学习型组织模型1——圣吉模型

第一篇：学习型组织模型1——圣吉模型

学习型组织模型1——圣吉模型

（一）圣吉模型

彼德．圣吉提出的学习型组织的五项新技术即五项修炼：

1、自我超越（Personal Mastery）

“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并在不断的学习中，客观地观察现实，了解目前的真实情况。自我超越是学习型组织的精神基础。组织整体对于学习的愿望和能力，植基于个别成员对于学习的意愿和能力。

2、改善心智模式（Improving Mental Models）

“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。

把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图象，使这些图象浮上表面，并严加审视。它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。

3、建立共同愿景（Building Shared Vision）

“共同愿景”是指组织中人们共同愿望的景象。它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。为了实现大家衷心渴望实现的目标（即组织目标），而主动地去认真努力学习、追求卓越。

共同愿景为学习提供了焦点和能量。它有三个层次：个人愿景、团队愿景和组织愿景。

4、团体学习（Team Learning）

团体学习是指发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。当团体真正在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他的学习方式更快。在团体中，进行的讨论和深度会谈，可以让每个成员的想法开展自由交流，以发现远比个人深入的见解，从而克服有碍学习的自我防卫。在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人，因此团体学习就显得尤为重要。

5、系统思考（Systems Thinking）

系统思考要求人们应用系统的观点看待组织的发展。它引导人们，从看局部到纵观整体，从看事物的表到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。系统思考是整合其他各项修炼为一体的理论和实务。系统思考强化其他每一项修炼，并不断提醒我们：融合整体能得到大于各部门总和的效力。

第二篇：学习型组织 学习力评估4P模型

学习型组织 学习力评估4P模型

2007/8/29/08:08来源：凯洛格管理咨询作者：孙朋军

很多人都认为今天的企业竞争，就是人才的竞争。过去我们认为企业的竞争实质上是产品的竞争，产

品的竞争实质上是技术的竞争，技术的竞争实质上是人才的竞争。但是，这些话仅仅说对了一半。

不是说人才不重要，但是问题没有说到底。因

为没有考虑到知识老化的速度。据调查，18世纪知

识陈旧的速度为80－90年，近50年缩短为15年，甚至有的学科已缩短5－10年。专业知识的陈旧速

度比专业知识汲取的速度快得多。

因此，过去是企业的人才，怎么保证今天还是

人才呢？如果学习力不强，今天的人才就会变成明

天的包袱。反之，如果企业的学习力比较强，那么

几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。人才是动态的概念，必须要看到学习力的竞争。基于此，学习力是企业生命力之根，企业要想在这种不进则退、优胜劣汰的竞争环境中生存下来，就必须

使自己学习的速度快于环境变化的速度，学习的速度和质量决定了企业的竞争力。

作为通用电气公司副总裁、首席教育官、韦尔奇领导发展中心负责人，鲍伯·科卡伦（Bob Corcoran）一句中的——“GE公司真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育

全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。”那么，如何提升企业的学习力呢？凯洛格的建议是，提升学习力的前提是找到可提升的地方和空间，这就需要开展学习力评估，全方位评价企业的学习力，从而评估出企业学习型组织建设的状态。学习力评估4P模型（见图表1）基于对学习型组织理论和实践经验的总结，从Purpose（目的）、Person（人员）、Process（过程）、Performance（结果）四个维度来全面衡量一个企业的学习力，通过该模型的衡量，能够帮助企业认清学习力的短板，从而指导企业的学习型组织建设；也能够测评企业的学习型组织建设成果，利于企业进一步推动学习型组织建设。学习力评估4P模型是被许多企业实践所证实的行之有效的全面评估工具。本文将通过学习力评估4P模型的介绍来展示企业学习型组织的评估方法，为真实而客

观的评价企业学习力，务实高效的建设学习型组织提供全面的策略工具。

图表1 学习力评估4P模型

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一Purpose（目的）

学习型组织的目的是什么？这是很多企业实践所忽视的问题，表现为很多企业为了参加各种学习型组织的评比活动而盲目导入学习型组织，全然不知道学习型组织能够给企业带来什么。或者是片面强调企业培训、学习，不能很好的跟企业实际结合，学习型组织建设并没有能够为企业带来实际好处。企业员工在此情况下也是被动响应组织号召而学习。学习型组织建设的目的最终是为了实现企业的战略目标。彼得·圣吉《第五项修炼》中一个工具就是“共同愿景”，企业员工的个人愿景汇聚成组织的“共同愿景”，从而形成强大的愿景张力，激励企业员工为了达到目标而勤奋工作和学习。不管企业愿景和战略目标是自上而下的分解还是自下而上的汇聚，企业首先要明确学习型组织建设的目的。学习力评估4P模型的Purpose（目的）维度将对企业的愿景和战略目标的清晰程度、全体员工对愿景和战略的了解程度、工作和战略的结合关系进行测评，从而测评出学习型组织的“共同愿景”张力，对企业的学习动力有一个清晰的把握。

二Person（人员）

人是学习的主体。对于企业来说，学习型组织的学习主体非常广泛。很多企业受传统管理思想的局限和传统管理模式的限制，对企业各类员工在学习型组织中担当的角色没有一个正确的认识。同时，把学习型组织建设视为企业本身的事情，对学习主体的广泛性也存在误解。学习型组织的学习主体是企业的利益相关者。对建设学习型组织的企业来说，学习主体至少包括企业各级管理者、普通员工、合作伙伴和联盟、供应商和经销商、顾客、社会机构等。学习是全体利益相关者的学习，这是学习型组织建设的需要，也是

企业经营管理的内在要求。

对于企业管理者来说，简而言之，学习型企业的领导应该成为学习活动的发起人、倡导者、赞助商、急先锋、教练员，能够起到模范带头和指导作用，并为企业学习提供各种激励考核保障措施，营造学习氛围。对于员工来说，在充分授权的前提下，积极创新，不断为组织带来新鲜活力，并能够清晰自己的职业

发展规划，不断学习和进步是学习型组织对员工的基本要求，彼得·圣吉《第五项修炼》的“自我超越”修炼为企业内部人员的学习和提升提供了工具指导。除了企业内部人员，企业外部的利益相关者也是重要的学习主体。现代企业的竞争越来越倾向于整个价值链综合能力的竞争，企业与供应商、经销商密切合作才能提升整体价值链的竞争优势，“系统思考”是彼得·圣吉《第五项修炼》的一项修炼工具，应用到这里，只有从整个价值链系统出发来思考问题才能从根本提高企业的竞争优势。这就要求供应商和经销商参与企业内部的改进项目不断提升自己的能力，并为价值链竞争优势的提升做出实际贡献。对于企业的合作伙伴和联盟，往往是企业的直接学习对象，合作伙伴知识能力的共享程度直接关系到企业的能力提升。企业可以选择的学习对象还有各类社会机构，包括社会组织、教育机构、咨询公司等中介结构，这些机构是给企业传递知识和能力的重要主体。做为企业的顾客，也应该确定需求、接受培训并与企业的组织学习相

联系，工业用户和消费用户同样需要担当起在学习型组织中的角色。

学习力评估4P模型的Person（人员）维度将对学习型组织中学习主体的角色拟合度进行评估。通过评估，明确现有学习主体的角色定位，找到差距，采取针对性的措施，充分调动各类学习主体的积极性和

主动性，从而提高学习效果。

三Process（过程）

学习力评估4P模型的Process（过程）维度包括两大类学习力评估核心指标：学习类指标和保障因素

类指标。

学习型组织的学习包括个人学习、团队学习和组织学习三个层次。与普通意义上的学习不同，学习型组织的学习不仅仅是针对个人的培训和读书，还有团队学习和组织学习。这里的学习不但要求有学习的行动，更要求工作行为的实际改变，很多学习型组织的理论要求学习工作化就是阐述的这个重点。对个人学习来说，得到良好的学习机会是非常重要的。个人能够及时的学到形势丰富多样的跟工作内容息息相关的知识，并能够从学习成果考核的角度来激励个人，是个人学习取得良好效果的保障。

学习型组织更加强调团队学习和组织学习。将个人知识和能力通过团队学习和组织学习整合成为企业实实在在的能力是团队、组织学习的重要性所在。很容易可以理解，企业是一个组织，组织的能力并不是简单的个人能力的相加。企业是一个需要成员密切配合、相互协作的组织，企业参与市场竞争的最终产品体现的是企业整体的能力。要不断塑造和提高企业的核心竞争力，就必须要重视团队学习和组织学习。团队学习和组织学习的学习机制、企业人员的学习习惯、鼓励措施、成果转换效果、知识共享程度则成为重要的评估指标。学习型组织修炼的工具书――彼得·圣吉的《第五项修炼》有两项修炼工具直接跟团队学习和组织学习息息相关，即“改善心智模式”和“团队学习”。

学习型组织是一种全新的管理思想。传统的企业管理模式跟学习型组织存在诸多抵触。改善企业组织的学习保障因素，建立良好的学习氛围显得尤为重要。保障因素主要分为企业文化、组织结构、知识管理三个方面。与强调权力等级制度的“命令－控制”式传统企业文化不同，学习型组织强调的是企业人员相互坦诚和平等。为了促进团队学习和组织学习，灵活而扁平的组织结构也是必须的。知识管理――知识的获取、创造、储存、传递及利用关系到企业学习效果能不能有效转换成为企业的能力。通过对保障因素的评估，找到企业限制学习力的不和谐音符，找到企业不容易被发现的学习力软环境问题是提升企业学习力的重要措施，往往很多企业不能深入推行学习型组织建设的原因就在于此。

通过学习力评估4P模型的Process（过程）维度评估，企业将会明确在个人学习、团队学习和组织学习方面的不足，同时也能找到改善企业学习软环境的关键症结。

四Performance（结果）

学习力评估4P模型的Performance（结果）维度不同于Purpose（目的）维度。正如前文所述，Purpose（目的）是企业学习型组织建设的终极目标，而Performance（结果）维度评估的是企业学习型组织建设的直接效果，关注的是企业学习力提升所带来的直接结果。

学习型组织建设并没有统一的模式，每个企业也都有自己的实际情况，所以Performance（结果）就各不相同。结果类指标会因企业的不同而不同，但总体来说，可以体现为知识产权数量增加、产品质量改进、生产效率提高等直接的学习成果。学习型组织建设所带来的直接效果不能通过员工参加了多少次培训、员工拿了多少职业证书、企业建立了多少学习小组等结果来衡量，应该通过学习型组织建设对企业实际经营管理业绩改善类指标来衡量。否则的话，学习型组织建设就失去了目的和意义，纯粹为了学习型组织建设而推进，是对企业资源的一种严重浪费。同时，这种直接的结果可以直接的转换为企业的能力，提升企

业的竞争优势。Performance（结果）是企业学习型组织建设整体的最直接的效果体现。

学习力评估4P模型的Performance（结果）维度评估，能够直接评估企业学习型组织建设的成果。通过此维度的测评，企业能够清晰的了解学习型组织给企业带来的直接效果，同时也为企业学习型组织建设

明确了方向，有力保证企业学习型组织建设能够跟企业的实际相结合。

五学习力评估4P模型的应用

学习力评估4P模型从Purpose（目的）、Person（人员）、Process（过程）、Performance（结果）四个维度来全面评估企业的学习力，能够将一个企业的学习型组织建设效果或者企业的学习力现状真实客观的反映出来。在凯洛格实际的企业应用过程中，通过访谈、资料查阅、标准学习力评估调查问卷等方法收集评估指标所需要的相关信息，将每个指标的结果通过技术手段量化显示，可以直观的体现最终结果（见

图表2）。

图表2 学习力4P模型评估结果

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注：每个维度的分值都有评估标准和含义

如上图所示，红线代表某汽车企业导入学习型组织建设之前的学习力评估结果，蓝线代表导入一段时期后的评估结果。很容易可以看出，该企业在目的、人员、结果维度取得了进步，而过程维度则没有明显改善。同时通过每一个维度的细化指标的评估标准结果，能够对每一个指标的改善情况进行对比，从而可

以直观显示企业在学习型组织建设过程中具体的进步和不足。

总之，学习力4P评估模型既可以用来评估企业学习力现状，为企业导入学习型组织建设找到短板和切入点，明确努力方向；又可以对企业学习型组织建设效果进行评估，衡量企业的努力成果，总结经验以利于进一步推动和深入。学习型组织建设是一个没有终点的修炼过程，凯洛格学习力4P评估模型为企业的学习型组织建设提供了一个全面的指导工具和评估标准，为一个没有终点的修炼过程提供了里程碑和座向标。

本文作者孙朋军系凯洛格（北京）管理咨询公司高级咨询顾问，

第三篇：简述彼得圣吉的学习型组织管理理论

简要评述彼得.圣吉的学习型组织理论

前言：在20世纪80年代以后，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，为了适应这一环境的变化的需要，出现了很多适应新风潮的管理思想。下面我主要将介绍提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念的当代管理大师——彼得.圣吉。

关键词：学习型组织适合中国第五项修炼组成部分共同愿景 团队自我学习进取

正文：

彼得.圣吉1947年出生于芝加哥，1978年获得博士学位，是美国麻省理工大学斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会创始人、主席。主要提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织管理理论。

个人认为，彼得.圣吉的管理新模式对中国目前形势来说是最合适的。对于中国这种飞速进步的发展中国家来说，很多厂商，公司，企业还没有找到十分适合的或者说完善的管理模式，大多都还处在摸索中进步的阶段，此时彼得.圣吉学习型组织理论的引进无疑给处在茫然中的中国企业带来了曙光。1994年彼得圣吉《第五项修炼》在中国出版没几年，学习型组织的热潮就在中国就迅速扩展开来。一时间成为社会的热门话题，不少公司把他看成克服发展瓶颈的良方。万事开头难，学习型组织在实践推广中出现了很多问题，引来阵阵质疑，批评它‘水土不服’的声音也扑面而来。但肯定也好，质疑也罢，一个事实已无法否认，那就是彼得.圣吉和他的理论已经移植中国。

通过找资料我了解到学习型组织在中国的实践，不可谓不多。在山东，莱芜炼钢厂建立了第一家学习型炼钢厂；在江苏，江苏油田形成了中国第一个学习型油田；在上海，同济大学缔造了中国第一个学习型学院；同样在江苏，南京凤凰台饭店成为中国第一个学习型饭店；在浙江，杭州华东医药集团成为中国第一个学习型医药集体；在安徽，合肥江淮汽车制造有限公司成为第一个学习型汽车制造企业„„这样的例子，不胜枚举。今天，建设“学习型社会”也已经成为国家高层的号召，企业、政府、事业、社团，甚至包括街道社区和村民小组，各类组织都把“学习”付诸实践。相对托马斯.彼得斯、迈克尔.波特等同样处于当代的管理学者提出的思想，彼得.圣吉的学习型组织管理模式无疑更适合中国。

彼得.圣吉的学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质。也就是说，企业的发展不能只靠某一个出色的领导者，真正出色的企业是能够将各层人员紧密联系使之全身心投入并有能力不断学习的组织。这种组织理论不仅对企业有用，对一个国家能说更是值得学习。想到我国一直强调的提高全民素养这一政策，一个国家要想立于世界民族之林光靠领导人是不够的，只有全民紧密团结，在共同的理想、共同的文化、共同的使命作用下，组织在一起，为了一个共同的目标而去努力，在努力的过程中不断学习，共同提高，这个国家才有可能长盛不衰。我国的这一政策与彼得.圣吉的理论不谋而合，我不得不再次认为彼得.圣吉的管理思想是适合中国的，这个适合不仅仅停留在对企业，对公

司的管理，用在对国家的管理方面也是行得通的。

从泰勒职能制，传统经济分工理论的层次组织，到威廉.大内提出的Z型组织，管理学者们为了建立一个适应经济发展的企业组织形态在不断探究着摸索着。彼得.圣吉以这些理论为基础，同时吸收东西方管理文化的精髓，提出了适应现实环境，以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。我作为管理学科的初学者，对他的管理理念无法做到透彻了解，更无法做出太深的评论，我只能谈谈对他管理理论的简单认识。

学习型组织的5个组成部分,系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景以及团队学习。我认为系统思考是核心，它要求管理者用系统观点考察组织内部与外部世界，从而获得深刻的洞察力。在处理重大问题时能扩大思考空间，考虑到前应后果，建立系统的处理模式；自我超越是学习型组织的精神基础，强调个人要不断创新、进取，而学习型组织为个人提供成长的环境。而且，个人不能通过减低理想来适应环境，而是要通过不断进步来创造出符合自己理想的环境；心智模式要改善，心智模式是在长期的生活、工作、学习中形成的对周围事物的一种思维模式。心智模式能否得到改善，关系到一个组织的素质能否得到提高，组织的决策是否正确，组织的学习能力能否提高。所以要学会发掘自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，这样才能改善自身的心智模式；建立共同愿景，这要求组织成员有共同的目标，并认同目标。正如我国古人所说的“上下同欲”，即建立共同的愿望、理想、远景或目标。惟有“上下同欲”，大家才会发自内心地努力工

作、努力学习、追求卓越，从而使组织欣欣向荣。否则，一个缺乏共同愿景的组织必定人心涣散，难成大器；最后，团队学习是手段，借用孔子一句话“三人行，必有我师焉”，组织成员之间要互相学习，取长补短。团队学习的修炼包括两个方面深度会谈与讨论，深度会谈是自由和有创造性的探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，多聆听。讨论则是提出不同的看法，并辩护。深度会谈与讨论是相反的却又是互补的，要妥善区分及运用这两项交谈技巧。使组织成员间能相互沟通、相互信任。这五项修炼是一个有机整体，不能孤立或分割开来。只有五项修炼紧密联系，才有可能建立一个真正有效的学习型组织。

每种管理思想都有他的优点和不足，哪种合适，哪种有效，都要依现况而定。所以，彼得.圣吉的学习型组织管理模式并不是万能的，它也必然有它的缺陷，我想建立一个学习型组织并不在于最后的结果，而是在建立的过程中，不断努力，不断突破，不断完善，然后寻找到一个真正符合企业或国家自身发展的管理模式才是真谛。

参考文献：《西方管理思想史》作者：郭咸纲《第五项修炼》作者：彼得.圣吉《管理学家》——彼得圣吉的中国缘作者：温纳、狄萍

第四篇：模型教案

室内手掷滑翔机

教学目标：

1、通过制作手掷滑翔机使学生初步感受空气动力学相关知识，培养

学生的科学素养，科学兴趣和科学理想。

2、让学生学会看图，培养学生勇于提出问题的能力和动手制作能力。

3、通过活动感受探究的方法以及培养学生细心认真的态度。

教学重点：

制作和调试手掷滑翔机，学会运用科学的方法探究问题，懂得并初步掌握手掷模型调试的基本方法。

教学难点：

会根据对模型飞行姿态的综合分析的判断，确定调整手段的方法。

教学过程设计：

一、导入

1、思考：为什么没有螺旋桨或发动机，仍可以翱翔于天空？

2、认识手掷滑翔机

二、自学制作方法

1、了解套件材料有哪些

2、根据制作说明图，说说制作要点

三、介绍制作过程及注意事项

1、滑翔机的组成：机翼、尾翼和机身

2、制作材料：机翼和尾翼——吹塑纸或硬质纸，机身——吸管

3、说明制作要点

四、制作与试飞

1、学生制作滑翔机

2、了解如何调整

3、学生试飞并调整

第五篇：《模型》教案（本站推荐）

模型

教学目标：

1、知道模型及其功能，理解模型制作在产品设计中的作用。

2、理解模型是技术设计中的一个环节和一种重要方法。

3、关注模型方法的广泛应用，感受模型在技术中的价值。

4、培养同学们的创新思维和动手设计能力，及培养热爱祖国、热爱科学的情操。

教学重难点：

1、知道模型及其功能

2、理解模型制作在产品设计的不同阶段有不同的作用

3、根据方案设计简单产品的模型或原型。教学方法：

学生主动思考、讨论、设计，教师配合讲解、演示、提问，师生互动。

教学媒体运用：电脑多媒体平台

教学资源准备：CAI课件、模型、模型设计装置图 教学过程：

【导入新课】 放映一段《大东方号》的视频导入新课。

一、原型及其作用

1、原型

原型（Prototype）可以是产品本身，也可以是在产品生产之前制作的与产品大小相同、使用功能一致的物体。

2、原型的作用

（1）有利于对设计方案的实现效果进行评估。

（2）有利于实现对于大规模生产的生产技术与成本的估算。

案例分析(一): “大东方号”事例

“大东方号”集中了当时造船技术的精华，运用了所有最先进的动力设备，成为当时世界上最大的远航轮船。但是，“大东方号”并没有进行模型制作就投入了生产。结果，由于动力设备与庞大船体的动力需要不匹配，首航便宣告失败。思考：这个事件告诉了我们什么道理？

一、模型及其功能

1、模型

模型（Model）是根据实物、设计图样或构思，按比例、生态或其他特征制成的与实物相似的一种物体。

马上行动：在生活中我们会经常接触一些模型，请同学们结合学习生活实际列举一些模型的例子，并简要说明它的作用。

案例分析

（二）：神舟飞船中的“模拟人”

（1）为什么要进行“模拟人”试验？

航天员的生命安全是最重要的。“模拟人”试验的成功，为航天员上天后的环境控制和生命保障以及航天员的医学监督和医学保障，奠定了重要的基础。

（2）“模拟人”有什么特征？

具有人体代谢功能和生理信号。

2、模型的功能

（1）使设计对象具体化。

模型是一种可视、可触、可控制的实体设计语言，为设计的表达和交流提供了一条有效途径，使设计委托者、生产单位和设计人员之间能够直接沟通，全面认识设计方案。

（2）帮助分析设计的可能性。

设计一件较复杂的产品，必须通过模型制作，分析设计的可能性后，才能投入生产。

放映一段《月球车模型》的视频帮助学生加深对模型的功能的理解。思考：“大东方号”事例告诉了我们什么道理？

在产品的设计过程中，有时直接制作原型，不通过模型对设计方案的可能性进行评估分析是不行的。

三、模型在不同阶段的作用

1、草模

草模用于产品造型设计的初期阶段，用立体模型把设计构思简单的表示出来，供设计人员深入探讨时使用。

2、概念模型

概念模型就是在草模的基础上，用概括的手法表示产品的造型风格、布局安排、人机关系等，从整体上表现产品造型的整体概念。

3、结构模型

结构模型是为了研究产品造型与结构的关系，清晰地表达产品的结构尺寸和连接方法，并进行结构强度试验而制作的模型。

4、功能模型

功能模型主要用于研究产品的各种性能以及人机关系，同时也用作分析、检查设计对象各部分组件尺寸与机体的相互配合关系等。

5、展示模型

展示模型是采用真实材料，按照准确的尺寸，做成与实际产品几乎一致的模型。作为产品的样品进行展示，以便提供实体形象，并可以直接向设计委托方征求意见，为审核方案提供实物依据。

四、练习：海豹顶球模型的设计改进

分小组进行讨论，改进海豹顶球模型的设计，使效果更逼真更合理。

五、小结：

一、模型

1、草模

2、概念

3、结构

4、功能

5、展示

二、模型在不同阶段的作用

1、原型及其作用

2、模型：是根据实物、设计图样或构思，按比例、生态或其他特征制成的与实物相似的一种物体。

3、模型的功能：

（1）使设计对象具体化。（2）帮助分析设计的可能性。