怎样构建学习型组织薪酬管理体系（★）

第一篇：怎样构建学习型组织薪酬管理体系

怎样构建学习型组织薪酬管理体系

随着知识经济时代的到来，各种信息不断爆炸，科学技术飞速发展，市场竞争日趋激烈，这就要求企业必须加速发展，不断创新、持续进步，要求企业成为学习型组织。建立学习型组织的关键点就是构建工作团队，促进个人学习和知识的共享，推动组织学习，最终构建起企业的学习力。而薪酬管理的基本功能就是激励和引导，具体的说就是吸引人才、留住人才，引导员工行为，激励员工行为，实现组织目标和个人目标的统一。所以，企业要建立学习型组织，就必须有配套的薪酬制度的支持。该文就学习型组织的薪酬管理制度进行探讨。

一、学习型组织的特点

1990年，彼得•圣吉出版《第五项修炼－学习型组织的艺术与实务》，认为学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家一起学习，不断突破自己的上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思维方式，全力实现共同的抱负”。Pedler等在《学习型企业：一种持续发展战略》一书中明确指出“学习型组织是能够推动其所有成员学习并能不断完善自身的组织”。可见，学习型组织的核心，就是学习，就是激励个人学习、促进团队学习和推动组织学习以及激励个人和团队学习成果的共享。学习型组织中的学习一般具有以下特征：

1． 自主学习和“终身学习”

自主学习是指学习型组织能够通过各种学习机制和管理机制，调动员工的学习热情，营造学习的氛围，使员工自主学习；“终身学习”是指学习型组织中的学习是动态的学习，它强调员工应该时时学习、处处学习、事事学习，强调团队内部的互相学习、共同学习，最终推动组织的终身学习。

2．“自我超越”与共享

学习型组织中的学习，不仅是一种口号，而且是一种自我超越的行为和结果，即员工、团队和组织在原有的基础上，不断学习、创新，不断超越自己的过程。员工们自我超越结果的共享与相互促进，推动了团队的自我超越，团队自我超越结果的共享与相互促进，推动了组织的自我超越。

3．“心智模式”改变

“心智模式”简单的说就是知识结构和思维方式。学习型组织中学习的直接结果就是改

变员工、团队和组织的知识结构和思维方式。员工心智模式的改变，可以使他们从更广的视野，采用最佳的方式思考问题和解决问题；团队心智模式的改变，可以促进团队学习的效果，推动团队的自我超越行为；个人心智模式和团体心智模式的改变，最终，促成了组织心智模式的改变和系统思考机制的形成。

4．组织系统思考机制的建立

系统思考是学习型组织中学习的方式、动力和结果。系统思考有三个要点：一是进行整体思考，二是进行动态思考，三是进行本质思考。整体思考，要求员工和领导在学习与工作中不能“只见树木不见森林”；动态思考，要求员工和领导在学习和解决问题时要有前瞻思维；本质思考，要求学习、思考、解决问题要直奔主题，抓关键。

综上所述，学习型组织的学习，是在个体自主学习、终身学习、自我超越和心智模式改变的基础上，通过对团队行为和共享行为的强调，从而实现团队、组织的“自主学习”、终身学习、“自我超越”和“心智模式”改变的过程。

二、学习型组织的薪酬管理

管理学的研究，主要可以分为两个层次：认识论层次（或称观念层次），方法论层次（或称操作层次）。目前，大部分的学习型组织的研究，都属于第一个层次，及主要研究为什么建立学习型组织，学习型组织是什么，有什么特征，有什么意义等方面。作者根据学习型组织的概念及其特征的描述，从薪酬设计角度，就学习型组织的第二个层面进行探讨。

（一）学习型薪酬管理体系的特点

根据上面对学习型组织的以学习核心，团队为单位，共享为前提，创新为关键的特点的论述，作者认为，学习型组织的薪酬管理体系应该具有一下特征：

1．以基于任职者的薪酬模式为基础。基于任职者的薪酬模式，即以任职者的学习和技能、能力的提高为依据，以工作与职责的改善与丰富为手段。也就是说，基于任职者的薪酬模式，不再根据工作岗位来确定薪酬差异，而是根据任职者的学习行为和能力、技能的提高来确定薪酬差异，根据工作和职责的分析结果，来确定能力、技能提高的任职者工作丰富化与扩大化的程度。

2．以团队激励为主的薪酬模式形式，即把团队收益和贡献作为薪酬激励的首要依据，个人的贡献作为辅助依据的薪酬激励形式。

3．以学习行为、能力与技能提高、共享的行为、“心智模式”的改变、知识创新等为基本的评价指标。

4．以相应的工作丰富化、扩大化、弹性化和个人、家庭的福利补充。学习型组织强调

能力、技能的提供与心智模式的改变，就必须对学习的行为给以保证，就必须在能力提高以后给以能力发挥的平台，所以就必须给以相应的工作丰富化、扩大化和弹性化的调整，也必须给以员工支持个人和家庭生活的福利。

（二）学习型薪酬管理体系的建立

1．对工作、职责和任职者能力和技能分析与鉴定

学习型的薪酬管理体系以基于任职者的薪酬模式为基础，强调员工的学习过程与结果，根据员工学习的行为，学习后技能和能力的增长，“心智模式”的改变来确定员工的薪酬。因此，建立学习型组织的薪酬体系的前提就是能力和技能的分析与鉴定。具体步骤如图1，员工进入组织，首先要进行相应的技能和能力分析，包括工作与职责的分析和任职者的分析。通过对工作和职责的分析，辨别和收集企业内部开展某项工作所需技能和能力资料，确定技能模块和能力群，并且明确基础技能、核心技能和卓越技能，然后进行技能鉴定，确定不同技能与技能模块或能力与能力群的相对重要性。通过对任职者的分析，确定任职者的技能和能力水平，确定任职者的能力群和技能模块，最初技术和能力的鉴定，并将其归入员工的个人学习档案。最终，建立起以任职者为基础的薪酬结构。

图 1 能力和技能的分析与鉴定

2．确立组织内部灵活的工作配置文化与制度

学习型的薪酬体系必须能够激励员工不断提高技能和能力，促使员工不断学习，最终提高组织的绩效和核心竞争力。它能否产生效果，关键是能否为技能和能力提高的员工及时提供能力发挥的平台。所以，确立组织灵活的工作配置文化与制度的支持，是建立学习型薪酬体系的组织保障。

组织灵活的工作配置文化应包括：第一，员工技能有了深层次的进步、具备了新的工作胜任力员工，应该被安排到相应的工作岗位上去，扩大其工作任务的内容与权限；第二，对相应的技能掌握的越熟练的员工，就应该获得对质量越多的控制权，获得越多的关于生产率的信息；第三，如果员工通过技能的寻求行为，深刻认识了其本职工作对其它人工作的重要意义，就可以按照员工新的理解，提高其工作任务的价值；第四，如果员工工作胜任力提高，并且有自我管理的要求，就可以允许他对工作过程有更大的控制性，从而使员工体验到更大的自主性；第五，如果员工获得更多的技能，就可以给予其更完整的工作单元，从而提高其

任务的同一性。通过对工作的重新设计与调整，使得员工技能和能力提高后，有了相应的发挥平台，提高了个人绩效和组织绩效，提高了个人的报酬，从而最终实现了员工的自主学习和终身学习，实现了组织和个人的双赢。

3．确立团队激励为主的薪酬计划

学习型组织以团队为主要的工作单元，强调个人之间知识的共享，所以必须建立以团队激励为主的薪酬机会。

团队本身存在多种衍生形式，如全日制工作团队、跨职能部门的兼职工作团队以及短期的全日制工作团队等形式，所以没有哪一个团队薪酬激励方式是最好的，但也不是说就不能建立以团队为主的激励制度了。只要解决了团队薪酬的关键问题，建立有效的团队激励计划还是可能的。团队薪酬激励的关键问题主要包括：第一，分享什么，是收益分享、利润分析、还是风险分享；第二，团队激励强度如何，与团队激励工资相对应的是员工的个人基本工资收入与奖励，如何确定互相之间的比例、如何在不降低个人激励的前提下，加强对团队的激励等问题需要解决；第三，团队内部二次分配的计划是什么，是平均分配、按固定收入比例分配、还是根据单个人的贡献分配；第四、团队目标和个人目标以及团队绩效标准和个人绩效标准如何确定，由谁确定；第五，团队的效益由谁考核，如何做到公平、公正。

4．确定考核行为及其结果的指标

学习型组织的核心就是学习，要激励员工个人学习的行为，也要激励员工学习结果的交流。野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出知识应该分为隐性知识和显性知识，隐性知识是存在个体内部、私人的有特殊背景的知识，简单的说就是员工个人所拥有的特殊知识，依赖于个人不同的经历、直觉和学习。显性知识是可以在员工之间系统表达的、明确的、规范化的知识。学习型组织的学习既要增加个人的隐性知识，也要将隐性知识显性化，成为组织可积累的、规范化的知识，也就是完成组织的知识管理。野中郁次郎提出了知识转换的螺旋模型，包含四个过程：第一，内化，即组织内部员工通过学习新的知识和概念，将其转化为自身的隐性知识的过程，第二，外化，组织或团队内员工将自己隐性知识外化为组织或团队显性知识的过程；第三，整合，团队和组织内员工将组织内各种显性系统的整理为新知识或新概念的过程；第四，社会化，即员工个人之间隐性知识的交流与共享的过程。拥有不同知识的员工相互之间的相互影响，完成了社会化的过程，也完成了一次组织学习的螺旋运动，同时，下一轮的螺旋运动也开始了。综上所述，学习型组织考核的指标应该包括：员工个人学习的行为和结果，员工将个人隐性知识外化为显性知识的行为及结果，员工之间互相交流的行为和结果。

5．建立员工支持计划

学习型组织是强调学习行为和能力的提高，强调团体，是以人的“心智”为中心的组织管理模式。人是一个整体，而且是社会的人，所以学习型组织就不能只关心员工“心智”，还必须关心员工生活的各个方面，建立员工支持计划。

员工支持计划应该包括以下几个方面：第一，弹性计划，主要包括弹性的工作时间、弹性工作操作和弹性工作与组织边界；第二，家庭支持计划，主要包括信息提供、孩子托管、老人照顾和家庭生活咨询与培训；第三，宽容计划，主要包括对员工学习结果的宽容、对员工创新失误的宽容，对员工工作失误的宽容。

综上所述，作者根据学习型组织的特点，论述了构建学习型组织的薪酬管理体系的五个方面：任职者与工作职责的能力分析与鉴定、确立组织内部灵活的工作配置文化与制度、确定团队激励计划、确定评价指标、建立员工支持计划。五个方面浑然一体，通过能力分析与鉴定，建立起学习型组织薪酬管理体系的基础——基于任职者的薪酬模式；内部灵活的工作配置，为基于任职者的薪酬模式提供了实现的组织保障；团队激励计划则将“任职者”的范围从个人扩大到团队；明晰公正的评价指标，保证了激励的有效性和公正性；员工支持计划作为非货币的薪酬模式，是货币薪酬的补充，促进和加强了整体薪酬体系的激励效果。参考文献：

[1]于凤霞，温承革.学习型组织——西方学者研究综述.[J] 山西财经大学学报，2003，8，83-87.[2]薪酬管理.乔治•T••米尔科维奇，杰里•M•纽曼.[M]中国人民大学出版社，2002，10.[3]王润良，郑晓齐，王焜.学习型组织理论与实践.[J]北京航空航天大学学报（社会科学版）.2001，9，57－61.[4]杨杰.组织培训.[M]中国纺织出版社.2003，4.[5] Sue Campbell Clark.Work Culture and Work/family Balance.[J] Journal of Vocation Behavior, 2001,58, 348-365.[6] T R.Nielson, Ds.Carlson, MJ.Lankau.The Supportive as a Means of Reducing Work-Family Conflict.[J]Journal of Vocational Behavior,2001,59,364-381.摘要：知识经济的道理，要求企业成为学习型组织。该文通过对学习型组织特点的论述，探讨了学习型组织薪酬管理体系的特点及其建立需要解决的问题。

关键词：学习型组织工作配置文化团队薪酬激励计划员工支持计划

第二篇：怎样构建学习型组织薪酬管理体系

怎样构建学习型组织薪酬管理体系

随着知识经济时代的到来，各种信息不断爆炸，科学技术飞速发展，市场竞争日趋激烈，这就要求企业必须加速发展，不断创新、持续进步，要求企业成为学习型组织。建立学习型组织的关键点就是构建工作团队，促进个人学习和知识的共享，推动组织学习，最终构建起企业的学习力。而薪酬管理的基本功能就是激励和引导，具体的说就是吸引人才、留住人才，引导员工行为，激励员工行为，实现组织目标和个人目标的统一。所以，企业要建立学习型组织，就必须有配套的薪酬制度的支持。该文就学习型组织的薪酬管理制度进行探讨。

一、学习型组织的特点

1990年，彼得•圣吉出版《第五项修炼－学习型组织的艺术与实务》，认为学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家一起学习，不断突破自己的上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思维方式，全力实现共同的抱负”。Pedler等在《学习型企业：一种持续发展战略》一书中明确指出“学习型组织是能够推动其所有成员学习并能不断完善自身的组织”。可见，学习型组织的核心，就是学习，就是激励个人学习、促进团队学习和推动组织学习以及激励个人和团队学习成果的共享。学习型组织中的学习一般具有以下特征：

1． 自主学习和“终身学习”

自主学习是指学习型组织能够通过各种学习机制和管理机制，调动员工的学习热情，营造学习的氛围，使员工自主学习；“终身学习”是指学习型组织中的学习是动态的学习，它强调员工应该时时学习、处处学习、事事学习，强调团队内部的互相学习、共同学习，最终推动组织的终身学习。

2．“自我超越”与共享

学习型组织中的学习，不仅是一种口号，而且是一种自我超越的行为和结果，即员工、团队和组织在原有的基础上，不断学习、创新，不断超越自己的过程。员工们自我超越结果的共享与相互促进，推动了团队的自我超越，团队自我超越结果的共享与相互促进，推动了组织的自我超越。

3．“心智模式”改变

“心智模式”简单的说就是知识结构和思维方式。学习型组织中学习的直接结果就是改变员工、团队和组织的知识结构和思维方式。员工心智模式的改变，可以使他们从更广的视野，采用最佳的方式思考问题和解决问题；团队心智模式的改变，可以促进团队学习的效果，推动团队的自我超越行为；个人心智模式和团体心智模式的改变，最终，促成了组织心智模式的改变和系统思考机制的形成。

4．组织系统思考机制的建立

系统思考是学习型组织中学习的方式、动力和结果。系统思考有三个要点：一是进行整体思考，二是进行动态思考，三是进行本质思考。整体思考，要求员工和领导在学习与工作中不能“只见树木不见森林”；动态思考，要求员工和领导在学习和解决问题时要有前瞻思维；本质思考，要求学习、思考、解决问题要直奔主题，抓关键。

综上所述，学习型组织的学习，是在个体自主学习、终身学习、自我超越和心智模式改变的基础上，通过对团队行为和共享行为的强调，从而实现团队、组织的“自主学习”、终身学习、“自我超越”和“心智模式”改变的过程。

二、学习型组织的薪酬管理

管理学的研究，主要可以分为两个层次：认识论层次（或称观念层次），方法论层次（或称操作层次）。目前，大部分的学习型组织的研究，都属于第一个层次，及主要研究为什么建立学习型组织，学习型组织是什么，有什么特征，有什么意义等方面。作者根据学习型组织的概念及其特征的描述，从薪酬设计角度，就学习型组织的第二个层面进行探讨。

（一）学习型薪酬管理体系的特点

根据上面对学习型组织的以学习核心，团队为单位，共享为前提，创新为关键的特点的论述，作者认为，学习型组织的薪酬管理体系应该具有一下特征：

1．以基于任职者的薪酬模式为基础。基于任职者的薪酬模式，即以任职者的学习和技能、能力的提高为依据，以工作与职责的改善与丰富为手段。也就是说，基于任职者的薪酬模式，不再根据工作岗位来确定薪酬差异，而是根据任职者的学习行为和能力、技能的提高来确定薪酬差异，根据工作和职责的分析结果，来确定能力、技能提高的任职者工作丰富化与扩大化的程度。

2．以团队激励为主的薪酬模式形式，即把团队收益和贡献作为薪酬激励的首要依据，个人的贡献作为辅助依据的薪酬激励形式。

3．以学习行为、能力与技能提高、共享的行为、“心智模式”的改变、知识创新等为基本的评价指标。

4．以相应的工作丰富化、扩大化、弹性化和个人、家庭的福利补充。学习型组织强调能力、技能的提供与心智模式的改变，就必须对学习的行为给以保证，就必须在能力提高以后给以能力发挥的平台，所以就必须给以相应的工作丰富化、扩大化和弹性化的调整，也必须给以员工支持个人和家庭生活的福利。

（二）学习型薪酬管理体系的建立

1．对工作、职责和任职者能力和技能分析与鉴定

学习型的薪酬管理体系以基于任职者的薪酬模式为基础，强调员工的学习过程与结果，根据员工学习的行为，学习后技能和能力的增长，“心智模式”的改变来确定员工的薪酬。因此，建立学习型组织的薪酬体系的前提就是能力和技能的分析与鉴定。具体步骤如图1，员工进入组织，首先要进行相应的技能和能力分析，包括工作与职责的分析和任职者的分析。通过对工作和职责的分析，辨别和收集企业内部开展某项工作所需技能和能力资料，确定技能模块和能力群，并且明确基础技能、核心技能和卓越技能，然后进行技能鉴定，确定不同技能与技能模块或能力与能力群的相对重要性。通过对任职者的分析，确定任职者的技能和能力水平，确定任职者的能力群和技能模块，最初技术和能力的鉴定，并将其归入员工的个人学习档案。最终，建立起以任职者为基础的薪酬结构。

图 1 能力和技能的分析与鉴定

2．确立组织内部灵活的工作配置文化与制度

学习型的薪酬体系必须能够激励员工不断提高技能和能力，促使员工不断学习，最终提高组织的绩效和核心竞争力。它能否产生效果，关键是能否为技能和能力提高的员工及时提供能力发挥的平台。所以，确立组织灵活的工作配置文化与制度的支持，是建立学习型薪酬体系的组织保障。

组织灵活的工作配置文化应包括：第一，员工技能有了深层次的进步、具备了新的工作胜任力员工，应该被安排到相应的工作岗位上去，扩大其工作任务的内容与权限；第二，对相应的技能掌握的越熟练的员工，就应该获得对质量越多的控制权，获得越多的关于生产率的信息；第三，如果员工通过技能的寻求行为，深刻认识了其本职工作对其它人工作的重要意义，就可以按照员工新的理解，提高其工作任务的价值；第四，如果员工工作胜任力提高，并且有自我管理的要求，就可以允许他对工作过程有更大的控制性，从而使员工体验到更大的自主性；第五，如果员工获得更多的技能，就可以给予其更完整的工作单元，从而提高其任务的同一性。通过对工作的重新设计与调整，使得员工技能和能力提高后，有了相应的发挥平台，提高了个人绩效和组织绩效，提高了个人的报酬，从而最终实现了员工的自主学习和终身学习，实现了组织和个人的双赢。

3．确立团队激励为主的薪酬计划

学习型组织以团队为主要的工作单元，强调个人之间知识的共享，所以必须建立以团队激励为主的薪酬机会。

团队本身存在多种衍生形式，如全日制工作团队、跨职能部门的兼职工作团队以及短期的全日制工作团队等形式，所以没有哪一个团队薪酬激励方式是最好的，但也不是说就不能建立以团队为主的激励制度了。只要解决了团队薪酬的关键问题，建立有效的团队激励计划还是可能的。团队薪酬激励的关键问题主要包括：第一，分享什么，是收益分享、利润分析、还是风险分享；第二，团队激励强度如何，与团队激励工资相对应的是员工的个人基本工资收入与奖励，如何确定互相之间的比例、如何在不降低个人激励的前提下，加强对团队的激励等问题需要解决；第三，团队内部二次分配的计划是什么，是平均分配、按固定收入比例分配、还是根据单个人的贡献分配；第四、团队目标和个人目标以及团队绩效标准和个人绩效标准如何确定，由谁确定；第五，团队的效益由谁考核，如何做到公平、公正。

4．确定考核行为及其结果的指标

学习型组织的核心就是学习，要激励员工个人学习的行为，也要激励员工学习结果的交流。野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出知识应该分为隐性知识和显性知识，隐性知识是存在个体内部、私人的有特殊背景的知识，简单的说就是员工个人所拥有的特殊知识，依赖于个人不同的经历、直觉和学习。显性知识是可以在员工之间系统表达的、明确的、规范化的知识。学习型组织的学习既要增加个人的隐性知识，也要将隐性知识显性化，成为组织可积累的、规范化的知识，也就是完成组织的知识管理。野中郁次郎提出了知识转换的螺旋模型，包含四个过程：第一，内化，即组织内部员工通过学习新的知识和概念，将其转化为自身的隐性知识的过程，第二，外化，组织或团队内员工将自己隐性知识外化为组织或团队显性知识的过程；第三，整合，团队和组织内员工将组织内各种显性系统的整理为新知识或新概念的过程；第四，社会化，即员工个人之间隐性知识的交流与共享的过程。拥有不同知识的员工相互之间的相互影响，完成了社会化的过程，也完成了一次组织学习的螺旋运动，同时，下一轮的螺旋运动也开始了。综上所述，学习型组织考核的指标应该包括：员工个人学习的行为和结果，员工将个人隐性知识外化为显性知识的行为及结果，员工之间互相交流的行为和结果。

5．建立员工支持计划

学习型组织是强调学习行为和能力的提高，强调团体，是以人的“心智”为中心的组织管理模式。人是一个整体，而且是社会的人，所以学习型组织就不能只关心员工“心智”，还必须关心员工生活的各个方面，建立员工支持计划。

员工支持计划应该包括以下几个方面：第一，弹性计划，主要包括弹性的工作时间、弹性工作操作和弹性工作与组织边界；第二，家庭支持计划，主要包括信息提供、孩子托管、老人照顾和家庭生活咨询与培训；第三，宽容计划，主要包括对员工学习结果的宽容、对员工创新失误的宽容，对员工工作失误的宽容。

综上所述，作者根据学习型组织的特点，论述了构建学习型组织的薪酬管理体系的五个方面：任职者与工作职责的能力分析与鉴定、确立组织内部灵活的工作配置文化与制度、确定团队激励计划、确定评价指标、建立员工支持计划。五个方面浑然一体，通过能力分析与鉴定，建立起学习型组织薪酬管理体系的基础——基于任职者的薪酬模式；内部灵活的工作配置，为基于任职者的薪酬模式提供了实现的组织保障；团队激励计划则将“任职者”的范围从个人扩大到团队；明晰公正的评价指标，保证了激励的有效性和公正性；员工支持计划作为非货币的薪酬模式，是货币薪酬的补充，促进和加强了整体薪酬体系的激励效果。

第三篇：构建学习型组织 3

学习是一个改变思想的过程，是一个由野蛮到文明的过程，是发展的必然产物，“学习型组织”被公认为21世纪解决企业发展障碍的最佳组织形态，然而关于如何构建学习型组织却各持己见。学习型组织理论的提出，体现了一种时代精神和战略要求，是对发展前景的重新审视以及对机遇与挑战的积极应对。

一、学习型组织的意义

组织学习对于现代组织至关重要。组织学习不仅是企业的一项重要职能，而且为全面提升企业竞争力提供了“解决之道”，并成为组织生存和发展的前提与基础。尤其是面临即将到来的信息社会和知识经济时代，组织学习变得特别重要。当代社会可谓是科技发展日新月异，知识、信息呈爆炸式膨胀。据统计，1946年版的《大英百科全书》是由2名科学家编写的，1967年版的《大英百科全书》则是1万名专家共同劳动的结晶；而最新版本的《大英百科全书》动用了几万名专家学者进行编写而成。与此同时，知识老化的速度也在急剧上升。例如，植物学文章的半衰期为10年，就是说这一领域的一半文章在10年以后就很少被他人利用和参考。根据他们的统计，生物医学的半衰学业期为3年，冶金学为3.9年，物理学为4.6年，化工学为4.8年，社会学为5年，机械学为5.2年，生理学为7.2年，化学为8年，数学为10.5年，地质学为11.8年，地理学为16年等等。因此，不断学习是个人和组织迅速获取知识、更新知识的需要，是顺应时代发展潮流的必然选择。对于一个组织而言，学习是创造力和竞争力的源泉。一个组织只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现组织满意、服务对象满意、员工满意和社会满意的最终目标。壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”

二、学习型组织的概念及内涵

1、学习型组织的概念

“学习型组织”最初的构想源自于电脑内存发明人，系统动力学创始人美国麻省理工学院佛睿斯特在1965年写的一篇文章“一种新型的公司设计”，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出来企业的思想组织形态----层次扁平化，组织咨询化，开放性，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。彼得?圣吉博士作为佛睿斯特的学生，继续以系统动力学为基础来研究如何建立一种更理想的组织。圣吉博士除了进一步融入更多整体动态搭配的细节性的技术外，还将一些新的创造性管理技术结合近来，发展出学习型组织的概念。在近10年中，对数千家企业进行研究，对一批企业做了辅导，发展出一套完整可操作性很强的企业关方法，为未来组织描绘出了蓝图。

圣吉所说的学习型组织是这样的一个组织，它像个具有生命的有机体，无论前所未有的复杂，混沌，变化扑面而来，它总能灵活伸展，轮转想前。在这个团体中人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战，不为眼前近利所诱，以远大的共同愿景，以整体搭配的双策与利动，充分发挥生命的潜力，大家得以不断的突破自己的能力上限，创造真心向往，超乎寻常的结果，培养全新，前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的报复，并不断的一起学习如何共同学习，从在真正的学习中体会工作有真意，追求内心的成长与自我实现，并与周围世界产生一体感。

2、学习型组织的内涵

学习型组织是一个不同凡响，更适合人性的组织模式，它有着崇高而正确的核心价值，信念与使命，具有很强的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。它首先是一个学习团队，其次是一种更适合人性的组织模式，最后它有共同的价值观和共同的愿景，并具有很强的生命力。

三、创建“学习型组织”的总体情况

（一）广泛动员，形成创建共识。

（二）共绘愿景，激发内在动力。

（三）把握原则，找准切入点。

1遵循五大原则。一是目标明晰原则，明确学习目标，激发学习的动力和紧迫感。二是全员参与原则，创建学习型组织要求每个人员要确立终身学习的理念，人人自觉地参与学习，使学习成为一种基本的生存状态。三是创新发展原则，跳出传统、简单的学习框架，创新学习的模式、内涵和载体，注意联系实际，将学习与绩效挂钩，充分强调学习与工作的结合；将学习与管理并轨，通过学习后的反馈作用真正使学习行为出效益、有回报。四是循序渐进的原则。由于学习型组织的创建是一个过程，即：非学习型组织——准学习型组织——初级学习型组织——高级学习型组织的长期创建过程，因此，在创建过程中，要求大家既要有长期不懈创建的思想准备，又要有脚踏实地稳步推进的具体行动。组织应将创建过程分成两步走，第一阶段：××年，构建学习型组织的初步框架，建立基本的制度保障体系，通过宣传发动，解决认知问题，使每一位同志初步树立终身学习理念，做到学习工作化，工作学习化。第二阶段：××年，建立硬件设施现代化的培训基地，形成一套有效的创建学习型组织管理运行机制，打造出一批比较完善的学习型组织。

2搞活四种载体。在创建过程中，我们应注重在学习内容的创新上下功夫，在学习形式多样性上下功夫，在学用结合、学以致用上下功夫，使学习渠道更广、途径更多，内容更新、成效更大，通过实实在在的载体，吸引全体人员广泛参与，不断增强创建的群众性、实效性和感召力、吸引力。在创建过程中主要重点抓好四大活动载体：一是精心组织好每周一课学习活动。规定特定的学习型组织的学习日。在学习日，各层次人员应积极参加学习型组织组织的各种学习活动，增长知识，提高素质。二是开展全员读书活动。网络为依托，建立起网络读书室，定期增加电子书库里的电子书籍；三是开设高层论坛。邀请经济学术界的资深学者、专家教授，就有关经济波动、树立科学发展观、、学习型组织等课题进行高层论坛。

四、创建学习型组织的策略

处于国际环境下的“学习型组织”具备许多的优势，那么如何在未来创建自己的企业改进成这种组织呢？

这一过程大体可分为如下几步：

第一步改善组织环境。传统组织的政治环境是建立“学习型组织”的最大障碍，必须加以克服，只有克服了它，建立了一个真正平等的，个人畅所欲言的，新的、开放的组织环境，“学习型组织”才有了成长的良好土壤。但要超越传统的组织，建立一个开放的组织环境，并不是一件十分容易的事。组织的生存又是一个很大的环境系统之中，组织环境受到更大的政治，经济和文化背景的制约。但不管怎样，我们总可以尽力而为，在组织的小环境中，营造一个良好的氛围。我们可以建立组织的共同愿景开始，使人们超越私心，共创一个公开、真诚交流、无障碍的组织环境。

第二步克服学习障碍。在走完了第一步后，学习的效果并不能立刻显现，原因是在于组织学习方面还存在许多障碍，具体有如下几点：

1经验学习方法。在传统组织中，人们习惯于只观察自己身边的事物，然后发现问题，但某部门所作的决策，可能在一、两年甚至更久以后对其他部门产生影响。这时，我们若只是将各部门划分开来，各自就最近的情况探讨问题发生的原因，往往无法找到真正的解决方法。也就是说，依靠经验来学习的结果会让我们大失所望。

2本位主义障碍。这要求组织学习一定要从系统思考的大背景出发，千万不能固守着自己的小部门，一定要克服本位主义的毛病。如果这些在本位上表现优异的部门不舍弃这种心态，不去探讨本部门的无益的影响，以及这些影响在经过一段时间滞延后反馈到本身或扩大至更多部门，则组织学习也就无从谈起。

3忽视内部障碍。假若组织管理者一味地把问题归咎于外部因素的变动，并将注意力放

在预测或跟随外部变化上面，往往会忽略了组织内部的最根本的结构问题。所以，企业在针对问题寻找“源头”时，也应该认真地面对进行反思，从自身角度去寻找问题的所在。

第三步建立学习型机构。学习型组织建立的条件除了组织从主观上重视之外，还必须把学习纳入到组织的结构中，形成健全而有效的组织学习机构，这样才能充分保证学习型组织的各项修炼能持久开展，从而使传统组织顺利地实现转变。

4组织文化的调适。我们要用学习型组织的文化来孕育组织学习，推进学习型组织的建立。要培育学习型组织的文化，必须明确其指导方针，并从愿景，价值和目的开始，结合五大原则的内容，使它与企业文化成为一个共同体。

5重视企划工作。学习型组织把学习作为企划不可缺少达到一环，而企划又是管理工作中不可避免的一部分。这样，使员工达到学习成为工作的一部分，学习成为所有人都必须参与的活动。自然而然，学习型组织也就产生了这样一种必然的功能---学习。

6管理层的参与。在学习型组织中，管理者首先应营造一种鼓励学习的气氛，这也是影响或鼓舞的唯一手段。为了发展出一种激励人们学习的风气，管理者要在学习型组织中扮演新的角色。管理者必须能够改变下属对工作的价值观与责任感，鼓励他们超越私利，从组织的整体利益出发；管理者须答对其部属有深远的影响力，能将价值观和信念转移至实际工作中。

这样的管理者是充满魅力的，其周围也弥漫着充满活力的风气。这样的管理者不仅是一个组织的设计者，也是一个教师或教练，同时，还要扮演仆人。要担任这些新的角色，管理者必须学习一些新的技能和运用一些新的工具，使组织成员能持续不断的扩张其能力，并在共同愿景的鼓舞下不断自我超越，从而使学习成为学习型组织成员的一种习惯。

当我们对自己的行动有着真正的责任感时，学习的速度也就最快，此时，必然要求组织是分权型的扁平组织。决策权往组织的下层移动，尽可能让参与决策的人面对组织的所有的问题，它给人们以行动的自由去实现他们的构想，并要对后果负起自己的责任来.学习是一个改变思想的过程，是一个有衰败到富强的过程，历史告诉我们要永远铭记学习是强国强民的必然之道。构建学习型组织路漫漫其修远兮，纵观古今中外，大凡取得辉煌成就的企业公司，个体人员必将历经学习的洗礼，而后成就一番事业。当下社会金融危机及就业压力两大亮点难题倍出，学习型组织是社会发展必然的产物，要走的路还很长，我们充满着信心，美好的明天就要到来。

第四篇：构建学习型组织心得体会

21世纪是知识经济的时代。随着科学技术的蓬勃发展，知识的作用显得愈来愈重要，并将逐步取代传统的生产要素(劳动、资本和土地)而成为企业最重要的资源。继农业革命、产业革命和信息革命以后，知识革命成为人类社会迄今为止面临的一次最为壮观的变革。在科学技术的不断推陈出新，产品的生命周期越来越短，竞争者越来越多，市场变幻不定的环境下，成功将属于那些能不断地创造知识，广布知识于组织当中，并快速地吸收新科技，推出新产品的企业。因而可知，企业的竞争上风取决于一个企业的学习，并将所学得的知识迅速转化为行动的能力。纵观现今世界，学习型组织的建设已成为世界潮流。在世界排名前100强的企业中有40、在美国排名前25强的企业中80的企业参与了创建学习型组织的实践，并获得了明显的成绩，积累了宝贵的经验。在我国，如东方机电股份有限公司、齐鲁物流公司等企业也在这方面进行了大胆的探索，效果不错。固然我们国家的状态与西方发达国家相比，还存在较大的差距，人力资源总量巨大质量偏低，中高层次人才严重缺少，产业、行业人力资源结构性矛盾突出，劳动力整体文化素质不能适应产业化高度发展和劳动生产率的延续提升。据全国第五次人口普查数据显示：2000年我国第一产业(农林牧渔业)从业职员的均匀受教育年限仅为6.79年,日本同期同行业职员均匀受教育年限为10.67年。而19971999年间，我国的农业劳动生产率只有日本的1.03。因而可知，劳动力的整体文化素质偏低的题目已成为我国经济发展的瓶颈。专家指出：一个落后国家的发展一般要经过三个追逐阶段。第一阶段是由资本积累和劳动投进推动经济增长;第二阶段是以技术模仿取代资本积累推动经济增长;第三阶段是以技术创新推动经济增长。中国现在正处于第二阶段的起始期，培养造就一大批高层次的创新人才和大批中等技术与技能人才，为我国完成第二阶段的追逐及顺利进进第三阶段追逐，均具有十分重要的作用。

***同道在党的十六大报告中指出，我国要在本世纪头二十年全面建设小康社会的奋斗目标，其中构成全民学习，毕生学习的学习型社会，增进人的全面发展是小康社会的重要体现之一，也是国家繁华兴盛，民族兴旺发达的主要途径。我们这里所说的学习型组织，不同于***时期那种机械、教条的学习运动，而是一个能延续地扩大自己的能力以首创未来的一种组织，一个善于创造、获得和转化知识，其实不断调剂自己的行为方式以体现新知识与新见解的组织。所以，一个学习型组织应当能创造、获得和传播信息与知识，并因此使企业的行为方式发生改变，从而终究致使组织效果的改进。因此我们在构建学习型组织的实践中，一是要做到领导重视，率先垂范。知识经济是服务型经济，任何企业都有它的消费群体，服务对象。要真正为消费者服好恶，让其心悦诚服地掏钱消费，企业领导班子成员必须具有高超的学习能力(学习服务本领，领悟服务的真理)、组织管理能力(善于充分调动一切积极因素，将其投进到为消费者服务当中往)、团结协作能力(不但善于与本企业的同道团结协作，更善于找到与消费者的共同利益，合作与共)、公关能力(善于扬企业之长，避企业之短，吸引消费者)、预感能力(正确预知消费者的心理和需求)、应变能力(适应消费者的心理和需求变化，适时改善本企业的服务)、控制能力(得悉消费者对本企业的不利信息，能处变不惊，适时调剂自己)、创新能力(及时把握消费者的新要求，对本企业的产品和服务采取新的措施，不断推陈出新)、善于适当妥协的能力(当本企业利益与消费者利益发生冲突时，勇于求大同存小异，适当妥协，互惠互利)。这些能力的构成，只能依托不断地学习和培养。企业领导不但要抓好企业的生产经营工作，而且还要负责管理企业的知识资源，要研究如何增加企业的知识积累、知识更新和知识的有效利用，把各类知识用到本企业最适合的地方，避免知识的闲置和浪费，实现知识资源的优化配置。要完成这一艰巨复杂的使命，不成为善于学习、肯研究的学习型企业家，是难于胜任的。二是要创新思惟方式，跟上时代步伐。我们学习的目的，就是为了进步我们对客观事物的认知领悟能力，调剂我们的行为方式使之更加符合于客观实际。通过学习，来改善我们的心智模式，解放思想，冲破陈腐思想观念的束缚，开辟我们的视野，打破僵化教条的思惟模式，把握系统思考的方法，进步管理决策水平。三是要建立共同愿景，构成企业协力。我们这里所说的愿景，是指人们所寻求的一种崇高的理想境地。我们提出愿景的目的，不是要求我们很快地就到达这一目的，我们建立共同愿景，是为了把全体职工集结到远景的旗帜下，通过建立明确的奋斗目标，鼓励员工奋发向上，自我超出，自我完善，激起员工的能动性和创造性，引导员工向着同一个目标奋进。四是要健全考评机制，营建学习氛围。要构成全民学习、毕生学习的风气，单靠宣传 教育是难以见效的。必须在进行广泛的宣传教育的同时，健全和完善教育培训的考评机制，将员工学习培训的情况作为职工岗位调剂，提拔任用的一项重要考核内容;在分配制度、干部任用制度中，要加强对职工学习能力方面的考核力度，建立职工学习培训档案，完善培训考核使用待遇一体化的鼓励机制，在职工中逐渐构成工作学习化、学习工作化的浓厚学习-风气。五是要加强教育培训，开发人力资源。企业的发展，必须要有与之相适应的人才储备作保证。由于我国目前人才的供不应求，仅走人才引进这条路，难度很大，争取剧烈，人才引进的本钱也较高。所以，我们在引进急需人才的同时，还要努力发掘内部潜力，把职工的教育培训工作长时间展开下往。在职工对自己所从事的工作有所把握后，再进行一些在职培训或短时间脱产学习。这样有益于其隐性知识与显性知识的相互转化和增进，有效进步他们的业务技能和专业水平。六是要进步员工素质，培养企业文化。一名学者在谈到文化时，他这样说道：一种文化和文化产生的事物极可能都是由蕴躲在该文化之下的各种知识所组成，同时它们又反映这些知识。这就为我们揭露出了文化的底蕴，为我们指出了一条培养企业文化的有效途径努力进步全体职工的知识水平和文化素养。要做到这一点，除学习，没有别的路可走。在此我们已找到了构建学习型组织与培养企业文化的共同点。所以只要我们在全社会都构成一种良好的学习风气，尊重知识，尊重人才，勇于探索，不断创新，我们的民族将布满无穷希看。

太阳天天都在升起，但每次升起的太阳都是新的。

第五篇：浅析国有企业学习型组织构建

浅析国有企业学习型组织构建

摘要：国有企业学习型组织构建是当今很多国有企业研究的课题之一，对于提高企业学习力、创新力以及持续发展发挥重大作用。本文从国有企业构建学习型组织对企业的技术能力、人力资本、文化建设三个方面的作用进行具体阐述，从高层管理者、管理者和员工三个层面探讨学习型组织的建构，从而打造三位一体的结构构建学习型组织。笔者本文旨在通过构建学习型组织的研究增强企业核心竞争力、创新能力，同时促进国有企业的可持续发展。

关键词：学习型组织；国有企业；构建

中图分类号：F27 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-00-02

一、绪论

早在1990年，彼得?圣吉撰写的《第五项修炼》就标志着学习型组织理论的正式形成，同时也掀起了学习型组织研究的高潮，是国内外管理学界的研究热点之一，国有企业如何提升其核心能力，直接关系着企业的生死存亡。学习型组织理论起源于西方，能更好的为体制转型过程中的国有企业提供借鉴作用，将实事求是利于企业长远发展的理论引入国有企业，将是重要的理论资源。笔者在阅读大量理论文献及实践的基础上，试图通过构建三位一体的学习型组织，促进国有企业提升核心竞争力和发展潜力。

二、国有企业构建学习型组织作用机制

通过长期的思考和构建，笔者根据国有企业的实际情况由浅入深，由表及里的将国有企业核心能力划分?榧际鹾诵哪芰Α⑷肆ψ时竞诵哪芰Α⑽幕?建设核心能力，简而言之就是“术、人、文”。在此基础上，笔者将对国有企业的技术、人力、文化三个方面的作用进行具体阐述。

（一）学习型组织构建与国有企业的技术能力

企业现有制度安排具有的不合理性在各方面以不同的程度地影响企业核心技术能力的获取与提升、升级，主要归因于在实践未形成有效的组织形式，归根到底就是未构建或形成学习型组织，从根本上提升企业技术创新能力的有效组织形式。

1.利于加速国有企业技术知识的流动

学习型组织在运行的过程中利于新技术在各机构和要素间流动，促进各个机构之间的沟通交流，产生碰撞及思想的火花，同时想要持续的进行交流与实践则必须要基础员工、中层管理者及高层管理者的协调配合，利于学习型组织各项项目的落地。由此学习型组织促进了国有企业内部知识的流动和共享。

2.利于促进国有企业技术的转化升级

若要构建学习型组织，其中最为关键因素之一即新知识的开放和运用。能整合曾经组织中不同时间点的资源并获取技术方面的知识是创新技术使用者的必备技能之一，这利于促进国有企业技术的转化升级。

（二）学习型组织构建与国有企业的人力资本

对于国有企业来说，通过学习型组织的构建能够使管理者和员工通过不断的自我学习和团队学习了解企业愿景。第一、系统整合式的思是学习型组织人力资本不断开发的基本要求，即通过人力资源的前期规划、后期培养和不断开发，得以实现企业的战略发展目标。第二、扁平化的组织机构、弹性的组织边界，能够使国有企业改变僵化的管理模式是学习型组织所具有的特性之一。最后，学习型组织的培训是一类不同于传统的人力资源开发模式，能在一定程度上促进国有企业的经营管理效益提升。

（三）学习型组织建设与国有企业文化的朔造

在构建学习型组织过程中，国有企业要不断鼓励员工正视传统，弃旧扬新；要充分调动员工的积极性和主动性、创造性，促使员工不断根据外部世界和企业本身的发展情况，形成与时俱进的新观念，创新现有工作方式，想出新思路，不断促进国有企业核心竞争力的提升。

三、三位一体构建学习型组织

在社会主义市场经济条件下，国有企业构建学习型组织是在市场竞争中不断提升并增强其核心能力的有效手段，同时也是国有企业建立现代化的企业制度的重要途径之一。下文中笔者将从国有企业的高层管理者、中层管理者和基层员工这三个层面着手，初步构建学习型组织。

（一）国有企业高层管理者的学习型组织构建

取得高层管理者的支持在国有企业构建学习型组织是最为重要的关键因素，但是在实践中需要注意下列几点，能更大程度上促进学习型组织的构建：

1.高级管理者注重转变角色

在国有企业构建学习型组织的过程中，高级管理者需要转变为三重角色即设计师、仆人和教师。

设计师即有预见性，能在问题出现之前就通过系统思考预见即将发生的问题，整体设计出一套行之有效的解决方案；仆人即高层管理者应该成为永远忠于自己愿景的仆人；教师即能够帮助国有企业的基层员工了解清楚事情的来龙去脉，促使每一个人都学习的高层管理者新角色。

2.高层管理者要不断变革管理理念

第一，在国有企业中要营造鼓励冒险和宽容失败的文化氛围；第二，树立企业危机与风险防范意识。

（二）国有企业中层管理者的学习型组织构建

在学习型组织构建的过程中，企业的高层管理者与中层管理者之间具有相互渗透、相互影响的作用。作为中层管理者，属于战术层面，在领导和员工中间起到承上启下的关键作用。

1.将基层员工愿景与企业愿景相结合

国有企业中层管理者根据市场需求及未来预见性的企业愿景等要素向基层员工告知，在此基础上，鼓励并要求员工个人的愿景和企业的中层管理者沟通，制定本人的发展愿景。

2.建立组织激励机制

在国有企业学习型组建立系统、合理而公开的组织激励制度。建立宽带薪酬结构，动态化管理国有企业员工薪酬，采取不同类型的激励形式和激励手段，满足不同员工的需求，在一定程度上保障激励的高效性和持久性。

（三）国有企业基层员工的学习型组织构建

1.忠于企业愿景

自上而下的改革促使高层管理者扮演的角色发生了变化，同时促使基层员工的角色和位置也发生了相应的改变。基层员工在本质上由国有企业雇员的身份转化为企业共同创造者的地位，在一定程度上提升了基层员工的积极性和主动性，将战略愿景与个人愿景相结合，忠于企业愿景才能发展的更充分。

2.实行基层员工自我管理

学习型组织的管理模式倡导“自我管理”，基层员工的自我管理实际也是员工的一个自我认识、自我调节、自我教育和自我提高的过程。只有充分了解自己的人才能管理好自己，才能更好的促进国有企业的持续发展。

四、结语

构建学习型组织可以提高国有企业整体素质、提升国有企业的创新能力、提高国有企业在竞争中的应变能力，同时为国有企业的发展营造良好的文化氛围，更能提高国有企业的经济效益。

本文从国有企业构建学习型组织对企业的技术能力、人力资本、文化建设三个方面的作用进行具体阐述，从高层管理者、管理者和员工三个层面探讨学习型组织的建构，从而打造三位一体的结构构建学习型组织。笔者本文旨在通过构建学习型组织的研究增强企业核心竞争力、创新能力，同时促进国有企业的可持续发展。

参考文献：

[1]彼得圣吉.第五项修炼一学习型组织的艺术与实务[M].上海：上海三联书店，1998.[2]王松杨.国有企业人力资源成本管理[D].山东大学，2009.