企业管理能力情况

第一篇：企业管理能力情况

企业管理能力情况

本公司按《公司法》和WTO精神建立现代企业制度，以“产权清晰、责权明确、科学管理”的现代企业制度理论为指导思想，规范运作，包括科学、合理的组织制度。

一、管理体系建立与执行

公司建立了现代企业管理制度，提高公司经济效益，实行公司制企业的组织制度，并对公司的机构设置、用工制度、薪资制度、财务制度、销售制度进行科学规定，建立严格的责任制体系。科学、合理地设置机构。公司下设总经理、财务部、销售部、人事行政部、生计部五个部门共66人。

公司组织机构合理，从而实现了决策层充分的决策权，经营者充分的经营自主权，同时为劳动者提供充分发挥积极性的工作环境。

二、体系相关证明文件

公司于2012年通过iso9001质量体系认证，完善了公司生产管理制度。

三、企业信息化管理系统情况

根据市场经济、竞争的需要，按照职责明确、结构合理、设置科学、人员精干、权力与责任对等原则，由公司自主决定安排重点开发、质量、营销、财务、信息等管理系统，提高决策水平、应变能力、企业素质、经济效益。如通过百眼聚宝软件进行搜索引擎推广。

四、依法与工人签订劳动合同并购买社保情况

公司建立了现代企业用工制度：公司依法享有用工自主权，劳动者依法享有择业自主权，管理用工的方式，公司与劳动者之间双方平等自愿签订劳动合同契约，以合同作为保障双方合法权益的依据，公司依据合同依法为每位员工选择购买所需社保和直接发放相对应补贴。

第二篇：企业中层干部管理能力

假如把企业的高层管理者比作“脑袋”，那么中层管理者就是“腰”，腰不好，领导就头大。

假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。

当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到“管理”这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。

对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏老师不拘泥于中层干部所面临的“事”，更多谈了中层干部所面临的“人”，上司是人，同僚是人，下属也是人，中层干部整天就是跟人打交道；做事是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。

薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授的，摸清潜规则，并按潜规则做事、为人，才有可能让上司赏识你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也有可能里外不讨好、四面楚歌。

我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。

——远东集团董事长 蒋锡培 为《中层经理怎样当》序

课程大纲

第一堂课明确自己在企业的定位

1.企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）

2.为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）

3.中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）

4.中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）

5.中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）

6.中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）

案例讨论：⑴领导责骂，下属嘲讽，中层“夹板气”是怎么造成的？

⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？

第二堂课如何得到领导认可

1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）

2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）

3.维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）

4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）

5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）

6.让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）

案例讨论：⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？

⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？

第三堂课如何进行跨部门协作

1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）

2.尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）

3.内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）

4.克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）

5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）

案例讨论：

⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？

⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？

第四堂课如何调动下属工作热情

1.金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）

2.晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）

3.引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，把他人的意见变成大家的意见）

4.多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）

5.防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）

案例讨论：

⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？

⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？

⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？

第五堂课如何管好部门绩效

1.角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）

2.灌输数字：修“路”而不是修“人”（与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）

3.聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）

4.抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）

5.目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）

6.迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错）

案例讨论：⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？

⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？

⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？

第六堂课如何带出优秀团队

1.团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）

2.讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）

3.同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）

4.双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军

队，万达是学校，万达是家庭；万达的企业文化，把我们想说的都说了）

5.基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）

案例讨论：⒀怎样面对“老油条下属”？

⒁怎么应对“又臭又硬”的下属？

⒂表现良好的员工身上“有味道”，怎么处理?

本课程历时6年，不断完善，培训企业逾1000家，数万管理者受其启迪。

从实践中来，到实践中去，一切从实际出发，很实用，这是薛灿宏老师的鲜明特点。

——江苏光芒集团董事长范朝洪 有理论的高度，有实战的深度，言之有据，诙谐幽默，引人入胜，所以我们两个月里请薛老师讲了三次。

——山西经纬纺机党委书记库冠群

古今中外，信手拈来，鲜活的案例，生动的故事，很过瘾。

——中建五局土木工程公司总经理姚子辉

当我们打算给中层干部做培训时，对国内的培训师进行了筛选，并找来最后看好的几位培训师的音像资料，比较以后选择了薛老师。事实证明，我们的眼光是对的。

——厦门象屿集团人力资源部经理邓鸿雁

中坚力量6堂课

【时间地点】 2012年9月06-07日 北京 | 2012年9月08-09日 深圳 | 2012年9月14-15日 上海

【参加对象】 企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进

一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员

【费用】 3600元/人，现报名可享受捆绑价4800元/两位（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

【课程热线】 4OO-O33-4O33（森涛培训，提前报名可享受更多优惠，欢迎来电咨询）

【内训服务】 本课程可根据客户需求提供内训服务，咨询电话：（O2O）34O7125O

薛灿宏

著名管理培训专家

清华大学总裁班特聘讲师

北京时代光华讲师团团长

中国职业经理人协会理事

中国职业经理人培训学院客座教授

曾任北京时代光华讲师资源中心总经理

现任红豆集团管理顾问

现任江苏科行集团管理顾问

现任金方略管理顾问机构董事长

培训企业：万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院„„ 等。

著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社），《中层变革》（北京大学出版社，光盘），《执掌团队》（经济日报出版社）。

第三篇：浅谈施工企业管理能力再提高

提升核心竞争力是推进企业发展的源泉和动力；提高人力资源管理能力是增强企业可持续性发展的核心；提高管理者的综合素质是创建企业文化的灵魂。

一、管理与创新是推进施工企业发展的源泉

（一）以技术创新为核心

创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。在市场经济条件下，创新企业的发展模式就是将自主创新能力作为管理的战略基点。能不能使企业成为负责任的、有长远眼光的创新主体，企业有没有自主创新的意愿和能力，是自主创新成败的关键。在企业内部形成尊重知识、尊重人才的氛围，为发明创造者提供知识产权保护，按照国家有关规定为发明创造者申请专利，同时给予精神奖励和物质奖励。

（二）以信息化为动力

加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化？一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。如：海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（质量零缺陷、服务零距离、运营零成本）目标的业务流程再造。企业信息化的主要目标之一就是让人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融合在一起。

二、提高人力资源管理能力是增强企业可持续发展的核心

（一）创建人本管理的新模式

1、重视员工。企业要在竞争激烈的市场环境下生存，必须具有某种核心竞争力，而核心竞争力的主要资源基础和源泉是企业的员工，是企业可以利用并且必须赖以生存的各种人力资源。旧有的那种视人为工具的观念必须被抛弃，企业必须考虑如何与自己的员工共同发展，必须实施以人为本的管理。

2、激励员工。为了鼓励员工创造佳绩并建立忠诚感，企业必须采取措施，制定一系列旨在调动员工积极性的人力资源政策。具体措施有：满足员工的情感需求；实施民主管理；改革分配方式；加强与员工的有效沟通等等。

（二）建立有效的人才激励机制

企业自主创新的关键是人才，要广纳人才，爱惜人才，充分发挥人才的作用；要充分理解追求是科技人员在创新和发明上最迫切的需求，成功追求本身对他们就是最大的激励、最大的快乐、最大的满足。

（三）为科研人员搭建创新的平台

企业要加大对研发的投入，使企业的发展具有长久的动力。防止企业产值增加了，研发投入却没有相应提高的现象发生。建立科学的人才评价机制，在鼓励成功创业的同时宽容失败的机制，给人才创造宽松的创新环境。

三、提高管理者的综合素质是创建企业文化的灵魂

（一）提高适应市场变化能力

企业管理者要在复杂的市场竞争中，始终做到头脑清醒，不能因为经济利益而牺牲政治利益，保持国有资产保值增值、不受损害。要始终把握科技发展的方向和趋势，把握好企业发展定位，将企业发展战略纳入到可持续发展的轨道上来，始终保持企业健康、快速、持续地发展。

（二）提高驾驭市场能力

企业管理者是在充满风险的市场竞争中必须提高驾驭市场的能力，面对复杂的市场经营环境，敢冒风险，要善于把握市场趋势，打破旧的市场格局，不断创造新的市场。要不断提高对环境变化的适应力，注意把握市场脉搏，培养敢于接受新鲜事物的能力。

（三）提高决策管理能力

企业管理者应利用多种形式，认真学习和借鉴成功企业决策和管理的优秀成果，剖析企业当前存在的许多深层次矛盾和问题。根据市场经济法则，注重企业执行力建设，融合先进的管理文化，抓住人力资源、市场营销、成本核算、资金运作等管理重点，不断创新管理理念，完善管理制度，提升管理效果，提高管理水平，确保企业高质量运行、高速度推进、高效益发展。

（四）提高民主管理能力

企业管理者要继续牢固树立“以人为本”的思想，保证广大职工的知情权、参与权和监督权，发挥广大职工的聪明才智，挖掘每个职工的内在潜能。大胆使用先进的企业管理方式，提升民主管理能力，以开放的心态、宽广的胸怀积极鼓励、支持职工的各种创造性劳动，集纳群体智慧以取得企业生生不息、源源不断的内在驱动力。

（五）提高廉洁自律能力

在市场经济中，企业管理者也是一种重要的生产要素，根据其业绩而付与的报酬就是企业管理者的价值所在。在企业管理者薪酬制度不到位或不健全的情况下，企业管理者要自觉强化道德法规约束，具备廉洁自律的能力。要增强责任感，尽心、尽力、尽职、尽责地为企业谋发展、求效益。

综上所述，施工企业要想在市场经济的大潮中站稳脚跟，立于不败之地，一是靠管理，坚持以人为本，科学管理；二是靠创新，体制创新，技术创新和观念创新；三是领导者的才能和驾驭市场的能力；四是靠广大干部职工的齐心协力和聪明才智。

第四篇：提高企业IT风险管理能力

提高企业IT风险管理能力

每个企业在经营中都有可能发生风险，如何化解和减少风险是企业经营者必须研究的，因此，企业的风险管理非常重要。这项工作要求企业家在头脑中首先明确企业业务运营面临着哪些潜在风险，然后有的放矢地采取措施。而随着企业对信息技术的依赖性不断增强，加强IT风险管理，成为越来越多的企业关注的焦点。

IT风险管理：企业法规遵从和长远发展的需要

如今，企业面临的风险的复杂性随着市场全球化的发展而日益提高，推动企业风险管理的监管力度也随之越来越大，不少行业为保护企业在不稳定的商业环境中稳定运转而颁布了专门的法规。譬如，由十国主要金融服务相关机构牵头发起的《巴塞尔第二号协定》（BaselⅡAccord）中，不仅对资本风险进行约束，而且还涉及到经营风险，包括IT系统给公司带来的风险。换句话说，该协定强制要求采用企业风险管理体系，并关注IT风险管理。作为一家旨在打击欺诈性财务报告的组织，特里德威委员会下设的发起组织委员会（COSO）颁布了企业风险管理框架。信息系统审计和控制协会（Isaca）也制订了信息和相关技术控制目标（Cobit），这份文档同样概述了怎样拟订企业风险管理框架。而颁布这两项方案的目的都是为了促进风险管理机制在企业的应用。

此外，还有著名的《萨班斯－奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley），其404条款规定：所有在美上市企业都要建立内部控制体系，其中包括控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通以及监督5个部分。而且，法案对企业建立的内部控制活动的记录作了许多详细而严格的细节上的规定。如此一来，404条款就成为外国公司迈入美国股市的“高门槛”，也是该法案中最难操作、最复杂、耗费成本最高的一个。

事实上，随着全球化的业务大集中、数据大集中趋势，IT越来越渗透到企业运营的每一个方面、环节和流程。与此同时，IT也成为企业业务运营面临的主要风险之一。不仅仅是出于遵守行业法规的需要，不少企业从自身长远发展的角度出发也已认识到需要采取更加有效的措施，来保护业务运营并提供出色的IT日常可用性。而企业中的IT管理者们往往被各种各样的因素困扰。他们有的意识到自己正面临的潜在风险，并且对风险有着较为深入的认识，但是由于成本的限制，总是无法圆满地解决这些问题。另一些企业由于业务模式过于复杂，以至于IT部门虽然感知到风险的存在，但根本无从知道风险究竟在何处，何时会爆发，也无法对潜在风险进行评估。那么，企业IT管理者到底应当如何清晰地了解潜在风险、需求和相应的投资额度，又如何有效规避风险呢？

扭转观念：整体布局实现业务连续性及高可用性

根据惠普在帮助企业进行IT风险管理方面多年来积累的经验，对于复杂的IT环境，采用单一的解决方案处理IT运营风险问题的效果并不理想。业务连续性、可用性与安全性是一个相互依存的整体，应该以集成、系统的方式进行处理。任何方面的漏洞与变化都会影响到业务运营所需要的服务级别。通过全盘规划和考虑，采用整体化的解决方案，企业能够构建可靠的基础设施，从而根据业务发展情况灵活调整IT的可用性与性能。

在进行企业IT风险管理控制的过程中，技术固然是一个重要组成部分，但要取得出色的IT运营效果，员工技能与最佳实践同样缺一不可。其中，将业务连续性、可用性与安全性的意识融入到企业文化和各种运营机制中，使其成为开展与维持业务运营的必不可少的组成部分，可能是最艰巨的任务，但一旦实现，也就从观念上和根本上提高了企业管控风险的能力。

正确评估：了解潜在风险的破坏力

企业在构建灵活安全的IT环境之前，首先要透彻地了解自身的业务需求、所面临的威胁与风险、以及IT系统出现故障对各关键业务流程的影响等各方面因素。只有正确分析和面对可能存在的各类风险，并正确评估各类风险可能造成的影响，才能采取正确有效的措施来规避风险。

值得一提的是，一直被低估的停机成本事实上高得超乎想象。InfoneticsResearch是一家国际市场调研公司，专门从事北美、欧洲与亚洲地区的数据网络与电信行业调研工作。Infonetics近期实施了一项客户调查项目，调查内容是关于网络中断及其对于大型企业的影响。该调查的研究报告称，美国大企业每年的IT停机成本占其收入的3.6％，其中制造企业的停机成本在收入中所占比例为9％，金融服务机构则高达16％。此外，停机还使企业面临员工效率降低以及企业在客户与股东中的声誉受损等其它难以量化的潜在风险。停机对中国企业业务运营产生的不利影响究竟如何，目前还没有特别准确的调研分析，但可以肯定的是，停机成本在中国企业中也是不容忽视的。

巧妙平衡：规避风险与保护成本

企业在进行风险的规避和管控的过程中，往往要面临着如何平衡风险管理与业务保护成本的挑战。根据惠普多年来在该领域的经验，我们建议企业IT管理者采取分层次、分步骤的方式来做出合理决策，实现风险规避与成本之间的巧妙平衡。

一般情况下，我们会建议企业首先认真分析每个业务流程可能遭遇的风险及其影响，力求解决下列关键问题：

· 需要何种级别的可用性？

· 一旦发生重大停机事故，业务对数据损失的承受能力有多大？

· 业务流程能够承受的停机时间极限？

· 需要何种级别的安全性？

作为业务连续性及高可用性解决方案方面的资深专家，惠普通常会和企业客户一起，从业务连续性与可用性研讨会入手来解决上述问题。在这个互动会议上，惠普顾问专家们将与企业团队合作，对企业的机会、风险、优势与劣势进行评估，协助企业制订无中断的、可用的IT计划。

然而，风险管理是一个系统性的工作，上述的分析、咨询只是企业规避IT风险的第一步。基于多年大量的实践基础，惠普专家采用一套完整的方法论，以企业的业务用户需求为出发

点，帮助企业IT管理者了解目前的IT风险管理状况，以及要构建灵活安全的基础设施还需解决的问题。同时，惠普推荐相应的解决方案，并提供高度可用的IT基础设施，帮助企业实现恢复时间、数据损失、安全性与可用性方面的目标。

一般来说，一套完整的IT风险管理方法包括以下4个步骤。

步骤1：确定业务需求。对整个企业内所有涉及合规性、可用性、安全性和业务连续性的业务流程和应用的要求进行评估。衡量停机对各业务应用与流程的影响。

步骤2：评估风险等级。对可用性、安全性与持续性进行全面且深入的评估，以确定风险领域，制定保护IT环境、改善IT服务的策略。将企业目前现行的实践与“最佳信息技术基础设施信息库（ITIL）”推荐的最佳实践进行比较，了解差距，根据业务影响确定风险等级。步骤3：设计与实施解决方案。将需求转化为切实可行的技术与服务解决方案，其中包括存储、数据库、应用、系统、网络和环境基础设施等。制定持续性服务改进计划。

步骤4：监控、管理与发展。制定IT服务管理政策，建立培训机制，采用最佳实践调整人员与优化流程。在业务发展过程中，对持续性与可用性计划进行再评估、监控、审计与测试。

通过以上4步骤，完整考虑企业IT风险管理的需求及其实现方式，可以帮助企业更准确地估计业务保护的成本，从而确保企业的投资水平在成本最优的前提下满足风险管理的需要。

此外值得一提的是，拥有充足资源，能够自己实施全面战略的企业并不多。此种情形下，借助一些专业公司的经验往往比企业纯粹自己摸索，闭门造车要更经济，更有效。惠普公司在业务持续性与可用性咨询及解决方案方面积累了非常丰富的经验，并且形成了一套相对科学完整的方法论和工具体系。惠普还拥有全面的解决方案，可以帮助企业应对数据保护与完整性；应用的冗余与备份；数据库、系统与网络、数据中心的物理安全性与备份；身份认证和管理；入侵检查、病毒防范；漏洞检测和主动修补；现场和办公场所备份与恢复；广泛领域内的灾难恢复等业务风险。在惠普的帮助下，企业不仅可以有效利用具有相似需求的行业客户在数十年中总结积累的经验，还可以利用惠普已经通过最佳实践验证的工具与方式，获取做出正确投资决策所必需的精确数据。因此，选择与专业公司合作，往往也是巧妙平衡风险管理与保护成本的有效方法之一。

第五篇：提升房地产开发企业采购管理能力（范文模版）

提升房地产开发企业采购管理能力

2007-2-8 来源：上海攀成德企业管理顾问有限公司 作者：秦廷栋

很多地产开发企业在项目开发的过程中往往对采购管理的重视还不够，或者还没有清楚的认识到采购对项目开发的重要性。一些企业害怕控制不了成本而将项目开发过程中大大小小材料设备尽量甲供；另一些企业项目的采购完全依靠施工进度来拉动，即由施工单位根据施工进度提出采购要求，再由采购部门根据采购要求在物色几家基本符合要求的供应商难询价、比价后，选择确定一家后实施采购；还有一些企业，觉得采购无足轻重或者没有配备足够的采购管理人员，而尽量将项目开发过程中所需要的各类材料设备乙供。无论采取以上哪种做法，房地产开发企业都从中尝到了无尽的苦，要么成本无法控制、要么进度无法保障、要么与最初设计差之千里……如何才能进一步做好房地产开发企业的采购，这一疑问困惑了为数不少的房地产开发企业。针对房地产开发企业采购种类繁杂、结构复杂、涉及的关联主体多的特点，房地产开发企业在传统采购的基础上，还可以考虑从以下几个方面进一步加强自身的采购管理。

制定采购规则，合理选择采购方式

房地产开发企业采购的特点，使得没有一家房地产公司可以完美的独自提供项目开发过程中的全部材料设备。为了保证项目的顺利开展，需要将一些采购外包，从而出现了甲供、甲定乙供、乙供等不同采购主体的采购行为。同时因材料设备的价值、可获得性、质量等不同，又可以分为招标采购、议标（比价）采购和直接采购等采购方式。房地产开发企业要进一步做好采购管理，首先就需要从企业及其项目的特点出发，根据采购主体、采购方式等两个维度制定企业的采购规则。明确规定项目开发过程中各项采购的采购主体和采购方式，以保证能以最高的效率合理选择采购主体和采购方式，减少不必要的论证审批环节。采购规则可以考虑根据表1所述的原则来制定。

表1.采购规则制定原则

甲供 甲指乙供 乙供

招标采购设计阶段无法定板、且该材料品牌差异（质量、价格）较大，对楼盘的品质及效果影响很大、甲方要重点控制，且与施工单位工期配合较密切

-信息价相差很大的材料（或信息价上没有的）

比价采购工程中常见，对楼盘效果及品质影响不大，且有三家及以上价格、质量相近

-与信息价接近，与施工进度及配合较密切的材料与信息价很接近的材料

直接采购-垄断工程，如水、电、气等 在设计过程中进行材料设备选型定板

在很多房地产开发企业的整个设计过程中缺乏采购部门的参与，这无疑是一个重大的错误。一方面由于缺乏采购部门参与而缺乏材料设备的市场信息，导致设计成果的工程成本可能偏高；另一方面导致施工图设计完成后，没有一个部门能够拿出一个切实可行的材料设备清单。没有详细的材料设备清单，采购部门也就无法在事前合理确定各种材料设备的采购主体和采购方式，更编制不出总体的采购计划以指导采购。

从国内万科、金地等先进的房地产开发企业的经验来看，采购部门不仅应该参与到设计过程中，而且在方案设计阶段就应该参与进去。通过采购部门、成本部门以设计部门为桥梁与设计单位在设计过程中的互动，可以在建筑方案设计时确定建筑材料清单、在扩初设计时确定主要设备材料清单，并充分利用设计期间的时间展开材料、设备的市场调研工作，以确定主要材料设备的价格、规格型号和品牌等范围。在施工图设计完成后，便可制定出一份详细的材料设备清单，在采购规则的基础上结合项目特点以选择出适宜的采购主体和采购方式，从而指导总体采购计划的编制。建立供应商管理系统

目前大多数房地产开发企业在采购实施前，往往需要根 据实际情况寻找可合作的供应商，这大大增加了采购的机会成本，严重影响了采购效率；由于采购提前期不考虑不充分，导致在采购过程中缺乏对供应商资质审查和现常┘察，以至于在合作的过程中问题不断；在与供应商合作完成后，没有对供应商进行履约评价，从而无法有效维护企业自身的合法利益。建立起供应商管理体系，将使得房地产开发企业能够规避上述风险的发生。图1.供应商管理系统

如图1所示，一个完整的供应商管理系统应该包括供应商信息库、供应商资质预审系统、供应商评估系统和供应商资质系统四个模块构成。采购部门利用各种渠道和方式获得的各类供应商信息建立起供应商信息库，并随时进行更新维护，以提高每次采购实施时供应商的搜索效率。针对搜索到的各类供应商，采购部门在招标采购等过程中组织公司相关业务部门以资质审查、现常┘察等方式，确保供应商有能力满足公司的采购要求，并根据获得的供应商信息丰富供应商信息库的数据。通过在合作过程和合作结束后，对供应商进行履约评价，并将评价与款项支付直接挂起钩来，以最大限度的保障合作双方的利益。利用供应商信息库、供应资质预审、供应商评估等系统提供的信息建立起公司的包括合格供应商名录、可试用供应商名录和不合格供应商名录在内的供应商资质系统。凡是合格供应商名录内的企业，在其业务范围内直接成为公司招标等采购的入围单位，以减少公司采购过程中的资质预审，使采购更加有效、高效。

房地产开发企业通过完善上述三个方面，必将进一步加强自身的采购管理，从而进一步控制好开过程中的成本。