公司治理结构不完善或者是“所有者代表不到位”等，使得企业的决策机制存在较大的问题(对许多私人企业或民营企业也一样)，决策目标带有许多政策性的因素，决策程序简单。

4.企业缺乏高素质的人才和管理基础，缺乏强大的核心竞争力激烈的市场竞争环境要求企

业具备相对较先进的理论及思想意识基础，而我国企业整体而言，经营管理理论素质与意识基础还都较弱，很多基础的管理工作都还没有做到位，先进的管理理念、经营战略的应用就更还处于初步学习的阶段。

国内企业多元化战略成功案例分析

从上世纪80 年代初以来，我国企业也开始向多元化经营的方向发展，其中不乏有成功者。成功的典型范例如格兰仕、步步高、海尔，格兰仕的成功在于花大力气做强主业——微波炉，认真研究行业演变的内在规律，利用产业全球化的机会，在国际分工中找到自己的位置，使企业真正拥有从事多元化经营的能力和优势，当单一产品微波炉在国内市场占有率达70%，然后再扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品，但也不离家电行业。步步高公司在确定进入行业时，坚持新业务必须能够做到行业的前3 名，否则不考虑进入，这是因为多元化最忌遍地开花而过度分散资源，要在突出核心能力的基础上，重点发展2 ～3 个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持。海尔集团的多元化之路有所不同，海尔集团坚持“亮了东方再亮西方”的原则，先做强做大电冰箱业务，然后将电冰箱业务中形成的“日清日高”、“零缺陷”等管理模式移植到洗衣机和电视机等业务之中，并通过不断创新，形成了独具特色的海尔文化。虽然近几年海尔的多元化之路走的越发坎坷，但回顾之前海尔的丰功伟绩，还是很值得国内企业借鉴。通过对海尔的多元化之路，可以总结出其奉行的三条原则：

1.把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下再进入与该行业相关的产品的经营

领域；

2.一旦进入了一个新的行业，努力做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列，取得

领先的竞争地位。

3.如终坚持以能否保护并增强企业的核心竞争能力，作为其选择新进入行业领域的最重要的标准。

同时，海尔的多元化经营还具有一些鲜明的特点：

1.根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断

提高的企业管理、品牌及销售服务能力。

2.根据行业相关度选择进入的新行业。多元化经营的成功率与新老行业之间的关联程度呈

正相关关系，即：关联程度高，则成功率高；关联程度低，则成功率低。海尔集团的多元化道路正是依据了行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关，稳步地发展起来的。

3.针对不同情况采取不同的进入方式。进入新行业一般有三种不同的方式：一是内部发

展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟，从面进入新行业。海尔集团综合运用了这三种方式进入不同的新行业。

4.进入某行业后，努力通过扩大产销规模，成为全国同行业的前三名，以确立其竞争地位。中国企业多元化战略转型的成功之道

通过对中国企业多元化战略转型出现的问题以及原因分析，借鉴国内成功企业的经验，可以总结出中国企业多元化战略转型的成功之道是：

一、加强培育企业核心竞争力。企业在现有资本结构的基础上，通过对内部资源的调整（包

括提高生产率、控制成本、开发新产品、调整结构和提高管理能力等）把企业的技术和技能融进核心产品，从而创造和维持竞争优势。多元化经营成功的前提条件是：主营业务的充分发展及企业核心竞争力的形成。企业多元化发展必须与其核心能力紧密联系，并以培育新的核心竞争力为中心，建立发展企业的竞争优势，以确保企业长期稳定的可持续发展。

二、企业多元化经营进入的新领域，应当以其战略关联产业为主攻目标。与原有业务领域战

略关联程度的高低，是确定多元化方向的主要依据。企业应该围绕主营业务，实施相关多元化战略，通过多元化经营，拓展企业的业务范围和经营规模，为可持续发展奠定坚实基础。

三、把握好多元化经营的市场准入时机非常重要。企业应综合考虑拟进入产业的发展势态，及企业核心竞争力这两个因素，并在两者之间寻找最佳切入点。一般而言，伴随着经济的快速增长，产业结构会发生剧烈的变化。如果企业能够把握产业变化的趋势，顺应产业演变的规律，抢先进入新兴产业，企业就会具有美好的前景。

四、企业的多元化发展应当把握好节奏，形成合理的业务结构，避免冒进。在经营资源有

限的情况下，再好的多元化战略也会被过快的推进速度所摧毁。企业应当先集中力量培养核心能力及主营业务，在发展到一定程度后，再考虑进行多元化经营。并且对于新进入的产业或新开发的产品，均应将其培养到形成了一定的产业优势和市场优势，确立了稳固的竞争地位后，再考虑进军其它领域。

五、企业在多元化经营过程中应加强横向统一管理。多元化经营使组织面临新的环境、目

标、对象和任务。在一个产业中取得的经验和技能，通常很难成功地转移到另一个产业。这就需要企业管理层具有较强的应变能力和管理能力，能够及时调整管理机构，创造新型组织制度，驾驭新的业务经营局面，掌握不同的管理方法进行“权变管理”，并加强新老业务在资金、人才、机构等方面的协调与控制，使企业或集团各业务单元

成为协调发展的有机整体。

六、企业进行多元化经营时一定要注意度的把握。首先，企业应当具备充足的资源和实力。

即使如此，多元化的幅度也不能太宽，战线过长将使企业的资源消耗殆尽，无力应对市场上任何微小的变化。这样的企业很容易出现经营危机，甚至倒闭。企业应根据自己的资金规模和融资实力，确定合适的幅度。同时，企业还应当确保有限财务资源的合理配置及有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上确保企业获得健康良性的持续发展。

七、调整组织结构，储备人才资源。钱德勒（Chandler, A.D）在其经典著作《战略和结构》

提出：企业组织结构变化受战略变化的驱使，而战略变化又与企业面临的外部状况相联系。他认为，战略具有前导性，结构具有滞后性，结构跟随战略发展。一般地：（1）与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构；（2）与市场与产品多样化阶段相适应的是多部门结构；（3）以项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；（4）与战略联盟发展相适应的是网络结构；（5）与企业更新业务流程要求相适应的是企业内部市场。企业的多元化发展是一项重大的战略调整，如果没有相应的组织变革与其相适应，多元化战略也将受到影响。由于组织的相对惰性，其变革的难度往往非常大，因而对多元化战略实施效果往往起不到关键作用。国有企业组织结构的变革不仅仅包括机械的部门框架，而且还包括与此相关的运作规则，激励和控制手段。国有企业在进入新的多元化领域时，要着重要考虑新的行业在组织结构上有什么要求。避免自己以往旧的组织结构的束缚，为多元化经营成功打下基础。

结论

无论多元化还是专业化,都只是企业的经营战略,二者本身并无绝对的优劣好坏。中国特殊的国情决定企业在多元化战略转型中不能盲目地照搬外国的经验，必须结合自己的实际情况，谨慎做出选择。最根本的是要首先形成自己的核心竞争力，发展自己的主攻业务，其次再以战略相关产业作为主攻目标，把握好市场准入时机和节奏，掌握好资金和资源投入度。总之，企业在多元化转型中的每一步都要审时度势，做出最佳决策。参考文献：

1.康荣平、何银斌，《企业多元化经营》，经济科学出版社，1999

2.贾晓蕾.多元化的成因与企业多元化经营的模式选择分析.学术界.2003，(4):184~188

3.谷照明，闫红玉.海尔:中国的世界名牌.经济管理出版社.2002:112~143

4.段巧玲.证券投资组合收益与风险的理论研究.沿海企业与科技.2005，(10):98~99

5.海尔集团资料汇编，海尔企业文化系列丛书

6.王秉安，“核心竞争力观念对当代企业管理理念的影响”，工业企业管理，2002

7.罗良忠,史占中，“企业如何选择多元化经营“，河北大学学报，2004

第二篇：论海尔成功之道

论海 尔 成 功 之 道

姓名：周 犹 领

学号：20110530127

专业: 信息管理与信息系统 系别：信息工程学院

论海尔成功之道

周犹领2011053012711信息管理信息管理与信息系统

摘要：任何一个成功企业的背后都是经过曲折迂回的变更和思考，都经历了数以万次的探索和进取。企业能够成功就需要领导人有超凡的过人之处，不管在任何情况下都能冷静妥善的处理，这是走向成功的重要部分。毛泽东之所以能领导共产党打下天下，就是由于毛泽东有聪明机智的头脑。同样海尔能够有今天的成就也是由于当时海尔执行官张瑞敏的敢想敢干，不断优化管理机制，同时在商场上坚持质量和诚信为准则，能够找准自己的位置

关键字：企业；成功；诚信；管理；找准位置

从今中国人民大学李义平教授说：软实力对企业的发展相当的重要。比尔盖

茨、邱继宝即使什么也没有，但只要有软实力，企业就会快速的发展起来。硬实力是一种武器，软实力是一种方法、它包括共识力、管控力、感召力、执行力、规划力、原动力。海尔之所以有今天，就是由于海尔长期形成的软实力。那种软实力长期形成了海尔文化，他的文化内涵深入到每一过员工的心理，那就是真诚到永远，海尔文化党的核心就是不断的创新，我们都知道只有不断的创新企业才会有活力，它就像人体血液一样，缺少了它，将会枯萎死亡。现在是一个不断竞争的社会，竞争的对象就是科技，科技的发展就是创新。因此，海尔就是不断的创新，才会赢取国内外的好评，屹立于世界之峰。不管怎样文化作用的好与坏就需要员工认同度，海尔在这一方面做的很好，得到职工的主动参与，这是海尔文化的最大特色。海尔的战略思想就是以观念创新为先导，以战略创新为方向，以市场创新为目标，以组织创新为保障。这也充分说明海尔始终坚持创新这一主线。同时海尔领导者有着聪明的头脑，不管在哪一方面都亲自把关，做好客户后期的服务工作坚持诚信经营。张瑞敏严格要求每一道工序。他说：在市场这道关上谁出现了问题谁就从自己的腰包里掏钱，生产到销售。经过若干工序最总落到客户的手中，人人都有上过市场人人都是一个市场—下道工序时你的市场，你又是上一道工序的市场。由此感觉到这正和青岛滨海学院的管理模式相似严格要求每一个学生，正像海尔严格要求自己的员工一样，所以学校这一管理模式是和企业的管理模式是相符合的，这有助与滨海学子毕业后能够更快的适应社会，适应企业环境。同时学校应该鼓励学生创新，奖励创新，让学生们积极发挥自己的聪明才

智。在课堂上让学生自由发挥自己的想法，让学生养一个良好的生活作风习惯，更重要的是坚定目标，大胆的去想大胆的去干，求变创新勇敢奋斗。海尔的管理思想正向逻辑方向转变。整个20世纪，企业经营管理指导思想经历了

三个典型的阶段——生产观念、推销观念和市场营销观念。其中，从“生产观念”

到“推销观念”是企业经营管理指导思想的量变，从“推销观念”到“市场营销

观念”是企业经营管理指导思想的质变和飞跃。20世纪70年代至今，针对市场营

销观念的缺陷，人们提出了许多新的经营管理指导思想，例如社会营销观念、生

态营销观念、绿色营销观念等，但是都没有取得理论界和企业家的一致认可，其

根本原因是它们没有解决市场营销观念的本质缺陷：单纯企业利益最大化。

战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社

会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。它的最突

出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大

化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。这是对以“市场营销观念”

为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一

次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。

每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环

境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环

境的产物。生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样，战略营销

观念产生和发展依然是这样。可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导

思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代。

海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业

名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及

其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。

一． 高科技质量占据市场制高点海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新

成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格

品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。

二． 以无形盘有形，专吃“休克鱼”海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC

管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。这第三招是一个奇招。

在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施“企业文化”先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释“80/20”管理抽，灌输“关键的少数决

定非关键多数”这个“人和责任”的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管

理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一

张“三E卡”，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红

星员工受到强烈震憾。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海

尔科学有序的管理现场，领略到其精髓“责任到人”的涵义。还地原来红星厂那些

人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后

三个月开始扭亏为盈。

三． 国际星级量条龙服务海尔集团于1996年向裕推出“国际星级一条龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断

满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个

环节的服务制度化、规范化。这种“国际星级服务”细致到上门服务时先套上一副

脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用不着抹布

把电器擦干净。由于海尔在提供“化用户烦恼为零”的星级服务方面达到国际先进

水平，1996年海尔集团通过“不满意率为零”，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。

四．“三分天下”两分在外张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定“三分天

下”的市场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售8/3，境外建厂

辐射1/3。这里的1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。

在出口及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置

身于与强手的竞争中，获得迅猛的发展，再占领发展中国家。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时，海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有51%股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。

海尔的成功经历，让我知道必须提高自己，努力学习成功经验，不断地提升

自己，现在有差距不要紧，要的就是有那种不甘的决心和毅力，那样才会离自己成功的巅峰才不会太远。我们要相信自己的实力，时刻对自己说别人能做到的自己也一样能够做到，有不甘落后的劲，时刻奋斗着。

参考文献：

[1] 海尔企业文化中心编 《海尔品牌之路》 青岛出版社 出版时间2005

[2] 泰志华著《CEO—首席执行官》 中国人民大学出版社出版时间2004

[3] 孙健著 《海尔的管理模式》 企业管理出版社 出版时间2002

第三篇：论核心竞争力与多元化战略

论核心竞争力与多元化战略

来源：中国论文下载中心[ 09-04-23 14:08:00 ]作者：张晓辉 席一凡 杨敏编

辑：studa090420

[论文关键词] 核心竞争力 多元化战略 协调发展

[论文摘要] 在市场竞争日益激烈的环境下，企业纷纷实施多元化战略。本文用了大量的案例指出了核心竞争力是企业获得和保持长期竞争优势的源泉。企业实施多元化战略必须建立在核心竞争力的基础上。同时，多元化战略也是培养和维护企业核心竞争力的重要手段。因此，核心竞争力和多元化战略应有机的结合才能有效的分散风险，获得规模经济，更好地促进企业的长期发展。

一、企业核心竞争力

核心竞争力最早是美国经济学家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的。他们认为核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识，并且指出就短期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。何为核心竞争力？简单地说，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手模仿的能带来超额利润的独特能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等决策和营销过程中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。

一般来说，核心竞争力具有如下特征:

1.价值性：核心竞争力是最富有战略价值的。它能为企业降低成本，创造更多的价值;能为顾客提供独特的价值和利益等，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超额利润。

2.独特性：核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和沉淀而形成的。企业不同，它的形成过程也不同。它为企业所独具，而且不容易被其他企业所模仿和替代。

3.延展性：核心竞争力在经营管理活动中，还必须能够适应新的环境变化，即在原有核心竞争力的基础上应进一步衍生出新的经营方式和服务方式，保持企业在参与市场竞争中的优势；应能为企业延伸到新的产品市场提供支持，对增强产品或服务的竞争力起促进作用。

4.动态性：核心竞争力虽然内生于企业自身，但它是在企业长期的竞争发展过程中形成的，与一定时期的产业动态、企业资源及其他能力变量高度相关。

5.长期培育性：核心竞争力不是企业在短期内就能形成的，而是在长期的经营管理中逐步形成并培养发展的。核心竞争力具有的独特性，动态性的特征也都与其长期培育性有直接的关系。

二、企业多元化战略

20世纪50年代，著名的经营战略学家安所夫在《产品——市场战略组合》一书中提出了多元化战略。20世纪六七十年代被美国、日本和欧洲的许多大公司所采用，并一度掀起热潮。多元化战略指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略。随着市场竞争的日益激烈，企业规模的不断扩大，多元化战略日益成为现代企业的一种发展趋势。

自20世纪90年代以来，多元化战略在我国企业界非常流行，然而我国企业对于多元化的理解和运用存在着误区，使企业在多元化道路上付出了巨大的代价。很多企业在实施多元化战略的过程中急于求成，扩张过度，只求规模，不重协调。简单的套用西方投资组合，忽视了企业核心竞争力的培育，导致原来的优势被削弱了甚至没有了，而新的核心竞争力又没有形成，以至于使我国的很多企业走上了覆灭的道路。

企业进行多元化战略一般基于以下几点:

1.分散风险，某一个业务单元发生亏损，可以由其他业务单元来弥补

2.有利于内部融资，企业可以把一个业务单元的闲置资金转移到其他业务单元

3.有利于发挥协同作用

4.获得规模经济

三、实现核心竞争力与多元化战略之间的良性互动

企业的核心竞争力与多元化战略之间有着密切的关系，二者相互影响，相互制约。普哈拉德和哈默教授曾经提出了一个非常形象的“树型”理论，深刻的揭示了核心竞争力与多元化战略之间的关系，该理论认为，多元化企业就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分支是业务单元，树叶和果实是最终产品，提供养分并且维持生命的树根是核心竞争力。从这个理论可以看出来，核心竞争力与多元化战略是相互影响，相辅相成的，关键是如何把二者有机的结合起来，形成一个有机整体，使其效能与潜能发挥至最大化。

1.利用核心竞争力推进多元化战略

企业核心竞争力是向某一方向或某几个方向集中的，而多元化战略是业务外向的扩张，因此在推进多元化战略的过程中，核心竞争力往往未必会随着被推广到新业务中去。如果多元化选择不慎则有可能导致新业务的失败，以至于波及整个企业，因此企业在推进多元化的过程中必须谨慎选择。

以日本canon（佳能公司）为例：佳能公司在20世纪50年代早期发展阶段就已经确立了以技术为主导的经营战略，经过10年的专注经营，到20世纪60年代，佳能公司在世界照相机市场上占据了领先地位，并且在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源。其后，佳能公司预见到电子技术应用的广泛前景，主动进入了同步计算器行业（电子计算器），也取得了相当的成功，与此同时，佳能公司掌握了当前世界上最先进的微电子技术，并且在人力资本方面进行了大量的积累。到20世纪60年代后期，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个领域取得了绝对优势，三者相互融合构成了图象化方面的核心竞争力。随后，佳能公司利用其核心竞争力先后进入复印机、打印机、传真、，医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。

多元化战略的理性推进方式应为在核心竞争力支撑下的相关多元化战略，企业在原有的业务上已经具备了相当的竞争优势，在进入新的相关领域时就可以逐渐把自身的核心竞争力融合到新的相关业务中。因此，企业在进行多元化战略的时候，要看主业务上所建立的核心竞争力是否可以支撑其多元化战略扩展的领域。尽量选择相关多元化战略，不能无约束的进行无限多元化。要先将主业务做强，在此过程中壮大自己的核心竞争力，建立竞争优势，以此为基础进入其他相关领域。

2.通过多元化战略提高和增强核心竞争力

企业具有强大的核心竞争力就意味着它具有大量开发新产品或新市场的潜力。若其生产和经营仅局限于某一特定领域，这是资源的极大浪费。因此，适度、适时的推进多元化战略可以提高核心竞争力的利用效率。

企业培育核心竞争力的途径主要有传统途径和现代途径两种。传统的途径需要从组织内部着手，通过提高自身的一系列素质来实现企业内部资源的最优配置。但这是缓慢而且需要企业内部作出很多改变的行为，而通过多元化战略来提高企业核心竞争力显然是一条快捷的途径。现代途径是企业重组，推进多元化战略，促进有效整和外部资源而采取的更为复杂的管理行为。虽然核心竞争力作为一种能力具有不可交易性且不能直接购买获得，但通过兼并、联营具有核心竞争力的企业，获得这种核心竞争力的主体或是与之融合，通过一段时间的融合学习可逐渐获得核心竞争力，这是通过多元化战略获得核心竞争力的过程。还有一种反方向的核心竞争力的传播，即新的业务不具有核心竞争力，但组织原来的核心竞争力通过多元化过程逐渐融入新业务中，使得具备核心竞争力的业务扩大，企业也可获得更大的竞争优势。以日本三菱集团为例：三菱集团是日本最大的多元化经营集团，它包括了三菱汽车、三菱电器等28家核心公司。它独有的“相互持股、独立运作”的集团运作模式，使得三菱集团在国际市场上有较大的竞争优势，其中不少具有行业竞争优势。1999年三菱集团联合销售额为1178亿美元，列全球500强企业第7名。三菱集团的多元化战略有效的对企业现有的核心竞争力进行了提升、补充和升级。

总上所述，由于买方市场的形成，“科，工，贸”一体化，“产，供，销”一条龙战略已经不能适应企业竞争的新需要。核心竞争力的多元化战略将成为企业一定发展阶段的必然选择，对此，企业要较为科学的导入多元化战略，把握时机、方向和力度，避免过大的主观随意性。同时，应建立学习型组织以实现持续不断的培育企业的核心竞争力，以期在更高层次上重塑企业的核心竞争力，并在此基础上企业适时、适度、逐步推进多元化战略，进一步强化自身的核心竞争力。只有将核心竞争力与多元化战略有机的结合起来，才能有效分散风险，获得范围经济，才能建立长期竞争优势，推动企业不断向上发展，保证企业立于不败之地。参考文献：

[1]杨锡怀:企业战略管理[M].北京:高等教育出版社，1999

[2]王铁栋:论企业多元化发展战略[J].对外经济贸易大学学报，2006（6）

[3]王勤:多元化经营对核心竞争力的影响[J].现代管理科学，2004（11）

[4]张蜂:企业多元虾战略的思考[J].市场周刊，2006（10）

[5]汪洋:企业核心竞争力与多元化战略的调整[J].商业经济，2005（1）

[6]金守清:解析多元化与核心竞争力的辨证关系[J].商业研究，2006（2）

第四篇：论王老吉的成功之道

论王老吉的成功之道

摘 要：随着现代经济社会的发展，许多具有悠久的历史、丰富的文化内涵，巨大的无形价值和天然的品牌优势的老字号却面临经营困难甚至破产的巨大挑战。本文运用SWOT分析法研究了王老吉的优势与劣势、机会与威胁,从营销方面探讨了它在品牌建设方面的一些成功经验，希望能对老字号品牌的推广有所助益。

关键词：老字号，王老吉，SWOT分析

一、王老吉的基本介绍

凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有184年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。1984年解放后，成立王老吉联合制药厂，2004年3月4日更名为广州王老吉药业股份有限公司。王老吉这个老字号，在“中华老字号名牌价值百强榜”中排行第五，品牌价值22.44亿无人民币。

王老吉药业拥有先进的厂房设备，管理规范、获得国家药检局颁发的GMP证书。主要产品有王老吉系列、保济丸、保济口服液、小儿七星茶、清热暗疮片、克感利咽口服液、痰咳净、藿胆丸等，其中王老吉清凉茶、王老吉广东凉茶颗粒、保济丸、痰咳净等都被评为“广东省、广州市名牌产品”和“中国中药名牌产品” „„

王老吉药业拥有先进的厂房设备，管理规范、获得国家药检局颁发的GMP证书。主要产品有王老吉系列、保济丸、保济口服液、小儿七星茶、清热暗疮片、克感利咽口服液、痰咳净、藿胆丸等，其中王老吉清凉茶、王老吉广东凉茶颗粒、保济丸、痰咳净等都被评为“广东省、广州市名牌产品”和“中国中药名牌产品” „„

二、王老吉SWOT分析

2003年，来自广东的红色罐装王老吉，突然成为央视广告的座上常客，销售一片红火。2003年，年销量激增到6亿元，2007年猛增到50亿元。然而在这之前，王老吉饮料的销售业绩连续六七年都处于不温不火的状态之中。现进行如下分析：

（一）优势(Strengths）1.品牌历史悠久，产品质量可靠

在众多老字号凉茶中，以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，迄今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。王老吉凉茶这样的百年老字号产品在质量和信誉度上无可厚非，在消费者挑剔的眼光下和时间的考验里能顽强地生存到今天的产品当然是值得信赖的。

2.精准的市场定位，成功占领细分市场

王老吉在市场洞察方面可谓下了苦功,在定位上摆脱了“凉茶”概念的纠缠，跳入海量的“饮料”市场中竞争，并在海量的“饮料”市场中区隔出一个新品类——“预防上火的饮料”！“怕上火，喝王老吉”成为核心诉求，把凉茶的功能删繁就简归纳为“预防上火”，使其通俗化和时尚化。同样的产品，同样的功能，同样的包装，仅仅因为“概念”不同，不仅破解了“凉茶”概念的地域困局，更开创了一个“凉茶”的蓝海。

3.直接竞争者尚不构成威胁，已形成竞争壁垒

作为国家级非物质文化遗产的“王老吉”凉茶，目前是国内凉茶的第一品牌，在凉茶市场上还没有形成能够与王老吉凉茶相抗衡的第二品牌。

在研究消费者对竞争对手的看法中，发现凉茶饮料的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火”的饮料的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争者。

（二）劣势(Weakness)1.消费者对王老吉产品认知混乱

作为“清热解毒去暑湿”的中草药饮料，“凉茶”这一概念是典型性的地域概念，除了两广，其他地区的消费者对于“凉茶”这一概念几乎一无所知，在上火的时候也从没有想到喝凉茶，都是通过牛黄解毒片之类的清热解毒类药品来解决问题，这成了王老吉打入广东市场难以逾越的障碍。

2.产品线单一，产品线拓展受限

王老吉产品线单一，只有红色罐装这一个品项（盒装王老吉属于广州王老吉药业），导致对终端的谈判力相对比较弱。由于“王老吉”的品牌在中国大陆归广州王老吉药业股份有限公司所有，生产罐装王老吉的加多宝集团是一家位于东莞的港资企业，它只是向广州王老吉药业购买了罐装王老吉在大陆的独家生产、经营权，所以在拓展产品线方面比较受限。

（三）机遇（Opportunity）

1.广东饮料市场结构性调整提供的机遇

“十一五”期间，广东着重调整饮料产品结构，降低碳酸饮料的比例。饮料行业生产总量继续提高，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，逐步降低可乐等碳酸类饮料的发展。因此在利好政策的推动下，未来5年将是软饮料行业框架结构重构时期，功能饮料、果汁饮料、茶饮料等健康饮料将组成框架结构的主体。追求健康价值，是未来中国饮料发展的必然方向。

2.日益细分化的消费群体为红色王老吉开展目标营销提供机会

不同饮料群体有着不同的饮料消费需求，这些差异表现在对口味、品牌、价格、包装、促销和广告风格等一切消费者接触产品及信息的领域，高度细分化的市场为红色王老吉进行市场拓展提供无限空间。

3.消费者需求多元化为饮料新产品开发提供广阔的市场空间

随着社会的进步和生活水平的不断提高，消费者开始更多关注自我发展，主要表现为对饮料产品的营养成分以及是否天然健康、绿色环保和时尚品位等更高层面的心理需求。

（四）威胁（Threats）

最大威胁和挑战主要是来自跨国饮料品牌的鲸吞蚕食和本土饮料品牌之间的同质化竞争。广东其它较有影响力的如邓老凉茶、潘高寿、和记黄埔口炎清、黄振龙、春和堂、宝庆堂等纷纷整装出击，凉茶品牌团队也初步形成。这些比王老吉起步晚的企业对区域市场的觊觎是可见一斑。因此，凉茶的局部市场有可能被它们蚕食。这些源自广东的凉茶品牌几乎都在效仿王老吉的成功模式，它们基本都以罐装的形式，以防上火或者滋补为诉求，同质化竞争已经很严重。此外，同质化竞争态势不仅表现在产品的同质化，也表现为广告塑造品牌形象的同质化，从而将不利于红色王老吉品牌个性的形成和实现市场的区隔

SWOT分析法制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。王老吉老字号要扭转内外不利因素给自身发展带来的限制，就需在变化了的市场营销环境中，捕捉机会，扬长避短，实施创新的营销战略。而要建立一个品牌，首要任务就是品牌的定位，它是一个品牌能否长久生存和腾飞的基石。王老吉到底是什么，不解决这个问题，就等于没有找到目标消费群，就打不开全国市场。企业迫切意识到要打开全国市场，就必须给王老吉凉茶这个产品重新进行品牌定位。

三、王老吉进行品牌再定位

（一）品牌定位的含义和作用

品牌定位是指企业在市场定位和产品定位的基础上，对特定的品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策，它是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果。向消费者承诺一个产品的功效更能突出品牌的个性，获得成功的定位。

王老吉不温不火的最根本的原因不在于市场推广，而在于品牌定位。王老吉虽然经营多年，但其品牌缺乏一个清晰明确的定位。由于产品定位诉求一直模糊不清，品牌外延没有得到有效扩张和提升。

（二）王老吉定位创新

原本凉茶是广东的一种地方性药饮产品，用来清热解毒祛暑湿。在两广以外，人们并没有凉茶的概念。而且在广东省，凉茶业内竞争也相当激烈，凉茶品牌黄振龙，阿贞等也占据了一部分市场。由此看来，如果把红色王老吉作为凉茶卖，显然这个市场容量不令人满意。

为了摆脱这种尴尬的境地，就必须对产品进行重新定位。他们在调研中发现，多数人认为凉茶给予消费者的心理暗示是：适合各种人群，何时饮用都可以清热、去火。这些观念在消费者头脑中根深蒂固。这些消费者的认知和购买消费行为均表明，消费者对红色王老吉并无治疗要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红色王老吉真实动机是用于预防上火。红色王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据预防上火的饮料的定位。而碳酸饮料、果汁、水等等明显不具备预防上火的功能，是间接的竞争者。

至此，问题迎刃而解。首先明确红色王老吉是在饮料行业中竞争，其竞争对手应是其他饮料；品牌定位--预防上火的饮料，其独特的价值在于——喝红色王老吉能预防上火，让消费者可以尽情享受生活。红色王老吉顺应现有消费者的认知而且没有与之冲突。作为一个功能性饮料，购买红色王老吉真实动机是用于 “预防上火”。品牌定位的准确与新颖使产品曾相互矛盾的双重身份得到完全有机的结合，使产品和竞争者能有效地区分开来。

四、配合品牌再定位所采取的措施

为了保障凉茶王老吉作为预防上火的饮料成功销售，企业在广告宣传、渠道、促销等方面也下足了工夫。

（一）广告宣传

一则好的广告，能起到诱导消费者的兴趣和感情，引起消费者购买该商品的欲望，直至促进消费者的购买行动。王老吉原来的广告语“健康永恒，永远相伴”其实是一个较模糊的概念，企业无法回答王老吉是什么，消费者更无法回答。企业赋予王老吉的品牌再定位是“预防上火的饮料”，因此在广告宣传中尽量凸现红色王老吉作为饮料的性质。一句“怕上火，喝王老吉”广告语，一针见血地抓住了消费者的潜在需求，从而使以前不温不火的凉茶饮料开始迅速走红。

大规模的广告是企业的一项重要竞争策略。王老吉的广告对市场可谓是狂轰乱炸，为了开拓全国市场，红色王老吉的电视媒体选择从一开始就主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域的强势地方媒体，在2003年，利用非典这个特殊时期，投入巨资进行宣传。这种投放方式保证了红色王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍了全国大江南北。另外，随处可见的商店、公交车上贴着大量广告，路边上大屏幕放的是王老吉。2004年8月，电视剧《岭南药侠》开始在中央电视台及一些地方台火热播出。该剧以王老吉创始人为题材，以“隐性广告”的形式有力地提升了王老吉的品牌形象，收到了不凡的宣传效果。

王老吉强大的广告宣传攻势引爆了其销量的井喷，王老吉的销售额以几何倍数直线飙升，一个默默无闻的区域性品牌短短几年里攻城略地、遍地开花，迅速飙红大江南北，成为全国性的主流饮料。

（二）渠道策略

在销售渠道上，王老吉大胆创新，开辟销售渠道的蓝海。传统的饮料产品销售渠道是商场、超市，王老吉在开辟销售渠道时，寻求新的突破口，不仅进入传统的商超等，还进入餐饮店、酒吧、网吧等场所。

在针对中间商的促销活动中，加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外，还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。红色王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品，同时加多宝可以根据现场的特点布置多种实用、有效的终端物料。在提升销量的同时，餐饮渠道业已成为广告传播的重要场所。

（三）事件营销

老字号应该确立自己的品牌个性，加大传播力度。王老吉取得大发展此同时，敏锐地意识到过于强调产品功能，很容易被竞争对手模仿（如后期出现的和其正凉茶），只有强化情感诉求和事件营销，才能让消费者有长期稳定的归属感。

“5.12汶川大地震后，加多宝捐赠一亿给灾区帮助灾区人民重建家园，这一患难时刻的真心善举得到了广大网民的一致好评。一夜之间，王老吉凉茶伴随着“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉”这一网络口号席卷中华大地，王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全国饮料消费者心中树立起来。随后几天全国多地出现王老吉断货的情况，可见其团队对当今网络生活中病毒式营销的理解和运用已达到极致。

王老吉通过赞助广州亚运会和配套媒体宣传，增加产品的运动和健康概念。作为广东凉茶的代表，王老吉与亚运的结合可谓水到渠成，这也意味着中国领先饮料品牌与国际顶级赛事的强强联合。王老吉看准了文化理念的认同将带来急剧膨胀的的品牌效应。2009年，王老吉跻身第16届亚运会的高级合作伙伴之列，成为占领亚运制高点的饮料巨头。依托着本土的屏障，王老吉的触角开始迈出国门，伸向世界。在契机与品牌战略重合之下，王老吉已然获得了又一个发展的黄金机会。

五、王老吉成功总结

王老吉的成功，关键在于确定了自己独特且能打动消费者的品牌定位——“预防上火”，体现红色王老吉的独特价值，建立先进的品牌经营理念和规范的运作模式。这一定位具有高度差异性，同时避开了同可乐等国内外饮料巨头的直接碰撞竞争，开辟了自己的生存空间，为王老吉迅速引爆凉茶市场奠定了良好的基础。

参考文献：

1.哈虎，品牌研究院 王老吉的品牌价值【I】 http://infa.china.alibaba.com.2006-08-23

2.菲利普科特勒，市场营销原理【M】机械工业出版社。2006:36-37 3.郭国庆，市场营销学【M】北京：中国人民大学出版社，2004:195-197

第五篇：战略之道

《年会有感：战略之道》

引言：参加工作室2004年年会，感悟良多，无论是前沿动态还是案例交流，团队精神或者个人风采，每样都值得大书特书。唯有“战略”一词最让我苦思冥想，反复回味，推敲间不觉已成一文，且与兄弟朋友共同商榷。

“我们用十年时间告诉人们，规划之前是策划；

我们再用十年时间来证明，行动之前是战略。”

————王志纲工作室

1、什么是战略之道

〖解读：做复杂的事情需要策略（tactic，战术的；顺序的，排列的，规划的；有规结构的；战术，策略，兵法，对策）；而涉及到竞争与合作，我们更需要战略（stratagem策略；计谋；谋略）〗

美国人纳什研究竞争与合作而开创划时代的博弈论（Game Theory），并提出了获得诺贝尔奖的“纳什均衡”。博弈的本意是弈棋，高手下棋是种智力竞技，不用战略是不可想象的；有意思的是，Game在英语中又是游戏的意思，在西方大行其道的战争游戏《StarCraft星际争霸》和经营游戏《SimCity3000模拟城市》都被归类为SLG（Simulation-Game模拟策略类游戏）。这严肃科学和轻松娱乐之间的交点，也正是吸引无数科学家和思考者的战略之“道”。

似乎有“卖弄”学术理论的意味。王老师反复提醒我们，工作室做的事情不是学术理论，而是介于“学”与“术”之间的“道”。我们一直走在战略之道上。

2、战略无所不在，未来世界战略为王。

中国改革开放的二十年，已经取得了辉煌的成就，一个亚洲大国的崛起令世界为之震撼，但在全球化背景下，中国还处于生产链的低端和消费链的末端；未来十年二十年，才是中国真正由大国走向强国的关键时期，中国正在一条通向未

来的全球跑道上，由追赶转为超车，国与国之间在资源、技术、军事和政治等方面的竞争与合作、产业全球化和WTO、主权独立与区域联盟，文化冲突与融合等等方面，会有更多挑战和抉择，也更需要战略的把握。象南水北调、青藏铁路、边贸和石油管道运输、韩国之窗、对台合作、上海世博会、北京奥运会这样的国家级和国际间的战略工程，也开始由行政主导慢慢开始引入战略咨询的机构。

对于区域和城市也是一样的道理。随着社会经济发展和地区差距的拉大，东中西部城市的区域联合和竞争愈演愈烈，几个经济圈之间也是摩拳擦掌跃跃欲试。为了增强自身实力，各种区域战略纷纷出台，从大珠三角到泛珠三角，广佛一体化、深港一体化，长三角搞出15+1，东北也不甘示弱，两会后武汉1+8经济圈借中部崛起之号召也开始名正言顺地加入战团。

城市化达到一定比例后，城市也纷纷进入青春期，现代服务业、城市客厅区这样的第二性征开始出现，也有了更多少年维特的烦恼，以及脱胎换骨的需求。我们去年在西部所做的成华区城市更新战略报告，上海的奉贤战略，广州佛山地铁项目等等，已经开始涉足城市和区域发展战略。

企业也在呼唤战略。一句英国谚语是这样说的：对于一艘没有方向的航船,哪个方向的风都是逆风。据悉全球500强都已相当重视和制订中国战略，而迈出国门的本土企业，例如中石化、联想、包括我们的企业客户红蜻蜓企业也在制订全球化战略，其他更多的企业，将在这个战略时代中艰难生存。过去说落后就要挨打，今后的世界将是没有战略就要挨打。在为外资企业制订中国战略和为中国企业制订全球战略方面，咨询机构还有很大的发展空间。

3、东方战略，本土机构

伟大的博弈论，发展到今天仍不成熟，其根源在于试图用模型和量化去解决均衡的课题。但在复杂的现实世界中，却面临方程式无穷大无法求解的尴尬局面，这一战略学的高论也只好像相对论一样被束之高阁，难以应用，期待发明更快的电脑来解决这一课题。对于是否能发明出战略电脑我以为不然，再高的计算能力，也无法解决上述的战略课题。理性的西方人在战略方面还得向东方人学习。

东方伟大的文化成就，首推老庄之道、韩墨之道和孔孟之道，他们几千年前早已破解了战略的密码和基因，阐述和解决社会、经济、文化、环境等方方面面的课题，其秘诀就在于一个字“道”。

道，既是通往成功的捷径，也是万物圆通的环路，更是中庸和谐的正途。道，是把握事物的关键，抓住超越理性的万物之魂。

道，是达尔文无法理解的包容并蓄，竞合共生的自然法则。

中国是文化古国，过去战略行业并不发达，麦肯锡这些国外战略机构在中国也有很大市场，但涉及国情民生，文化渊源等深层次的内涵时，西方理论和经验往往难派用场，而深谙东方之道的中国本土战略咨询企业则大有可为。工作室正是中国本土战略咨询机构中的一员，而且立志成为“中国的兰德”。

王老师是典型的东方式思想家，在他的领导下，工作室的策划思路也是暗合了东方战略之道。去年工作室做的项目黄山“云中仙境新黄山，梦里江南古徽州”、厦门瑞景新城“家住瑞景，拥有厦门”、宝鸡法门寺“当代佛教中心”、园博会“海天一色，两岸同根”乃至更早的99昆明世博会“万绿之宗，彩云之南”，武夷山“千载儒释道，万古山水茶”，在策划功能的同时，更抓住了文化的灵魂，也实现了从策划到规划再到推广的一脉相承，一气呵成。

除了我们工作室之外，还有更多的本土战略咨询机构也在摸着石头过河，但我相信不远的将来，战略咨询行业将随着中国战略时代的到来走向新的高潮。

本文除引用内容之外仅代表个人观点，请批评指正。

卢伟，2005/4/6