财务管理能力模型

第一篇：财务管理能力模型

【原文出处】财会通讯

【原刊地名】武汉

【原刊期号】200004

【分 类 号】F101

【分 类 名】财务与会计

【复印期号】200006

【 标 题】财务管理能力模型

——评价财务管理能力的新思路

【 作 者】夏成才/康红艳

【 正 文】

如何评价一个组织的财务管理能力，不管是对审计人员，还是对被审计组织来说，都是非常重要的。本文所指的组织包括企业、事业单位，以及政府的机构或部门。在此，笔者介绍英国的一种财务管理能力模型，可作为一种全新的评价工具，供审计人员和被审计组织在评价组织的财务管理能力时使用。

一、财务管理活动框架

在实际工作中，具体的财务管理方式因组织而异。因此，该模型的第一步就是正确定义财务管理的关键活动，以构成财务管理活动的框架。此框架分为三个部分：（1）财务信息，即需要组织去收集和保存、确保它的公正性和及时提供性、可用来支持业务正常运行的财务信息。（2）财务控制，即需要组织去适当关注或执行的财务事务。（3）财务分析，即需要组织使用系统的方法分析财务和经营信息，用以支持决策制订过程的能力。另外，该框架也包括一些对整个管理框架来说是不正规的控制或惯例，但对特定组织的财务管理却有关键性影响的控制或惯例。

由于财务管理是一个组织的财务管理者在传达组织程序时所做工作的一个重要组成部分。所以，财务管理应该扮演以下角色：（1）确认和管理财务风险；（2）能及时获取相关的、准确的和可靠的信息，以便决策时理解它潜在的财务含意；（3）提供有关财务和经营报告；

（4）防止舞弊、过失、违反财务规章制度及公款丢失等行为的发生；（5）帮助组织管理好财务风险的同时，完成计量核算任务；（6）支持战略目标和经营决策的制订。

二、财务管理能力模型的具体内容

使用新的财务管理能力模型时，应体现四个原则：（1）财务管理是与组织整个有效管理框架的其它组成部门一起工作的，它应该用来支持组织完成它的目标及完成目标所费成本的计算；（2）管理当局应对财务管理能力的建立与保持负责；（3）并不是每一组织都要求同样的财务管理能力，某一组织的财务管理能力应当与组织的业务性质、复杂性及可能出现的风险相适应；（4）财务管理活动必须符合成本——效益原则。

根据逐步加强财务管理能力的需要建立模型图，将整个财务管理过程划分为五个渐近能力阶段，每一个能力阶段由一系列相关行为组成，某一行为又由许多目标构成，只有这些行为被全部掌握和执行时，才可以认为达到了该阶段的财务管理能力。此模型中每一阶段的能力标准，就是那些将要评估的决定一个组织是否要达到的能力水平。达到某一特定阶段的能力，组织必须符合每一阶段上的所有要求。即使我们认为一个组织可能或非常可能达到与某一阶段相联系的能力，也不能认定它达到这一能力，除非所有的标准都符合。该模型的五个能力阶段为：开始、控制、整合、管理、优化。模型图如下所示：

（一）开始（阶段1）。在这一阶段，一个组织的财务管理特征表现为：还没有制定它的关键政策、实务或控制框架。由于所需实务的减少，组织目标的完成，经常依靠特殊个人的独立作用，决定了他所取得的成绩具有不确定性。相应地，这个阶段具有不同于其它阶段的特点：一个组织或一种模式所希望维持的环境是不稳定的。

（二）控制（阶段2）。该阶段组织的重点在于：制定一个控制框架，提供一个稳定的环境，确保控制活动是重复的和持续的。控制框架包括财务、经营和管理控制。当这些基本内控如预想的那样运行时，他们将会降低风险，产生完整的、准确的财务和经营数据。通过适当的会计和经营系统，组织能实施它的基本保管责任和完成它的出具报告义务；有公正的财务和经营数据支持计划的监督活动，确保有足够的款项来满足预算和现金流量的要求；满足法定报告和内部经营报告的要求。

附图

在这个阶段，组织的财务部门的首要任务是确保财务系统有足够的控制，能提供准确的、完整的和及时的财务数据，且对非财务部门提供有效的指导。所以，经营管理者要扮演这样一个角色：达到基本财务管理能力。要做到这一点，需要考虑两个方面，一是在预期结果的基础上制定有现实意义的财务计划；二是估计与经营要求相联系时达到这个结果所花费的成本。

因此，这一阶段的能力标准具有以下特征：组织应当围绕财务系统管理控制；准备经营财务计划；监督或控制经营财务计划；准备预算报告；筹集款项；根据法定要求出具报告；保证活动如预期那样运行。

（三）整合（阶段3）。该阶段的重点在于财务的角色转换。财务的角色从传统的记分员转化为支持经营管理者，并与经营管理者一起的财务工作任务是发展一种既能提供数据又能提供成本——效益控制，以满足对经营管理者有用需求的财务结构，如产品成本信息。在这一阶段，经营管理者必须对他们的财务管理责任有一个深刻的认识，即该阶段的财务管理应是由组织所有成员共同分担的一种责任。

在此阶段能帮助组织的关键财务管理活动是：制订活动和行为的组织标准，在同类组织或单位之间进行评价和比较，且能在财务和非财务数据之间建立联系；连接和整合财务、经营、人力资源和信息系统等；对财务人员和非财务人员提供培训；在生产的不同阶段收集评价数据；协调各职能部门的活动，以支持经营的需要。而在此阶段组织应做的工作有：整合财务、经营系统和数据；分担和管理风险；提供关于成本、进度及传达的可靠执行报告；评价产品或服务质量。

（四）管理（阶段4）。该阶段的能力水平由组织管理财务行为的能力决定，这种能力能使组织根据拥有和使用的数量化信息去确定财务和经营因素之间的联系，从而影响既定目标的实现。获取这些信息的所需知识来自于评价和管理组织行为的方法，这些方法有：定义影响成本、质量和传达行为等因素之间的关系；详细评价组织执行情况；评价计划与实际结果之间的差异（如成本、进度和质量等），并利用这些数量化信息管理有关活动和产品；管理组织的信息资源，利用所需要获取的信息制订正式决策。

在此阶段，能帮助组织的关键财务管理活动有：确定投入与产出质量之间的关系和运用数量化方法表达组织行为的平均水平；运用数量化信息管理和控制经营过程；管理信息资源支持决策制定者；提供技术分析支持；监督与预期的决策和行为相反的结果；提供足够信息支持决策，以便预先理解潜在的财务含意。

（五）优化（阶段5）。该阶段组织的重点在于不断地改进。管理的作用集中体现在对历史经验的学习上，且对未来要改进提高的领域有一个明确的认识，这里涉及的活动有：利用技术更新和程序改进，找到使成本最小化、产出或收入最大化的方法；寻找最好的实务，向别的组织学习；放眼外界，确定改进的时机；针对其他同类组织评价组织执行情况并制定战略性的目标；利用技术创新和程序改进提高效率并巩固产出质量；发展可以影响组织行为的内外部参与性变化的预期信息，且为管理这些因素制订战略性的对策。在此阶段，帮助组织的财务管理活动有：制订战略性的改进目标；提供战略性的预期信息；分析和预防质量问题；通过程序改进和技术创新优化财务管理。

三、模型的运用

一般情况下，对该模型的运用可分以下三步进行：首先，制定组织所需要的财务管理能力；然后，评估它的适当能力水平；最后，为解决要求的财务管理能力与实际的财务管理能力之间的差异提供指导。

为了与管理者应对财务管理负责这一原则保持一致，对该模型的运用可进一步发展丰富，具体分为以下三大步：第一步，组织应分析如何制定财务管理要求，这些要求应与组织的中层管理者相联系，因为中层管理者对确定组织的目的和方向，以及评估组织的财务及非财务风险起着关键性的作用。分析的目的在于解决以下3个问题：（1）组织面临的哪些财务风险，哪一种必须被控制？（2）组织需要的哪些财务信息满足内控核算要求？（3）所需要的哪些财务信息支持它的经营政策？ 第二步，为组织制定一个完整的管理控制框架，其中包括决定组织所需要的且与财务部门的责任相称的财务管理能力。一旦己制定的财务管理要求在整个管理控制框架内，组织的管理将明确可能存在的剩余风险且评估这些风险的可接受性。当认为这些风险不能接受时，应重新考虑它的财务管理要求和能力。第三步，制定组织执行财务管理的框架。这一步涉及到监督活动和行为，这些活动须确保已制定的财务管理要求和财务管理能力处于平衡状态，适应组织的风险控制需要。关键在于：任何从监督中明确的差异必须得到解决。如根据组织的要求修正风险分析或财务管理框架等。

四、启示

虽然财务管理能力模型建立在西方市场经济的环境之下，但是，笔者认为，它对我国社会主义市场经济下的组织也有重要的借鉴作用。相对于传统评价方法而言，对我国审计人员和被审计组织有以下启示：

（一）对审计人员。（1）从重视机械性的收集证据，到重视运用综合判断能力对证据进行评价的转变。传统的审计方法偏重于对审计证据的机械性收集，而运用该模型的关键在于审计人员的判断能力，这样才能得出正确结论，降低审计风险。（2）重视自身的知识更新。现代的财务管理从单纯的数量化管理发展成为战略管理的一个财务支持系统。在此系统中，它需要提供更多的非财务信息，建立财务信息与非财务信息之间的联系。这些转变需建立在新的财务管理理念的基础上。作为评价这些活动的审计人员来说，不仅要看到表面现象，更要深入地揭示出这些现象的实质，才能达到审计目标。

（二）对被审计组织。（1）正确定位组织的财务管理要求。根据成本——效益原则，并不是所有企业都必须达到阶段5的标准，但应把它作为远期目标，只有定位适当，才能对自身的财务管理能力有适当的评价。（2）明确管理当局的财务管理责任。与传统观念不同的是，现代企业更强调财务管理责任的主体，不仅仅只是财务管理者，更重要的是经营管理者，即管理者的最高层次。在此基础上，应建立与之相适应的内部控制和评价办法。（3）重视财务风险与战略控制。企业的财务风险管理和战略管理决定了组织的生死前途，特别是在市场经济环境下的盈利性企业组织，务必要重视这两方面的内控及自我评价。

【参考文献】

1、Hugh A MeRoberts and Bruce C Sloon,“FinancialManagement Capability Model”,InternationalJournalofgovernment auditing, July 1998.2、杨修发等，“战略会计研究”，《财经理论与实践》1999年第2期。

3、张兆国等，“知识经济时代的财务管理创新”，《会计研究》1999年第3期。

4、余翔等，“市场经济体制下的公司理财”，《经济管理》1999年第4期。

第二篇：试论财务管理能力论文

随着信息革命与知识经济的兴起，企业核心能力理论逐渐成为占主导地位的企业理论，对企业管理产生了巨大影响。企业核心能力理论认为：企业本质上是一个能力的集合体，能力单元是对企业进行分析的基本单位，企业核心能力的形成需要各能力单元的培育与整合。企业核心能力由技术能力与管理能力组成，由于财务管理在企业管理中的重要作用，财务管理能力理应构成企业核心能力的重要组成部分。财务管理能力在实践中的典型代表是杜帮公司的财务分析体系，邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”，潍坊亚星集团有限公司的购销比价管理等，这些企业的发展与核心能力的形成无不得益于企业自身的财务管理能力。企业管理实践与理论的发展使财务管理能力成为财务管理亟待研究的新课题。

一、财务管理能力与财务能力

Gary Hamel认为：“能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合各种技术流的学识”。从企业核心能力理论的角度将财务管理能力概括为：企业所拥有的关于财务管理工作的独特知识、经验的有机结合。独特性是指财务管理者根据本企业的经营环境，运用财务管理的基本原理所创造的本企业特有的财务管理方法，这些方法经过不断的积累与升华，最终形成企业的财务管理能力。

财务管理能力通常具有价值性、稀缺性、难以模仿性等特点。以邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”为例：邯钢在激烈的市场竞争中不仅生存下来，而且经济效益不断大幅度提高，其根本原因在于邯钢独特的财务管理能力。邯钢在市场中的成功表现是因为邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”在当时是稀缺的，多数竞争对手并不具备这种能力。在全国学邯钢的过程中，“邯郸学步”的企业不在少数，这说明邯钢经验是邯钢在长期的经营活动中积累起来的，深深地印上了邯钢特殊经历的烙印，其他企业难以模仿，必须与企业自身的实际情况相结合。“模拟市场核算，实行成本否决”是对目标成本管理的创造性运用。目标成本管理作为财务管理的基本内容并不是新事物，多数企业财务管理者对此并不陌生，但是，真正与企业的经营环境相结合并创造性运用的却并不多见，财务管理能力的缺乏由此可见一斑。

财务管理能力与财务能力是两个不同的概念。通常认为财务能力是对企业自身所拥有的筹资能力、投资能力、获利能力的综合评价。财务管理能力与财务能力的区别表现为：财务能力是有形资源，财务管理能力是无形资源。财务能力是企业整体经营活动的集中体现，通过财务分析计算的财务比率予以评价；财务管理能力是企业所积累的与财务管理相关知识的集中表现，在评价方法上更多的是以定性的方式并结合模糊评价法来反映。财务管理能力与财务能力的内在联系表现为：财务能力是企业所拥有的各项能力在过去经营活动中共同作用的结果，财务管理能力是形成财务能力的基础之一，其最终价值体现在企业未来的财务能力之中，财务管理能力的直接目标在于形成良好的财务能力。

二、财务管理能力的基本构成要素

财务管理能力作为企业核心能力的组成单元，其本身又是由更小的能力单元组成。我们将这些更小的能力单元称为财务管理能力的基本构成要素，它们是进一步识别财务管理能力的基本单位。财务管理能力的基本构成要素是：学习能力、金融关系能力、财务控制能力、信息处理能力。

1.学习能力。学习是一个知识获得、知识共享、知识利用的过程。学习能力是财务管理能力的基础，财务管理能力是企业长期积累和学习的结果，并存在于员工的身体、战略规划、组织规划、文化氛围之中。财务管理能力积累的关键在于使财务管理部门成为学习型组织，不断地发挥“干中学”，使财务管理工作能够灵活适应外部环境的变化。

企业经营环境的变化，要求财务管理者成为复合型人才，具备基本分析能力、系统构思能力、组织机构整合能力、策划能力等，而这些能力的获得必须以学习能力为基础。财务管理者不能局限于仅对财务报表的分析，必须了解企业各个部门的有关情况，拓展财务分析的领域。不仅要了解企业的运作，还要掌握产品的流程。为了适应新的要求，财务管理者必须对一些方面进行改进，包括产品及市场知识、领导能力、对各业务环节之间相互联系的理解以及交流技巧。所以，财务管理者必须经常和部门经理、采购人员、顾客以及供应商接触，以更深入地了解行业知识以及本行业和其他行业的最佳采购方案，还要参加关于谈判技巧、交流技巧和有效团队工作的培训。

2.金融关系能力。金融关系能力是财务管理能力在资本市场的外在表现。金融关系是企业在资金的筹集、调度过程中与有关金融机构形成的合作关系。金融关系不仅是企业的一项重要资产，而且是企业在资本市场上融通资金的主要依据。金融关系不是一朝一夕就能建立的，它是企业在与金融机构的不断交往中通过信息的不断双向传递所形成的企业的一项重要的组成部分。从资金供应的角度来看，金融机构也是企业重要的客户。

与金融机构交往，凭借的不单纯是企业的经济活动，财务管理者的作用也不可忽视。完整的金融关系是财务管理人员对资本市场的知识，对金融机构信息的了解，对企业经营活动准确把握的集中体现，其中也包含了财务管理者在资本市场上的公共关系。良好的金融关系在某种意义上为企业摆脱暂时的资金周转困难发挥积极作用，也可以在企业资金充裕时寻找最佳的投资渠道。在企业与金融机构长期的交往中所建立的金融关系，是企业对金融机构不断深入了解的结果，也是金融机构对企业不断了解的结果，更是财务管理人员与金融机构长期交往并在资本市场中努力的结果。

3.财务控制能力。财务控制能力是财务管理能力在企业内部管理中发挥作用的集中体现。由于财务管理在企业管理中所独有的基础性和全面性特征，财务控制不仅是财务管理的重要内容，更是企业经营战略得以实施的有力工具。战略管理包括战略制定、战略选择、战略实施。实践证明，绝大多数战略的失败都发生在其实施阶段。战略实施过程的实质就是控制，而企业内部能够从全局角度进行控制的只能是财务控制，巴林

银行破产本身就说明了其财务控制能力的缺乏，财务控制能力对企业未来发展的重要性不言而喻。

财务控制涉及企业治理结构与组织管理的各个层次、生产经营全过程，覆盖企业所有的部门与岗位，要求财务管理者全面了解企业的经营活动，并从企业战略角度出发，形成符合企业实际的财务控制方法。邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”集中体现了其财务控制能力，形成了“牵一发而动全军”的独特控制方法。

4.信息处理能力。知识经济时代财务部门作为企业信息中心的地位将更加突出，信息处理能力直接影响财务管理作用的效果。在一个充满信息的世界里，信息处理能力是一个将数据转化为决策智慧的过程，财务部门则从信息储存者变成信息提供者和分享者。财务管理者需要学会如何将数据变为信息，再由信息转化为知识，最后由决策者将知识转化为决策的智慧，并通过财务部门将决策以信息方式付诸于行动。

三、财务管理能力的管理

财务管理能力实际上是企业的一项软资产，同样存在管理问题，它包括识别、培育、应用、巩固与再造等几个方面，形成一个不断反馈的动态闭环系统。

1.识别。企业有效管理财务管理能力的前提是管理者对财务管理能力有明确的认识。首先，企业是否具有财务管理能力，进而决定努力的方向。其次，已具备财务管理能力的企业，识别的过程是进一步提高财务管理能力的过程。财务管理能力的识别标准需要根据财务管理能力的基本构成要素，制定细化的评价指标，并结合财务管理能力的特点予以选择。

2.培育。财务管理能力的培育是一种观念与过程的结合，没有财务管理能力的观念，财务管理能力的培育过程就不会出现。因此，企业管理部门要认识到财务管理能力对于企业管理的重要性，使财务管理能力的培育以积极主动的方式进行。培育的过程是资源不断投入与整合的过程，尤其是知识资源的积累过程，因此，这一过程往往漫长而复杂，需要企业持久的努力。

3.应用。应用是财务管理能力的价值所在，也是评判财务管理能力的最好尺度。财务管理能力的应用过程贯穿于企业战略管理的全过程，不断实现资源的优化配置，并将企业的战略意图延伸到各个部门、员工，最大限度开发人力资源的潜在价值。同时，应用的过程使财务管理能力在企业内部不断转移、扩散，全体员工思想与经验的交流有利于财务管理能力的进一步提高。

4.巩固与再造。企业努力造就的财务管理能力可能会失去，一是企业主观方面的原因，如对财务管理能力管理的缺乏；二是其他企业普遍地掌握了类似的财务管理能力，企业独有的优势不复存在，比如邯钢经验的推广使许多企业采用了目标成本管理，并成为企业竞争的基本条件。因此，企业管理者必须注意对已有财务管理能力的保护，并再造由于客观原因已逐渐失去的财务管理能力。定期评价财务管理能力是巩固与再造财务管理能力的主要手段，评价的过程是发现问题、解决问题的过程，有利于财务管理能力的不断演化与改进。

最后说明，既要认识财务管理能力的独立性，更要注意其与企业核心能力的联系。财务管理能力是企业核心能力的基础之一，企业核心能力是财务管理能力的目标。这种联系要求财务管理能力的管理过程必须与企业的其他能力结合在一起，形成并维持企业核心能力。

参考文献：

1.吴建南李怀祖。论企业核心竞争能力。经济理论与经济管理，1999，1

2.李东红。企业核心能力理论评述。经济学动态，1999，1

第三篇：完善内控机制_提高财务管理能力

完善内控机制 提高财务管理能力

摘要：如何提高财务管理水平，是摆在财务管理者面前的一个基本课题，通过建立完善的内部控制制度，有效进行日常财务管理、强化财务重大事项的监控、规避财务风险、加强会计基础工作和财会队伍建设，从而达到提高财务管理水平的目的。本文就如何从完善内部控制制度入手，来提高财务管理水平，谈谈自己的看法。

一、建立内部控制制度体系，形成良好的财务管理环境 对现有的内部控制制度进行梳理、补充，建立和完善适应本单位发展的经济运行管理文件。如：建立纲领性管理制度(如“单位经济运行机制与政策”、“员工守则”、“员工考核办法”等)；建立财会人员管理体制；建立财务管理和财务监督制度；建立规范的会计核算制度等。从而形成一整套闭环的内部控制制度体系，形成 “制度管人、制度管事”的工作氛围和良好的财务管理环境。

二、执行内控制度，降低成本费用，提高经济效益

(一)从制度上严格约束，降低成本费用。(1)完善成本控制体系。每年都有针对性的对成本管理制度进行完善和修订，明确和细化成本责任主体，与各个成本中心签定目标责任书，使成本管理做到组织有保障、内容无遗漏、数据真实可靠，提高制度的科学性、实用性和有效性，从而达到减低成本的目的。(2)严格成本费用核算与管理。成本费用按管理部门和业务性质进行分类核算与管理，从部门管理职责上要明确费用的范围和标准、如何进行费用控制、职能

权限等内容，对所管理的成本费用按内控制度严格控制，逐步降低；会计部门按费用发生的部门和费用性质进行分类明细核算，并定期(如按月)向关人员和部门进行通报，使费用控制人员和部门及时了解，适时调整做到心中有数。(3)建立成本管理考核办法。各下属单位和部门根据总的考核指标，按照各自实际特点，规定相应的费用控制预算及考核细则，从而实现有预算、有控制、有执行、有考核的全过程管理。(4)建立采购中心，直接降低原材料成本。要专门成立物资采购比价中心，开展原材料采购价格分析工作，通过采购中心走访供应商、网络查询、货比三家，建立物资信息平台，寻求产品成本中性价比最优的原材料，同时将现有库存信息直接与设计生产人员工作平台相连接，整合物资资源，降低原材料成本。(二)目标成本与经济效益挂钩。(1)严格执行目标成本责任制，对各项成本进行主动的、科学的分析测算和目标确定，与责任挂钩作为考核奖惩的，加强过程控制，做到人人有约束，应实现事前有策划、事中有监控、事后有总结。(2)制定目标成本管理指南，明确成本制定的方法、数据来源、流程程序及审定过程，科学合理确定各项成本费用的具体目标并与费用预算相统一，同时按有利于控制、有利于核算、有利于考核，来进一步系统确定子目标和分目标。

三、依托内控制度，建立全面预算管理体系

1.有专门的管理机构，成立由单位法人负责的全面预算管理委员会和以财务部门为主的预算管理办公室。2.确立科学合理、真实准确、收支平衡、保证重点、统筹兼顾、应对风险、协调统一、持续发展的预算编制原则。3.预算编制机构根据上级下达的任务目标，在以往预算经验的基础上，按预算编制原则，确定预算责任人各个预算指标，编制全面预算书，使全面预算横向涉及到边、纵向延伸到底，业务事事有预算，预算笔笔有监控。4.过程控制贯穿预算执行的始终，将全面预算指标，层层分解到每个责任人身上，据此在发生经济事项时，业务管理部门和财务部门进行适时审核控制，对于每一个项目、每一个批次产品在实施或投产前，对单元成本进行预算，并按工作结点进行阶段考核控制，以达到全过程的控制和全面考核。

四、按现金流量表构成资金要素进行控制，构建资金运营管理体系 1.经营收入的控制，制定有关经营收入管理制度，包括销售合同管理、发货或提供劳物过程管理、资金收入入账管理、应收账款管理、客户信用和催账分析管理等，对经营收入从发生到最后取得全过程管理。2.筹集资金的控制，银行筹资严格内部审批程序，包括立项、可行性研究报告、资金项目预算、用款计划、还款计划等全过程审核监管。3.经营性支出的控制，应严格按费用预算和内部支出审批流程和前文提到的成本费用管理办法进行控制；对垫付资金支出，应建立责任人制度，从申请、审批、支付、跟踪到收回全过程控制，确保资金安全。4.对外投资的控制，建立投资管理制度，明确投资战略、投资方向，控制选项和项目评估，控制资金的投放、回收、完成全过程，对股权投资制定综合绩效评价实施办法，对股权投资负责人签订任期责任书进行考核和奖惩。

五、完善内控制度，提高会计工作质量和水平

1.完善会计制度，规范会计基础工作，包括会计人员岗位责任制、原始记录管理、发票票据银行印鉴管理、财务处理程序、财务收支审批权限、内部牵制制度、内部稽核制度、会计分析评价制度、会计档案和会计电算化管理。2.完善会计机构，加强财务内部控制，建立会计主管、会计核算、稽核、综合分析、制单、录入、档案保管、出纳等岗位，制定相应的岗位作业指导书，明确岗位的主要职责、作业流程、衡量标准等，并建立岗位轮换、岗位考核等制度，强化会计人员职业操守，提高会计人员监管能力。3.完善会计信息系统，提高会计工作质量。从会计信息实用性、及时性、全面性的角度出发，形成比较完整、全覆盖的会计信息服务系统，按各种管理要求及时报出不同用途的会计报告，包括对外用的财务决算、经营成果报告、税务报告等，对内经营决策考核使用的内部管理报表，内部管理报表应充分满足内部控制、考核、评价的要求，随着内控制度的完善，内部管理报表应不断的丰富和完善。4.完善财务监控制度，控制财务风险。制定多层次、多方位的内部监控制度，严格遵循岗位不相容原则，落实财务内部牵制制度，并开展财务自查、互查、抽查等横向纵向的财务监督检查；定期对下属单位进行内部审计；接受上级单位和主管部门的财务检查和审计；配合中介机构的审计和检查。及时发现问题，解决问题，防范财务风险。

第四篇：4个方面促使财务管理能力顺利提升

4个方面促使财务管理能力顺利提升

21世纪，新经济时代开始了新的征程，这是一个高度重视管理的时代，借助于财务管理，科学技术才能转化为生产力，只有科技和管理的共同发展，才能使新经济得以快速发展。新经济时代管理对企业来讲尤其重要，人本战略是新经济的显著特征，所以人力资源管理理所当然成为企业管理的最重要的管理对象，财务管理是企业管理的一部分，它与企业人力资源管理最为密切，是有关资金的获得和有效使用的管理工作，财务管理的好坏，直接影响到企业的生存与发展。

新经济时代，由于企业生存环境的巨大变化，企业财务管理的目标、模式、观念、内容等都受到巨大影响与冲击企业财务的正常运作，是企业在经济市场中稳定发展的前提保障。进而企业需要从不同的方面，来加强自身的财务战略管理能力。对于企业来说，可以从如下的几个方面来强化自身的财务管理thldl.org.cn能力。

一、首先要加强组织领导

企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，是一项具有系统性、指导性和复杂性的战略工程，必须有高度的认识，严密的组织，逐步实施和推进。要把财务战略作为企业持续健康发展的重要环节，列入重要议事日程。

切实加强领导，高度重视，成立公司财务战略规划领导组，以总会计师为组长，财务处，审计处、后勤处、法律顾问室为成员。领导组结合公司整体发展规划，制定公司财务战略规划，并对规划的顺利实施进行全程监管和督导。

二、加强财务监督

财务监督作为财务工作的重要内容，在公司财务战略规划实施中，起着举足轻重的作用。要进一步提高认识，切实突出财务监督的主导地位，充分发挥财务监督职能，及时发现和解决财务工作中存在的问题，坚决抵制和纠正违法乱纪行为，切实维护财务制度和财经纪律的严肃性，对公司各项目建设，加强事前、事中、事后全程监督，确保财务活动依法有序健康开展。

三、规范会计基础工作

要合理设置财会机构，配强、配实财会人员，为提高财务竞争实力奠定良好的基础。要按照统一的《企业会计制度》要求，规范设置账簿和进行核算，做到帐证、帐帐、帐表的一致性。要建立健全会计人员岗位责任制，要求分工科学合理，职责明确。张宇先生，管理会计领域的金牌讲师，国资委下属企业CMA集训班特聘讲师，国内多家培训机构的特聘讲师。美国注册管理会计师、法国国立桥路大学MBA、美国管理会计师协会（IMA）会员。10年的职业讲师经验，前4年主要讲授营销以及质量和设备管理、最近6年主要讲授管理会计的知识体系。成为职业讲师之前有10年世界500强企业的管理经验。目前致力于管理会计的教学和咨询，推动管理会计在中国企业内的实践，提高国内企业的决策和管理水平。具有扎实而全面的企业管理理论素养。现任北京天下伐谋咨询财务领导力学院院长，高级合伙人，独家讲师。

四、推进财务管理信息化建设

要加大投资，加快会计电算化和网络建设，提高会计信息化管理水平，逐步实现会计信息电算化，有效克服用手工操作出现失误而导致会计信息失真的不良情况。

财务管理是组织资金运动，处理同有关方面财务关系的一项经济管理工作。它是一种价值管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。企业的资金筹集、使用和分配，一切涉及资金的业务活动都属于财务管理的范围。企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控，企业的经济核算、财务监督，更是企业经济活动的有效制约和检查。、财务管理是一切管理活动的共同基础，它在企业管理中的中心地位是一种客观要求。

第五篇：银行精细化财务预测模型概论

银行精细化财务预测模型概论

本文提纲：

1、当前银行建立管理会计体系的现状和重要性。

2、精细化财务预算与管理会计体系的管理、前景、3、管理会计体系建立的难点。

4、针对难点解决的方案。

5、在设定一定方案下的银行精细化财务预算。

分为费用预算、产品业绩预算、部门业绩预算、机构预算、全行财务指标预算。

6、预算模型建立。

7、预算模型回归数据分析。

财务预测是现代企业财务管理的重要内容，精细化管理是现代企业管理发展的主要方向，在企业精细化管理的基础上建立企业精细化的财务预测，是对企业财务管理水平的有效提升，是对企业经营管理水平的整体提高。一个精细化管理，已涉及了企业管理的全部内涵，其深度和广度绝非简单的字面含义所能解释的，正如现在管理学术界流行的一种说法：“细节决定成败”。本文希望对银行这类经营金融产品的特殊企业，立足管理会计的角度，就精细化财务预测模型的建立做一个初步的探讨。

一、管理会计体系的特点及其现状。

管理会计体系和财务管理会计体系，有较大的区别，表现在：

1、服务的根本对象不同，财务会计核算体系服务于股东、债权人、监督机构等各个外部决策者，管理会计体系服务于内部各个层面的管理者，用以进行各项内部管理和市场经营运作的分析决策。

2、管理的方式方法不同，财务会计核算可以以核算机构的经营业绩呈现给内、外部的服务对象。管理会计必须细化分解到机构、部门、产品多个维度，以明确企业中哪一些机构是利润的产生者，哪种产品真正为企业带来了利润，哪些部门投入产出比是合理的。成本管理会计的建立，是企业经营管理水平一个大幅度的提升，它带来了管理方式的重大变革，是现代管理步入一个有章可循的、数据量化的科学管理阶段。现在银行业成本管理会计体系得到了管理高层极大的重视，就理论的探讨形成，整个体系框架的构建，整个实际操作平台的设计，整个系统实质性的试行，都在不同的银行以不同的水平进行中。但同时整个现状也处在不成熟阶段，还在不断进取，不断探索的过程中。

二、管理会计体系建立流程之设想。

现代商业银行规模之庞大，机构网点层次之复杂，在我国四大国有商业银行，有了足够的体现。自上而下建立一整套管理会计体系，是一个项目工程，不是一个独立的管理机构或哪个部门能独自完成的。对于银行管理会计体系建立，设想建立的流程：

第一，建立管理体系的基础是，进行银行综合业务处理系统的数据大集中，建立全行集中性的信息处理数据中心。管理会计是建立在足够充裕的数据分析基础之上的。

第二，是进行财务核算的大集中，规范全行的业务操作流程、核算流程、帐务处理流程，这既是财务会计管理规范提高的必要步骤，也是管理会计基础一致的基础前提。

第三，是对全行成本管理的系统建设，如何对全行的经营成本，如何按照细类划分，根据成本作业法、成本动因法，科学地分摊全部所有成本，这其中一部分需要体现整个管理机构确定成本的归集核算，另一部分要通过合理分摊，通过合理明确的成本分摊定义，分摊需要达到横向部门的分摊，纵向机构的分摊，综合的产品上分摊，这对成本的管理具有清晰明确合理有效。

第四，是对经营产品的划分，这在银行的经营运作上是有突破性的，通过分摊成本后的核算，确定每一项产品的经营成本的，每一项产品的利润情况，确认每一项产品的投入产出比。

第五，通过部门经营的产品，来确定部门经营业绩的投入产出比。第六，根据多个维度，形成协调统一的的多维经营利润价值数据报告。第七，应用数据分析报告，应用于全行事前预算，事中监测，事后考核评价经营管理的全过程。

三、管理会计建立的难点。

前述是建立管理会计体系一个简单的框架流程，每一步的工作都建立在一个浩大的基础工程之上，这也体现了建立管理会计体系的各项难点所在。

第一、第二，是银行自身系统建设需要，作为系统工程，在大部分行都已取得了相当的成绩。

第三步则是对现有核算体系新的要求，首先是对明确的成本都能够依据帐务处理，进行成本记录，成本要能同时在部门、产品上分别体现。另外对于不能区分的成本，需要按照一定的规则予以分摊，如何操作，如何寻找可行的依据、方法，同时平衡各个方面的关系，体现有效管理激发各个方面积极性的目的，是一个大的难点。

第四步，对于产品的划分，国内的商业银行运作，还处在较低的水平，其损益明细表较之国外先进的商业银行内容要少得多，根据现有的财务核算的业务数据，其损益相对于产品还是相当笼统的。在损益明细表上，一项可能核算了许多的内容，还设有较多的“其他”子项，以涵盖不能纳入分类之中的项目。所以对于产品进行分类核算，有两大可能，一个是大规模扩大损益明细表，同时同步对资产负债表，全科目经营状况表进行扩充，细化资产负债业务及损益情况，这就涉及对核心业务操作系统的重量级改造；另一个可能是对现有的数据报表，制定一个收支损益和产品的对应关系，设定一定的标准，进行测算，进行产品和损益比例分摊的设定。

第五步，同样存在第四步的问题，如何匹配产品和部门的关系，如何划分不同性质的部门其管理职能、经营职能、服务职能和产品直接、间接的对应关系，如果在以后的预算、监测、考核都需要管理体系构建的框架来实施，如何能很好划分、协调，是管理会计是否能真正实施使用的必须要解决的问题，而且是前所未遇的新课题。

第六步、第七步，相比较而言，在通过了前五步的基础，后两步则是技术性的工作，如何展现管理体系的成果，如何应用管理体系的成果，以银行业现有的信息应用水平，已经仅是一个工作流程而已。

四、管理会计体系建立基础上的财务精细化预算设想。

通过管理会计体系的构建，已经形成了精细化财务管理构架，对于整个银行的管理经营结构、费用成本结构，产品结构、盈利结构、损失情况都有了一个全面的认识，在这个基础之上，建立银行财务精细化预算方案。

银行财务精细化预算方案，可以一步步细化，首先是建立银行经营计划的预算。包括：

1、经营产品的数量，包括各种存贷款及中间业务产品，根据每项产品的盈利能力，预算产品总体的收入，根据产品的成本水平，预算产品总体的支出，包括相应产品本身的投入成本、税费、风险成本，预算产品总体的利润，累计所有的产品利润，预算全行的利润水平。

2、根据全行各项利润水平,根据上级机构的费用分配办法，计算总体本级机构所能取得的经营费用。对经营费用进行有效分割，预算本级部门总体经营费用。

3、根据部门总体经营费用，根据部门费用构成，将费用分成几个部分，按照各部门各部分费用的效能比例，预算各部门的经营费用。

4、根据部门费用，部门经营产品的成本，部门