微软是如何构建学习型组织的

第一篇：微软是如何构建学习型组织的

战略：通过不断的自我批评、反馈和共享进行改善

原则一：从过去与现在的项目和产品中学习

目的：以能从过往的成功或失败经历中学习其经验教训

措施：

1.事后分析：

微软项目基本上都需要编写事后分析报告，并且举行事后分析讨论会。事后分析报告还会在公司的最高层之间进行传阅。

事后分析报告在由各组负责程序管理、开发、测试、产品管理和客户培训的主要人员执笔编写。最常见的格式是，讨论在最近项目中哪些是做得好的地方，哪些是做得还不好的地方，以及本小组在下一次项目中应该如何进行改善等。事后分析报告还包括描述性的材料，涉成成员（按职能分类的团队规模，工作天数）、产品（代码行数规模，与前一版本的比较，所用的语言，生产出的平台和语言的版本）、质量（每千行代码的缺陷数量，在4个分类中的缺陷严重程度，按产品领域划分的缺陷类型，找到和修复的缺陷的记录，由上个项目遗留下来的和本次项目新产生的缺陷数目的对比）、进度（实际的和计划的里程碑与发布日期的对比）以及过程（如使用的工具、涉及与提供产品“add-ins”扩展组件的其他小组或外部供应商之间相互依赖的问题）

2.过程审计

通常审计是主要会针对那些开展中但遭遇到问题的项目而进行。

过程审计的目的在于收集最佳实践并广为传播。过程审计其要注意的是被审计项目的对抗情绪，让其理解为一种“技术交换”形式，努力识别出项目在什么地方表现不错，以及哪里可以做得更好。

3.休假会

20世纪80年代早期，微软开始了每年至少组织公司的核心人员召开一次“休假会”。目的之一，是让不同部门就各自手头正在开展的工作进行信息交换，再就是对付一些难题，诸如怎样才能在一些特别的产品领域更加有效的进行竞争，或者是关于如何改进开发产品和客户支持的过程。

4.跨组织间的资源共享

和任何大公司一样，微软目前也是部门林立，以至于某一领域的人不一定知道另一领域的人正在干什么。休假会有助于散播信息，但这种信息交换并不频繁，而且层次也太高。

跨组织间的资源共享，采取的形式多种多样，例如相同职能部门的经理们之间的午餐会；定期进行非正式会谈；电子邮件；讨论组等。其目的就是“异花授粉”。

5.“吃自己的狗粮（eating your own dog food）”

创建某种产品的小组应该尽可能在自己的工作中率先使用该产品。如果产品太糟糕了，即使味道还不比自家的狗粮强而“难以下咽”，“厨师”和其他每个成员也都不得不把它给“吞了”（来用它）。

“吃自己的狗粮”这个理念的另外一个部分，就是：开发人员应使用普通客户所用的那种档次的计算机，而不能是那种有很大RAM内存和硬盘存储空间的“彪悍”的机型。

原则二：鼓励使用定量化的度量标准和衡量基准提供反馈和进行改善

许多公司已经发现，管理和改进诸如产品开发这样的活动一个关键要素，是要建立定量的度量标准和衡量基准。度量标准是一些统计性测量和数据，据之可以对产品质量做出评判，并可对产品或进程中的关键要素进行特征刻画。至少作为对事后分析报告中记录下的那些问题的部分对策，微软的项目逐渐采纳并坚持使用了一小批度量标准。经理们主要参考这些度量标准来做出项目中的关键决策，比如在一个里程碑阶段中何时应该往前走了，或者何时应该推出产品了。另外，定量化的度量标准和数据可以作为一种信息反馈，来帮助项目之间共享信息，做出改进。现在，微软的经理们还在尝试使用度量标准来建立一套全公司范围内的衡量基准，以捕获开发方法中的最佳实践。这些衡量基准将会让所有小组更加方便地展示各自的最佳实践并互相学习；这确定衡量基准而进行的数据收集过程，是对项目事后分析报告的一种扩展。度量标准可以分为三大类：

质量－－包括每日和每周的缺陷（错误）发现和修复率；缺陷的严重程度；缺陷的解决；对缺陷的聚类分析；每1000行源代码中发现的缺陷数目；可用性实验到返回的结果；客户满意度；客户反馈问题的频率。产品－－包括特性类型和数目；以代码行数、存储所用字节数和可执行文件的字节数来计算的产品规模；产品规模在前后两个版本之间的变化；代码复用的程度；速度和内存使用情况；以及代码的测试覆盖率。过程－－包括特性开发小组的规模；各个特性、各个里程碑阶段和可发布产品的估计完成日期与实际完成日期之间的偏差；进度拖延程度；各个里程碑阶段完成情况的检查对照表；发现缺陷的有效办法。

措施：

1.基于度量标准的过程改进。

2.聚焦于过程（而不是聚焦于产品）的事后分析。

以解释为什么一个进行中的项目出了问题，而不仅限于说明出了什么问题。例如几乎每个小组的每份事后分析报告中都提到了由于团队成员向项目中不断地加入新特性从而致使进度失控的问题...我们只是想少关注些发生了什么，而更多的关注是怎么发生的。你怎么会失控的？并不是“当我需要一份缺陷列表时，某人总是屡次不给我，”而是“为了确保当你需要缺陷列表时就能得到它，哪个环节出了问题？”

3.最佳实践的衡量基准。

“最佳实践的衡量基准”这一想法是把事后分析的概念和过程审计综合在了一起。比起编写一份事后分析报告，它花的时间更少些，但是它要能够创造出一个易于共享的优秀实践的清单。

原则三：视客户支持为产品的一部分，并做为改善的数据依据

微软的支持哲学强调，每一次客户支持的接触活动都是改进产品设计的一个机会－－相应地，我们会用更易用、更少需要求助于产品支持组织的产品来回报客户。微软已在实践着的这种在产品设计上采取客户驱动的方法，改变了软件开发周期的目标。在以前，开发人员们的焦点放在“为计算机进行设计”的目标上－－如果没有额外编码就能实现优雅的设计，他们便会感到心满意足。而现在，只有当他们完成的特性使客户在初次使用就理解时，他们才会感到满意。

1.产品支持战略和组织

这一战略有两大支柱：一是使产品更易于使用...通过设计会预先提示问题解决方法的用户界面和产品，来减少我们最终会接收到的电话数，并通过提供支持和文档来减少问题的数量。另一个是建立起支持组织。

2.电话数据及其处理

微软每天大约会收到60000个“故障”咨询...每个电话平均历时12分钟...总体上平均每个电话耗费约12美元...过去，微软要求每个部门等额交纳产品支持组织所需的财务费用。但从1991年7月开始，微

软已改为向各个产品单元单独收取支持费用。这意味着如果某个小组开发的产品很难用，其设计的许多特性是“电话呼入的发生源”，那么这个产品单元就必须承担所有这些支持费用。

...然后，推出了一些确实极为简单的指导准则，比如，在每个产品单元每次发布时，为什么不把减少一半原有支持电话数或一半的支持电话时间做为一项目标呢？然后你会开始去想，好吧，怎么解决这一问题？很明显，你必须要首先处理那些所占比重最多的问题。

3.用于产品改进的信息反馈

对于微软而言一个主要的挑战，是要去组织和分析每天从不同渠道收到的来自客户的海量信息。而后，再把这些信息以一种有用而且精简的形式传递到各个开发小组中。如果正确处理这些信息，它将有助于开发小组确定修改缺陷的优先级次序，使产品更易于使用，从而提供客户真正想要的新特性。

4.用户研究和可用性测试

微软每天支出50成美元就产品支持服务和客户满意度进行市场研究...数据表明，产品设计和对客户支持与公司总体的满意度，这两者之间存在非常高的相关性。

产品在现实生活中的使用，比任何人所想象到的要简单得多－－虽然产品的功能众多，但实际客户使用的功能却较少。

...信息的另一重要来源是微软的产品工具版。这些产品的拷贝版本都有一个独立文件，用以记录用户每一次点击鼠标或敲下键盘的动作，以及完成每个动作所花的时间。这对研究人们实际上是如何使用产品，以及他们在要完成特定任务时选择什么选项，是极为重要的。

可用性实验室测试－－这是一种让你的产品变得更好的有效途径。显然，你能够使产品更棒些...人们经常认为凭借常识或聪明就能做好设计。但是人们与软件之间进行交互的方法是极其复杂的。即使是最好的设计者，只能做到大约60%是正确的，我想这点其实对任何人都成立。要达到“60%正确”，指的是微软用以对实验室结果进行度量的一个简单标准：没有参阅用户手册第一次就能够正确完成任务的人数，或者人们首次试用就能正确无误执行任何的百分比。

原则四：促进跨产品小组间的沟通联系和共享

不同的产品小组如何学会共享组件和充分协作，以形成一个一体化的公司。

不仅仅只是在设计和代码方面进行显式的复用，项目组还正朝着定义基于组件的架构的方向努力工作着。他们还正构建独立的组件，不同产品通过诸如动态链接库或对象链接和嵌入的机制都能够使用它们。应用软件产品，尤其是OFFICE，需要复用共享组件（比如工具条、绘图工具或窗口框架），以向用户提供一致的用户界面。这种复用还减少了向单个应用软件添加新功能时所需付出的努力。同时，标准化和组件共享，还可以减少向客户提供支持服务时，因不同产品中相似功能的操作差异所付出的额外开销。

措施

1.互操作性小组

微软在这个方向上的首批措施之一，就是创立互操作性委员会，然后在几年之前变成了互操作小组。1993年，互操作性小组发展成为了现在的OFFICE产品事业部。

互操作性小组的工作，首先是说服了不同的应用软件小组采纳使用通用的用户界面（比如标准化的菜单和工具条）的做法，然后识别出了跨主要的几个产品之间的通用功能。

2.通用特性的核心集合1993年，互操作性小组在所有产品中，识别出大约35种主要特性是通用的，但是它们还没能在产品间实现共享。于是微软新创出一个方法，那些拥有专门知识的产品小组主导构建相应特性，并用OLE封装这些特性。其他小组使用这些OLE的接口，从而能够把那些特性做一个“对象”纳入到自己的程序中。

3.针对通用特性进行数据收集

微软收集了大量数据以了解哪些特性应该包括在通用特性集合中。首先，他们对来自主要产品－－如EXCEL、WORD等－－中的300多个特性进行了深思熟虑和评估。第二步，他们利用EXCEL和WORD的工具版收集了各特性详细的使用和频度数据。最后，小组通过从基于活动的规划中获得的真知灼见，对以上所获信息作进一步的补充。

4.产品和组件间的相互依赖性

基于组件的方法大大提高了产品之间的相互依赖，而这是和诸如创造一流的独立产品、不断提高按时发布的能力或保持每日构建的原则等目标是相抵触的。所以项目小组以尽可能多地监控组件提供者内部的里程碑的方式，尽量紧密地跟踪其所需组件的进度。

5.共享和互操作机制

微软开发人员在把OFFICE的组件和应用软件之间紧密联系起来的过程中，使用了一系列互操作机制，如对象链接和嵌入与动态链接库。通过组件和数据共享以及同步操作，这些机制使得两个或多个应用程序之彰能够合作运行，因此开发人员称之为“互操作”机制。

6.复用

微软在某一特定产品的一系列版本中－－如从1.0版本到2.0版，或在PC和Macintosh平台之间－－会复用大量的代码（超过了50%）。

微软还采用了许多方法以进行独立产品之间的代码复用，比如共享组件、共享一个通用的API，或者干脆采取“拿来主义”（拷贝已有的代码）的办法。

第二篇：什么是学习型组织

学习型组织

“学习型组织”最初的构想源自于电脑内存发明人、系统动力学创始人美国麻省理工学院佛睿斯特在1965年写的一篇文章“一种新型的公司设计”，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出未来企业的思想组织形态－－层次扁平化、组织资讯化、开放性，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系„„

彼得·圣吉博士作为佛睿斯特的学生，继续以组织系统动力学为基础来研究如何建立一种更理想的组织。圣吉博士除了进一步融入更多整体动态搭配的细节性的技术外，还将一些新的创造性管理技术结合进来，发展出学习型组织的概念。在近10年中，对数千家企业进行研究，对一批企业作了辅导，发展出一套系统完整可操作性很强的企业管理方法。为未来组织描绘出了蓝图。

圣吉博士随后将他们的辅导与研究成果写成《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》一书，介绍如何创造“学习型组织”的五项修炼。通过一套修炼办法提供企业整体运作的“群体智力”，提高企业组织的竞争力。该书一出版即在西方产生极大的反响，彼得·圣吉也被誉为90年代新一代管理大师。未来最成功的企业将是“学习型组织”企业。

圣吉所希望建立的学习型组织，是这样一个学习团体，它像个具有生命的有机体，任前所未有的复杂、混沌、变化扑面而来，它总能灵活伸展，轮转向前。在这个团体中人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战，不为眼前近利所诱，以远大的共同愿景，以整体搭配的双策与利动，充分发挥生命的潜力，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往、超乎寻常的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，并不断一起学习如何共同学习，从而由真正的学习中体会工作有真意，追求心里的成长与自我实现，并与周围世界产生一体感。

学习型组织的内涵是什么

不断反省和追思我们内心深处所真正需要和渴求的，强调尊重个人愿景，并由此在组织中建立起共同愿景；基于我们本身所具有的创造性群体交谈能力，牢记集体远比个人更有智慧的信条，通过个人自主学习和团队学习的方式来发展团体成员的整体搭配能力；在对人类系统概念化，并建立共同了解能力的基础上，实现心灵的转变，重视整体互动而非局部分析的思考方式，从将自己看作与世界分开，转变为与世界连结，从将问题看作是由“外面”某些人或某些事所引起的，转变为看到自己行动如何造成问题产生。

学习型组织的真谛：活出生命的意义

许多人被问起，作为伟大团体一分子的经验是什么时，最引人深思的回答是：觉得自己属于一个比自我强大的事物的感觉，也就是大伙儿心手相连，共创未来的那种经验。对他们来说，作为真正伟大团体一分子的体验，是他们一生中最突出、生命力完全发挥的一段岁月。有些人竟其余生，希望寻求重温此种经历。

在过去数百年来的西方文化中，有一个字很少被使用，但却可表达学习型组织的精神，这个字是metanoia，意思是心灵的转变。这十多年来在辅导企业时，我们私底下原先是用metanoic organization来形容学习型组织的。希腊文这个字的意思是心灵意念的根本改变，一种“超觉”的经验。在早期基督徒的传统中，这个字特指醒悟而直接觉知至高无上的、属于上帝的事物。在夭主教的经论中，这个字被翻译成“体悟生命的真义”。

掌握metanoia的意义，等于掌握“学习”的更深层的意义，因为学习也包括心灵的根本转变或运作。然而学习在目前的用法上已经失去了它的核心意义。在日常用语上，学习已经变成吸收知识，或者是获得信息，然而这和真正的学习还有好大一段距离。

真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。透过学习，我们重新创造自我。透过学习，我们能够做到从未能做到的事情，重新认知这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。事实上你我心底都深深地渴望这种真正的学习。

这就是学习型组织的真谛。对这样的组织而言，单是适应与生存是不能满足它的。组织为适应与生存而学习，虽然是基本而必要的，但必须与开创性的学习结合起来，才能让大家在组织内由工作中活出生命的意义。

学习型政党

学习型政党党的建设特别是思想建设的一种方式。指通过党的体制、机制创新，形成全党有组织地持续开展各种行之有效的学习，以提高全党的理论思维和战略思维能力，增强党的凝聚力，激发党员的积极性、主动性、创造性的机制。这一概念形成，来自我党对自身经验的总结，也借鉴了国外学习型组织和学习型社会的理论。我党历来重视学习.这种学习既有集中性的，如延安整风学习；也有经常性的，如民主生活会等。20世纪60年代，法国教育家保罗·郎格郎（Parl Lengrand）提出终身教育的概念及学习型社会的基本内涵。70年代初，联合国教科文组织提出创建学习型社会。90年代，伴随着美国彼得·圣吉（Peter Senge，1947—）博士《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书的问世，学习型组织成为风靡世界的信息化时代管理新方法。此后，在《变革之舞》中对这一思想作了进一步发挥。简而言之，就是通过变革组织结构（形成“扁平的”、符合人性的组织），使信息充分交流，形成组织学习力，强化共同理想（愿景），促进成员的自我学习和自我发展，最充分发挥每个个体的创新能

力，使组织似具有生命的有机体，在复杂的环境中保持强大的竞争力。这些理念和做法对党的建设有一定启发。2001年5月江泽民在亚太经合组织高峰会议上，提出：构筑终身教育体系，创建学习型社会。2004年9月中共十六届四中全会通过的《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》首次在党的文件上提出：重点抓好领导干部的理论和业务学习，带动全党的学习，努力建设学习型政党。建设学习型政党，对于提高党的整体能力和促进党内和谐都具有重要意义。2009年10月十七届四中全会提出:把建设马克思主义学习型政党做为重大而紧迫的战略任务抓紧抓好。2010年2月中共中央办公厅印发了《关于推进学习型党组织建设的意见》通知，要求各地区各部门结合实际认真贯彻执行。建设马克思主义学习型政党，是党的十七届四中全会从全面推进中国特色社会主义伟大事业和党的建设新的伟大工程的全局出发，提出的一项重大战略任务。把各级党组织建设成为学习型党组织，是建设马克思主义学习型政党的基础工程。

一、充分认识建设学习型党组织的重要意义

二、建设学习型党组织，应当遵循以下主要原则：

三、学习的主要内容

四、立足实际，务求实效

五、不断探索学习型党组织建设的方法和途径

六、切实加强组织领导

第三篇：构建学习型组织 3

学习是一个改变思想的过程，是一个由野蛮到文明的过程，是发展的必然产物，“学习型组织”被公认为21世纪解决企业发展障碍的最佳组织形态，然而关于如何构建学习型组织却各持己见。学习型组织理论的提出，体现了一种时代精神和战略要求，是对发展前景的重新审视以及对机遇与挑战的积极应对。

一、学习型组织的意义

组织学习对于现代组织至关重要。组织学习不仅是企业的一项重要职能，而且为全面提升企业竞争力提供了“解决之道”，并成为组织生存和发展的前提与基础。尤其是面临即将到来的信息社会和知识经济时代，组织学习变得特别重要。当代社会可谓是科技发展日新月异，知识、信息呈爆炸式膨胀。据统计，1946年版的《大英百科全书》是由2名科学家编写的，1967年版的《大英百科全书》则是1万名专家共同劳动的结晶；而最新版本的《大英百科全书》动用了几万名专家学者进行编写而成。与此同时，知识老化的速度也在急剧上升。例如，植物学文章的半衰期为10年，就是说这一领域的一半文章在10年以后就很少被他人利用和参考。根据他们的统计，生物医学的半衰学业期为3年，冶金学为3.9年，物理学为4.6年，化工学为4.8年，社会学为5年，机械学为5.2年，生理学为7.2年，化学为8年，数学为10.5年，地质学为11.8年，地理学为16年等等。因此，不断学习是个人和组织迅速获取知识、更新知识的需要，是顺应时代发展潮流的必然选择。对于一个组织而言，学习是创造力和竞争力的源泉。一个组织只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现组织满意、服务对象满意、员工满意和社会满意的最终目标。壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”

二、学习型组织的概念及内涵

1、学习型组织的概念

“学习型组织”最初的构想源自于电脑内存发明人，系统动力学创始人美国麻省理工学院佛睿斯特在1965年写的一篇文章“一种新型的公司设计”，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出来企业的思想组织形态----层次扁平化，组织咨询化，开放性，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。彼得?圣吉博士作为佛睿斯特的学生，继续以系统动力学为基础来研究如何建立一种更理想的组织。圣吉博士除了进一步融入更多整体动态搭配的细节性的技术外，还将一些新的创造性管理技术结合近来，发展出学习型组织的概念。在近10年中，对数千家企业进行研究，对一批企业做了辅导，发展出一套完整可操作性很强的企业关方法，为未来组织描绘出了蓝图。

圣吉所说的学习型组织是这样的一个组织，它像个具有生命的有机体，无论前所未有的复杂，混沌，变化扑面而来，它总能灵活伸展，轮转想前。在这个团体中人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战，不为眼前近利所诱，以远大的共同愿景，以整体搭配的双策与利动，充分发挥生命的潜力，大家得以不断的突破自己的能力上限，创造真心向往，超乎寻常的结果，培养全新，前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的报复，并不断的一起学习如何共同学习，从在真正的学习中体会工作有真意，追求内心的成长与自我实现，并与周围世界产生一体感。

2、学习型组织的内涵

学习型组织是一个不同凡响，更适合人性的组织模式，它有着崇高而正确的核心价值，信念与使命，具有很强的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。它首先是一个学习团队，其次是一种更适合人性的组织模式，最后它有共同的价值观和共同的愿景，并具有很强的生命力。

三、创建“学习型组织”的总体情况

（一）广泛动员，形成创建共识。

（二）共绘愿景，激发内在动力。

（三）把握原则，找准切入点。

1遵循五大原则。一是目标明晰原则，明确学习目标，激发学习的动力和紧迫感。二是全员参与原则，创建学习型组织要求每个人员要确立终身学习的理念，人人自觉地参与学习，使学习成为一种基本的生存状态。三是创新发展原则，跳出传统、简单的学习框架，创新学习的模式、内涵和载体，注意联系实际，将学习与绩效挂钩，充分强调学习与工作的结合；将学习与管理并轨，通过学习后的反馈作用真正使学习行为出效益、有回报。四是循序渐进的原则。由于学习型组织的创建是一个过程，即：非学习型组织——准学习型组织——初级学习型组织——高级学习型组织的长期创建过程，因此，在创建过程中，要求大家既要有长期不懈创建的思想准备，又要有脚踏实地稳步推进的具体行动。组织应将创建过程分成两步走，第一阶段：××年，构建学习型组织的初步框架，建立基本的制度保障体系，通过宣传发动，解决认知问题，使每一位同志初步树立终身学习理念，做到学习工作化，工作学习化。第二阶段：××年，建立硬件设施现代化的培训基地，形成一套有效的创建学习型组织管理运行机制，打造出一批比较完善的学习型组织。

2搞活四种载体。在创建过程中，我们应注重在学习内容的创新上下功夫，在学习形式多样性上下功夫，在学用结合、学以致用上下功夫，使学习渠道更广、途径更多，内容更新、成效更大，通过实实在在的载体，吸引全体人员广泛参与，不断增强创建的群众性、实效性和感召力、吸引力。在创建过程中主要重点抓好四大活动载体：一是精心组织好每周一课学习活动。规定特定的学习型组织的学习日。在学习日，各层次人员应积极参加学习型组织组织的各种学习活动，增长知识，提高素质。二是开展全员读书活动。网络为依托，建立起网络读书室，定期增加电子书库里的电子书籍；三是开设高层论坛。邀请经济学术界的资深学者、专家教授，就有关经济波动、树立科学发展观、、学习型组织等课题进行高层论坛。

四、创建学习型组织的策略

处于国际环境下的“学习型组织”具备许多的优势，那么如何在未来创建自己的企业改进成这种组织呢？

这一过程大体可分为如下几步：

第一步改善组织环境。传统组织的政治环境是建立“学习型组织”的最大障碍，必须加以克服，只有克服了它，建立了一个真正平等的，个人畅所欲言的，新的、开放的组织环境，“学习型组织”才有了成长的良好土壤。但要超越传统的组织，建立一个开放的组织环境，并不是一件十分容易的事。组织的生存又是一个很大的环境系统之中，组织环境受到更大的政治，经济和文化背景的制约。但不管怎样，我们总可以尽力而为，在组织的小环境中，营造一个良好的氛围。我们可以建立组织的共同愿景开始，使人们超越私心，共创一个公开、真诚交流、无障碍的组织环境。

第二步克服学习障碍。在走完了第一步后，学习的效果并不能立刻显现，原因是在于组织学习方面还存在许多障碍，具体有如下几点：

1经验学习方法。在传统组织中，人们习惯于只观察自己身边的事物，然后发现问题，但某部门所作的决策，可能在一、两年甚至更久以后对其他部门产生影响。这时，我们若只是将各部门划分开来，各自就最近的情况探讨问题发生的原因，往往无法找到真正的解决方法。也就是说，依靠经验来学习的结果会让我们大失所望。

2本位主义障碍。这要求组织学习一定要从系统思考的大背景出发，千万不能固守着自己的小部门，一定要克服本位主义的毛病。如果这些在本位上表现优异的部门不舍弃这种心态，不去探讨本部门的无益的影响，以及这些影响在经过一段时间滞延后反馈到本身或扩大至更多部门，则组织学习也就无从谈起。

3忽视内部障碍。假若组织管理者一味地把问题归咎于外部因素的变动，并将注意力放

在预测或跟随外部变化上面，往往会忽略了组织内部的最根本的结构问题。所以，企业在针对问题寻找“源头”时，也应该认真地面对进行反思，从自身角度去寻找问题的所在。

第三步建立学习型机构。学习型组织建立的条件除了组织从主观上重视之外，还必须把学习纳入到组织的结构中，形成健全而有效的组织学习机构，这样才能充分保证学习型组织的各项修炼能持久开展，从而使传统组织顺利地实现转变。

4组织文化的调适。我们要用学习型组织的文化来孕育组织学习，推进学习型组织的建立。要培育学习型组织的文化，必须明确其指导方针，并从愿景，价值和目的开始，结合五大原则的内容，使它与企业文化成为一个共同体。

5重视企划工作。学习型组织把学习作为企划不可缺少达到一环，而企划又是管理工作中不可避免的一部分。这样，使员工达到学习成为工作的一部分，学习成为所有人都必须参与的活动。自然而然，学习型组织也就产生了这样一种必然的功能---学习。

6管理层的参与。在学习型组织中，管理者首先应营造一种鼓励学习的气氛，这也是影响或鼓舞的唯一手段。为了发展出一种激励人们学习的风气，管理者要在学习型组织中扮演新的角色。管理者必须能够改变下属对工作的价值观与责任感，鼓励他们超越私利，从组织的整体利益出发；管理者须答对其部属有深远的影响力，能将价值观和信念转移至实际工作中。

这样的管理者是充满魅力的，其周围也弥漫着充满活力的风气。这样的管理者不仅是一个组织的设计者，也是一个教师或教练，同时，还要扮演仆人。要担任这些新的角色，管理者必须学习一些新的技能和运用一些新的工具，使组织成员能持续不断的扩张其能力，并在共同愿景的鼓舞下不断自我超越，从而使学习成为学习型组织成员的一种习惯。

当我们对自己的行动有着真正的责任感时，学习的速度也就最快，此时，必然要求组织是分权型的扁平组织。决策权往组织的下层移动，尽可能让参与决策的人面对组织的所有的问题，它给人们以行动的自由去实现他们的构想，并要对后果负起自己的责任来.学习是一个改变思想的过程，是一个有衰败到富强的过程，历史告诉我们要永远铭记学习是强国强民的必然之道。构建学习型组织路漫漫其修远兮，纵观古今中外，大凡取得辉煌成就的企业公司，个体人员必将历经学习的洗礼，而后成就一番事业。当下社会金融危机及就业压力两大亮点难题倍出，学习型组织是社会发展必然的产物，要走的路还很长，我们充满着信心，美好的明天就要到来。

第四篇：构建学习型组织心得体会

21世纪是知识经济的时代。随着科学技术的蓬勃发展，知识的作用显得愈来愈重要，并将逐步取代传统的生产要素(劳动、资本和土地)而成为企业最重要的资源。继农业革命、产业革命和信息革命以后，知识革命成为人类社会迄今为止面临的一次最为壮观的变革。在科学技术的不断推陈出新，产品的生命周期越来越短，竞争者越来越多，市场变幻不定的环境下，成功将属于那些能不断地创造知识，广布知识于组织当中，并快速地吸收新科技，推出新产品的企业。因而可知，企业的竞争上风取决于一个企业的学习，并将所学得的知识迅速转化为行动的能力。纵观现今世界，学习型组织的建设已成为世界潮流。在世界排名前100强的企业中有40、在美国排名前25强的企业中80的企业参与了创建学习型组织的实践，并获得了明显的成绩，积累了宝贵的经验。在我国，如东方机电股份有限公司、齐鲁物流公司等企业也在这方面进行了大胆的探索，效果不错。固然我们国家的状态与西方发达国家相比，还存在较大的差距，人力资源总量巨大质量偏低，中高层次人才严重缺少，产业、行业人力资源结构性矛盾突出，劳动力整体文化素质不能适应产业化高度发展和劳动生产率的延续提升。据全国第五次人口普查数据显示：2000年我国第一产业(农林牧渔业)从业职员的均匀受教育年限仅为6.79年,日本同期同行业职员均匀受教育年限为10.67年。而19971999年间，我国的农业劳动生产率只有日本的1.03。因而可知，劳动力的整体文化素质偏低的题目已成为我国经济发展的瓶颈。专家指出：一个落后国家的发展一般要经过三个追逐阶段。第一阶段是由资本积累和劳动投进推动经济增长;第二阶段是以技术模仿取代资本积累推动经济增长;第三阶段是以技术创新推动经济增长。中国现在正处于第二阶段的起始期，培养造就一大批高层次的创新人才和大批中等技术与技能人才，为我国完成第二阶段的追逐及顺利进进第三阶段追逐，均具有十分重要的作用。

***同道在党的十六大报告中指出，我国要在本世纪头二十年全面建设小康社会的奋斗目标，其中构成全民学习，毕生学习的学习型社会，增进人的全面发展是小康社会的重要体现之一，也是国家繁华兴盛，民族兴旺发达的主要途径。我们这里所说的学习型组织，不同于***时期那种机械、教条的学习运动，而是一个能延续地扩大自己的能力以首创未来的一种组织，一个善于创造、获得和转化知识，其实不断调剂自己的行为方式以体现新知识与新见解的组织。所以，一个学习型组织应当能创造、获得和传播信息与知识，并因此使企业的行为方式发生改变，从而终究致使组织效果的改进。因此我们在构建学习型组织的实践中，一是要做到领导重视，率先垂范。知识经济是服务型经济，任何企业都有它的消费群体，服务对象。要真正为消费者服好恶，让其心悦诚服地掏钱消费，企业领导班子成员必须具有高超的学习能力(学习服务本领，领悟服务的真理)、组织管理能力(善于充分调动一切积极因素，将其投进到为消费者服务当中往)、团结协作能力(不但善于与本企业的同道团结协作，更善于找到与消费者的共同利益，合作与共)、公关能力(善于扬企业之长，避企业之短，吸引消费者)、预感能力(正确预知消费者的心理和需求)、应变能力(适应消费者的心理和需求变化，适时改善本企业的服务)、控制能力(得悉消费者对本企业的不利信息，能处变不惊，适时调剂自己)、创新能力(及时把握消费者的新要求，对本企业的产品和服务采取新的措施，不断推陈出新)、善于适当妥协的能力(当本企业利益与消费者利益发生冲突时，勇于求大同存小异，适当妥协，互惠互利)。这些能力的构成，只能依托不断地学习和培养。企业领导不但要抓好企业的生产经营工作，而且还要负责管理企业的知识资源，要研究如何增加企业的知识积累、知识更新和知识的有效利用，把各类知识用到本企业最适合的地方，避免知识的闲置和浪费，实现知识资源的优化配置。要完成这一艰巨复杂的使命，不成为善于学习、肯研究的学习型企业家，是难于胜任的。二是要创新思惟方式，跟上时代步伐。我们学习的目的，就是为了进步我们对客观事物的认知领悟能力，调剂我们的行为方式使之更加符合于客观实际。通过学习，来改善我们的心智模式，解放思想，冲破陈腐思想观念的束缚，开辟我们的视野，打破僵化教条的思惟模式，把握系统思考的方法，进步管理决策水平。三是要建立共同愿景，构成企业协力。我们这里所说的愿景，是指人们所寻求的一种崇高的理想境地。我们提出愿景的目的，不是要求我们很快地就到达这一目的，我们建立共同愿景，是为了把全体职工集结到远景的旗帜下，通过建立明确的奋斗目标，鼓励员工奋发向上，自我超出，自我完善，激起员工的能动性和创造性，引导员工向着同一个目标奋进。四是要健全考评机制，营建学习氛围。要构成全民学习、毕生学习的风气，单靠宣传 教育是难以见效的。必须在进行广泛的宣传教育的同时，健全和完善教育培训的考评机制，将员工学习培训的情况作为职工岗位调剂，提拔任用的一项重要考核内容;在分配制度、干部任用制度中，要加强对职工学习能力方面的考核力度，建立职工学习培训档案，完善培训考核使用待遇一体化的鼓励机制，在职工中逐渐构成工作学习化、学习工作化的浓厚学习-风气。五是要加强教育培训，开发人力资源。企业的发展，必须要有与之相适应的人才储备作保证。由于我国目前人才的供不应求，仅走人才引进这条路，难度很大，争取剧烈，人才引进的本钱也较高。所以，我们在引进急需人才的同时，还要努力发掘内部潜力，把职工的教育培训工作长时间展开下往。在职工对自己所从事的工作有所把握后，再进行一些在职培训或短时间脱产学习。这样有益于其隐性知识与显性知识的相互转化和增进，有效进步他们的业务技能和专业水平。六是要进步员工素质，培养企业文化。一名学者在谈到文化时，他这样说道：一种文化和文化产生的事物极可能都是由蕴躲在该文化之下的各种知识所组成，同时它们又反映这些知识。这就为我们揭露出了文化的底蕴，为我们指出了一条培养企业文化的有效途径努力进步全体职工的知识水平和文化素养。要做到这一点，除学习，没有别的路可走。在此我们已找到了构建学习型组织与培养企业文化的共同点。所以只要我们在全社会都构成一种良好的学习风气，尊重知识，尊重人才，勇于探索，不断创新，我们的民族将布满无穷希看。

太阳天天都在升起，但每次升起的太阳都是新的。

第五篇：浅析国有企业学习型组织构建

浅析国有企业学习型组织构建

摘要：国有企业学习型组织构建是当今很多国有企业研究的课题之一，对于提高企业学习力、创新力以及持续发展发挥重大作用。本文从国有企业构建学习型组织对企业的技术能力、人力资本、文化建设三个方面的作用进行具体阐述，从高层管理者、管理者和员工三个层面探讨学习型组织的建构，从而打造三位一体的结构构建学习型组织。笔者本文旨在通过构建学习型组织的研究增强企业核心竞争力、创新能力，同时促进国有企业的可持续发展。

关键词：学习型组织；国有企业；构建

中图分类号：F27 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-00-02

一、绪论

早在1990年，彼得?圣吉撰写的《第五项修炼》就标志着学习型组织理论的正式形成，同时也掀起了学习型组织研究的高潮，是国内外管理学界的研究热点之一，国有企业如何提升其核心能力，直接关系着企业的生死存亡。学习型组织理论起源于西方，能更好的为体制转型过程中的国有企业提供借鉴作用，将实事求是利于企业长远发展的理论引入国有企业，将是重要的理论资源。笔者在阅读大量理论文献及实践的基础上，试图通过构建三位一体的学习型组织，促进国有企业提升核心竞争力和发展潜力。

二、国有企业构建学习型组织作用机制

通过长期的思考和构建，笔者根据国有企业的实际情况由浅入深，由表及里的将国有企业核心能力划分?榧际鹾诵哪芰Α⑷肆ψ时竞诵哪芰Α⑽幕?建设核心能力，简而言之就是“术、人、文”。在此基础上，笔者将对国有企业的技术、人力、文化三个方面的作用进行具体阐述。

（一）学习型组织构建与国有企业的技术能力

企业现有制度安排具有的不合理性在各方面以不同的程度地影响企业核心技术能力的获取与提升、升级，主要归因于在实践未形成有效的组织形式，归根到底就是未构建或形成学习型组织，从根本上提升企业技术创新能力的有效组织形式。

1.利于加速国有企业技术知识的流动

学习型组织在运行的过程中利于新技术在各机构和要素间流动，促进各个机构之间的沟通交流，产生碰撞及思想的火花，同时想要持续的进行交流与实践则必须要基础员工、中层管理者及高层管理者的协调配合，利于学习型组织各项项目的落地。由此学习型组织促进了国有企业内部知识的流动和共享。

2.利于促进国有企业技术的转化升级

若要构建学习型组织，其中最为关键因素之一即新知识的开放和运用。能整合曾经组织中不同时间点的资源并获取技术方面的知识是创新技术使用者的必备技能之一，这利于促进国有企业技术的转化升级。

（二）学习型组织构建与国有企业的人力资本

对于国有企业来说，通过学习型组织的构建能够使管理者和员工通过不断的自我学习和团队学习了解企业愿景。第一、系统整合式的思是学习型组织人力资本不断开发的基本要求，即通过人力资源的前期规划、后期培养和不断开发，得以实现企业的战略发展目标。第二、扁平化的组织机构、弹性的组织边界，能够使国有企业改变僵化的管理模式是学习型组织所具有的特性之一。最后，学习型组织的培训是一类不同于传统的人力资源开发模式，能在一定程度上促进国有企业的经营管理效益提升。

（三）学习型组织建设与国有企业文化的朔造

在构建学习型组织过程中，国有企业要不断鼓励员工正视传统，弃旧扬新；要充分调动员工的积极性和主动性、创造性，促使员工不断根据外部世界和企业本身的发展情况，形成与时俱进的新观念，创新现有工作方式，想出新思路，不断促进国有企业核心竞争力的提升。

三、三位一体构建学习型组织

在社会主义市场经济条件下，国有企业构建学习型组织是在市场竞争中不断提升并增强其核心能力的有效手段，同时也是国有企业建立现代化的企业制度的重要途径之一。下文中笔者将从国有企业的高层管理者、中层管理者和基层员工这三个层面着手，初步构建学习型组织。

（一）国有企业高层管理者的学习型组织构建

取得高层管理者的支持在国有企业构建学习型组织是最为重要的关键因素，但是在实践中需要注意下列几点，能更大程度上促进学习型组织的构建：

1.高级管理者注重转变角色

在国有企业构建学习型组织的过程中，高级管理者需要转变为三重角色即设计师、仆人和教师。

设计师即有预见性，能在问题出现之前就通过系统思考预见即将发生的问题，整体设计出一套行之有效的解决方案；仆人即高层管理者应该成为永远忠于自己愿景的仆人；教师即能够帮助国有企业的基层员工了解清楚事情的来龙去脉，促使每一个人都学习的高层管理者新角色。

2.高层管理者要不断变革管理理念

第一，在国有企业中要营造鼓励冒险和宽容失败的文化氛围；第二，树立企业危机与风险防范意识。

（二）国有企业中层管理者的学习型组织构建

在学习型组织构建的过程中，企业的高层管理者与中层管理者之间具有相互渗透、相互影响的作用。作为中层管理者，属于战术层面，在领导和员工中间起到承上启下的关键作用。

1.将基层员工愿景与企业愿景相结合

国有企业中层管理者根据市场需求及未来预见性的企业愿景等要素向基层员工告知，在此基础上，鼓励并要求员工个人的愿景和企业的中层管理者沟通，制定本人的发展愿景。

2.建立组织激励机制

在国有企业学习型组建立系统、合理而公开的组织激励制度。建立宽带薪酬结构，动态化管理国有企业员工薪酬，采取不同类型的激励形式和激励手段，满足不同员工的需求，在一定程度上保障激励的高效性和持久性。

（三）国有企业基层员工的学习型组织构建

1.忠于企业愿景

自上而下的改革促使高层管理者扮演的角色发生了变化，同时促使基层员工的角色和位置也发生了相应的改变。基层员工在本质上由国有企业雇员的身份转化为企业共同创造者的地位，在一定程度上提升了基层员工的积极性和主动性，将战略愿景与个人愿景相结合，忠于企业愿景才能发展的更充分。

2.实行基层员工自我管理

学习型组织的管理模式倡导“自我管理”，基层员工的自我管理实际也是员工的一个自我认识、自我调节、自我教育和自我提高的过程。只有充分了解自己的人才能管理好自己，才能更好的促进国有企业的持续发展。

四、结语

构建学习型组织可以提高国有企业整体素质、提升国有企业的创新能力、提高国有企业在竞争中的应变能力，同时为国有企业的发展营造良好的文化氛围，更能提高国有企业的经济效益。

本文从国有企业构建学习型组织对企业的技术能力、人力资本、文化建设三个方面的作用进行具体阐述，从高层管理者、管理者和员工三个层面探讨学习型组织的建构，从而打造三位一体的结构构建学习型组织。笔者本文旨在通过构建学习型组织的研究增强企业核心竞争力、创新能力，同时促进国有企业的可持续发展。

参考文献：

[1]彼得圣吉.第五项修炼一学习型组织的艺术与实务[M].上海：上海三联书店，1998.[2]王松杨.国有企业人力资源成本管理[D].山东大学，2009.