并购后的企业 文化整合至关重要[合集5篇]

第一篇：并购后的企业 文化整合至关重要

并购后的企业 文化整合至关重要

并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低;对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加;关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内;客户基础及市场份额遭到破坏;大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。下面依次介绍财务整合、人力资源整合、资产整合和企业文化整合。

企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践形成的为全体成员遵循的共同意识、价值观、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。所谓企业文化整合就是将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理，从而形成一种新的企业文化。

一、企业文化整合的重要性

企业文化塑造企业的经营方式和经营理念，影响企业员工的价值观和思维方式。企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应。这是企业文化的碰撞的必然结果。这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。但在同年发生的惠普合并康柏案中，其结果迥然不同。为什么惠普合并康柏能够取得巨大的成功呢?其中一个很重要的原因就是两者的文化整合非常成功。惠普和康柏的企业文化截然不同。惠普是一个拥有60多年历史的老企业，它的企业文化就是惠普之道：对客户忠诚、信任并尊重个人、追求卓越、重视团队精神、鼓励创造性。而康柏是一个年轻的计算机生产商。康柏的企业文化更注重以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标。康柏的决策迅速，经营灵活，不重程序，强调快速行动。惠普在对康柏进行企业文化整合的时候，吸收了康柏文化的精华，建立了一种更为雄厚的企业文化。这种新文化继承了惠普之道的诚信原则，又发扬了康柏文化中的机动灵活、决策迅速的特点，使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然。因此，对企业文化的整合是确保并购成功的关键之一。

二、企业文化整合的内容

企业文化可以分解为两部分：思想意识和企业制度。

思想意识又包括三块：

1.企业价值观。指企业在追求经营成功中所推崇的基本信念和观念。企业价值观放映一个企业经营的根本出发点。一些企业可能会把“利润”作为企业的价值观，当“创新”、“服务”与“利润”发生矛盾时，它们会自然选择后者。同理，其它一些企业可能会持有“企业价值在于创新”、“企业价值在于服务”、“企业价值在于育人”等等不同的价值观。

2.企业经营方式。指企业(续致信网上一页内容)在经营管理过程中形成的处理人与人、人与物以及各种利益之间关系的准则，具体而言包括企业对于雇主与雇员、消费者与生产者、企业利益与员工利益、当前利益与长远利益、企业之间相互利益等关系的处理，以及对于产品质量、操作规程、技术开发与改造、标准化、定额、计量、情报、成本、财务、计划等问题的态度。

3.企业思维方式。这是企业对社会生活和经营过程中发生的事情的相对固定的看法和观点。

思想意识是企业文化中隐性的因素，企业制度则是企业文化中显性的因素。企业制度是企业为了保证企业的经营成功而给予企业员工行为以一定方向、具有规范性和强制性的文化。企业制度核心是企业的管理制度。管理制度是企业在生产经营活动中制订的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定，包括企业的人事制度、财务管理制度、生产管理制度以及民主管理制度等一切规章制度。

三、企业文化整合的具体操作

1.找出并购方与目标企业在企业文化上的相同点和不同点

任何两个企业的文化都会有差异，这就如同世上没有两片完全一样的树叶。企业文化差异存在各个方面，比如价值观、经营方式、思维方式、管理制度、社会声誉等等。在进行企业文化整合的时候，首先要分析并购方与目标企业的文化差异和共同点，以便为下一步的整合工作提供决策依据。因此，并购方要从各个渠道去了解目标企业的文化。这些渠道包括目标企业以前举办过的展示和介绍会议、目标企业内部资料上的文章、新闻媒体对目标企业的介绍和报道以及其他企业对目标企业的看法和评价等。在详细掌握了目标企业的文化特点之后，并购方可以聘请专业人士对目标企业文化和并购方企业文化进行分析比较，得出彼此的相同点与不同点。有时，为了使这方面的分析更直观，专业人士经常将并购双方的企业文化 “画”出来，即用图解来表示文化的差异和相同点，为企业文化整合提供可视化的分析基础。

2.找出文化整合的主要障碍

文化整合的主要障碍是文化整合过程中可能起到重大阻碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化整合步骤的执行，主要障碍将是一个十分活跃的因素。在文化整合过程中，新旧文化的冲突在所难免。因此，对主要障碍的预知和监控是文化整合必须注意的问题。

3.整合双方的企业文化

在分析了并购双方企业文化的异同和文化整合的主要障碍之后，并购方就要进行实际的整合工作。整合并购双方的企业文化要注意以下问题：(1)文化的移植要根据目标企业的实际情况。文化不能单独存在和移植，它必须依托于企业的实际情况。如果目标企业对并购方打算注入的新文化有强烈的排斥感，并购方就应该根据目标企业的情况对移植的文化进行修改。目标企业的文化中必然存在适合其经营环境的合理成分，这些合理成分应该作为文化整合的基础的一部分，不能全部予以抛弃。并购方应该努力寻找一种途径，使其与并购方的主流文化相得益彰，共同发挥作用;(2)并购方还要满足目标企业职工的物质需求。企业文化注重精神和制度的建设，而不直接解决员工的物质需求。并购方不能一味对目标企业的员工进行抽象地精神说教和制度管理，还必须用物质作为文化整合的保障;(3)文化整合不能操之过急。对于企业文化的整合一开始往往会遇到来自目标企业员工的阻力。这就需要时间来找到一种目标企业员工都能够接受的整合方式，潜移默化地完成文化的整合。企图一蹴而就、大刀阔斧地进行改革，只会加剧目标企业员工的成见与不满，不利于整合工作的稳定与顺利进行;(4)根据不同的员工采取不同的方法。进行文化整合需要目标企业所有员工的配合。因此，并购方应该根据员工的不同采取不同的策略。对于高层管理人员，并购方应该采取比较直接的方式，通过面对面的分析和交流，使他们充分意识到企业发展中存在的危机和整合的必要性与重要性，并向他们说明企业未来的前景和他们潜在的收益。对于普通员工，并购方的工作重点则要放在增强沟通、加深信任上。因为他们对全局了解较少，情况不明，心存恐惧，对改革持抵抗心理;(5)作好宣传工作。进行文化整合，特别是向目标企业注入优秀文化的时候，必须向目标企业的员工作好宣传工作。并购方可以采用多种宣传手段，比如标语、报纸、广播、电视等，同时要使宣传内容根据宣传对象的特点和要求来制作和传送。此外，宣传工作一定要做到清楚、具体和重复这三个要求。只有讲清楚、讲具体了，才能为目标企业的员工了解，才能避免误会;只有重复，才能让宣传对象印象深刻。当然，对新文化的宣传绝对不能任意夸大，而要实事求是，切实可行;(6)最后，进行文化整合一定要遵循以人为本的方针。无论并购方通过何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将企业的发展凌驾于人的发展之上。这也就要求并购方在文化整合过程中，应当给予目标企业的员工以充分重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好的条件，从而最大限度地激发员工的主观能动性，帮助目标企业实现转型。

第二篇：并购企业文化融合“三步曲”

并购企业文化融合“三步曲”

刘晓倩

有人说，影响企业发展有两只“无形的手”，一个是市场发展规律，一个是企业文化。企业文化就像粘合剂，将企业战略和员工发展、管理者和员工紧密的粘合在一起，秉承共同的价值观和理念，在实现企业发展目标的同时成就员工个人的发展和提升。尤其在面对两家企业并购重组之时，企业文化的粘合度更是决定了企业重组的成败。

并购企业文化成败

企业并购重组的评估过程中，除了考虑并购企业的融入对企业的战略发展、市场拓展以及利润增长的作用，也会考虑到文化的融合问题，在两种迥然不同的企业文化选择时，难免会有管理者提出，文化差异会增加企业未来的经营风险。而中国企业的海外并购案例失败率高达70%，大多数都是由于不注重因文化差异而导致的文化冲突造成的。巨大差异的文化之间真的是无法融合的吗？

明基并购西门子手机部是一个经典的失败例子。明基以代工起家，在激励的IT市场环境中，其企业文化特点是迅速、高效、变通和灵活。而德国西门子深具德国的文化特点：专业、严谨、秩序和优越。明基并购的初衷是希望结合西门子的品牌优势和自身在代工领域的深厚积淀，打造属于明基西门子的手机品牌，迅速扩大国内外市场。但是，明基忽视了两个国家的东西方差异和两家企业巨大的企业背景差异，仓促并购以后，明基无法有效的管理德国西门子的员工，而西门子员工也怨声载道，始终不认可明基的管理模式，明基的文化管理理念与西门子的文化管理理念无法做到真正的融合，最终导致并购失败。

可是，正所谓风险与利益是正相关的，如果能把两种完全不同的文化融合成为一种新型的共同文化，企业的发展必将吸收两家企业的长处，从而呈现几何数增长。

联想和IBM公司PC部门的并购就是一个很好的成功例子，IBM与西门子一样，公司历史悠久，积累了深厚的文化底蕴。联想与明基相似，是一个新秀，代表着创新与灵活的文化。这场被称为“蛇吞象”的豪赌在并购之初也是困难重重，两家公司不仅有各自强势的企业文化，还夹杂着中美文化的巨大差异。于是，新联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的企业文化沟通融合方针并重塑新联想文化，在这一理念的指引下，时至今日，联想用全球排名第三的PC市场占有率交上了一份满意的答卷，也证明了蛇象文化也是可以共融的。

那么，同样两种不同类型文化的融合，为什么结果会有如此大的差异呢，我们在调研国内很多企业的时候，也经常会听到很多管理者比较“温商”和“晋商”。“温商”投资能源项目时，往往会邀请熟悉能源项目运作的山西人做管理者，二者的文化冲突就出现了，比如“温商”眼光独到可注重短期利益回报，“晋商”循序渐进更看重未来的长期收益，初期会投入大量的资金和精力维护社会关系和市场。

企业文化融合两前提

无论是企业之间并购的文化碰撞还是投资者与经营者之间的文化冲突，有没有有效的方法将两艘巨舰合并起来成为一艘航空母舰呢？外表看来也许只是彼此的舢板合二为一，但只有内部的发动机真正捏合在一起才能发挥最大的技能，那如何完成这一高难动作呢？我提倡“两个前提三个步骤”，其中两个前提是指：

第一，找到文化熔点。即管理者之间要达成共识，文化之间的融合是需要吸收二者互补之处。比如IBM虽然有悠久的历史传承，管理严谨可是创新的激情和动力稍显不足，联想作为刚崛起的新秀，更注重市场导向，操作灵活，那么IBM的严谨加上联想的创新就可能创造PC领域的一支有生力量。同样，温商极富创新精神和变革激情，善于选择和开拓市场，而晋商更擅长企业内部的经营和技术上的改进，温商的创新加上晋商的经营也同样可以打造一个百年名企的。管理者要认识到二者的互补之处才能找到二者合作的方向。

第二，提倡开放性。“开放”是两种文化融合过程中的基点，既然两家公司要重组成为一家公司，或者两个管理者因为同一家公司合作，开放是双方摒弃各自的个性，融合为一体的前提。这种开放不仅需要体现在各自经验和技术的分享方面，更体现在部门之间的、管理层之间的紧密合作关系上，给客户提供更多的产品，更加灵活的选择上。其实，开放的背后也包含着包容和理解，员工首先有开放的心态，遇到问题之时才可能坐在一起共同协商，找到解决之道，而不是心里抱着怨气，一味指责对方。

企业文化融合三步曲

在这两个前提条件下，双方抱着一致的心态，我们才可能展开企业文化的真正融合过程：

第一步是意识层面的融合宣贯。企业文化分为四个层面：理念层、制度层、器物层和行为层，理念层即为企业文化融合的第一步。要积极宣贯并购的初衷和并购后双方的得益之处，且要在不同阶层进行针对性宣贯。比如管理层，要更多的展示两家企业合并后个人发展平台的延伸，而在普通员工层面，要宣传并购后的员工安置政策，稳定并购之初的员工对于不安稳性的恐慌，建立起管理层和员工对合作经营能力的认可，这也要求并购方积极参与被并购方的经营运作，深入基层了解员工的真实想法，使员工尽早的认知、认可企业未来的发展愿景。

我们在管理咨询过程中曾经碰到过这样的案例，A、B两家企业并购之初，新的总裁就在各种会议上反复的说，我们不姓A，也不姓B，我们是C，员工讲话不能用“你们A/B怎么怎么样”的字眼，要用“我们”。并购四年后，我们再次访谈这家企业，不仅企业业绩在不断增长，所有的员工在与我们交谈时都在说“我们C如何”，与其让员工去无保留的接受一种别人的文化，不如创造一种新的文化，即使其中有很多原来的文化印记。

联想在收购IBM公司PC部门以后，专门成立了联想文化整合小组，联想专门制作了英文版的《联想历史》，赠送给IBM PC部门。同样，IBM PC的内部沟通经理花了3天时间访问联想，通过访谈和拍摄工作，制作了反映联想人精神风貌的视频，放在网上供全球的PC部门的员工观看，了解联想。沟通会为双方员工心理上的融合打下坚实的基础。

第二步是管理风格的整合。在这一点上，对于并购方外派管理人员的挑选就显得格外重要。

并购企业往往采取保留原有企业的多数管理层，并购方派部分核心部门管理人员入驻企业。随着双方工作的深入开展，两个管理层的风格一定也会出现越来越多的不适。这时外派管理人员的选择就显得格外重要，比如外派人员缺乏高层管理经验，这样就很容易出现信任危机，在外派之前，并购方要多方面考察外派人员的品质、教育背景、领导风格偏好、与下属的交往方式、决策方式等等。

同时，除了外派管理人员之外，并购方最好不要在企业中安插其他的“耳目”，即使要安插，也要保证其隐蔽性，一旦被发现，双方管理层都会出现信任危机。我们在一个项目中曾经遇到类似情况，由于要多元化经营，这家集团并购了一家与集团主业完全不同的企业，虽然是集团控股，可是仍保留原董事长的职位，并外派集团董事局秘书担任总裁，可是在一次无意中得知公司有个小职员是集团董事长安插的人员，这种情况无论对于并购方还是外派人员都是不小的心理冲击，虽然这个职员后来被辞退，可是从此双方之间的信用缝隙已经出现。

第三步是管理方法的融合。企业文化的表现形式不仅仅是提出的口号，挥舞的旗帜，更多的反映在企业管理行为中。

上汽集团在整合产业链时，并购了很多上下游的企业，上汽为了达到统一的管理，专门编制了一套9册的《上汽集团特色管理丛书》，包括零缺陷质量管理、数字化管理、战略成本和预算控制管理、“人人成为管理者”管理、“一体化”管理、中外合作平台管理、员工教育培训管理、SAIC文化管理、合资企业党建工作管理等，其中不仅仅包括上汽集团多年来总结的管理经验，也提炼了合作企业的管理精髓，成为指导各公司管理的准则。国内很多企业选择与外资或者大型企业合资，很多也是为了吸收这些企业的管理方法和管理经验。正如“以德服人，以行正身”，用先进的管理方法折服合作方，从行为的融合进而影响思想上的融合，最终二者合为一体，为共同的目标努力。

企业文化的整合是一项系统的工程，是企业并购重组和管理者合作之间的一道“暗流”，企业文化的融合程度决定了企业并购行为的成败，企业管理者必须清醒的审视这股暗流对企业的冲击力，探索适宜的企业文化创新和整合模式，实现企业的发展目标。

第三篇：企业文化与企业并购

河 南 理 工 大 学 经 济 管 理 学 院 人 力 资 源 管 理 专 业《企业文化》结 课 论 文

企 业 文 化 姓 名：

年级班别：

学 号：

授课教师：

时 间：

与 企 业

陈 振 家

人力07-3班

310710030316

王 晖

2011 –1-3

并 购

摘 要 与 关 键 词

《企业文化》是我们人力资源管理专业学生很有必要进修的课程，本课程是边缘交叉课程，需修完《管理学》、《组织行为学》、《市场营销学》、《人力资源管理》等。在学习结束之后，我们对企业文化的概念、发展、构成、作用、影响等均有了较为深刻的认识！结合所学知识与身边的相关资料，我对企业文化与企业并购进行了更深层次的研究与学习！

随着经济全球化和市场全球化的发展，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈，因而，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，并成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但从企业实际并购结果来看，成功率只有43％，而在那些失败的并购案件中，80％以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。因此，了解我国企业文化整合迟滞与失败问题归因尤其重要。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合，所以研究企业并购中的文化冲突和文化整合问题已经成为一个重要的热点话题。

本文结合企业并购文化整合实际，对企业文化及其整合模式、企业并购进行分析，探讨了企业并购的特点、企业文化的整合途径，并给出相关建议。

本文关键词：企业并购，企业文化，文化整合

引 言

联想并购IBM，吉利并购沃尔沃······随着社会经济的飞速发展与改革开放的进一步深入，中国企业开始了步伐很大的并购之路。然而，气候的议论甚至非议却也不断出现——这样的“小吃大”能成功吗？ 这样的并购是不是在“大跃进”······而更多的议论在于：并购以后怎样进行有效地文化整合？企业文化的巨大差异性会不会导致并购的最终失败？

企业文化与企业并购到底有着怎样的千丝万缕的关系？文化的差异应该怎样解决？ 文化的整合应该怎样进行···

下面本文进行相关问题的阐述与研究，如有不妥之处请多多指教，不胜感激！

一、企业文化

文化的含义（1）

文化是人类在社会实践中所获得的能力和创造的成果。

广义：人类物质生产和精神生产的能力、物质和精神的全部产品。狭义：专指人类的精神生产能力和精神产品。包括一切意识形态，尤其教育、科学、文学、艺术、卫生、体育等方面的知识和设施，以及世界观、政治思想、道德等与意识形态相区别的方面。

企业文化的含义（2）

广义：指企业生产经营过程中所创造的具有该企业特色

的精神财富和物质财富总和。

狭义：指企业在其生存和发展过程中所形成的思想意识、行为习惯以及价值观，其核心就是企业的价值观。

企业文化的双重含义：一方面它是一种文化现象，即在企业中一切以人为中心；另一方面，它又是一种管理思想，即认为职工是企业实现一切目的的源泉。

企业文化的特征

1．独特性和多样性。企业文化背景、地理位置和所有制不同，初始物质资源和知识资源不同等，造就了企业文化的独特性。并购后不同企业文化相互碰撞并相互接纳和整合，形成了企业文化的多样性。

2．文化的异质性。每个企业都会形成自己独特的文化。这种异质性体现在企业文化的差异上，也体现在企业的国别、民族、产业的文化差异上。

3．人本性。企业文化管理的根本目的是以人为本，通过培育和发展文化力量充分调动人的积极性和创造性。

4．凝聚性。企业文化为企业员工确立了共同价值观和责任感，使企业员工有共同目标、共同精神和共同语言，形成强大凝聚力。

企业文化的功能

1．导向功能：企业文化一经形成，就建立起自身系统的价值和规范标准，纠正并引导员工思想和行为符合其要求。

2．约束功能：它产生于企业的文化氛围、行为准则和道德规范，会造成强大的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，达到行为的自我控制。

3．凝聚功能：当一种价值观被员工认可后，就会成为一种黏合力，从各方面把成员聚合起来。

4．激励功能：积极向上的思想观念和行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的标尺。

5．辐射功能：企业文化不仅在内部对员工产生影响，还通过各种渠道对社会产生影响，并对企业树立良好形象大有帮助。

二、企业并购

企业并购的含义

企业并购（Mergers and Acquisitions，M&A）包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。

企业并购的形式

（一）企业并购从行业角度划分，可将其分为以下三类：

1、横向并购。横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。

2、纵向并购。纵向并购是指生产过程或经营环节紧密相关的企业之间的并购行为。纵向并购可以加速生产流程，节约运输、仓储等费用。

3、混合并购。混合并购是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购行为。混合并购的主要目的是分散经营风险，提高企业的市场适应能力。

（二）按企业并购的付款方式划分，并购可分为以下多种方式：

1、用现金购买资产。是指并购公司使用现款购买目标公司绝大部分资产或全部资产，以实现对目标公司的控制。

2、用现金购买股票。是指并购公司以现金购买目标公司的大部分或全部股票，以实现对目标公司的控制。

3、以股票购买资产。是指并购公司向目标公司发行并购公司自己的股票以交换目标公司的大部分或全部资产。

4、用股票交换股票。此种并购方式又称“换股”。一般是并购公司直接向目标公司的股东发行股票以交换目标公司的大部分或全部股票，通常要达到控股的股数。通过这种形式并购，目标公司往往会成为并购公司的子公司。

5、债权转股权方式。债权转股权式企业并购，是指最大债权人在企业无力归还债务时，将债权转为投资，从而取得企业的控制权。我国金融资产管理公司控制的企业大部分为债转股而来，资产管理公司进行阶段性持股，并最终将持有的股权转让变现。

6、间接控股。主要是战略投资者通过直接并购上市公司的第一大股东来间接地获得上市公司的控制权。例如北京万辉药业集团以承债方式兼并了双鹤药业的第一大股东北京制药厂，从而持有双鹤药业17524万股，占双鹤药业总股本的57.33%，成为双鹤药业第一大股东。

7、承债式并购。是指并购企业以全部承担目标企业债权债务的方式获得目标企业控制权。此类目标企业多为资不抵债，并购企业收购后，注入流动资产或优质资产，使企业扭亏为盈。

8、无偿划拨。是指地方政府或主管部门作为国有股的持股单位直接将国有股在国有投资主体之间进行划拨的行为。有助于减少国有企业内部竞争，形成具有国际竞争力的大公司大集团。带有极强的政府色彩。如一汽并购金杯的国家股。

（三）从并购企业的行为来划分，可以分为善意并购和敌意并购。善意并购主要通过双方友好协商，互相配合，制定并购协议。敌意并购是指并购企业秘密收购目标企业股票等，最后使目标企业不得不接受出售条件，从而实现控制权的转移。

三、文化整合

文化整合的含义（3）

企业文化整合就是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。它不是将原有文化简单拼凑，而是将其优秀部分融合升华，在共性认识的基础上建立具有连续性和一致性的新文化。

文化整合的内容（4）

1．经营宗旨整合。企业整合后，经营宗旨也应随之更新。它应显示新企业的发展方向和轨迹。

2．价值观念整合。这是企业文化整合的核心和难点。目的是把不同文化下职工的价值取向、处世哲学统一在一个价值体系中，并给职工以心理和行为上的规范。

3．道德行为准则整合。它是企业整合中的意识和行为立法。通过对原有管理制度和规范进行调整修订，形成新的职工行为准则。

4．组织机构整合。这是文化整合的保证。组织机构既是文化整合计划的制订者，也是执行者。

文化整合的作用（5）

1．文化整合直接影响企业并购成败。并购成功的重要标志是企业能焕发出新的生机活力，在市场竞争中拥有更强竞争力。要达到这个目的，仅靠“硬件”组合远远不够，它还取决于并购各方的利益协同和文化整合。

2．文化整合的优劣直接影响企业发展。不同企业有不同发展理念和模式，并影响企业发展趋向。文化整合的目的是形成文化力，它是企业核心竞争力之一，对企业发展有重要影响。

3．其他整合依赖文化整合。并购中人们看重的是物质要素整合。但物质要素如果与企业文化不协调，其结果可能事倍功半。Birkinshaw和Bresman研究发现，如果在被并购企业内创造积极气氛，就能淡化企业文化差异的消极影响，促进能力的单向或双向转移。

四、我国企业并购与企业文化整合的现状分析

（6）

对我国企业文化整合现状的基本判断

根据近些年我国企业并购整合的大量实践和有关调查研究，虽然不少企业对企业文化及其整合问题进行了一些有益的探索，但企业文化整合的总体状况并不令人满意，表现出两极发展的不平衡状态。

一种状况是：并购企业对文化整合有高度的认识和重视，一批有远见卓识的企业家，能排除事务抓根本，悉心思考企业扩张经营的全面和重大问题，他们对企业文化的思考很深入，能把企业文化整合工作作为企业并购、企业扩张的一项重点项目来积极地加以推进，能够选用适当的方式，顺利融合异质文化，在企业中推行适应环境变化的有竞争性、有活力的统一的独特的企业文化，并推动了企业的成功发展。如青岛的海尔、无锡的小天鹅、深圳的康佳、北京的联想，等等。

另一种状况是：并购企业主要是在企业外部市场进行资产经营、产权交易，而对文化整合不够重视，不够自觉，没有真正实现从资产到文化的整体组合，导致并购的低效或失败。这种状况的企业占很大比例。

总之，就目前我国企业并购而言，企业文化整合尚处于初始阶段，在思想、行为方式上尚未跳出传统计划经济体制的窠臼，人们对企业文化整合认识和实践上还存在一些误区和差距，并购后的企业文化与并购整合的要求，与现代企业文化相距甚远，还难以适应现代市场经济发展的要求，未能为企业发展提供强有力的支持。企业文化整合迟滞与失败是目前我国企业并购重组中亟待解决的问题。

我国企业文化整合迟滞与失败的原因

虽然我国并购企业中文化整合迟滞与失败的表现形式不同，它们对企业经济发展的制约作用存在着程度上的差异，但就其成因来说，却有着共性特征。并购后企业文化整合迟滞与失败既有其客观原因，也有其主观原因，是内外因素共同影响和作用的结果。

(一)客观因素：企业文化的易被忽略性和更替的迟缓性

首先，企业文化的作用特点决定了企业文化整合容易被忽略。由于企业的价值形式已经深深根植于企业内部，使得文化过程也变得自动机械，成为一种习惯行为，令人感觉不到企业文化的存在，即企业文化一定程度上表现为潜在性，其作用是无形的，潜移默化的，使并购中往往难以有意识地提出企业文化的影响和作用。但坏结果一旦出现往往已积重难返，使人不易适时把握。

其次，企业文化与企业并购行为相比，前者是“慢变量”，后者是“快变量”。由于文化的存在可能长于组织的存在，企业并购之后，原有企业的文化惯性依然会在整合的企业中延续并存在，既有企业文化的滞留效应决定了企业文化整合的长期性特征。企业文化与企业扩张行为、企业结构变化之间的这种时间差，即企业结构变动完成后，企业文化还需要一段艰苦的磨合阶段才能完成融合，这就决定了企业并购之初，通常会面临双方企业文化对立、文化冲突及文化迷失等困扰，这就为并购扩张中的文化整合加大了难度。

此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样易见效果，在并购过程中，倘若管理者对企业文化认识不深或能力缺乏，就很容易被忽视。

(二)主观因素：认识上的误区和操作上的失当

1．企业领导者对企业文化及其整合的无意识或认识模糊。我国对企业文化及其重要性的认识主要来自于对美、日的一些成功企业范例的解析，但在解析过程中，我们更多关注的是这些成功企业的成功结果及其容易学到的可观测的表征，而对企业文化的深刻内涵及文化整合的作用、过程以及企业文化整合与有关经营管理活动的联系等方面还缺乏足够的认识。再加上我国企业并购起步较晚，缺乏经验，并购企业文化整合又是企业文化建设中新的形态，而我国现有企业管理在很多方面都还带有传统的计划经济的痕迹，因此，企业文化作为一种管理资源，一直没有得到充分的发掘和利用。

2．企业文化整合与并购不同步，行为拖沓。许多企业认为并购的三个阶段是相互独立、分离的，即认为在并购谈判达成协议后，整合工作才开始，因此，文化整合也是在并购协议签订之后自然开始的。实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，而是一个有机的整体，文化整合也不是签订并购协议后的下一个环节。从并购重组一开始，就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划，即在并购的筹备阶段，就要进行有关文化整合的考察、准备工作，这样，才能使并购企业对即将面临的文化问题有充分的准备，才能保证重组后文化整合工作的顺利开展。

3．对企业文化整合的态度和方法不得当。一般来说，企业文化整合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同和文化归属的，因而，不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合。但在实际操作中，大多数企业在有意或无意中普遍采用的只有一种方式，即将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业。一种企业文化凌驾于另一种企业文化之上，这种方式有时可能在短期内形成一种“统一”的企业文化，使重组表面上风平浪静，但却容易使其他企业文化遭到压抑而产生并积累反感，导致冲突。如果被并购企业内部有较强的文化或内部较团结时，就会使企业内稳定中深层潜伏着危机，使企业文化损耗掉不少“杂交”后所应具有的优势。现实中，许多并购企业文化整合的失败，并不是直接起因于文化冲突，不是被兼并企业文化无法融合兼并方企业文化，而是并购方企业有关人员的“战胜者”姿态引起被并购企业员工的强烈逆反心理，产生过激行为，致使文化整合根本无法有效进行，从而阻碍了并购的进程。苏泊尔公司兼并武汉液压阀厂过程中的冲突一定程度上就是因为并购方人员的歧视态度伤害了液压阀厂员工的感情和自尊心，引起反感和抵制而造成的。

(三)体制性和社会性障碍的存在

1．政府行为的影响。企业并购是市场经济活动高度发达的产物，由于经济转型时期外部配套环境不完善和市场运行规则不明确等弊病难以完全克服，加之缺乏企业并购经验，因此我国并购重组仍不十分规范。从本质上讲，企业并购应属企业行为，由市场主导，即使政府参与企业并购，更多的也是通过中介组织来进行的。而从我国情况看，企业并购在某种程度上更多地表现为政府内部推动的特征，有不少属于政府的“拉郎配”，片面强调规模或“优帮劣，强管弱，富扶贫”的解困行为，而非市场的自发选择。因此，在企业文化整合过程中增加了一个利益主体，企业还必须通过政府协调各方面的事宜，这使企业内部资源要素处于实质分割状态，导致内部的文化交流与融通渠道不通畅，从而增加了整合的难度，很难实现文化的统合与协调。

2．传统文化和旧体制下落后观念的束缚。企业并购扩张中的危机常常是因为企业文化观念、模式与方式的滞后与陈旧而导致的一系列失误，从而违背了基本的经济规律和企业管理的基本原则。随着企业的发展，特别是市场经济体制逐步建立，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但是，由于我国企业并购是在双重体制并存，新旧体制转换条件下兴起的，因而它不可避免地一方面带有旧体制的遗留痕迹，另一方面新的矛盾也不断生成。新旧矛盾交织就构成了企业文化整合与发展的现实困境。传统文化和旧体制下的落后观念使企业并购中的企业文化整合与发展戴上了沉重的镣铐。

3．社会性障碍的拖累。现阶段，我国处于转型后的稳定期，企业面临的社会形势仍很严峻。特别是我国社会保障体系不健全，市场机制不完善，企业仍兼有生产、社会保障、社会福利和社会管理等多重职责。当企业实行并购时，既要考虑并购后的绩效，又要避免员工大量失业所造成的社会震荡，分流化解富余人员的工作就不容回避，这使企业内外压力加大，许多企业家为大量事务重重围绕，很难从一开始就注意文化，很少能冷静下来思考企业文化整合等深层次问题，即使已引起重视，也很难放到全局和根本战略位置上来抓。这使整体企业文化的培育失去了核心企业的作用，而处于盲目发展状态，从而进一步恶化了新文化生成的条件。

五、对企业并购中文化整合的理解与建议

并购企业文化整合的模式及选择

(一)并购企业文化整合的模式

1．吸纳式文化整合。它是指被并购方完全放弃原有价值观念和行为假设，全盘接受并购方企业文化。它适合并购方文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工一致认可，且被并购方企业原有文化又很弱。这是较常见的文化整合模式。

2．渗透式文化整合。是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种模式适合并购双方企业文化强度相似，且彼此相互欣赏。这种模式操作性强，但并购方将放弃部分控制权，风险增加。如德国贝尔并购上海无线通信厂时允许保留双方文化优秀成分。

3．分离式文化整合。这种模式中被并购方原有文化基本不变。它的前提是并购双方均有较强优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变。同时并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。

(二)选择合适的文化整合模式

一般来讲，并购企业选择文化整合模式要考虑企业并购战略和原有文化影响。

企业并购战略是指并购目的及实现目的的途径。并购目标直接影响文化整合模式的选择。追求财务、经营管理协同效应为目标的企业并购，在文化整合时与以财务协同为目标的兼并不同。前一种情况下，并购方会更多干预和调整被兼并企业。企业原有文化的影响表现在并购方对多元文化的容忍度。根据对文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种。转贴于 中国论文下 单一文化企业强调目标、战略和经营的统一，不愿被并购企业拥有与之不同的文化。多元文化企业允许多元文化存在，并视多元文化为企业财富。有以下几种组合可供选择。

1．当并购发生在相关产业如横向兼并，并购方是多元化企业，可选择渗透式文化整合模式。

2．如果横向兼并的并购方是单一文化企业，可选择吸纳式模式。

3．并购发生在非相关产业，如纵向一体化和多元化兼并，容忍多元文化的并购可选择分离式模式，而主张单一文化的并购企业很可能导致文化消亡。

4．如果并购企业从并购开始便计划将目标企业拆散出售，则无论在何种兼并战略下，都会选择文化的消亡与重构。

并购企业文化整合的建议（7）

(一)确定企业文化整合原则

1．以人为本。企业文化核心是以人为本，文化整合要突出此理念。

2．实事求是。要认真分析企业实际情况和文化特质，结合企业战略目标，确定企业文化模式。

3．取长补短。并购后管理者应在并购战略指导下，对不同文化特质进行比较，吸取精华形成共同价值观。

4．充分沟通。文化整合中并购双方应全面有效沟通，要明确沟通是一个深层次双向互动过程。

(二)合理分析文化差异

要在文化差异中寻求共同点并取长补短，在逐渐磨合中趋于一致。

1．文化审慎调查。企业文化整合应始于并购前，以便尽早发现问题以利于合并，为此应对文化进行审慎调查。这需要分析双方国家和企业的文化、战略等的差异，以及文化能否融合。如思科在并购团队设置“文化警察”一职，主要负责评估并购对象企业文化与思科文化的兼容性。

2．成立文化整合小组。并购前两家公司就应成立整合研究小组，这是公司合并的前奏。工作中出现的摩擦与冲突很可能就是企业合并后将要出现的矛盾，如果能尽早发现和解决，合并会更顺利。文化整合小组成员应具备以下素质：没有国家偏见、精于不同文化的沟通、具有文化敏感性、能迅速适应文化。

(三)进行跨文化培训

并购企业对彼此间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确认识，这对推动文化整合十分重要。跨文化培训主要是文化认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。可通过公司内部进行培训，也可通过外包方式，利用外部大学、科研机构、咨询公司等来进行。

(四)调整体制结构

调整人力资源政策和计划，对部分工作岗位重新安排，这对企业文化整合很关键。制定专门的语言规范和交际方式能有效强化和巩固新文化。

(五)培养良好企业文化环境

当并购企业员工既不喜欢原有价值观，又不认同并购企业文化时，员工间的文化和心理纽带就会断裂，价值观和行为会混乱无序。此时应针对文化冲突，吸收彼此文化长处创造新文化，使新组织灵活适应内外环境，保证新组织目标的实现。

（）

文化整合过程中应注意的几个问题 8

1.并购后的企业应该围绕企业核心文化达成共识

企业并购后成为一个新的公司。面刘新的环境机会和整合后的资源，企业会制定出新的经营战略和目标，为实现些目标需要构建新白勺文化规范，形成新的企业核心文化。

企业文化中烦勺立注意的是企业的核心价值观，优秀的企生都有其明确的、理想的和独特的核心价值观，如同仁堂娜冬遵循其古训:“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，核心价值观深深扎根于每一一员工的心灵深处，融化在血液当中，而且不容易改变，当新的文化与其发生冲突时他会产生强烈的抵抗。

新的高层管理人员亥首先考虑，将构筑的企业核心价值观念是否与并购前两个企业的核心价值观出现冲突。如果在核心价值又见层面发生冲突，会直接侧为过程中表现出较强烈的冲突，造成两种文化很难融合的局面。新的管理层在购建新的核心价值又卿寸，应该从更高的层面来寻找来自不同企业的员.同的价值观作为企业的杨价值观，通过教育形>共识，并以此为行为准则。

2.努力形成多种文化共存共融的局面

员工在认同企业核心价值观这一主文化的同时，不同组织、个人中还存在着次文化。业国并购以后形成了新的工作环境，员工在处理同样的问题时，所抱的态度和处理方式存在着差异，难免在次文化的层面上产生冲突，这种冲突同样也会影响企业的效率。改变人们的价值观是一件很困难的事，而且需要长期的努力。同时，人们感觉优秀的文化总会有其不合理的部分，人们感觉不好的文化也总会存在合理的方面。因此，一些企业采取灌输式，希望被并购一方全面接受并购方的文化，是不可取的。企业的高层管理者，应该认真分析两家公司文化中的重叠和互补的部分，以此作为新的文化规范基础，应该多从共融的角度充分考虑文化的互补问题，有选择的接受彩淞的价值观，根据来自于不同企业的员工的特点，调整企业的管理方法，更有效的调动员工的积极性，产生强大的凝聚力。比如联想并购IBM的I℃业务的过程中，发现IBM员工与我国的联想员工不同的是他们愿意主动表达个人想，于是公司通过经常开讨论会的方法与他们进行交流，同时，设立意见邮箱等非公开的形式，与我国联想员进行意见的交流。

3.将员工的教育贯穿于文化整合的全过程

企业并购自然为企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机，企业根据重组后的发展战略与目标确定，用先进的思想作指导，构建符合于企业发展方向的企业文化。在这一阶段“企业文化，只是一种想法，真正的企业文化可能还没有形成。真正的企业文丫匕立该是企业的价值观被员工认可，得到强化，表现在他们的行为上，并配合有形制度发挥作用。这需要经历一个长时问的过程。企业需要肩负起对员工进行长期的教育的任务。企业需要利用所有可以利用的机会，围绕企业文化，对员工进行教育。通过教育强化企业的核心价谊观，通过教育改变员工与企业文化相悖离的价值观，通过教育实现不同价值观的员工之间的相互认同和有效配合。最终调动企业全体员工的性，使员工之间充分合作，实现企业白勺目标。

参 考 文 献

（1）、（2）参考王晖老师的《企业文化》课件；

（3）、（4）、（5）参考作者崔茂中、温艳萍的相关文章；

（6）参考作者唐晓英 的相关文章；

（7）、（8）参考作者崔茂中、温艳萍的相关文章。

（祝王老师身体健康、工作顺利、万事如意）

第四篇：班主任角色至关重要（模版）

班主任角色至关重要

听了这一堂课，虽然只有短短的十几分钟，但是让我有感而发，想到了我的学习生涯。

我是一位新任班主任，第一次带班，没有经验，但是从我的亲身经历，我知道班主任的角色很重要，因为学生和班主任接触的时间是最多的，他的言行举止将会受到潜移默化的作用，一定要扮演好班主任的榜样这一角色。

在我的读书生涯中，让我感触最深的是，我在师范就读的四年，清楚地记得我们班主任的形象：着装朴素，中年且是中等身材，微胖，他的腿不好，因打球受过伤，人很和蔼，笑起来很灿烂,给人的第一印象是很和蔼的。对他的记忆深刻还源于生活的点点滴滴；我们在校的学习日，每周的第一天、每周的卫生大扫除、来班级视察...他总不忘在我们的教室周围转转、看一看，和同学聊聊，看到地上的垃圾，他总是会弯下腰去拾捡起地上的垃圾……这个动作并不难，只需微微动一下，可是做的人不多。刚开始的时候，教室的地上常有纸屑出现，但是每次当我们看到班主任的这一幕，漫漫的被感动着，久而久之，我们班上的同学都被这些细节所影响，曾有的不好的现象在漫漫的改变,这都是受了老班的影响。他并没有因为他是班主任就高高在上，看到垃圾，就昂首挺胸，而是用他的方式感染着大家。当然他也找我们谈心，为班上的大小事物出主意，比如班上演出排节目，球赛等等，他也常去观看，为我们加油打气，还请我们吃饭，我们这个班在他的带领下，连续四年都被评为双优双先班级，这样的成绩离不开他的辛劳。他还是多个班级的体育老师，规定我们每天早上要晨练，每次他都早早的在体育场上出现，监督我们，让我们养成良好的习惯。

说了很多，现在我觉得我自己在很多方面还在被他的这些好的细节行为所影响着，在生活中，我对随手丢垃圾的这种现象，很不习惯，我想这就是习惯成自然的缘故吧。对于我现在带的班级，我也在保持着这样的作风。最后我想说：好的行为习惯我会继续保持，不好的我会丢弃。其实现在我校优秀班主任也很多，我会像他们学习的。新任班主任有挑战，我会继续努力，做好榜样。

我所说的这位班主任，他就是王爱民，生活中的形象就像他的名字一样，容易让人亲近。（95）

你的老师给了你好的榜样，相信，在今后的工作中，你也会成为你的评语：弟子们的榜样，用你的人格魅力影响学生。

第五篇：会计诚信至关重要

会计诚信至关重要

http://.cn劳动时报2007-12-07 11:00

作为内审机构，在开展审计的过程中发现，会计人员在面对外界特别是领导的各种合理的或者不合理的要求时，态度各不一样，有的不断和领导发生激烈冲突，有的是领导说什么就是什么。我们在审计中就曾发现，有的单位存在刻意混淆收入性质，将工会经费收入列为行政补助收入；隐匿收入，不将工会经费收入纳入收支核算体系，而是放在往来款中核算并列支一些不尽合理的支出；在专用资金的使用上，存在不合理使用、超范围发放等情况。在此我们想就会计人员在面对各种要求时应该把握的最低限度谈谈会计诚信问题。

摘要 会计信息的真实、可靠是建立和完善社会主义市场经济的根本保证。但目前的会计工作中，虚假、歪曲的会计信息已让众人触目惊心。本文将从当前社会会计诚信缺失的现象出发，分析缺失原因及提出相应的对策。

关键词 会计诚信 成因 对策

在中国传统文化中，“诚信”二字具有极其重要的分量。早在两千多年前，孔子就说过：“人而无信，未知其可也。”荀子认为：“养心莫善于诚”。老子也把诚信作为人生行为的重要准则：“轻诺必寡信，多易必多难”，庄子把“本真”看作精诚之极至。这些圣贤哲人的论述，生动显示了诚信在中国人心目中的价值和地位。在现在的经济社会中，会计信息是国家宏观经济管理部门、企业经济管理部门及其他方面进行决策的依据。

一、会计诚信的含义

朱镕基在给上海国家会计学院题词时写下“诚信为本，操守为重，坚持原则，不做假帐”这十六个字，对此作了最好的诠释，即根据原始凭据按会计准则、原则记账，编制会计报表及审计等。会计诚信

表达了会计对社会的一种基本承诺，即客观公正、不偏不倚地把现实经济活动反映出来，忠实地为会计信息使用者服务。“诚”对于会计从业人员来说就是忠诚于自己所承担的会计事业，热诚勤勉地做好会计工作，精益求精，追求卓越。“信”就是讲究信用，树立会计信誉，恪守独立、客观、公正的原则，不屈从和迎合任何压力与不合理要求，不提供虚假会计信息，不以职务之便谋取一己私利，提高会计的公信力。

所以，从整体看，会计诚信的内涵包括良好的会计职业道德和会计职业操守、精湛的会计技术和会计技能、完善的会计信息质量和优质的会计服务。

二、会计诚信在社会建设中的重大意义

(一)加强会计诚信建设是实践“三个代表”重要思想具体体现，同时也是实施以德治国方略的重要保证。诚信是先进生产力发展方向的重要保证，是先进文化的重要组成内容，是代表广大人民群众利益的切实体现。会计诚信建设，就是要在会计行业着重开展以职业道德为核心内容的诚信教育，培育“信以立志，信以守身，信以处世，信以待人，毋忘立信，当必有诚”的诚信精神，努力发展面向现代化、面向世界、面向未来的行业诚信文化。

(二)会计诚信体系建设是和谐社会的必然要求。保证会计信息真实可靠是会计从业人员的基本职业道德和行为准则。但是伴随“银广厦”事件、“蓝田股份”事件的出现会计造假、会计信息失真的现象却愈演愈烈。党的十六届三中全会指出“以道德为支撑、产权为基础、法律为保障的社会信用制度是建设现代市场体系的必要条件”。如果会计诚信问题得不到解决其“不和谐”因素必然会阻碍和谐社会诚信体系的建设。

(三)加强会计诚信建设是适应“入世”新形势的现实要求。会计信息是按照一定的会计政策或会计标准编制出来的。世界贸易组织在其发展过程中已形成了一套完备成熟的运行规则，加入WTO后，意味着我们必须遵循国际通行的“游戏规则”，会计信息作为国际通用的商业语言，在促进国际贸易、国际资本流动和国际交流等方面的作用将更加突出，社会各界对会计信息真实、客观、透明、公允等的要求

更加严格，对会计人员诚信的要求会更高。可见，加强会计诚信建设是我们在国际交流与合作中取得双赢结果的重要基础条件。

三、会计诚信缺失现象

会计工作是整个宏观经济工作的基础性工作，会计从业人员被誉为资本市场的“经济警察”，证券市场的“看门人”，而当这个“警察”和“看门人”不能尽职尽责时，市场的危险度就会增加。失真的会计信息即是指会计人员在会计工作中，主动或被动地违反法律、法规和制度，搞变更、做假账，生成了与实际情况不相符的会计信息并将其提供给会计信息使用者。归纳起来大概有以下几种情况：

(一)原始凭证失真。有些单位的原始凭证填写不完整，不规范，甚至采取制作不对原始凭证的方法进行“变通”，使一些非法收支变成“合法”的收支。外来原始凭证中，既有违法印制的逼真票据，又有公司、企业、商场为推销商品、迎合特殊报销需要而不得不开出的“头大尾小”、名为购办公用品实为购买家庭用品之类表里不一的发票。

(二)会计凭证失真。在实际工作中，会计人员被动地使用失真的原始凭证，在记账、算账、报账过程中因未发现而导致的无意失真情况时有发生；另一方面，由于利益驱动单位领导指使会计人员或会计人员自行造假而导致的人为因素失真也较为普遍。由于原始凭证失真和账务处理失真而导致会计报表不能提供完整、真实、可靠的会计信息，造成会计信息披露不准确、不真实。

(三)财务账务管理混乱。在会计账薄设置和会计科目使用上没有严格按照财务部的有关规定来设置，会计核算缺乏系统性。账目混乱，账证、账账、账表严重不符。

(四)会计报表虚假。具体表现在会计信息失真可分为故意失真与非故意失真。非故意失真是会计人员技术熟练程度不够、疏忽大意等非故意因素导致的，比较容易克服和纠正。故意失真是指在单位管理当局的授意下，利用会计规范给予企业的灵活性，有偏向性或诱导性地提供信息，或者违背会计规范制造假账。这是危害最大、后果最严重、也最难以防范和察觉的失真行为。人为地调整报表数字，甚至编

报两套报表，一套自用，一套对外提供，导致报表使用者不能了解单位真实的财务状况和经营成果。

四、会计诚信缺失的主要原因分析

(一)会计原则为虚假会计信息提供了操作空间。现代财务会计是以权责发生制作为确认基础，从而产生了大量的应计、预提和待摊项目，会计信息提供者就可以通过操纵应计项目的确认时间来制造虚假业绩，如提前确认收入、推迟确认费用；而稳健性原则在会计实务中的运用是建立在会计人员职业判断基础上的，存在较强的主观随意性，会计信息制造者很容易借此高估费用和损失、低估收入和利得来操纵利润；另外重要性原则、实质重于形式原则都为制造虚假会计信息提供了想象的空间。

(二)市场经济制度。市场制度的基本原则就是优胜劣汰，最终加剧贫富悬殊。少数人获得较大利润而使多数人走入困境。经济上的弱者，在竞争中处于弱势，执行对于强者有利的诚信原则，若获得相同的利益，付出的成本将远远大于经济上的强者付出的成本。他们为了生存或者改善竞争地位而不被淘汰，只有来用不诚信的办法，才能完成原始积累或摆脱困境。

(三)利益驱动，诱发造假行为，是会计诚信问题产生的重要原因。市场经济发展的一个基本目标就是追求利益的最大化，一些单位的管理层，在利润最大化的经营目标下，失去了理性，走上了唯利是图的道路，就会不择手段，图谋攫取不义之财，做假账、编制假报表、串通作弊、虚报利润、制作虚幻的高速成长来蒙蔽监管者，欺诈社会，严重损害国家和社会公众的利益。

(四)法律监督机制不完备，会计规范体系不完善。在日常工作中，经常出现有法不依、执法不严、违法不究的现象，造成企业法律意识淡薄，削弱了企业自我约束能力。当企业的财务行为与会计法规制度发生抵触时，往往片面强调搞活经营，而放松了对违纪违规行为的监督。况且目前会计监督、财政监督、审计监督、税务监督等监督标准又不统一，各部门在管理上各自为政，功能上相互交叉，造成各种监督不能有机结合，不能从整体上有效地发挥监督作用。虽然有关部门每年都要进行税收、财务物价检查，会计师事务所每年都要对会计报表审计验证，但其经常性、规范性以及广度、深度、力度都不能给企业内部会计监督提供有力的支持，进而难以形成有效的再监督机制。内部审计作为国家监督体系的组

成部分之一，代表着企业利益，通过对企业经济活动的监督和控制，保证国家财经法规的贯彻执行。单位领导迫于各种压力，不得不设立内部审计部门。其实这种内部审计机构，往往不能被企业真正所接纳，基本上起不到监督的作用。

五、提高会计诚信的对策

(一)净化社会环境，重塑社会信用

重塑社会信用应坚持以下两点：

第一，示范激励。从信用结构来看，政府信用始终是最大的信用，整个社会信用都是基于政府信用来推动和发展的。因此，加强信用体系建设必须以重塑政府信用为重点，充分发挥政府信用在社会信用建设中的无可替代的示范作用。为此，政府职能的基本定位要迅速从“权力政府”转变为“责任政府”，维持市场秩序，建立信用平台并不断巩固和完善，保证市场机制的高效运行。

第二，德法并举。经济信用的培养很大程度上有赖于伦理信用的推动。因此，重塑社会信用，必须高度重视社会主体的伦理信用建设。要通过各种方式和途径不断强化市场主体，特别是政府及其公职人员的信用观念和信用意识。

(二)提升会计人员道德素质，铸造中国会计诚信精神

首先，在市场经济建设中必须充分汲取中国传统文化的基本特质，并赋予中国传统道德以新的时代内涵，形成符合当今历史发展阶段的会计职业道德内容；其次，开展全方位、多角度的会计诚信教育。不同时期、不同层次的会计工作者，其所受的会计教育也有所不同。道德问题知易行难，会计诚信教育不是一朝一夕的事情，而是一个漫长的、潜移默化的过程，观念变成习惯、规范变行动的过程，是知与行相统一、教育与实践相结合的过程。会计行业要从自己的实际出发，结合会计业务工作，开展具有会计行业特色、职业特点的道德实践活动，把诚信的观念贯穿于会计实际工作中去；再次，会计人员应立足于本职工作，操守为重，监守准则，应做到入账工作的合法合理性，账务核算工作的准确无误，按时

地编制合格标准的财务报表，及时、真实、客观的反映会计信息。一个合格的会计人员除了要有过硬的业务技能之外，还必须有较高的职业道德素质，二者缺一不可，否则很难保证会计信息的质量。以操守为重，坚守准则是会计工作者的立业之本。

(三)修订完善会计职业道德规范，强化会计监督机制，实现会计监督体制创新

随着我国会计法规体系的日益健全和完善，各财政部门、各行业会计协会应依据我国会计工作和从业人员的现状，在借鉴国外先进经验的基础上，及时修订完善我国会计职业道德规范，研究和构建具有中国特色的会计职业道德体系。近几年来，我国的会计师事务所也有了一定的发展，但其数量和质量与经济发展的要求相差甚远，有的还出具虚假的财务报告，尚未形成一个有效的社会监督力量。当前，要大力发展注册会计师事业，充分发挥社会审计的公正作用。要依靠注册会计师这种社会监督力量去监督企业的会计行为，但同时必须明确注册会计师对会计信息审查鉴证的法律责任，促使注册会计师努力提高职业道德水平和业务素质，对不负责或违反职业道德的注册会计师要制订具体的处罚措施。

(四)建立会计诚信档案

建立企业、会计师事务所、会计机构负责人或会计主管的电子诚信档案，以法律的形式规范会计诚信数据的取得、公示披露以及会计诚信信息共享等制度。各级行业会计协会应特别加强对注册会计师和会计师事务所的执业质量和行为的监督检查，检查和处理结果进入其信用档案。让包括新闻媒体在内的社会各界对会计业进行监督，使失信者受到曝光和查处，诚信者受到社会的信任和尊重。

总之，只有全面提高会计从业人员的业务素质和职业道德水平，提高整个会计行业的诚信度和公信力，在全社会重塑会计行业诚实守信的新形象，才能在中国加入WTO的今后，建立一支适应中国经济可持续发展的高素质的会计从业队伍，保证中国会计业的持续健康发展。

作者： 贵州省总经审办编辑： 李茂