学习型组织构建的双环模型论文（优秀范文5篇）

第一篇：学习型组织构建的双环模型论文

学习型组织建设是个系统工程，在五项修炼这一“内环”基础上，从学习发展体系、对外协作体系、知识管理体系三个方面入手，企业文化和经理人两个杠杆配合，可以形成学习型组织创建的“双环模式”，推动学习型组织的建设。

学习型组织之父彼得·圣吉在其《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》一书中提出，创建学习型组织必经五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。

对承担学习型组织建设的学习发展管理者或培训管理者而言，五项修炼只是一种建设学习型组织的“内功心法”，如果用五项修炼直接开展学习型组织的建设，往往存在无从下手的现象。

在笔者看来，学习型组织建设是个系统工程，在五项修炼这一“内环”基础上，从学习发展体系、对外协作体系、知识管理体系三个方面入手，企业文化和经理人两个杠杆配合，可以形成学习型组织创建的“双环模式”，推动学习型组织的建设。

在创建学习型组织的“双环模式”中，“外环”从组织层面，强调学习发展、知识管理、对外协作、经理人和企业文化五大方面的构建：“内环”以“五项修炼”为理论基础，帮助团队和个人通过培训、学习、沟通、分享多种方式，实现自我超越、心智模式的改善、团队学习、共同愿景的树立，并不断训练与养成系统思考的思维方式。内外环同时联动，在组织层面搭建体系、塑造氛围，在个人/团队层面开放心态，提升学习技巧，转变成学习型员工和团队，保证学习型组织建设落到实处。

“外环”建设五个重点

学习发展体系：密联员工发展和业务战略

一流的培训体系是构建学习型组织的基石。抛弃以往培训事务专家角色，将组织的培训体系定位为学习发展体系，尽快转型为员工发展顾问、业务合作伙伴以及变革推动者，才能最先纠正学习发展部门在学习型组织创建中的角色定位。在此基础上，围绕学习型组织创建的五项修炼需求，去搭建或完善企业的课程体系，讲师体系和运营体系，将学习型组织的基因植入到学习发展体系的各个环节中，才能形成学习型组织创建的第一道推手。

知识管理体系：打造内部“知识引擎”

学习型组织“学什么”？企业内外部的知识无疑是组织学习的重要内容。建立与实施系统、规范的知识管理机制，是学习型组织创建的必经之路。企业至少应从知识收集、知识分享和知识创造三方面入手，建立和完善企业的知识管理体系。

◎ 知识收集：建立知识库，根据主题分类来储存知识，应同时考虑员工的学习需求、组织持续改进的目标以及使用者的专有知识；将知识收集纳入每个员工的职责，使之成为每个人工作的一个部分。

◎ 知识分享：建立正式的知识分享机制；成立一些标杆瞄准小组，深入发掘公司内部最优的运作实务，如果发现某个流程有需要改进的地方，立刻“拉响警报”，对工作流程和业务系统进行持续的改进。

◎ 知识创新：围绕以客户为中心的创新战略目标，打造整体创新管理体系；对从创意产生，创意执行到创意推广各个环节提炼关键问题，并制定相应指标加以衡量；为创新者提供明确的、显著的、及时的物质及非物质奖励。

对外协作体系：吸收外界优秀经验

如果说知识管理体系是学习型组织的内生增长源，那么对外协作体系则是学习型组织创建的一个重要输入。对外协作作为学习型组织建设关键的外部“着力点”，不仅应具备完善的体系，还应与内部知识管理无缝联接。加大对外学习的频率，拓宽对外学习的内容和方式，并积极开展外部学习后的内部分享，是建立对外协作和学习体系的重要工作。对外学习协作主要包括以下四个方面：

◎ 向客户学习：为客户提供培训机会，让客户掌握更多相关知识，从而为产品和服务改进提供建议；鼓励和支持客户提出更高的期望。例如改进质量、创新和更快的速度等；主动从客户那里寻求反馈信息和建议。

◎ 向业务伙伴/联盟者学习：与业务伙伴进行定期的人员轮换和交流。鼓励对外交流的员工在公司内部做深入的沟通和分享。

◎ 向供应商学习：对供应商进行培训认证，以保证其建立适当的程序、专门的技术和品牌管理；利用互联网和管理系统，来系统地提供、跟踪、监控相互之间的学习。

◎ 跨界学习：针对中高层管理者开展全球标杆考察、与一流专家进行对话，参与顶级学府授课等跨界学习活动，零距离观察最佳实践、激发水平思考、学习先进理念、把控行业最新趋势。

经理人杠杆：形成拥护学习的高素质经理人团队

组织领导者对企业学习文化塑造和员工学习意识的转变也起着非同寻常的带头作用，而经理人是否全力支持学习型组织的建设，是否全力支持员工的学习与发展，是决定学习型组织建设是否能真正落到实处的重要因素，经理人应当成为学习型组织建设的重要杠杆。在打造一支拥护学习的高素质经理人团队方面，企业可以如下三个方面为起点：

◎ 开展企业教练项目。

◎ 推动高中层积极参与授课。

◎ 构建领导力培养项目体系。

企业文化杠杆：凝聚学习共识，塑造学习氛围

良好的学习氛围可以为学习型组织提供支撑其“起飞”的“上升气流”。企业可以利用行动学习，建立学习发展小组，推进学习文化和氛围的形成：

◎ 开展五项修炼工作坊：在基层开展“五项修炼工作坊”，进行学习型组织理与“五项修炼”理念宣贯，推动员工持续改善。

◎ 推进行动学习：通过“反思-行动-再反思-再行动”的循环，形成并验证实践中的问题解决方案，并由此形成一种不断反思质疑、持续改善的良好学习氛围。

◎ 建立学习发展小组：针对微观、中观的问题，组建跨部门协作的学习实验室，既解决沟通问题，又解决具体问题，同时实现经验共享，激发集体智慧。

以点带面建设“外环”

“双环模式”的精髓在于内外环的相互辐射作用。组织层面的行动可以为员工修炼提供环境和氛围，让员工个体层次的学习更加有动力，有资源，有指导；个人/团队的心灵层面的修炼和提升又可促进组织层面行动的实施和落地。下面笔者以某公司的实践来具体说明如何让“双环”真正互动和转动起来。

《五项修炼》品牌课程行动式开发

该项目的目的在于，通过授课、定制课程开发、配套讲师培养等综合行动，在完善学习发展体系，促进知识沉淀的同时，将建立和管理学习型组织所需要的能力传递给基层员工，提升个体/团队的“五项修炼”能力。

案例一：某公司《五项修炼》品牌课程行动式开发

存在难题：经过调研，发现该公司员工普遍存在学习动力不足、学习毅力不够和学习能力不强的问题，这是该公司建立学习型组织需要攻克的“第一难关”。

解决方案：结合该公司实际，设计了《五项修炼》课程开发工作，将课程开发流程与行动学习相融合，旨在通过“行动学习”培养出一批高素质的内部讲师。

行动式课程开发流程具体分为以下四个步骤：

◎ 破题研讨会：让学员了解行动式课程开发的整体思路、流程和步骤；分小组领取任务；讲授课程开发所需思维技巧；课程关键知识点梳理与研讨。

◎ 集中－分散－再集中：在学习顾问、讲师和促动师的带领下，通过不断的“集中－分散－再集中”形式让各小组学员熟悉并深入理解“五项修炼”知识点，掌握课程开发的工具方法，锻炼课程呈现技巧。

◎ 课程试讲会：以“学员试讲－学员点评－讲师点评－讲师示范”的形式开展课程试讲会，提升学员。

◎ 工作坊：储备讲师实战演练，现场授课，并利用团队学习中“深度汇谈”这一重要工具现场解决基层员工工作难题。学习顾问针对现场课程反馈完善课程，讲师针对内部讲师现场给予针对性辅导。

效果：通过一套完善的框架和流程，行动式课程开发保证内部储备讲师能够在高效的课程开发过程中实现学习和发展，从而实现课程开发能力、和“五项修炼”能

力的三重提升。促进了该公司内部知识沉淀和固化，通过行动学习，最终形成该公司自己的行动式课程开发工作流程图。

关键人群培养

在学习型组织建设中，对各级管理群体的培养占有极高的权重。关键人群培养项目通过混合式学习方式重点提升基层管理者和中高层管理者的管理能力和领导能力，管理者能力的提升将有利于他们更好的管理团队、辅导下属，从而进一步提升员工的学习动力和兴趣，充分发挥学习型组织创建外环中的经理人杠杆作用。

案例二：某公司关键人群培养项目

存在问题：经过前期调查访谈，该公司基层班组长迫切需要提升在以下四个方面的能力：

◎ 向上能理解公司的战略，支持上级与公司的工作；

◎ 向下能有效管理下属，形成班组积极向上的氛围；

◎ 横向能与其他团队互相配合，协同作战；

◎ 对外能主动发掘、了解客户需求，真诚服务客户。

解决方案：针对以上四项能力，该公司开展了两期，每期三天半的集中培训课程，并在课后辅以在岗实践的成果测评。

“双环”配合发展展望

学习型组织建设作为一个长期系统工程，初步建立起内外环的体系和机制只是万里长征的第一步。要保证学习型组织建设真正落在实处，需要在构建和完善学习型组织的制度/体系保障基础上，不断推动团队与个人内在修炼，实现个人能力和组织能力的双向增长。

作为“外环”的组织层面建设取得一定成绩后，还需进一步提升组织能力，完善体系建设，让其学习型组织建设做到有载体，见路径，成系统。在未来有以下几项工作可以进行：

◎ 完成2-3个关键人群的学习地图试点建设，从企业战略要求出发，结合业务发展要求、职业发展需要为员工指明在企业中的学习发展路径。

◎ 优化培训管理体系，提升培训运营效率，让培训支撑员工发展、密联公司业务。

三是分层分级认证内部讲师，开展内部讲师训练营，全面提升该公司内部讲师能力。

◎ 构建完整的内部讲师管体系，塑造“内部讲师体系良性运转动力环”。

◎ 开展高、中、基层领导力培养项目，扩大培养人群范围，系统提升各层级干部的管理能力和领导力。

◎ 在现有工作坊设计基础上引入行动学习模式，并将“五项修炼”工作坊从试点单位推广到全公司，带领员工从企业面临的业绩问题入手，探索造成业绩不彰的行为是什么，从而进一步反思员工的心智模式，在解决业务问题的同时改善员工心智模式。

作为“内环”的个人和团队层面建设，为进一步让学习融入工作，让修炼化为能力，未来个人、团队层面的学习修炼需重点开展以下四个工作：

◎ 继续推广和铺开学习活动，包括个人IDP、ORID、内部学习论坛、标兵搜索令、部门级专家论坛等，让学习变成乐趣，让反思变成习惯。

◎ 启动“案例库建设”活动，搜集内部典型案例，使内部知识从工作中挖掘出来、沉淀下来，推广开来。

◎ 积极参与《五项修炼》品牌课程培训，深入学习“五项修炼”的理论、工具和方法，并将其融会贯通，应用到工作和绩效提升中来。

◎ 结合单位实际自发组织学习活动，将学习活动与工作流程结合起来，真正让学习、工作融为一体，实现工作学习化、学习工作化。

第二篇：构建学习型组织心得体会

21世纪是知识经济的时代。随着科学技术的蓬勃发展，知识的作用显得愈来愈重要，并将逐步取代传统的生产要素(劳动、资本和土地)而成为企业最重要的资源。继农业革命、产业革命和信息革命以后，知识革命成为人类社会迄今为止面临的一次最为壮观的变革。在科学技术的不断推陈出新，产品的生命周期越来越短，竞争者越来越多，市场变幻不定的环境下，成功将属于那些能不断地创造知识，广布知识于组织当中，并快速地吸收新科技，推出新产品的企业。因而可知，企业的竞争上风取决于一个企业的学习，并将所学得的知识迅速转化为行动的能力。纵观现今世界，学习型组织的建设已成为世界潮流。在世界排名前100强的企业中有40、在美国排名前25强的企业中80的企业参与了创建学习型组织的实践，并获得了明显的成绩，积累了宝贵的经验。在我国，如东方机电股份有限公司、齐鲁物流公司等企业也在这方面进行了大胆的探索，效果不错。固然我们国家的状态与西方发达国家相比，还存在较大的差距，人力资源总量巨大质量偏低，中高层次人才严重缺少，产业、行业人力资源结构性矛盾突出，劳动力整体文化素质不能适应产业化高度发展和劳动生产率的延续提升。据全国第五次人口普查数据显示：2000年我国第一产业(农林牧渔业)从业职员的均匀受教育年限仅为6.79年,日本同期同行业职员均匀受教育年限为10.67年。而19971999年间，我国的农业劳动生产率只有日本的1.03。因而可知，劳动力的整体文化素质偏低的题目已成为我国经济发展的瓶颈。专家指出：一个落后国家的发展一般要经过三个追逐阶段。第一阶段是由资本积累和劳动投进推动经济增长;第二阶段是以技术模仿取代资本积累推动经济增长;第三阶段是以技术创新推动经济增长。中国现在正处于第二阶段的起始期，培养造就一大批高层次的创新人才和大批中等技术与技能人才，为我国完成第二阶段的追逐及顺利进进第三阶段追逐，均具有十分重要的作用。

***同道在党的十六大报告中指出，我国要在本世纪头二十年全面建设小康社会的奋斗目标，其中构成全民学习，毕生学习的学习型社会，增进人的全面发展是小康社会的重要体现之一，也是国家繁华兴盛，民族兴旺发达的主要途径。我们这里所说的学习型组织，不同于***时期那种机械、教条的学习运动，而是一个能延续地扩大自己的能力以首创未来的一种组织，一个善于创造、获得和转化知识，其实不断调剂自己的行为方式以体现新知识与新见解的组织。所以，一个学习型组织应当能创造、获得和传播信息与知识，并因此使企业的行为方式发生改变，从而终究致使组织效果的改进。因此我们在构建学习型组织的实践中，一是要做到领导重视，率先垂范。知识经济是服务型经济，任何企业都有它的消费群体，服务对象。要真正为消费者服好恶，让其心悦诚服地掏钱消费，企业领导班子成员必须具有高超的学习能力(学习服务本领，领悟服务的真理)、组织管理能力(善于充分调动一切积极因素，将其投进到为消费者服务当中往)、团结协作能力(不但善于与本企业的同道团结协作，更善于找到与消费者的共同利益，合作与共)、公关能力(善于扬企业之长，避企业之短，吸引消费者)、预感能力(正确预知消费者的心理和需求)、应变能力(适应消费者的心理和需求变化，适时改善本企业的服务)、控制能力(得悉消费者对本企业的不利信息，能处变不惊，适时调剂自己)、创新能力(及时把握消费者的新要求，对本企业的产品和服务采取新的措施，不断推陈出新)、善于适当妥协的能力(当本企业利益与消费者利益发生冲突时，勇于求大同存小异，适当妥协，互惠互利)。这些能力的构成，只能依托不断地学习和培养。企业领导不但要抓好企业的生产经营工作，而且还要负责管理企业的知识资源，要研究如何增加企业的知识积累、知识更新和知识的有效利用，把各类知识用到本企业最适合的地方，避免知识的闲置和浪费，实现知识资源的优化配置。要完成这一艰巨复杂的使命，不成为善于学习、肯研究的学习型企业家，是难于胜任的。二是要创新思惟方式，跟上时代步伐。我们学习的目的，就是为了进步我们对客观事物的认知领悟能力，调剂我们的行为方式使之更加符合于客观实际。通过学习，来改善我们的心智模式，解放思想，冲破陈腐思想观念的束缚，开辟我们的视野，打破僵化教条的思惟模式，把握系统思考的方法，进步管理决策水平。三是要建立共同愿景，构成企业协力。我们这里所说的愿景，是指人们所寻求的一种崇高的理想境地。我们提出愿景的目的，不是要求我们很快地就到达这一目的，我们建立共同愿景，是为了把全体职工集结到远景的旗帜下，通过建立明确的奋斗目标，鼓励员工奋发向上，自我超出，自我完善，激起员工的能动性和创造性，引导员工向着同一个目标奋进。四是要健全考评机制，营建学习氛围。要构成全民学习、毕生学习的风气，单靠宣传 教育是难以见效的。必须在进行广泛的宣传教育的同时，健全和完善教育培训的考评机制，将员工学习培训的情况作为职工岗位调剂，提拔任用的一项重要考核内容;在分配制度、干部任用制度中，要加强对职工学习能力方面的考核力度，建立职工学习培训档案，完善培训考核使用待遇一体化的鼓励机制，在职工中逐渐构成工作学习化、学习工作化的浓厚学习-风气。五是要加强教育培训，开发人力资源。企业的发展，必须要有与之相适应的人才储备作保证。由于我国目前人才的供不应求，仅走人才引进这条路，难度很大，争取剧烈，人才引进的本钱也较高。所以，我们在引进急需人才的同时，还要努力发掘内部潜力，把职工的教育培训工作长时间展开下往。在职工对自己所从事的工作有所把握后，再进行一些在职培训或短时间脱产学习。这样有益于其隐性知识与显性知识的相互转化和增进，有效进步他们的业务技能和专业水平。六是要进步员工素质，培养企业文化。一名学者在谈到文化时，他这样说道：一种文化和文化产生的事物极可能都是由蕴躲在该文化之下的各种知识所组成，同时它们又反映这些知识。这就为我们揭露出了文化的底蕴，为我们指出了一条培养企业文化的有效途径努力进步全体职工的知识水平和文化素养。要做到这一点，除学习，没有别的路可走。在此我们已找到了构建学习型组织与培养企业文化的共同点。所以只要我们在全社会都构成一种良好的学习风气，尊重知识，尊重人才，勇于探索，不断创新，我们的民族将布满无穷希看。

太阳天天都在升起，但每次升起的太阳都是新的。

第三篇：构建学习型组织 3

学习是一个改变思想的过程，是一个由野蛮到文明的过程，是发展的必然产物，“学习型组织”被公认为21世纪解决企业发展障碍的最佳组织形态，然而关于如何构建学习型组织却各持己见。学习型组织理论的提出，体现了一种时代精神和战略要求，是对发展前景的重新审视以及对机遇与挑战的积极应对。

一、学习型组织的意义

组织学习对于现代组织至关重要。组织学习不仅是企业的一项重要职能，而且为全面提升企业竞争力提供了“解决之道”，并成为组织生存和发展的前提与基础。尤其是面临即将到来的信息社会和知识经济时代，组织学习变得特别重要。当代社会可谓是科技发展日新月异，知识、信息呈爆炸式膨胀。据统计，1946年版的《大英百科全书》是由2名科学家编写的，1967年版的《大英百科全书》则是1万名专家共同劳动的结晶；而最新版本的《大英百科全书》动用了几万名专家学者进行编写而成。与此同时，知识老化的速度也在急剧上升。例如，植物学文章的半衰期为10年，就是说这一领域的一半文章在10年以后就很少被他人利用和参考。根据他们的统计，生物医学的半衰学业期为3年，冶金学为3.9年，物理学为4.6年，化工学为4.8年，社会学为5年，机械学为5.2年，生理学为7.2年，化学为8年，数学为10.5年，地质学为11.8年，地理学为16年等等。因此，不断学习是个人和组织迅速获取知识、更新知识的需要，是顺应时代发展潮流的必然选择。对于一个组织而言，学习是创造力和竞争力的源泉。一个组织只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现组织满意、服务对象满意、员工满意和社会满意的最终目标。壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”

二、学习型组织的概念及内涵

1、学习型组织的概念

“学习型组织”最初的构想源自于电脑内存发明人，系统动力学创始人美国麻省理工学院佛睿斯特在1965年写的一篇文章“一种新型的公司设计”，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出来企业的思想组织形态----层次扁平化，组织咨询化，开放性，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。彼得?圣吉博士作为佛睿斯特的学生，继续以系统动力学为基础来研究如何建立一种更理想的组织。圣吉博士除了进一步融入更多整体动态搭配的细节性的技术外，还将一些新的创造性管理技术结合近来，发展出学习型组织的概念。在近10年中，对数千家企业进行研究，对一批企业做了辅导，发展出一套完整可操作性很强的企业关方法，为未来组织描绘出了蓝图。

圣吉所说的学习型组织是这样的一个组织，它像个具有生命的有机体，无论前所未有的复杂，混沌，变化扑面而来，它总能灵活伸展，轮转想前。在这个团体中人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战，不为眼前近利所诱，以远大的共同愿景，以整体搭配的双策与利动，充分发挥生命的潜力，大家得以不断的突破自己的能力上限，创造真心向往，超乎寻常的结果，培养全新，前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的报复，并不断的一起学习如何共同学习，从在真正的学习中体会工作有真意，追求内心的成长与自我实现，并与周围世界产生一体感。

2、学习型组织的内涵

学习型组织是一个不同凡响，更适合人性的组织模式，它有着崇高而正确的核心价值，信念与使命，具有很强的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。它首先是一个学习团队，其次是一种更适合人性的组织模式，最后它有共同的价值观和共同的愿景，并具有很强的生命力。

三、创建“学习型组织”的总体情况

（一）广泛动员，形成创建共识。

（二）共绘愿景，激发内在动力。

（三）把握原则，找准切入点。

1遵循五大原则。一是目标明晰原则，明确学习目标，激发学习的动力和紧迫感。二是全员参与原则，创建学习型组织要求每个人员要确立终身学习的理念，人人自觉地参与学习，使学习成为一种基本的生存状态。三是创新发展原则，跳出传统、简单的学习框架，创新学习的模式、内涵和载体，注意联系实际，将学习与绩效挂钩，充分强调学习与工作的结合；将学习与管理并轨，通过学习后的反馈作用真正使学习行为出效益、有回报。四是循序渐进的原则。由于学习型组织的创建是一个过程，即：非学习型组织——准学习型组织——初级学习型组织——高级学习型组织的长期创建过程，因此，在创建过程中，要求大家既要有长期不懈创建的思想准备，又要有脚踏实地稳步推进的具体行动。组织应将创建过程分成两步走，第一阶段：××年，构建学习型组织的初步框架，建立基本的制度保障体系，通过宣传发动，解决认知问题，使每一位同志初步树立终身学习理念，做到学习工作化，工作学习化。第二阶段：××年，建立硬件设施现代化的培训基地，形成一套有效的创建学习型组织管理运行机制，打造出一批比较完善的学习型组织。

2搞活四种载体。在创建过程中，我们应注重在学习内容的创新上下功夫，在学习形式多样性上下功夫，在学用结合、学以致用上下功夫，使学习渠道更广、途径更多，内容更新、成效更大，通过实实在在的载体，吸引全体人员广泛参与，不断增强创建的群众性、实效性和感召力、吸引力。在创建过程中主要重点抓好四大活动载体：一是精心组织好每周一课学习活动。规定特定的学习型组织的学习日。在学习日，各层次人员应积极参加学习型组织组织的各种学习活动，增长知识，提高素质。二是开展全员读书活动。网络为依托，建立起网络读书室，定期增加电子书库里的电子书籍；三是开设高层论坛。邀请经济学术界的资深学者、专家教授，就有关经济波动、树立科学发展观、、学习型组织等课题进行高层论坛。

四、创建学习型组织的策略

处于国际环境下的“学习型组织”具备许多的优势，那么如何在未来创建自己的企业改进成这种组织呢？

这一过程大体可分为如下几步：

第一步改善组织环境。传统组织的政治环境是建立“学习型组织”的最大障碍，必须加以克服，只有克服了它，建立了一个真正平等的，个人畅所欲言的，新的、开放的组织环境，“学习型组织”才有了成长的良好土壤。但要超越传统的组织，建立一个开放的组织环境，并不是一件十分容易的事。组织的生存又是一个很大的环境系统之中，组织环境受到更大的政治，经济和文化背景的制约。但不管怎样，我们总可以尽力而为，在组织的小环境中，营造一个良好的氛围。我们可以建立组织的共同愿景开始，使人们超越私心，共创一个公开、真诚交流、无障碍的组织环境。

第二步克服学习障碍。在走完了第一步后，学习的效果并不能立刻显现，原因是在于组织学习方面还存在许多障碍，具体有如下几点：

1经验学习方法。在传统组织中，人们习惯于只观察自己身边的事物，然后发现问题，但某部门所作的决策，可能在一、两年甚至更久以后对其他部门产生影响。这时，我们若只是将各部门划分开来，各自就最近的情况探讨问题发生的原因，往往无法找到真正的解决方法。也就是说，依靠经验来学习的结果会让我们大失所望。

2本位主义障碍。这要求组织学习一定要从系统思考的大背景出发，千万不能固守着自己的小部门，一定要克服本位主义的毛病。如果这些在本位上表现优异的部门不舍弃这种心态，不去探讨本部门的无益的影响，以及这些影响在经过一段时间滞延后反馈到本身或扩大至更多部门，则组织学习也就无从谈起。

3忽视内部障碍。假若组织管理者一味地把问题归咎于外部因素的变动，并将注意力放

在预测或跟随外部变化上面，往往会忽略了组织内部的最根本的结构问题。所以，企业在针对问题寻找“源头”时，也应该认真地面对进行反思，从自身角度去寻找问题的所在。

第三步建立学习型机构。学习型组织建立的条件除了组织从主观上重视之外，还必须把学习纳入到组织的结构中，形成健全而有效的组织学习机构，这样才能充分保证学习型组织的各项修炼能持久开展，从而使传统组织顺利地实现转变。

4组织文化的调适。我们要用学习型组织的文化来孕育组织学习，推进学习型组织的建立。要培育学习型组织的文化，必须明确其指导方针，并从愿景，价值和目的开始，结合五大原则的内容，使它与企业文化成为一个共同体。

5重视企划工作。学习型组织把学习作为企划不可缺少达到一环，而企划又是管理工作中不可避免的一部分。这样，使员工达到学习成为工作的一部分，学习成为所有人都必须参与的活动。自然而然，学习型组织也就产生了这样一种必然的功能---学习。

6管理层的参与。在学习型组织中，管理者首先应营造一种鼓励学习的气氛，这也是影响或鼓舞的唯一手段。为了发展出一种激励人们学习的风气，管理者要在学习型组织中扮演新的角色。管理者必须能够改变下属对工作的价值观与责任感，鼓励他们超越私利，从组织的整体利益出发；管理者须答对其部属有深远的影响力，能将价值观和信念转移至实际工作中。

这样的管理者是充满魅力的，其周围也弥漫着充满活力的风气。这样的管理者不仅是一个组织的设计者，也是一个教师或教练，同时，还要扮演仆人。要担任这些新的角色，管理者必须学习一些新的技能和运用一些新的工具，使组织成员能持续不断的扩张其能力，并在共同愿景的鼓舞下不断自我超越，从而使学习成为学习型组织成员的一种习惯。

当我们对自己的行动有着真正的责任感时，学习的速度也就最快，此时，必然要求组织是分权型的扁平组织。决策权往组织的下层移动，尽可能让参与决策的人面对组织的所有的问题，它给人们以行动的自由去实现他们的构想，并要对后果负起自己的责任来.学习是一个改变思想的过程，是一个有衰败到富强的过程，历史告诉我们要永远铭记学习是强国强民的必然之道。构建学习型组织路漫漫其修远兮，纵观古今中外，大凡取得辉煌成就的企业公司，个体人员必将历经学习的洗礼，而后成就一番事业。当下社会金融危机及就业压力两大亮点难题倍出，学习型组织是社会发展必然的产物，要走的路还很长，我们充满着信心，美好的明天就要到来。

第四篇：学习型组织的构建

学习型组织的构建

班级：09包装三班 姓名：张强 学号：D09020298

20世纪90年代以后，随着全球经济一体化，信息技术和互联网技学号：术的迅速发展，整个世界进入了所谓的知识经济时代，企业管理的各个方面也随之发生着根本性的变化。以往的企业管理模式已经不适应新的环境，逐渐在实践中失效。在这种背景下，彼得、圣吉为代表的西方管理学者，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理论。

什么事学习型组织呢？彼得、圣吉认为，学习型组织就是通过不断的学习，提高创造能力，来改革组织本身的组织。而学习型组织管理模式就是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造思维能力，从而把组织建设成为更加符合人性的、具有高度柔性的有机组织。

彼得、圣吉认为，学习型组织中要求组织中的每一个成员不仅要终身学习，不断补充新知而且要开放自我，与人沟通，最终达到从个体学习，组织学习到学习型组织的目标，大家可以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全心、前瞻而开阔的思维方式，全力实现共同的抱负。学习型组织的学习，不是我们传统意义上理解的学习知识，而是在系统研究项目和产品的过程中学习许多组织为创建学习型组织，提出要加强政治学习、y业务学习、甚至组织纪律学习等等。而这只是传统意义上的学习。学习型组织的“学习”的学习是以种全过程的学习。学习与工作不可分离，整个工作的过程也是学习的过程。学习型组织中的学习不是个人孤立的学习，而是一种团队的学习，团队的学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。

学习型组织是当前世界上最流行的管理思想之一，被认为是未来成功企业管理的发展模式。现代社会是迅猛发展态势，一切先进的东西都必将不断随着社会的发展而逐渐被淘汰，因此企业要保持持续的发展，必须要要不断的学习，不断的更新知识。

我们应该认识到学习型组织对于企业的重大意义。创建学习型组织有利于保证企业生存，使企业具备不断前进的能力，提高企业的竞争力，另一方面，学习是为了实现个人与工作真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。具体的讲，创建的学习型组织应重点从以下几方面入手：

（1）创建学习型领导班子

创建学习型组织，高层领导着决定性的作用。创建学习型组织需要学习型、知识型、创新型领导者及学习型的领导班子。企业高层必须喜欢学习，注意善于更新观念。在履行好基本职能上，关注企业价值观，合理调配企业资源，通过不断激励发挥员工的积极性。

（2）培养学习型员工队伍

人是生产要素中最活跃的要素。现代企业实践的竞争说到底是人力资源的竞争。而人资源最重要的是员工素质，同样，员工的高素质主要取决于学习能力。鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是打造学习型组织的必然选择。企业领导者要为员工创造一个能施展个人抱负，进行自我超越的工作平台，而不仅仅为了企业利润。

（3）构建学习型组织管理制度

制度是组织活动得以顺利进行的有效依托。学习型组织的创建要从本企业实际出发，立足当前，着眼长远。逐步建立起有效的学习保障机制。制定出能促使员工勤于和善于学习的制度和措施。而学习制度一旦形成，就要认真履行，以减少不必要麻烦，使制度流于形式。

(4)创建扁平化的组织结构

组织结构是组织设计的结果，结构上的优化有利于企业职能的最大发挥。由于扁平化组织结构减少了中间管理层，可以对持续变化的环境做出快速的反应。而有利于企业内部知识、信息的流动和共享。从而保证了上下级的不断沟通，使得企业内部形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的局面。

（4）建立现代化的信息网络

现代信息化网络突破了时空的局限性，利于员工的学习，知识共享和信息交流，是一种现代化、方便、快捷、低成本的学习工具。

在当今的知识经济时代，传统的企业管理模式和管理观念面临严重的挑战。尽管学习型组织理论还处于理论和实践的探索期，但未来成功的企业必然是学习型组织。任何新事物的产生，都要经历一个由小变大，由浅入深的发展变化的过程。学习型组织的产生和发展也要经历一个曲折的过程。未来的企业，将是员工不断学习、自我更新、自我完善、自我超越的学习型组织。只有学习型组织，才能赢得长久持续的创新力，才能具备快速应变市场的能力，才能发挥员工积极性，更好地服务于现代社会。学习型组织是现代企业参与知识经济时代竞争的必然选择。

第五篇：构建学习型国土资源组织

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构建学习型国土资源组织

作者：于立生

来源：《海峡科学》2010年第03期

[摘要]随着知识经济时代的到来,全球竞争的焦点越来越多地转移到人力资源上来,而构建学习型组织正是适应现代知识型人才的发展需求,在人力资源管理上进行的创新。学习型组织是把学习与工作系统地结合起来，以支持个人、工作团队及整个组织系统的共同发展。就国土资源管理而言，应从“两个闸门”宏观经济调控作用发挥以及地方国土资源监督和检查的职能出发，致力于构建学习型组织。

[关键词]学习型组织国土资源管理思想

1构建学习型国土资源组织的必要性

1.1 时代背景的支持

人类已经跨入知识经济时代，知识的增长和更新非常迅猛，每个人都必须随时接受最新的教育，必须持续不断地增强学习的能力，终身教育的理念随之形成。随着经济全球化趋势日益加剧，竞争的范围和压力越来越大，科学技术和管理成为竞争的核心要素，而科技创新需要有强大的学习能力作支撑，因此，竞争的实质就体现为学习的竞争。

1.2 理论发展逻辑的支持

宏观上追求单一经济增长的传统发展模式已被可持续发展模式所取代。以人为本的思想得到了全面的确立。一切发展都是为了人的发展已经成为共识。这就为组织的发展引进人自身发展的指标提供了理论上的准备。微观上，用制度加控制迫使人勤奋工作的传统管理思想已不适应。在工作中真正体现以人为本的思想，工作观必须由“工具性”转为“目的性”。学习型组织理论就是通过学习和激励，让人在工作过程中通过自我超越的创造过程，来实现生命的价值。

1.3 国土资源管理发展的需要

随着我国实行最严格的土地管理政策及现代管理手段的创新，对国土资源管理干部的知识化、专业化水平提出更高的要求。同时，随着莆田市城市化、工业化步伐的加快发展，大批建设项目落地并陆续开工建设，用地矛盾日益突出，国土资源管理部门必须坚持节约集约与整合盘活并重并举，在用地的“开源”和“节流”上寻求突破，以支持招商引资、促进项目建设，最大限度满足我市加快经济社会发展的用地需求。这将进一步要求国土资源管理队伍素质的提高、学习能力的提高以及整体运作能力的提高，需要培养和造就有学识、有能力、会干事的人力资源队伍，既要学习领会政策，又要适当灵活运用政策，发挥团队的整体合力，推动国土资源管理工作更上一台阶。

2学习型组织的理论概述

2.1 学习型组织的概念

学习型组织是从文化角度来定义组织的。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习、自我发展和自我控制。由于组织中的信息流是自下而上的，因此要想使以信息为基础的系统发挥作用，必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担起责任。麻省理工学院教授彼得·圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型：（1）自我超越（personal mastery）：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越；（2）改善心智模式（improving mental models）:心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点；（3）建立共同愿景（building shared vision）:就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单地说，就是我们想要创造什么；（4）团队学习（team learning）:是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程；（5）系统思考（systems thinking）：要求人们用系统的观点对待组织的发展。

2.2 学习型组织的特征

学习型组织具有五个特征：有一个人人赞同的共同构想；在学习和工作中，抛弃旧的思维方式和常规程序；作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；人们之间坦率的相互沟通；人们抛弃个人利益和部门利益、为实现组织的共同构想一起工作。所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工的创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛。凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。

2.3 学习型组织的学习方式

学习有三个层次，首先是个人学习、其次是组织学习、最后是学习型组织。对个人学习而言，主要是指认知学习、技能学习和情感学习，而组织学习是将组织作为学习的主体看待的。适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段，对应而言，学习型组织是一种组织管理模式，组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。从知识角度理解学习型组织，组织学习包括自觉的运用知识的获得（技能、观察力、关系的发展创造）、共享（知识的传播）和利用（如何使知识产生效益）三个阶段。同时，学习型组织要求实现学习和工作的组合，在成熟的学习型组织中，学习和工作是融为一体的，员工要成为学习型组织的一员，而管理者则要千方百计地提高组织的学习能力。这一方面要求有高素质、自我超越的员工，另一方面在于管理者的认识。

3构建学习型国土资源组织的具体举措

3.1 激活学习型组织的细胞

学习型组织受到人们关注的主要原因就是它本身具有的活力。国土资源系统的干部职工是组织的细胞，“激活组织细胞”是建立学习型组织的关键工作。从员工和组织的关系来看，创建

学习型组织就是提高员工与组织相互忠诚度的过程。从组织适应社会环境的角度来看，学习型组织强调将组织与周围的关系看成一个系统。这些方面极大地提高了学习型组织的活力。学习型组织的人性观：从理性经济人、Y理论的社会人再到超Y理论的复杂人，反映了对人性的认识的不断深化。在学习型组织中，人被看作是不断成长的人。把国土资源系统的干部职工看成独立的不断成长的个体，以个人发展为基础，实现自我超越的修炼，是构建学习型组织必不可少的条件。

3.2 构建学习型组织的团队

团队是从工作群体发展起来的，是学习型组织的基本工作单位和学习单位。团队学习在学习型组织中的作用体现在：是学习型组织的基本构建单位，是学习型组织的基本学习方式，是构建学习型组织的基本过程。从另一个角度看，学习型组织是团队思想的一种引申，或者说它是以团队运行为基石的。团队的形成主要分为四个阶段：群体的形成—震荡阶段—规范化—修整。团队的绩效是有效的自我管理团队具有比工作群体更高绩效，这为许多管理实践所证实。团队学习的方式主要有：信息交换会议，这是团队通常采用的学习方式； 特别会议制度，是对信息交换会议的有效改造；深度会谈和讨论，是团队学习的两项基本技术。团体学习与群体技术相比，具有本质上的进步性，表现在：团体学习可以提炼出高于个人的团体智力；可以促使组织具有创造性的同时又产生协调一致的行动；成果随着成员扩散到其他的团体中去，进而在组织中形成学习的气氛。要在全市国土资源系统中构建团队意识，是构建学习型国土资源组织的关键。

3.3 形成系统思考的管理观念

在国土资源管理层，锻炼系统思考工作是创造学习型组织的核心工作。系统本质上是处于一定的相互关系中并与环境发生关系的各组成部分（要素）的总体（集）。概括地讲，系统思考的管理观念是指管理主体自觉的运用系统理论和系统方法，对管理要素、管理组织、管理过程进行系统分析，旨在优化管理的整体功能，取得较好的管理效果。个人的自我超越是整个学习型组织的基础。它为学习型组织提供了宝贵的人力资源，团队的学习都依赖个体的努力，比如改进心智模式、建立共同愿望、系统思考等。团队学习是一种组织内部的学习，团队学习既是团队的活动内容，同时又是检视心智模式、建立共同愿望的载体和手段。检视心智模式和建立共同愿望，从时间上看，前者针对业已形成的“组织记忆”，是组织从记忆中学习的体现，后者则是对未来生动的描述，对组织的成长起牵动作用。系统思考是学习型组织的灵魂。它提供了一个健全的大脑，一种完善的思维方式，个人学习、团体学习、检视心智模式、建立愿望，都因为系统思考的存在，连在一起，共同达到组织的目标、使命和价值观。参考文献：

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