学习型组织 学习力评估4P模型

第一篇：学习型组织 学习力评估4P模型

学习型组织 学习力评估4P模型

2007/8/29/08:08来源：凯洛格管理咨询作者：孙朋军

很多人都认为今天的企业竞争，就是人才的竞争。过去我们认为企业的竞争实质上是产品的竞争，产

品的竞争实质上是技术的竞争，技术的竞争实质上是人才的竞争。但是，这些话仅仅说对了一半。

不是说人才不重要，但是问题没有说到底。因

为没有考虑到知识老化的速度。据调查，18世纪知

识陈旧的速度为80－90年，近50年缩短为15年，甚至有的学科已缩短5－10年。专业知识的陈旧速

度比专业知识汲取的速度快得多。

因此，过去是企业的人才，怎么保证今天还是

人才呢？如果学习力不强，今天的人才就会变成明

天的包袱。反之，如果企业的学习力比较强，那么

几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。人才是动态的概念，必须要看到学习力的竞争。基于此，学习力是企业生命力之根，企业要想在这种不进则退、优胜劣汰的竞争环境中生存下来，就必须

使自己学习的速度快于环境变化的速度，学习的速度和质量决定了企业的竞争力。

作为通用电气公司副总裁、首席教育官、韦尔奇领导发展中心负责人，鲍伯·科卡伦（Bob Corcoran）一句中的——“GE公司真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育

全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。”那么，如何提升企业的学习力呢？凯洛格的建议是，提升学习力的前提是找到可提升的地方和空间，这就需要开展学习力评估，全方位评价企业的学习力，从而评估出企业学习型组织建设的状态。学习力评估4P模型（见图表1）基于对学习型组织理论和实践经验的总结，从Purpose（目的）、Person（人员）、Process（过程）、Performance（结果）四个维度来全面衡量一个企业的学习力，通过该模型的衡量，能够帮助企业认清学习力的短板，从而指导企业的学习型组织建设；也能够测评企业的学习型组织建设成果，利于企业进一步推动学习型组织建设。学习力评估4P模型是被许多企业实践所证实的行之有效的全面评估工具。本文将通过学习力评估4P模型的介绍来展示企业学习型组织的评估方法，为真实而客

观的评价企业学习力，务实高效的建设学习型组织提供全面的策略工具。

图表1 学习力评估4P模型

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一Purpose（目的）

学习型组织的目的是什么？这是很多企业实践所忽视的问题，表现为很多企业为了参加各种学习型组织的评比活动而盲目导入学习型组织，全然不知道学习型组织能够给企业带来什么。或者是片面强调企业培训、学习，不能很好的跟企业实际结合，学习型组织建设并没有能够为企业带来实际好处。企业员工在此情况下也是被动响应组织号召而学习。学习型组织建设的目的最终是为了实现企业的战略目标。彼得·圣吉《第五项修炼》中一个工具就是“共同愿景”，企业员工的个人愿景汇聚成组织的“共同愿景”，从而形成强大的愿景张力，激励企业员工为了达到目标而勤奋工作和学习。不管企业愿景和战略目标是自上而下的分解还是自下而上的汇聚，企业首先要明确学习型组织建设的目的。学习力评估4P模型的Purpose（目的）维度将对企业的愿景和战略目标的清晰程度、全体员工对愿景和战略的了解程度、工作和战略的结合关系进行测评，从而测评出学习型组织的“共同愿景”张力，对企业的学习动力有一个清晰的把握。

二Person（人员）

人是学习的主体。对于企业来说，学习型组织的学习主体非常广泛。很多企业受传统管理思想的局限和传统管理模式的限制，对企业各类员工在学习型组织中担当的角色没有一个正确的认识。同时，把学习型组织建设视为企业本身的事情，对学习主体的广泛性也存在误解。学习型组织的学习主体是企业的利益相关者。对建设学习型组织的企业来说，学习主体至少包括企业各级管理者、普通员工、合作伙伴和联盟、供应商和经销商、顾客、社会机构等。学习是全体利益相关者的学习，这是学习型组织建设的需要，也是

企业经营管理的内在要求。

对于企业管理者来说，简而言之，学习型企业的领导应该成为学习活动的发起人、倡导者、赞助商、急先锋、教练员，能够起到模范带头和指导作用，并为企业学习提供各种激励考核保障措施，营造学习氛围。对于员工来说，在充分授权的前提下，积极创新，不断为组织带来新鲜活力，并能够清晰自己的职业

发展规划，不断学习和进步是学习型组织对员工的基本要求，彼得·圣吉《第五项修炼》的“自我超越”修炼为企业内部人员的学习和提升提供了工具指导。除了企业内部人员，企业外部的利益相关者也是重要的学习主体。现代企业的竞争越来越倾向于整个价值链综合能力的竞争，企业与供应商、经销商密切合作才能提升整体价值链的竞争优势，“系统思考”是彼得·圣吉《第五项修炼》的一项修炼工具，应用到这里，只有从整个价值链系统出发来思考问题才能从根本提高企业的竞争优势。这就要求供应商和经销商参与企业内部的改进项目不断提升自己的能力，并为价值链竞争优势的提升做出实际贡献。对于企业的合作伙伴和联盟，往往是企业的直接学习对象，合作伙伴知识能力的共享程度直接关系到企业的能力提升。企业可以选择的学习对象还有各类社会机构，包括社会组织、教育机构、咨询公司等中介结构，这些机构是给企业传递知识和能力的重要主体。做为企业的顾客，也应该确定需求、接受培训并与企业的组织学习相

联系，工业用户和消费用户同样需要担当起在学习型组织中的角色。

学习力评估4P模型的Person（人员）维度将对学习型组织中学习主体的角色拟合度进行评估。通过评估，明确现有学习主体的角色定位，找到差距，采取针对性的措施，充分调动各类学习主体的积极性和

主动性，从而提高学习效果。

三Process（过程）

学习力评估4P模型的Process（过程）维度包括两大类学习力评估核心指标：学习类指标和保障因素

类指标。

学习型组织的学习包括个人学习、团队学习和组织学习三个层次。与普通意义上的学习不同，学习型组织的学习不仅仅是针对个人的培训和读书，还有团队学习和组织学习。这里的学习不但要求有学习的行动，更要求工作行为的实际改变，很多学习型组织的理论要求学习工作化就是阐述的这个重点。对个人学习来说，得到良好的学习机会是非常重要的。个人能够及时的学到形势丰富多样的跟工作内容息息相关的知识，并能够从学习成果考核的角度来激励个人，是个人学习取得良好效果的保障。

学习型组织更加强调团队学习和组织学习。将个人知识和能力通过团队学习和组织学习整合成为企业实实在在的能力是团队、组织学习的重要性所在。很容易可以理解，企业是一个组织，组织的能力并不是简单的个人能力的相加。企业是一个需要成员密切配合、相互协作的组织，企业参与市场竞争的最终产品体现的是企业整体的能力。要不断塑造和提高企业的核心竞争力，就必须要重视团队学习和组织学习。团队学习和组织学习的学习机制、企业人员的学习习惯、鼓励措施、成果转换效果、知识共享程度则成为重要的评估指标。学习型组织修炼的工具书――彼得·圣吉的《第五项修炼》有两项修炼工具直接跟团队学习和组织学习息息相关，即“改善心智模式”和“团队学习”。

学习型组织是一种全新的管理思想。传统的企业管理模式跟学习型组织存在诸多抵触。改善企业组织的学习保障因素，建立良好的学习氛围显得尤为重要。保障因素主要分为企业文化、组织结构、知识管理三个方面。与强调权力等级制度的“命令－控制”式传统企业文化不同，学习型组织强调的是企业人员相互坦诚和平等。为了促进团队学习和组织学习，灵活而扁平的组织结构也是必须的。知识管理――知识的获取、创造、储存、传递及利用关系到企业学习效果能不能有效转换成为企业的能力。通过对保障因素的评估，找到企业限制学习力的不和谐音符，找到企业不容易被发现的学习力软环境问题是提升企业学习力的重要措施，往往很多企业不能深入推行学习型组织建设的原因就在于此。

通过学习力评估4P模型的Process（过程）维度评估，企业将会明确在个人学习、团队学习和组织学习方面的不足，同时也能找到改善企业学习软环境的关键症结。

四Performance（结果）

学习力评估4P模型的Performance（结果）维度不同于Purpose（目的）维度。正如前文所述，Purpose（目的）是企业学习型组织建设的终极目标，而Performance（结果）维度评估的是企业学习型组织建设的直接效果，关注的是企业学习力提升所带来的直接结果。

学习型组织建设并没有统一的模式，每个企业也都有自己的实际情况，所以Performance（结果）就各不相同。结果类指标会因企业的不同而不同，但总体来说，可以体现为知识产权数量增加、产品质量改进、生产效率提高等直接的学习成果。学习型组织建设所带来的直接效果不能通过员工参加了多少次培训、员工拿了多少职业证书、企业建立了多少学习小组等结果来衡量，应该通过学习型组织建设对企业实际经营管理业绩改善类指标来衡量。否则的话，学习型组织建设就失去了目的和意义，纯粹为了学习型组织建设而推进，是对企业资源的一种严重浪费。同时，这种直接的结果可以直接的转换为企业的能力，提升企

业的竞争优势。Performance（结果）是企业学习型组织建设整体的最直接的效果体现。

学习力评估4P模型的Performance（结果）维度评估，能够直接评估企业学习型组织建设的成果。通过此维度的测评，企业能够清晰的了解学习型组织给企业带来的直接效果，同时也为企业学习型组织建设

明确了方向，有力保证企业学习型组织建设能够跟企业的实际相结合。

五学习力评估4P模型的应用

学习力评估4P模型从Purpose（目的）、Person（人员）、Process（过程）、Performance（结果）四个维度来全面评估企业的学习力，能够将一个企业的学习型组织建设效果或者企业的学习力现状真实客观的反映出来。在凯洛格实际的企业应用过程中，通过访谈、资料查阅、标准学习力评估调查问卷等方法收集评估指标所需要的相关信息，将每个指标的结果通过技术手段量化显示，可以直观的体现最终结果（见

图表2）。

图表2 学习力4P模型评估结果

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注：每个维度的分值都有评估标准和含义

如上图所示，红线代表某汽车企业导入学习型组织建设之前的学习力评估结果，蓝线代表导入一段时期后的评估结果。很容易可以看出，该企业在目的、人员、结果维度取得了进步，而过程维度则没有明显改善。同时通过每一个维度的细化指标的评估标准结果，能够对每一个指标的改善情况进行对比，从而可

以直观显示企业在学习型组织建设过程中具体的进步和不足。

总之，学习力4P评估模型既可以用来评估企业学习力现状，为企业导入学习型组织建设找到短板和切入点，明确努力方向；又可以对企业学习型组织建设效果进行评估，衡量企业的努力成果，总结经验以利于进一步推动和深入。学习型组织建设是一个没有终点的修炼过程，凯洛格学习力4P评估模型为企业的学习型组织建设提供了一个全面的指导工具和评估标准，为一个没有终点的修炼过程提供了里程碑和座向标。

本文作者孙朋军系凯洛格（北京）管理咨询公司高级咨询顾问，

第二篇：学习型组织模型1——圣吉模型

学习型组织模型1——圣吉模型

（一）圣吉模型

彼德．圣吉提出的学习型组织的五项新技术即五项修炼：

1、自我超越（Personal Mastery）

“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并在不断的学习中，客观地观察现实，了解目前的真实情况。自我超越是学习型组织的精神基础。组织整体对于学习的愿望和能力，植基于个别成员对于学习的意愿和能力。

2、改善心智模式（Improving Mental Models）

“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。

把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图象，使这些图象浮上表面，并严加审视。它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。

3、建立共同愿景（Building Shared Vision）

“共同愿景”是指组织中人们共同愿望的景象。它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。为了实现大家衷心渴望实现的目标（即组织目标），而主动地去认真努力学习、追求卓越。

共同愿景为学习提供了焦点和能量。它有三个层次：个人愿景、团队愿景和组织愿景。

4、团体学习（Team Learning）

团体学习是指发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。当团体真正在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他的学习方式更快。在团体中，进行的讨论和深度会谈，可以让每个成员的想法开展自由交流，以发现远比个人深入的见解，从而克服有碍学习的自我防卫。在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人，因此团体学习就显得尤为重要。

5、系统思考（Systems Thinking）

系统思考要求人们应用系统的观点看待组织的发展。它引导人们，从看局部到纵观整体，从看事物的表到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。系统思考是整合其他各项修炼为一体的理论和实务。系统思考强化其他每一项修炼，并不断提醒我们：融合整体能得到大于各部门总和的效力。

第三篇：学习学习型组织心得体会

学习学习型组织理论心得体会

充满着团结紧张严肃活泼氛围的“全省工商系统干部教育培训管理人员培训班”结束了。尽管学习的时间较短，却是收益非浅，特别是老师深入浅出、声情并茂的讲解，为我开启了一扇重新看世界的窗。“学习型组织”这个清醇的词汇气息渗入我的脑海，在影响着我的思维，转变着我的观念，重塑着我的理想。

“学、思、悟、行”落地生根的四字真言教会了我们从学习到行动的整个过程。“五项修炼”、“窗镜理论”、“三快乐理论”……这些似曾相识的概念和词汇，为我们诠释了工作、学习、生活的方式和方法。小组间加分的较量，伙伴们踊跃答题、上台表演、抢分、加分、竞争的场面活跃异常。是我们的“脸皮变厚”了吗？不，这是伙伴们竞争、团队意识的加强。互动游戏潜移默化地激发了伙伴们把个人智慧转化为团队的力量。

通过这次培训，让我体会到一个组织只有不断地共同学习，才能建立真正的学习型组织，不断的创新和进步。在这个组织当中，大家改善心智模式才能突破自己的能力上限，创造真正向往的美好愿景，培养全新的、前瞻性、开阔性的思考方式，全力实现共同抱负。自我超越，不断提高自己的思想境界，创造性地开展工作，敢于向极限挑战，以实现心灵深处的渴望；改善心智模式，勇于把镜子转向自己，敢于自我批评，开放心灵，容纳别人的想法，用新眼睛看世界；建立共同愿景，激发出每个人的使命感，打造生命的共

同体；团队学习，通过深度汇谈，激发全体智慧；在这一理论指导下组成的团队，有着崇高而正确的核心价值观、信念与使命，具有强韧的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。在其中，人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去成功的模式，不为眼前近利所诱，同时以令成员振奋的远大共同愿景，以及整体动态搭配的方策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中感悟工作的真义，追求心灵的成长于自我实现。

学习型组织理论是当今世界最前沿的管理理论，创建学习型组织既是一种组织行为，又是一种管理方式，还是一种解决问题的方法论。在今年开展学习型工商建设年活动中，结合学习型组织理论，感悟如下：

（一）提升学习力是开展学习型工商建设年活动的核心 人是生产力中最活跃的因素，是第一要素。工商事业的长足发展离不开一支团结向上，充满活力，积极进取，奋发有为的队伍，在人员老化，断层现象严重的局面不可能在短时间内有根本改变的情况下，只有向内挖潜，提升在职干部的个体素质，激发他们的工作热情，以适应愈来愈高的工作需要，学习力的培育是基础，至关重要。学习力包括动力、毅力、能力三个基本要素，能力的培养又是关键。授人以鱼，不如授人以渔，强调了能力的重要。一个人学历再高，没有一定的学习能力，不会有大的作为，相反，一个具有较强学习能力的人，即使他学历不高，只要他不断学习，总会跟上

时代步伐。学习能力的培育，是一个循序渐进、潜移默化的过程，需要养成良好的学习习惯、浓厚的学习氛围、崇尚学习的风气、鼓励学习的机制。通过完善各类学习小组，搭建各类学习的平台，确立“学习为本”、“终身学习”、“团队学习”等先进的学习理念，营造工作学习化，学习工作化的学习氛围，同时，将学习视为必要的工作，把学习贯穿于工商工作的全过程，使学习成为个人发自内心的愿望和行动，变“要我学习”为“我要学习”。以团队学习为主要渠道，以自我学习为主要形式的终身学习体系，不断提高的综合素质，进一步增强团队的凝聚力。

（二）建立共同愿景是开展学习型工商建设年活动的动力 共同愿景是大家共同愿望的景象，是人们心中一股令人深受感召的力量，这种力量在开始时可能只是由一个想法所激发出来的，而一旦发展成感召一群人的支持时，它就成为一群人、一个团队共同追求的目标，共同的价值取向，它就成为这个团队的奋斗的动力。因此，确立一个组织的共同愿景十分重要。

开展学习型工商建设年活动同样需要建立工商系统的共同愿景。共同愿景的确立，有利于统一全系统广大干部职工的思想。有了共同愿景，有了共同追求的目标，大家心往一处想，劲往一处使，排除私心杂念，队伍的凝聚力、战斗力将会大大提高。

共同愿景的确立，能激发干部职工的工作热情。我们的目标是追求最好、最高，那么，我们的工作就应该做得最好，我们的工作不能满足于一般化，必须达到最优化。大家有了这样的认识，工作 的主动性、积极性、创造性将会得到最大释放，工作就会更努力，有付出将会有回报，工作成绩就会更出色。

共同愿景的确立，有利于约束干部职工的言行。有了共同愿景，大家会更多地考虑为它的实现贡献聪明才智；而一旦我们的思想出现偏差，工作出现滑坡，大家会自然而然地想，我的工作，我的行为将会给共同愿景的实现带来什么样的影响？如果因为我的工作、我的言行导致共同愿景无法实现，我将会承担什么样的后果？如此反思，大家会时刻用共同愿景提醒自己，自觉地约束自己。

当然，一个组织仅有理想和目标是远远不够的，还必须要确保目标的实现，这就需要有共同的价值观和使命感来作为强大的支撑。铸造共同的价值观本身也是创建学习型工商的内在要求。共同的价值观与共同愿景具有相辅相成的关系，共同价值观是建立共同愿景的基础，而共同愿景又能促进共同价值观的形成。这就要求必须加强全系统的思想文化建设，努力铸造工商系统的共同价值观。

（三）创新是开展学习型工商建设年活动的关键

创新，是一个民族进步的灵魂；创新，也是未来管理的主旋律；创新，对于一个单位来讲，也是每个单位能否快速发展的关键。开展学习型建设年活动的目的不是为学习而学习，其根本目标在于提升组织的创造力、创新力。学习贵在创新，创新是学习思考的实践升华和价值体现，也是取得工作成就的动力之源和所在。在学习型建设年活动中，局要有创新的思路，科室、所要有创新的措施，每一个工商人员要有创新的行动。要通过不同层面的创新活动使我们 的各项工作特色更浓，亮点更多，社会形象更佳。通过创新发挥出干部的主观能动性和创造性，实现干部的观念更新、知识更新。

总之，通过这次培训，使我对创建学习型组织这一先进的管理模式有了初步的认识，但还很浮浅，还需要不断地进行学习和研究，以便充分应用到实际工作中。今后，我将继续努力，研究探索学习型组织理论，把学习型工商建设年活动深入开展下去，为创建学习型工商作出应有的贡献。

第四篇：学习型班组提升学习力

学习型班组提升学习力创建学习型班组是时代的使命，也是职工的愿望。党的十六大报告强调要建设“全民学习、终身学习的学习型社会”。我们从行业实际出发，把提高学习力作为着力点，把增强工作创造力作为落脚点，努力从学习理念上更新、学习目标上明确、学习措施上保证、学习载体上创新，实实在在做好学习型班组建设，为做大做强企业做出新贡献。

一、提高认识，自我超越，增强职工学习动力。

当前，市场竞争日趋激烈，市场开拓难度越来越大；面对这种情景，学习型班组创建开展后，我们始终把工作的压力作为我们学习的动力，把学习的效能发挥到工作中去。通过各种形式的宣传活动，形成浓厚的学习氛围，在全部门中开展“为什么要学习、学习为了什么”大讨论。通过学习讨论，重点解决“要我学”与“我要学”的问题。使每个员工都认识到，要适应市场需要学习；大量新技术、新工艺、新管理方法的采用，需要学习。同时，纵观企业的发展，归根到底在于企业学习力的提高。

二、确立愿景，落实措施，促进员工学习毅力。

开展学习型班组创建工作是一项长期的系统工程，要扎扎实实持久深入，必须解决员工的学习毅力问题，也就是如何坚持学习、学有成效。为此，我们从明确目标、确立学习愿景、落实措施、层层制定考核办法入手，建立奖惩约束机制，调动职工学习的积极性，确保学习的持久性。在学习愿景的确立上，我们首先建立学习型企业创建目标，明确学习内容和基本要求，然后进行宣传发动。根据全员学习、终身学习的要求和企业实际，设计出专门的表格，围绕学习目标、学习内容、个人愿景、学习进度等内容，组织职工人人制定个人学习愿景。

三、设计载体，学以致用，提升职工学习能力。

我们在设计载体、开展活动中，着重围绕职工学习能力的培养和提升，重点解决一个怎样学的问题。我们根据行业的实际，充分发挥潜能，建立物质载体和活动载体。在物质载体方面重点加强学习基地建设，采用外送培养、内部培训、定期讲座等办法，充分利用职工教育培训中心、党校等教育资源，多形式组织培训教育。在活动载体方面，从三个方面入手，以形式多样的活动推进创建工作。一是组织好学习日活动。利用每周五部室例会进行学习。二是把学习引入工作。要求岗位上的所有人员针对工作实际，利用多种有效形式进行交流。三是有针对性地开展培训教育。加大培训力度，主要有技术培训、安全培训、岗位技能培训。建设学习型班组任重道远。学习对个人而言，可能是一种提升人的境界、扩展人的心胸、历练人的意志、体会生命意义较为有效的途径与方法。对组织而言，它可能赋予组织以思想、灵魂，我们只有实实在在、扎扎实实、一步一个脚印地开展创建活动，才能不断发展，把我们的企业做大做强。

第五篇：责任心评估模型

责任心评估模型

评估一个人的责任心比较流行的方式有两种：

一是：从流程上评估，二是：从“态度”和“行为”两个维度去评估。

所谓从流程上评估，亦即通过考察一个人在做某件事情或完成某个目标中从事前事中事后所思所为，去考查此人的责任心的方式。考查3个阶段2大要素，分别是事前计划与准备，事中控制与推进，事后总结与助攻。

从态度和行为上评估，实际上时考察一个人做人和做事两方面表现，概括起来可从六个维度进行考察，进而评价一个人的责任心的方式。

下面就本人几年来工作的经验，简单地介绍一下第一种评估方式的建模和操作方法：

事前

各轴满分5分，据知行合一的原理，有计划有行动才得分，有计划无行动和无计划无行动均无分，无计划有行动（调动了资源），根据事中推进的难易评分。只是要注意将这些定性的事后

事中

评分准则通过一定的状态描述来取评分标准，以近似评价各维度分数。

获取信息的方式多种多样，可以是情景演示，可以是执行游戏，也可以是问话，如下面：在过去的学习、生活、工作中你处理过不少事情，举一件印象比较深刻的，描述一下当时你是怎么考虑的，采取了哪些行动，效果又怎样？

第一种方式评价结果稍显粗略，但易于操作。第二种方式则较为精细，操作起来须费些功夫。根据评价要素的不同，第二种方式的评价模型如下（我们仍然用雷达图）：

做事 关注细节做人 敬业精神543210做人 积极主动分值分值分值做人 为人正直做事 过程监控做事 表率作用

最简单易行的考察方式-------问话 要素

一、敬业精神

释义：能够尽职尽责第履行工作职责，试图调动各种资源、发挥创造力地完成工作 问话

1、在以往的工作、学习和生活中，你感觉压力最大的是什么？怎么想的？怎么做的？效果怎么样? 答案越正向和肯定，分值越高。

要素

二、积极主动

释义：在没有外界压力的情况下，能够自觉地完成岗位职责之外且无人负责的工作。问话

2、你身边的电话响了，然而你的同事又不在位上，你会怎么办？

A 通常要等它响几声，之后看一下没别人认，我再接。B 如果不忙就去接，忙了就不接。

C 通常不去接，因为不知道对方是谁或者不知道是什么事情，怕尴尬。D 通常去接，并告诉对方自己同事不在，让他一会再打过来。E 通常去接，并了解一下对方是谁或什么事情，以便转告。分值依次是：1，2，3，4，5

要素

三、为人正直

释义：不考虑个人私利，为了公司的利益，敢于坚持原则，不怕得罪人，敢于承担责任。问话

3、假如你们公司规定：迟到不能超过三次，三次以上者每次计旷工半天。而在你的考勤核算中有一个人，有一个平时德高望重的干部偶尔迟到超了一次。当他找你问及此事时，你怎么讲? A迟到是偶然的，又是老员工，可以酌情放宽，我带着你去跟领导反映一下。B领导规定这样的，超过一次就要算半天旷工，我也没办法,要不你去找领导问问。C这是公司的规定，我们只能按制度办

D 您是知道的，公司既然规定了，我们就要带头执行呀！E这只是偶然，我想咱们做领导的不会再有第二次了。分值依次是：1，2，3，4，5

要素

四、表率作用

释义：为实现公司战略目标和工作结果的达成，用自己的行动去影响他人和带动他人。问话

4、某股份制民营企业，某阶段核心领导狠拼业绩。公司明文规定：所有职工必须穿工衣上班，且公司给每个员工都发了两套工衣，包括领导。一个下雨天的上班时间，车间的绝大部分员工都穿工衣；办公室人员有一半人穿了，一半人没穿，其中有些核心领导也没穿。作为公司这项制度的监督落实者，你怎么看？

A 既然是下雨天，特殊情况特殊考虑嘛，个别人没穿也没事。B 领导都没穿，看来对天气的情况都有考虑，今天就算了。

D 办公室里的领导和其他办公职员跟车间不同，没必要整天都穿那套工衣服，将来考虑给定做不同的制服。

E 调查一下，情况是偶然的，要先汇报给直接上司知道，之前也出现过或许多人都有不同的看法，要想一定的对策呈报给上司。分值依次是：1，2，3，4，5

要素

五、过程监控

释义：根据工作计划，对工作过程进行监督，确保工作结果的达成

问话

5、你是某个项目组的成员之一，项目的关键问题都已经攻克，整个项目也进入尾声，就差某些局部细节的复查和资料的整理。这时有几个人提出喝茶、唱歌等活动放松一下，你怎么做？

A 自己不喜欢或者累了，不去凑热闹。

B 看一下别的人，选择出去放松的人多，就跟着去。C无所谓，去也行，不去也行。

D最后的工作做完了再说，不然我睡不着觉的。

E 按照分工，要求项目组的部分人留守，把工作做完再去。分值依次是：1，2，3，4，5

要素

六、关注细节

释义：考虑问题周密，做事细致，追求工作成果的完美。

问话

6、公司要在总部组织全国性的营销会议，将历时3天，由行政副总领衔统筹，组成会务小组，负责整个会务的接待和会议服务工作。副总已经给各小组成员分工明确了，大家各自也很清楚自己该在什么时间什么地点做做什么事情，做为会务组的协调者，你该做些什么呢？

描述的要点要切合工作开展的五步骤给分：

1、有目标分解

2、有危机计划

3、有时间节点

4、有过程控制

5、有阶段总结 每切合一点给1分。