行动学习灵活构建学习型组织

第一篇：行动学习灵活构建学习型组织

行动学习灵活构建学习型组织

宾阳县在构建学习型组织的过程中，运用行动学习积极探寻一种以学习者为主体，以解决实际问题为导向，以“学习—行动—再学习—再行动”的闭合循环学习方式为工具，帮助组织在行动与学习之间架起一座桥梁，灵活地解决构建学习型组织中难以操作、难以落实的缺陷，促进个人、组织、团队由“要我学”变为“我要学”，使学习者在及时将新知识转化为行动，继而在行动中检验知识，从而产生新的经验，并将新经验升华为新的理论水平，有效地促进学习型组织建设。

确定学习主题目标学员参与团队学习

突出重点精选主题。行动学习选题要求联系本地经济社会发展的实际，从当前面临的急需解决的重点、难点问题中选择，确定的问题既要满足组织的需要又能激起学员的学习兴趣，而且问题的解决能够给组织带来显著的收益，并能给参与者带来学习和发展的机会。即根据“实际性、综合性、可行性”的原则，通过多次研讨论证，宾阳县围绕当前关于“打造民营经济强县、构建现代化商贸名城、建设宜居宜业中等城市”的发展定位，来选择开展学习研究课题，确定了“宾阳县构建现代化商贸名城研究”、“宾阳县发展民营经济研究”、“宾阳县加快中等城市建设研究”三个分课题，下设12个子课题，涵盖了全县各项事业的方方面面，为进一步全县推动科学发展、和谐发展、跨越发展，明确了学习研究方向，形成了共同的学习目标。

学习任务分解细化。要让学员对学习主题有清晰的认识和理解，就要自上而下将学习任务分解，我们运用头脑风暴法、团体列 1

名法、鱼骨图法、六顶思考帽、深度汇谈法等集体研讨方法，深层次挖掘目标任务、找准存在问题、提出解决对策、制定行动方案。将主题当中的每个课题进一步细化为若干个分项目，再每一个分项目进一步细化为若干个子项目，每名学员都要负责一个以上的子项目，每个项目要求在规定时间内取得物化成果。这种围绕主题和项目层层分解目标任务的做法，不仅有效解决了“学习表面化、方法模糊化”的问题，也确保了学习的务实高效。

组建团队开展学习。行动学习以团队学习为特征，每个课题确定8-10名来自不同单位、不同领域，拥有不同专业背景的人员组成行动学习小组。如“宾阳县加快中等城市建设研究”分课题小组学员，就有来自政协、经信、招商、工商、发改、国土、住建等部门单位的干部。在课题研究的不同阶段，我们根据需要适当吸收相关领域的专家学者进入学习小组作为咨询顾问。这种组建学习团队的方法，打破了传统干部教育培训以身份对等、业务关联的局限，使问题的研究深度更深，广度更广，综合性和针对性更强。每个小组分别设有召集人、专题秘书、课题组组长、学习委员、联络员、一般学员、促进师等角色，各学员都充分参与到团体学习当中其中，在同一个平台思考问题，通过思想的“沟通”、心灵的“碰撞”、性格的“磨合”，达到群策群力。

优化学习实践方式不断提升学习成效

分组学习突出灵活高效。我们根据各个课题的实际，把参加行动学习的学员编到不同的课题小组，根据学习工作进展情况，让各小组围绕问题自行开展小组活动，避免了大规模集中培训较难组织的问题，在优化干部对参学时间、地点、内容、方式灵活选择的同时，以小组为单位的学习活动，凸显出“短小精悍”的优势，在行动学习促进师的帮助和引导下，进行有效的思考和对话。促进师规

定每位学员的发言时间，每人每次只能陈述一条意见，强调在学员发言时其他人不得随意打断，也不得嘲笑，注意学会认真倾听，听取别人的意见，取长补短，互相鼓励，共同进步，充分发挥团队协作精神，按照既定的程序开展好研讨活动，有效提升了个人学习能力。

转变方式促进主动学习。在行动学习过程中，老师与学员的地位、作用都发生了质的变化，它是以学员为核心的，学员是主角，所有的学习都是围绕解决问题而发生的。学员不再是被动的知识接收器，而是为解决问题的需要随时学习相关知识，以及在倾听、询问、反思的过程中从其他组员身上学到新的知识与经验，必要时还可以请专家做专门辅导。为了强化学习技能，学员还要学习和掌握行动学习的基本技能和方法，学会如何思考、如何陈述、如何分享、如何尊重等等，所有的这些都是学员主动的学习，学习成为一种需要。如今，宾阳县开展学习作为一种习惯和理念已成为各级机关干部的自觉行为，干部当中自主学习、自我提升的现象已蔚然成风。一些学员在参与行动学习之后都感慨地说：行动学习，以颠履传统的姿态出现，以春风化雨的力量推进，我们，因行动学习而改变，而成长！如果用一句话来概括我对行动学习的感悟，那就是：我学习，我快乐，我行动，我成长！

实践反思实现知行合一。在开展行动学习过程中，每位学员以完成预定工作为目的，在同事和小组伙伴支持下，持续不断地反思与学习。参加者通过解决工作中遇到的实际问题，反思他们自己的经验，学习别人的经验。在得到帮助，解决自己问题的同时，也帮助别人解决问题，在这一过程中达到相互学习和共同提高的目的。在行动学习中，积极把理论知识运用到实际工作上，在推动工作的同时，进一步检验完善理论知识，达到“知”与“行”的统一，提高了学员思考问题的积极性，判断问题的准确性和解决问题的灵活性。

重视过程深化学习效果。开展行动学习以来，我们教育引导学

员按照行动学习小组研讨时制定的方案和计划进行实践，通过个人调研、思考、向专家咨询等方式研究解决问题，反思自己的经验，总结存在的不足和原因。在下一次集中时，将遇到的新问题和心得与大家交流分享，共同研究制定下一步的计划。通过不断的“实践—反思—总结”，使得学习过程就像播放一部电视“连续剧”，环环相扣、步步推进，久而久之，学习的深度拓展了，学习者解决问题的能力显著提升。

创新管理激励机制促进干部快速成长

加压定责追求物化成果。行动学习虽是以小组为单位组织开展，但学习任务经层层分解最终落实到学员个人，大家集体参与，人人有责。学习成效以快速解决问题，形成物化成果为主要考量标准。这就使得干部学习受“完成任务”的约束，责任感、紧迫感随之产生，使学习由被动学变成主动学，由要我学变成我要学。从行动学习一开始，“学习—实践—反思—总结—再学习—再实践……”贯穿全过程。学员们不再满足于理论研究和心得体会，而是将学习成效转化为看得见、摸得着，能对经济社会产生直接作用的物化成果，不得不挖掘潜力、穷尽心力、不懈努力，把积极性、主动性和创造性激发出来，学习效果立竿见影，干部的能力素质也随之大幅提升。如宾阳县发展民营经济课题小组，通过半年多对行动学习的实践探索，提出了《关于发展宾阳县民营经济的建议》，出台了《宾阳县进入工业集中区工业企业扶持暂行办法》、《宾阳县培育规模口工业企业暂行办法》、《宾阳县融资担保办法》等3项成果，现在已形成文件下发付诸实施。

多措并举细化管理问效。行动学习有两个主要目的，一是解决问题、推动工作。二是提高素质、培养干部。在实际操作过程中，我们坚持做到“两手抓、两手都要强”，确保学习与工作的平衡，实现相互结合、相互促进。组织部门在行动学习项目中，除了做好组织实施工作以外，还特别关注干部的学习成长，采取全方位测评方式帮助干部了解自己的优点与不足，明确今后努力的方向；开展“心智发展互助”活动，缩小干部自我认识的“盲区”；针对能力素质的不足开展有针对性的能力素质培训。通过各种措施和手段的综合运用促进干部的快速成长，通过干部队伍的成长促进难题的快速有效解决，确保行动学习取得更大成效。

科学考评激发持久动力。行动学习遵循干部成长规律，坚持以能力培养和素质提升为重点，制定相应的激励措施，不搞一刀切，彻底解决“学好学坏一个样”的问题。首先，探索建立科学全面的考核指标体系，采用科学的考核办法，全面考核学员学习期间的学习态度、学习成效等，并作为干部任职晋升的重要依据。其次，建立干部的考学述学制度，将行动学习的目标要求纳入年度考核，促使干部增强搞好学习、提高能力的紧迫感。再次，健全干部培训与干部管理沟通协调机制，把行动学习作为培养干部、发现干部、考察识别干部的重要渠道，促进培训和使用有机结合。

宾阳县经过一年多来的实践，行动学习的理念、方法流程和目标要求已被广大干部认知和接受，干部的学习力、执行力和创造力得到了提升，团队的亲和力、向心力和战斗力得到了增强，促进了学习型组织构建的灵活性、有效性和持续性。

作者：韦宏（广西宾阳县委组织部干部教育股干部）联系电话：***，0771-8250007

第二篇：以行动学习构建常态化学习型组织

以行动学习构建常态化学习型组织

发布时间:2010-9-17 09:33:59文章出处:作者:刘其才

伴随知识经济时代的来临，知识型员工逐步成为职场主力以及企业利润的主要来源。这一变化要求企业调整管理理念，致力于构建适应知识型员工的终身教育体系，建立企业与员工双赢的可持续发展战略，在此背景下，打造学习型组织的要求应运而生。

然而，学习型组织的打造是必须常态化、持续性工作，部分企业在实务中进行运动式的学习型组织打造，势必会使得学习型组织的打造最终沦为一个空泛的口号，对企业新生代员工的学习力与创造力提升毫无裨益。结合企业实际，将常态化学习型组织的打造建立在行动学习理论的基础上，会带给企业一种全新的思路。

现有学习型组织打造的误区

现有的学习型组织打造的模式，通常流于运动式行动，如企业高层高调提出构建学习型组织，然后中层管理集中给下属开会传达领导精神，人力资源部也集中式开展培训工作，大量延请专家开设讲座。然而一旦时限过去，受训的员工无法将学习到的知识运用到实践之中，学员的上司看不到下属的行为改变，公司中高层看不到培训带来的绩效提升。久而久之，公司上下都认为培训没用，打造学习型组织的口号虽然偶尔还有提及，但是实际工作却无人推动。实际上，没有适宜的支持环境、缺乏常态化的学习型组织打造的工具，在组织内部构建学习型组织通常会流于口号，无法从真正意义上为组织带来绩效改善以及长足的向上发展。

构建学习型组织的支持环境，尤其是高层支持的环境，通常比较容易，在当前的背景下，伴随新生代员工主导职场，企业决策层越来越发现自身的管理理念需要顺应新生代员工的要求进行调整，而新生代员工的一个显著特征就是善于学习，因此企业高层更乐于构建学习型组织。

构建打造常态化学习型组织的中低层环境，压力主要集中在企业人力资源管理部门。大部分基于构建学习型组织而开设的培训，人力资源从业者通常认为培训结束后，受训员工的直接主管应该为下属创造学以致用的机会，指责培训没用的原因大多是因为受训员工根本就没有运用培训课程上讲到的东西。但是，作为组织文化和组织氛围的构造者，以及企业培训的推动者，将培训流于形式的责任推给受训员工的直接主管是不妥当的，就目前而言，中国大多数企业管理机制并不完善，管理人员的职业化水平不是很高，而构建学习型组织的目的，一方面是提升员工的自身素质，另一方面也有提升管理人员专业化水平的目的，因此企业人力资源管理从业者必须承担构建打造常态化学习型组织的中低层支持环境的任务。

整体而言，目前企业在构建学习型组织过程中，存在的误区包括认为实施培训就是打造学习型组织，贯彻落实培训成果的权责难以区分开来，培训学习的内容与员工行为改善没有直接联系，培训学习的教导者与学习者没有太多的交集等。如何解决这些问题，将成为构建学习型组织能否成功的关键。

行动学习，构建学习型组织的革命性工具

如果在构建学习型组织的过程中，引入一种强调以学习者为主体，以现实问题、挑战或项目为主题，在讲师的引导下，将结构化的团队对话渗透在“学习—行动—再学习—再行动”的循环过程中，从而使学习者及时将行动体验上升到认识水平，并将新认识及时转化为行动，继而在行动中检验认识，从而产生新的学习体验，这势必会极大地提高培训效果。而构建常态化学习型组织的目的也会在这种持续学习的过程中得以实现。

实际上，由英国国际管理协会(International Management Center)主席雷吉·雷文斯(Reg Revans)最早创立的行动学习（Action Learning）就是这样一种在培训界引起革命性轰动的一种工具。

行动学习是一种全新的培训学习组织模式，即在一个专门以学习为目标的背景环境中以组织面临的重要问题作载体学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理从而达到开发人力资源和发展组织的目的，简而言之即透过行动实践学习、边干边学。

其定义的内涵包括四个层次：首先行动学习是由团队共同解决组织实际存在问题的过程和方法，它不仅关注问题的解决，也关注团队成员的学习发展以及整个组织的进步；其次行动学习是一个边干边学的学习过程，行动学习理论认为一个人的潜能只有在真正行动的过程中才有可能被最大限度地发挥出来；再次行动学习是通过一套完善的机制，保证团队成员对已有知识和经验相互质疑和深刻反思，从而实现团队成员的学习和发展；最后行动学习是一种综合的学习模式，包含学习知识、体验经验、团队学习以及探索性解决问题四个方面。行动学习最早提出时并没有受到较大的重视，但随着知识型员工逐渐成为职场主力和企业价值源泉，越来越多的企业开始引入行动学习的概念。然而，到目前为止，行动学习应用的主要方面依旧是企业经理人员培训和企业战略与运营问题的解决，还没有普及到企业的所有阶层。

在欧洲、美洲甚至是非洲的其他国家，行动学习得到了较大程度的认可和推崇，原通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）就是行动学习法的拥趸之一，他在通用公司积极开展的“变革加速计划”和“领导力发展项目”就是基于行动学习的概念，有效克服

通用电气公司培训与实际工作脱节以及培训效果低下的状况，广泛提升中高层管理者的领导技巧和系统解决问题方法，同时帮助通用电气公司摆脱单纯依赖外部咨询机构解决变革问题的缺点，通过内部管理人员的通力合作以及集思广益，高质量地解决实际问题。

由于行动学习法对于改善组织绩效、打造学习型组织方面能够取得立杆见影的效果，这一新兴的培训学习工具，给人力资源管理带来了革命性的改变，其在世界范围内被广泛应用亦可以预见。

行动学习与传统培训方法的区别

行动学习的基础是以学习者为主体以现实问题或项目为主题在团队教练的引导下将结构化知识和处理事务的技巧渗透在“问题-反思-总结-计划-行动-发现新问题-再反思”的循环过程。通过不断地提问—反思—总结—计划—行动—再反思的过程，帮助团队成员及时将行动体验上升到认知水平并将新认知及时转化为行动继而在行动中检验认知从而产生新的学习体验。同传统的培训方式比较，行动学习具有两大特征。

1、团队成员的全员参与性

在倡导行动学习的团队里，没有传统的传授者，团队内部每一个成员都是问题的提出者，又是问题的解决者。虽然每一个行动学习团队都会设立一位教练者，但教练者本身却并没有任何特权，其存在的主要作用在于随时发现学习的机会，并指导团队成员及时学习。换一种说法，实际上行动学习团队仅仅是提供一个学习的平台，团队所有成员都是学习者，也都是知识的传授者。从这一点看，行动学习团队更接近于打造学习型组织的终极目标。但团队成员全员参与学习，却又不同于以往的头脑风暴法，头脑风暴法没有固定的目标，需要有专业的人员引导和归纳不同的头脑风暴结果，但行动学习团队却只有一个可以随时干预学习目标的教练存在。

2、学习效果的评价机构不同

传统的培训方法，学习效果的评价无论如何变化，大多数分为反应评估、学习评估、行为评估和结果评估四个层次，评价的对象也大多为培训单位、学员的直接主管和上级、学员的单位主管等。但行动学习的评价却综合了以上四个层次，评价对象也仅仅由组织绩效来评价。

在行动学习团队中，行动学习教练无权评估团队成员的学习效果，团队成员也无权对自身或者其他团队成员的学习成果进行评估，行动学习的基本着眼点是发展或塑造具备领导力的高素质人才以及解决企业自身发展问题并提升组织效率，因此行动学习团队的学习效果

直接由其目标来评价，更符合以目标为导向的现代企业管理理念。

行动学习在企业中的应用案例

行动学习在应用中的一个亮点即没有固定的步骤，随时发现问题，随时进入“提问—反思”的循环解决问题，并在这个循环的过程中达成团队成员学习的效果。

在这种理念下，基于行动学习的团队随时都处于学习状态，行动学习教练发现学习机会时，随时可以干预团队的学习进度，引导团队的学习方向。这样的组织，无时无刻不处于学习的状态，是真正意义上的常态化学习型组织。

由于基于行动学习的团队的灵活性，世界上众多知名企业纷纷引入行动学习理念，并据此改善企业绩效。

1、微软

微软在行动学习方面的实践，最初源于微软实行的一项名为“work-out”的管理尝试，即挑选50-60名员工组成一个临行性团队，以一天半为一个周期，临时团队成员于每个周期开始提出不同的问题，经过一天的不断尝试，最终于下午由整个团队集体努力，给出相应的答案，并按照答案采取解决问题的行动，最后在周期末尾对整个过程进行总结，反思缺失。

微软的这种做法与行动学习的理念不谋而合，但是却缺乏专业的行动学习教练，无法主动发现学习机会并指导整个团队的学习。而且，微软的“work-out”团队成员来自于不同项目的专家，其目的也局限在解决技术性问题。

后来，微软引入专业的行动学习培训机构，由培训机构培养固定的行动学习团队教练，并将这一理念贯彻到所有的团队中，而并不局限于为了解决技术问题而临时组建的非正式团队。

2、TCL

TCL集团的行动学习是穿插在该集团“精鹰工程”系列培训中的几个模块，由该集团高层主持。TCL的行动学习与国际上流行的行动学习并不尽相同。

国际上流行的行动学习型团队是以团队为主题，旨在通过提出问题、反思问题、解决问题的过程，提升团队成员的能力和素质。而TCL的行动学习，更侧重于受训人员本身，讲求“在学习中行动，在行动中学习”，与传统的培训方式并没有显著区别。

到了后期，TCL集团也开始引入外智推动集团内部的行动学习型团队的打造，并据此在TCL内部全面开展打造常态化学习型组织的行动。

行动学习在中国发展的优势与劣势

行动学习的推行是建立在团队的基础上，中国员工从小接受的教育以及数千年的文化传承，使得中国员工的集体荣誉感较强，集体意识强烈，习惯于团队生活。这一群体性特点，使得中国企业在推动构建基于行动学习的学习型团队时，比西方讲求个人英雄主义的国家更具基础优势。

然而，行动学习要求团队成员具备质疑精神，敢于对现行的观点和行动提出质疑，并思考解决方案，然后在质疑—释疑的循环中完成学习的目的。这一点对于处处讲求与众不同的西方国家员工来说，是轻而易举的事情。但是对于服从权威、讲求儒家和为贵的中国员工来说，却是一大障碍。

换句话说，服从权威以及中庸的处事原则，会阻碍在中国企业构建基于行动学习的学习型组织。

无论如何，行动学习作为一种全新的培训学习工具，其价值已经被西方以及中国部分知名企业证实，虽然目前大部分中国企业对这一具有革命性的培训学习工具还没有充分认知，然而在知识型员工逐渐成为企业利润增长点的背景下，这一灵活机动，更符合新生代员工管理需求的培训学习模式，势必会在企业构建常态化学习型组织的过程中被逐步认知并着重使用，带给企业显著的效益。

第三篇：构建学习型组织 3

学习是一个改变思想的过程，是一个由野蛮到文明的过程，是发展的必然产物，“学习型组织”被公认为21世纪解决企业发展障碍的最佳组织形态，然而关于如何构建学习型组织却各持己见。学习型组织理论的提出，体现了一种时代精神和战略要求，是对发展前景的重新审视以及对机遇与挑战的积极应对。

一、学习型组织的意义

组织学习对于现代组织至关重要。组织学习不仅是企业的一项重要职能，而且为全面提升企业竞争力提供了“解决之道”，并成为组织生存和发展的前提与基础。尤其是面临即将到来的信息社会和知识经济时代，组织学习变得特别重要。当代社会可谓是科技发展日新月异，知识、信息呈爆炸式膨胀。据统计，1946年版的《大英百科全书》是由2名科学家编写的，1967年版的《大英百科全书》则是1万名专家共同劳动的结晶；而最新版本的《大英百科全书》动用了几万名专家学者进行编写而成。与此同时，知识老化的速度也在急剧上升。例如，植物学文章的半衰期为10年，就是说这一领域的一半文章在10年以后就很少被他人利用和参考。根据他们的统计，生物医学的半衰学业期为3年，冶金学为3.9年，物理学为4.6年，化工学为4.8年，社会学为5年，机械学为5.2年，生理学为7.2年，化学为8年，数学为10.5年，地质学为11.8年，地理学为16年等等。因此，不断学习是个人和组织迅速获取知识、更新知识的需要，是顺应时代发展潮流的必然选择。对于一个组织而言，学习是创造力和竞争力的源泉。一个组织只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现组织满意、服务对象满意、员工满意和社会满意的最终目标。壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”

二、学习型组织的概念及内涵

1、学习型组织的概念

“学习型组织”最初的构想源自于电脑内存发明人，系统动力学创始人美国麻省理工学院佛睿斯特在1965年写的一篇文章“一种新型的公司设计”，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出来企业的思想组织形态----层次扁平化，组织咨询化，开放性，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。彼得?圣吉博士作为佛睿斯特的学生，继续以系统动力学为基础来研究如何建立一种更理想的组织。圣吉博士除了进一步融入更多整体动态搭配的细节性的技术外，还将一些新的创造性管理技术结合近来，发展出学习型组织的概念。在近10年中，对数千家企业进行研究，对一批企业做了辅导，发展出一套完整可操作性很强的企业关方法，为未来组织描绘出了蓝图。

圣吉所说的学习型组织是这样的一个组织，它像个具有生命的有机体，无论前所未有的复杂，混沌，变化扑面而来，它总能灵活伸展，轮转想前。在这个团体中人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战，不为眼前近利所诱，以远大的共同愿景，以整体搭配的双策与利动，充分发挥生命的潜力，大家得以不断的突破自己的能力上限，创造真心向往，超乎寻常的结果，培养全新，前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的报复，并不断的一起学习如何共同学习，从在真正的学习中体会工作有真意，追求内心的成长与自我实现，并与周围世界产生一体感。

2、学习型组织的内涵

学习型组织是一个不同凡响，更适合人性的组织模式，它有着崇高而正确的核心价值，信念与使命，具有很强的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。它首先是一个学习团队，其次是一种更适合人性的组织模式，最后它有共同的价值观和共同的愿景，并具有很强的生命力。

三、创建“学习型组织”的总体情况

（一）广泛动员，形成创建共识。

（二）共绘愿景，激发内在动力。

（三）把握原则，找准切入点。

1遵循五大原则。一是目标明晰原则，明确学习目标，激发学习的动力和紧迫感。二是全员参与原则，创建学习型组织要求每个人员要确立终身学习的理念，人人自觉地参与学习，使学习成为一种基本的生存状态。三是创新发展原则，跳出传统、简单的学习框架，创新学习的模式、内涵和载体，注意联系实际，将学习与绩效挂钩，充分强调学习与工作的结合；将学习与管理并轨，通过学习后的反馈作用真正使学习行为出效益、有回报。四是循序渐进的原则。由于学习型组织的创建是一个过程，即：非学习型组织——准学习型组织——初级学习型组织——高级学习型组织的长期创建过程，因此，在创建过程中，要求大家既要有长期不懈创建的思想准备，又要有脚踏实地稳步推进的具体行动。组织应将创建过程分成两步走，第一阶段：××年，构建学习型组织的初步框架，建立基本的制度保障体系，通过宣传发动，解决认知问题，使每一位同志初步树立终身学习理念，做到学习工作化，工作学习化。第二阶段：××年，建立硬件设施现代化的培训基地，形成一套有效的创建学习型组织管理运行机制，打造出一批比较完善的学习型组织。

2搞活四种载体。在创建过程中，我们应注重在学习内容的创新上下功夫，在学习形式多样性上下功夫，在学用结合、学以致用上下功夫，使学习渠道更广、途径更多，内容更新、成效更大，通过实实在在的载体，吸引全体人员广泛参与，不断增强创建的群众性、实效性和感召力、吸引力。在创建过程中主要重点抓好四大活动载体：一是精心组织好每周一课学习活动。规定特定的学习型组织的学习日。在学习日，各层次人员应积极参加学习型组织组织的各种学习活动，增长知识，提高素质。二是开展全员读书活动。网络为依托，建立起网络读书室，定期增加电子书库里的电子书籍；三是开设高层论坛。邀请经济学术界的资深学者、专家教授，就有关经济波动、树立科学发展观、、学习型组织等课题进行高层论坛。

四、创建学习型组织的策略

处于国际环境下的“学习型组织”具备许多的优势，那么如何在未来创建自己的企业改进成这种组织呢？

这一过程大体可分为如下几步：

第一步改善组织环境。传统组织的政治环境是建立“学习型组织”的最大障碍，必须加以克服，只有克服了它，建立了一个真正平等的，个人畅所欲言的，新的、开放的组织环境，“学习型组织”才有了成长的良好土壤。但要超越传统的组织，建立一个开放的组织环境，并不是一件十分容易的事。组织的生存又是一个很大的环境系统之中，组织环境受到更大的政治，经济和文化背景的制约。但不管怎样，我们总可以尽力而为，在组织的小环境中，营造一个良好的氛围。我们可以建立组织的共同愿景开始，使人们超越私心，共创一个公开、真诚交流、无障碍的组织环境。

第二步克服学习障碍。在走完了第一步后，学习的效果并不能立刻显现，原因是在于组织学习方面还存在许多障碍，具体有如下几点：

1经验学习方法。在传统组织中，人们习惯于只观察自己身边的事物，然后发现问题，但某部门所作的决策，可能在一、两年甚至更久以后对其他部门产生影响。这时，我们若只是将各部门划分开来，各自就最近的情况探讨问题发生的原因，往往无法找到真正的解决方法。也就是说，依靠经验来学习的结果会让我们大失所望。

2本位主义障碍。这要求组织学习一定要从系统思考的大背景出发，千万不能固守着自己的小部门，一定要克服本位主义的毛病。如果这些在本位上表现优异的部门不舍弃这种心态，不去探讨本部门的无益的影响，以及这些影响在经过一段时间滞延后反馈到本身或扩大至更多部门，则组织学习也就无从谈起。

3忽视内部障碍。假若组织管理者一味地把问题归咎于外部因素的变动，并将注意力放

在预测或跟随外部变化上面，往往会忽略了组织内部的最根本的结构问题。所以，企业在针对问题寻找“源头”时，也应该认真地面对进行反思，从自身角度去寻找问题的所在。

第三步建立学习型机构。学习型组织建立的条件除了组织从主观上重视之外，还必须把学习纳入到组织的结构中，形成健全而有效的组织学习机构，这样才能充分保证学习型组织的各项修炼能持久开展，从而使传统组织顺利地实现转变。

4组织文化的调适。我们要用学习型组织的文化来孕育组织学习，推进学习型组织的建立。要培育学习型组织的文化，必须明确其指导方针，并从愿景，价值和目的开始，结合五大原则的内容，使它与企业文化成为一个共同体。

5重视企划工作。学习型组织把学习作为企划不可缺少达到一环，而企划又是管理工作中不可避免的一部分。这样，使员工达到学习成为工作的一部分，学习成为所有人都必须参与的活动。自然而然，学习型组织也就产生了这样一种必然的功能---学习。

6管理层的参与。在学习型组织中，管理者首先应营造一种鼓励学习的气氛，这也是影响或鼓舞的唯一手段。为了发展出一种激励人们学习的风气，管理者要在学习型组织中扮演新的角色。管理者必须能够改变下属对工作的价值观与责任感，鼓励他们超越私利，从组织的整体利益出发；管理者须答对其部属有深远的影响力，能将价值观和信念转移至实际工作中。

这样的管理者是充满魅力的，其周围也弥漫着充满活力的风气。这样的管理者不仅是一个组织的设计者，也是一个教师或教练，同时，还要扮演仆人。要担任这些新的角色，管理者必须学习一些新的技能和运用一些新的工具，使组织成员能持续不断的扩张其能力，并在共同愿景的鼓舞下不断自我超越，从而使学习成为学习型组织成员的一种习惯。

当我们对自己的行动有着真正的责任感时，学习的速度也就最快，此时，必然要求组织是分权型的扁平组织。决策权往组织的下层移动，尽可能让参与决策的人面对组织的所有的问题，它给人们以行动的自由去实现他们的构想，并要对后果负起自己的责任来.学习是一个改变思想的过程，是一个有衰败到富强的过程，历史告诉我们要永远铭记学习是强国强民的必然之道。构建学习型组织路漫漫其修远兮，纵观古今中外，大凡取得辉煌成就的企业公司，个体人员必将历经学习的洗礼，而后成就一番事业。当下社会金融危机及就业压力两大亮点难题倍出，学习型组织是社会发展必然的产物，要走的路还很长，我们充满着信心，美好的明天就要到来。

第四篇：构建学习型组织心得体会

21世纪是知识经济的时代。随着科学技术的蓬勃发展，知识的作用显得愈来愈重要，并将逐步取代传统的生产要素(劳动、资本和土地)而成为企业最重要的资源。继农业革命、产业革命和信息革命以后，知识革命成为人类社会迄今为止面临的一次最为壮观的变革。在科学技术的不断推陈出新，产品的生命周期越来越短，竞争者越来越多，市场变幻不定的环境下，成功将属于那些能不断地创造知识，广布知识于组织当中，并快速地吸收新科技，推出新产品的企业。因而可知，企业的竞争上风取决于一个企业的学习，并将所学得的知识迅速转化为行动的能力。纵观现今世界，学习型组织的建设已成为世界潮流。在世界排名前100强的企业中有40、在美国排名前25强的企业中80的企业参与了创建学习型组织的实践，并获得了明显的成绩，积累了宝贵的经验。在我国，如东方机电股份有限公司、齐鲁物流公司等企业也在这方面进行了大胆的探索，效果不错。固然我们国家的状态与西方发达国家相比，还存在较大的差距，人力资源总量巨大质量偏低，中高层次人才严重缺少，产业、行业人力资源结构性矛盾突出，劳动力整体文化素质不能适应产业化高度发展和劳动生产率的延续提升。据全国第五次人口普查数据显示：2000年我国第一产业(农林牧渔业)从业职员的均匀受教育年限仅为6.79年,日本同期同行业职员均匀受教育年限为10.67年。而19971999年间，我国的农业劳动生产率只有日本的1.03。因而可知，劳动力的整体文化素质偏低的题目已成为我国经济发展的瓶颈。专家指出：一个落后国家的发展一般要经过三个追逐阶段。第一阶段是由资本积累和劳动投进推动经济增长;第二阶段是以技术模仿取代资本积累推动经济增长;第三阶段是以技术创新推动经济增长。中国现在正处于第二阶段的起始期，培养造就一大批高层次的创新人才和大批中等技术与技能人才，为我国完成第二阶段的追逐及顺利进进第三阶段追逐，均具有十分重要的作用。

***同道在党的十六大报告中指出，我国要在本世纪头二十年全面建设小康社会的奋斗目标，其中构成全民学习，毕生学习的学习型社会，增进人的全面发展是小康社会的重要体现之一，也是国家繁华兴盛，民族兴旺发达的主要途径。我们这里所说的学习型组织，不同于***时期那种机械、教条的学习运动，而是一个能延续地扩大自己的能力以首创未来的一种组织，一个善于创造、获得和转化知识，其实不断调剂自己的行为方式以体现新知识与新见解的组织。所以，一个学习型组织应当能创造、获得和传播信息与知识，并因此使企业的行为方式发生改变，从而终究致使组织效果的改进。因此我们在构建学习型组织的实践中，一是要做到领导重视，率先垂范。知识经济是服务型经济，任何企业都有它的消费群体，服务对象。要真正为消费者服好恶，让其心悦诚服地掏钱消费，企业领导班子成员必须具有高超的学习能力(学习服务本领，领悟服务的真理)、组织管理能力(善于充分调动一切积极因素，将其投进到为消费者服务当中往)、团结协作能力(不但善于与本企业的同道团结协作，更善于找到与消费者的共同利益，合作与共)、公关能力(善于扬企业之长，避企业之短，吸引消费者)、预感能力(正确预知消费者的心理和需求)、应变能力(适应消费者的心理和需求变化，适时改善本企业的服务)、控制能力(得悉消费者对本企业的不利信息，能处变不惊，适时调剂自己)、创新能力(及时把握消费者的新要求，对本企业的产品和服务采取新的措施，不断推陈出新)、善于适当妥协的能力(当本企业利益与消费者利益发生冲突时，勇于求大同存小异，适当妥协，互惠互利)。这些能力的构成，只能依托不断地学习和培养。企业领导不但要抓好企业的生产经营工作，而且还要负责管理企业的知识资源，要研究如何增加企业的知识积累、知识更新和知识的有效利用，把各类知识用到本企业最适合的地方，避免知识的闲置和浪费，实现知识资源的优化配置。要完成这一艰巨复杂的使命，不成为善于学习、肯研究的学习型企业家，是难于胜任的。二是要创新思惟方式，跟上时代步伐。我们学习的目的，就是为了进步我们对客观事物的认知领悟能力，调剂我们的行为方式使之更加符合于客观实际。通过学习，来改善我们的心智模式，解放思想，冲破陈腐思想观念的束缚，开辟我们的视野，打破僵化教条的思惟模式，把握系统思考的方法，进步管理决策水平。三是要建立共同愿景，构成企业协力。我们这里所说的愿景，是指人们所寻求的一种崇高的理想境地。我们提出愿景的目的，不是要求我们很快地就到达这一目的，我们建立共同愿景，是为了把全体职工集结到远景的旗帜下，通过建立明确的奋斗目标，鼓励员工奋发向上，自我超出，自我完善，激起员工的能动性和创造性，引导员工向着同一个目标奋进。四是要健全考评机制，营建学习氛围。要构成全民学习、毕生学习的风气，单靠宣传 教育是难以见效的。必须在进行广泛的宣传教育的同时，健全和完善教育培训的考评机制，将员工学习培训的情况作为职工岗位调剂，提拔任用的一项重要考核内容;在分配制度、干部任用制度中，要加强对职工学习能力方面的考核力度，建立职工学习培训档案，完善培训考核使用待遇一体化的鼓励机制，在职工中逐渐构成工作学习化、学习工作化的浓厚学习-风气。五是要加强教育培训，开发人力资源。企业的发展，必须要有与之相适应的人才储备作保证。由于我国目前人才的供不应求，仅走人才引进这条路，难度很大，争取剧烈，人才引进的本钱也较高。所以，我们在引进急需人才的同时，还要努力发掘内部潜力，把职工的教育培训工作长时间展开下往。在职工对自己所从事的工作有所把握后，再进行一些在职培训或短时间脱产学习。这样有益于其隐性知识与显性知识的相互转化和增进，有效进步他们的业务技能和专业水平。六是要进步员工素质，培养企业文化。一名学者在谈到文化时，他这样说道：一种文化和文化产生的事物极可能都是由蕴躲在该文化之下的各种知识所组成，同时它们又反映这些知识。这就为我们揭露出了文化的底蕴，为我们指出了一条培养企业文化的有效途径努力进步全体职工的知识水平和文化素养。要做到这一点，除学习，没有别的路可走。在此我们已找到了构建学习型组织与培养企业文化的共同点。所以只要我们在全社会都构成一种良好的学习风气，尊重知识，尊重人才，勇于探索，不断创新，我们的民族将布满无穷希看。

太阳天天都在升起，但每次升起的太阳都是新的。

第五篇：浅析国有企业学习型组织构建

浅析国有企业学习型组织构建

摘要：国有企业学习型组织构建是当今很多国有企业研究的课题之一，对于提高企业学习力、创新力以及持续发展发挥重大作用。本文从国有企业构建学习型组织对企业的技术能力、人力资本、文化建设三个方面的作用进行具体阐述，从高层管理者、管理者和员工三个层面探讨学习型组织的建构，从而打造三位一体的结构构建学习型组织。笔者本文旨在通过构建学习型组织的研究增强企业核心竞争力、创新能力，同时促进国有企业的可持续发展。

关键词：学习型组织；国有企业；构建

中图分类号：F27 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-00-02

一、绪论

早在1990年，彼得?圣吉撰写的《第五项修炼》就标志着学习型组织理论的正式形成，同时也掀起了学习型组织研究的高潮，是国内外管理学界的研究热点之一，国有企业如何提升其核心能力，直接关系着企业的生死存亡。学习型组织理论起源于西方，能更好的为体制转型过程中的国有企业提供借鉴作用，将实事求是利于企业长远发展的理论引入国有企业，将是重要的理论资源。笔者在阅读大量理论文献及实践的基础上，试图通过构建三位一体的学习型组织，促进国有企业提升核心竞争力和发展潜力。

二、国有企业构建学习型组织作用机制

通过长期的思考和构建，笔者根据国有企业的实际情况由浅入深，由表及里的将国有企业核心能力划分?榧际鹾诵哪芰Α⑷肆ψ时竞诵哪芰Α⑽幕?建设核心能力，简而言之就是“术、人、文”。在此基础上，笔者将对国有企业的技术、人力、文化三个方面的作用进行具体阐述。

（一）学习型组织构建与国有企业的技术能力

企业现有制度安排具有的不合理性在各方面以不同的程度地影响企业核心技术能力的获取与提升、升级，主要归因于在实践未形成有效的组织形式，归根到底就是未构建或形成学习型组织，从根本上提升企业技术创新能力的有效组织形式。

1.利于加速国有企业技术知识的流动

学习型组织在运行的过程中利于新技术在各机构和要素间流动，促进各个机构之间的沟通交流，产生碰撞及思想的火花，同时想要持续的进行交流与实践则必须要基础员工、中层管理者及高层管理者的协调配合，利于学习型组织各项项目的落地。由此学习型组织促进了国有企业内部知识的流动和共享。

2.利于促进国有企业技术的转化升级

若要构建学习型组织，其中最为关键因素之一即新知识的开放和运用。能整合曾经组织中不同时间点的资源并获取技术方面的知识是创新技术使用者的必备技能之一，这利于促进国有企业技术的转化升级。

（二）学习型组织构建与国有企业的人力资本

对于国有企业来说，通过学习型组织的构建能够使管理者和员工通过不断的自我学习和团队学习了解企业愿景。第一、系统整合式的思是学习型组织人力资本不断开发的基本要求，即通过人力资源的前期规划、后期培养和不断开发，得以实现企业的战略发展目标。第二、扁平化的组织机构、弹性的组织边界，能够使国有企业改变僵化的管理模式是学习型组织所具有的特性之一。最后，学习型组织的培训是一类不同于传统的人力资源开发模式，能在一定程度上促进国有企业的经营管理效益提升。

（三）学习型组织建设与国有企业文化的朔造

在构建学习型组织过程中，国有企业要不断鼓励员工正视传统，弃旧扬新；要充分调动员工的积极性和主动性、创造性，促使员工不断根据外部世界和企业本身的发展情况，形成与时俱进的新观念，创新现有工作方式，想出新思路，不断促进国有企业核心竞争力的提升。

三、三位一体构建学习型组织

在社会主义市场经济条件下，国有企业构建学习型组织是在市场竞争中不断提升并增强其核心能力的有效手段，同时也是国有企业建立现代化的企业制度的重要途径之一。下文中笔者将从国有企业的高层管理者、中层管理者和基层员工这三个层面着手，初步构建学习型组织。

（一）国有企业高层管理者的学习型组织构建

取得高层管理者的支持在国有企业构建学习型组织是最为重要的关键因素，但是在实践中需要注意下列几点，能更大程度上促进学习型组织的构建：

1.高级管理者注重转变角色

在国有企业构建学习型组织的过程中，高级管理者需要转变为三重角色即设计师、仆人和教师。

设计师即有预见性，能在问题出现之前就通过系统思考预见即将发生的问题，整体设计出一套行之有效的解决方案；仆人即高层管理者应该成为永远忠于自己愿景的仆人；教师即能够帮助国有企业的基层员工了解清楚事情的来龙去脉，促使每一个人都学习的高层管理者新角色。

2.高层管理者要不断变革管理理念

第一，在国有企业中要营造鼓励冒险和宽容失败的文化氛围；第二，树立企业危机与风险防范意识。

（二）国有企业中层管理者的学习型组织构建

在学习型组织构建的过程中，企业的高层管理者与中层管理者之间具有相互渗透、相互影响的作用。作为中层管理者，属于战术层面，在领导和员工中间起到承上启下的关键作用。

1.将基层员工愿景与企业愿景相结合

国有企业中层管理者根据市场需求及未来预见性的企业愿景等要素向基层员工告知，在此基础上，鼓励并要求员工个人的愿景和企业的中层管理者沟通，制定本人的发展愿景。

2.建立组织激励机制

在国有企业学习型组建立系统、合理而公开的组织激励制度。建立宽带薪酬结构，动态化管理国有企业员工薪酬，采取不同类型的激励形式和激励手段，满足不同员工的需求，在一定程度上保障激励的高效性和持久性。

（三）国有企业基层员工的学习型组织构建

1.忠于企业愿景

自上而下的改革促使高层管理者扮演的角色发生了变化，同时促使基层员工的角色和位置也发生了相应的改变。基层员工在本质上由国有企业雇员的身份转化为企业共同创造者的地位，在一定程度上提升了基层员工的积极性和主动性，将战略愿景与个人愿景相结合，忠于企业愿景才能发展的更充分。

2.实行基层员工自我管理

学习型组织的管理模式倡导“自我管理”，基层员工的自我管理实际也是员工的一个自我认识、自我调节、自我教育和自我提高的过程。只有充分了解自己的人才能管理好自己，才能更好的促进国有企业的持续发展。

四、结语

构建学习型组织可以提高国有企业整体素质、提升国有企业的创新能力、提高国有企业在竞争中的应变能力，同时为国有企业的发展营造良好的文化氛围，更能提高国有企业的经济效益。

本文从国有企业构建学习型组织对企业的技术能力、人力资本、文化建设三个方面的作用进行具体阐述，从高层管理者、管理者和员工三个层面探讨学习型组织的建构，从而打造三位一体的结构构建学习型组织。笔者本文旨在通过构建学习型组织的研究增强企业核心竞争力、创新能力，同时促进国有企业的可持续发展。

参考文献：

[1]彼得圣吉.第五项修炼一学习型组织的艺术与实务[M].上海：上海三联书店，1998.[2]王松杨.国有企业人力资源成本管理[D].山东大学，2009.