企业文化建设与评估工作管理办法

第一篇：企业文化建设与评估工作管理办法

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企业文化建设与评估工作管理办法

一、定义

企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。

二、目的通过企业文化建设，逐渐清晰企业的价值倡导，规范企业的管理行为与员工的工作行为，最终提升企业的经营管理绩效

三、管理职责

公司综合管理部为企业文化建设与评估的归口部门。

四、企业文化建设

（一）企业文化建设的三个阶段

企业文化建设是一个系统的工程。一般而言分为调研诊断，体系形成，深植实施三个阶段。

念，企业精神、行为准则等内容。文化体系的核心理念是基于对企业历史，现状及未来的认知而提炼出来的，而不是策划出来的。

第三个阶段是深植实施阶段，文化体系形成后必须要在企业中深植实施下去才会发挥文化的指导和统领作用。通过这些活动将企业文化的核心理念渗透到企业的管理实践中，改善企业各项制度，指导和规范管理者及员工的行为，统一企业内部认识，最终实现文化团结人，激励人的目的，提高企业绩效。

（二）公司相关部门当前应致力于企业文化第一阶段建设，努力达到第二阶段建设，为第三阶段建设奠定一定的基础。

（三）企业文化建设的工作内容：

综合管理部每年编制企业文化规划，确定当年企业文化建设工作的重点。企业文化建设工作一般包括：

1、采取切实有效的措施，积极培育具有自身特色的企业文化，引导和规范员工行为，打造以主业为核心的企业品牌，形成整体团队的向心力，促进企业长远发展。

2、企业应当培育体现企业特色的发展愿景、积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、履行社会责任和开拓创新的企业精神，以及团队协作和风险防范意识。企业应当重视并购重组后的企业文化建设，平等对待被并购方的员工，促进并购双方的文化融合。

3、企业应当根据发展战略和实际情况，总结优良传统，挖掘文化底蕴，提炼核心价值，确定文化建设的目标和内容，形成企业文化规范，使其构成员工行为守则的重要组成部分。

（四）企业文化建设规划应由综合管理部编制后，由分管领导审批。

五、企业文化评估

每年末，公司综合管理部应对本年度企业文化建设工作的成效进行评估，以避免企业文化建设工作流于形式。企业文化评估报告应包括年度企业文化工作小结、中层管理及以上人员在企业文化建设中的责任履行情况、企业文化建设工作的成效、企业文化评估过程中发现的问题，经综合管理部每年编制完成《企业文化评估报告》（模板见附件

1）后由分管领导审阅。

附件1：

企业文化评估报告

为了加强临港燃机企业文化建设，发挥企业文化在企业发展中的重要作用，避免企业文化建设工作流于形式，由综合管理部牵头，对公司本年度企业文化建设工作的成果进行评估和总结。

1、年度企业文化工作小结：

阐述公司本年度开展的企业文化建设工作情况。

2、中层管理及以上人员在企业文化建设中的责任履行情况： 阐述中层管理及以上人员在企业文化建设中的责任履行情况。

3、企业文化建设工作的成效：

阐述全体职工对企业核心价值观的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、企业各股东方在企业文化的融合度，以及员工对企业未来发展的信心等。

4、企业文化评估过程中发现的问题：

阐述上述评估过程中发现的问题，研究影响企业文化建设的不利因素，分析深层次的原因，并说明计划采取的改进措施。

综上所述，总结性地阐述公司企业文化建设的总体水平及未来发展的总体目标。

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年月日

第二篇：企业文化建设管理办法

企业文化建设管理办法一、二、三、四、五、六、七、八、九、目的

适用范围 企业文化定义 企业文化建设计划

企业文化建设的组织管理 企业文化建设的内容

企业文化建设的形式及考核办法 员工权利与义务 附则

一、目的

通过对公司文化的系统宣传和持续推广，统一文化理念，统一各级管理人员和员工的价值标准、行为规范，增强企业凝聚力，协调企业内外部关系，提升管理水平，为百年崇龙奠定坚实基础。

二、基本原则

1.参与性原则：全体员工要积极行动起来，踊跃参与公司文化的建设工作，务必扫除企业文化建设的空白区域。

2.导向性原则：各部门在公司文化建设和经营管理实践过程中必须始终围绕企业核心理念，营造正确的企业文化舆论氛围，旗帜鲜明奉行并宣扬企业所倡导的理念和行为，坚决果断地反对批评不利于企业发展的思想和言行。

3.关联性原则：各部门要创造性地把企业文化建设与部门日常工作结合起来。公司鼓励各部门结合自身业务情况，采取灵活多样的形式推进公司文化建设。

4.持久性原则：公司文化建设是个渐进而漫长的过程，全体员工要有决心、有耐心、有信心，打好企业文化建设这场攻坚战，将企业文化工作纳入本部门的总体工作计划中去，从组织、人员、经费、物资等方面给予充分保证，不断完善，持续提高。

5.效能性原则：各部门应从实际状况出发，统筹人力、物力、财力等因素，加强成本意识，灵活采用各种传播渠道，争取以最少的投入，取得最大的成效。

6.协调性原则：企业文化建设是个系统工程，各部门应牢固树立全局意识，互相支持、密切配合，在公司文化纲领实施过程中听从指挥，服从调配，以发挥整个文化宣传网络的最佳效应。

7.合法性原则：各部门在企业文化传播渠道的建设和宣传的过程中必须按照国家法律法规和地方政府主管部门有关规定进行。

三、企业文化建设计划

1.企业文化建设计划的制订由总经办发布通知，布置下企业文化建设的总体要求，各部门按照要求向总经办提交《部门企业文化建设计划和预算表》；

2.总经办根据各部门的返回的《公司企业文化建设计划和预算表》公司的《公司企业文化建设计划和预算表》）初稿，内容包括建设目标、培训计划、企业文化活动安排、经费预算等，提交总经理审批；

3.总经办根据审批后的《公司企业文化建设计划和预算表》，制定培训计划，培训计划内容应包括培训部门、培训对象、培训目标、培训内容、培训教师、培训方式、培训经费预算、培训时间等；

4.各部门应根据的《公司企业文化建设计划和预算表》，结合本部门的具体情况，因地制宜开展相关企业文化活动；

5.开展相关企业文化活动的经费预算，由总经办统筹安排，用于企业文化建设和宣传工作。各部门的企业文化建设费用申请履行相关的程序。

四、企业文化建设的组织管理

1.总经办是企业文化建设的归口管理部门，负责协调、审核、指导其他各部门的企业文化建设管理工作。主要职责是： 1)负责制定企业文化建设管理的中长期规划。2)指导各部门的企业文化建设工作。

3)组织重大庆典活动、大型专题活动和赞助捐献等活动，并利用活动宣传公司文化。

4)组织编写公司历史、宣传画册、纪念文集，制作企业光盘。5)负责企业文化案例库的建立和维护工作。6)组织开展《员工手册》的修订工作。7)组织“崇龙之歌”的作词作曲工作。

8)负责公司内部企业文化建设的评比考核工作。

9)负责公司内部传播渠道的协调、审查及考核工作。10)负责外部宣传渠道的联络和供稿工作，传播企业文化。11)组织、接待外来人员参观考察，并进行公司文化的介绍和宣讲。

2.人力资源具体负责企业文化的宣贯工作，主要职责包括： 1)协助参与企业文化核心纲领的编写制定修改工作。2)制定企业文化培训计划并组织实施。

3)负责组织对员工进行企业文化培训前的调查（见附表4）。4)新员工入职前的文化培训和考核。

5)企业文化的培训的组织协调、考核管理、培训效果评估等。

6)负责员工的企业文化培训考核档案管理（见附表1）。

3.公司将企业文化建设情况纳入各部门的绩效考核范畴，各部门负责人为本部门的企业文化建设小组长，并设立企业文化专职或兼职管理人员，其具体职责为：

1)进行文化纲领实施工作，在不影响本部门工作的前提下，保证员工参加公司组织制定本部门企业文化建设工作计划。2)协助总经办安排各项企业文化活动的时间。

3)结合本部门工作创造性地开展企业文化建设工作。4)利用业余时间组织各类活动进行企业文化建设。

5)公司由总经办组织成立“阳光文化讲师团”，为常设组织，归属总经办，专门负责企业文化的讲解培训工作，成员从公司内部优秀员工及管理人员中选出。公司鼓励员工踊跃报名参加，并对参加讲师团的成员授予“阳光文化使者”称号。

五、企业文化建设的内容

1.公司进行企业文化建设集中围绕核心理念和《员工手册》开展，并以此为核心不断增设更多内容。

2.《员工手册》阐述了公司的核心价值观和基本理念，明确了员工的权利和义务，直接和显著地表达了公司的文化内涵。

3.收集公司各部门及个人的先进事迹，外部的优秀企业文化建设案例（格式见附表5），贴合公司文化的格言、警句、故事（格式见附表6）等，由总经办组织收集编写，建立企业文化案例库，作为企业文化宣传建设的重要素材。

4.总经办应依据企业文化建设规划，统一组织企业文化内部建设活动和外部宣传活动。

六、企业文化建设的途径及考核办法

1.企业文化的建设主要的途径

1)企业文化的建设主要的途径包括：领导垂范、培训教育、舆论导引、行为激励、树立规范、造就楷模、利用事件、活动感染、形象重塑、建立礼仪。

2)领导垂范：各级领导者应深刻理解公司文化，言谈举止对公司的企业文化建设起到重要的示范作用，通过说服、协商、参与、命令、榜样等方式有意识地将文化融入日常行为，以身作则，推广公司文化。

3)培训教育：培训是集中、系统的教授过,可以迅速地在广泛的范围内形成学习气氛，实现宣传效果。应把文化培训纳入的内部培训工作体系，统筹安排，全员培训。

4)舆论导引：舆论可以营造氛围，引导行为，通过舆论宣传可以统一意识，宣传文化。应通过各种会议、利用报刊和的广播、橱窗、标牌等方式，对公司的经营理念、价值观念和行为准则进行宣传和引导，形成企业文化宣传的良好氛围。5)行为激励：各部门对于在生产经营活动中充分体现公司精神、作风的行为给予奖励和表彰。以强化员工对文化的理解和认同，将企业文化逐步内化为员工的理念。

6)树立典范：员工的行为规范是企业文化的外化形式，直接表达了公司的行为准则和价值取向，各部门应根据环境的变化和经营形势的转变不断完善《员工手册》，并根据需要制定其

他类手册，建立健全管理规章制度和奖罚考核机制，并保证严格的贯彻执行。

7)造就楷模：楷模是企业文化的人格化象征，树立楷模不仅可以强化本人对文化的认知，也会向周围辐射。各部门应努力培育“文化标兵”，善于发现文化先进工作者，积极宣传文化楷模，并通过组织对模范人物的学习，充分汲取其企业文化建设和实践的经验和心得。

8)利用事件：重要事件是表明公司态度、宣传企业价值理念的良好机遇，明确体现了企业文化。各部门应密切配合公司的行为和表态把握企业内外部的重大事件的发生时机，以企业的具体行动表明企业的理念。

9)活动感染：团体活动以互动、轻松的方式营造了无界限的沟通氛围，使个人的理念在团队中得到感染和升华，各部门开展团队活动，在活动中相互影响、相互交流，改变固有的思维定势，认识企业的文化理念。各部门除积极支持配合组织的相关的企业文化活动外，应结合业务或利用业余时间创造性地开展企业文化建设活动，加强对本部门员工的思想、观念、行为的影响与塑造，增加内部凝聚力，激发员工创造力，实现业务发展、员工成长和文化建设的相互促进。

10)形象塑造：形象与文化密切相关，树立和传播企业的形象可以引导和约束员工的行为。各部门在进行企业形象的设计、塑造、展示和传播时，应注重加强员工对企业形象（VI、BI、MI）认知,各项工作必须严格遵循企业形象的相关规定，自觉维护企业形象。

11)建立礼仪：公司礼仪是企业特有的文化活动，可以向员工传递明确的企业文化、开展有特色的企业礼仪活动，阐明企业礼仪的文化内涵，灌输企业的价值观念。各部门必须在遵照公司礼仪的统一规定的情况下，应结合本部门的具体业务情况，因地制宜地开展相关的礼仪知识的培训，并建立相关礼仪遵守的考核奖惩制度。

12)企业文化活动一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间举办活动的，报总经理审批，可按公假处理。

2.业文化的培训与考试

1)培训与考试是公司进行企业文化宣传建设的重要环节，公司以此促进员工学习并熟知公司文化。此外，公司通过知识竞赛、座谈讨论、撰写心得等多种方式促进员工学习企业文化，并鼓励各部门创造性地采取灵活多样的形式组织本部门的企

业文化学习。

2)根据企业的实际情况，对各级人员的公司文化培训应有所侧重：

A.新员工：

培训方式：讲座、参观、讨论

培训内容：崇龙发展史、学唱《崇龙之歌》、《员工手册》 培训要点：营造学习氛围；加强考核与评估；领导介绍与宣讲；重点强调公司文化的认同。B.普通员工：

培训方式：讲座、讨论 培训内容：《企业文化概论》

培训要点：深入理解企业文化的概念与内涵；阐述崇龙文化的成因和作用；上级领导积极参与；重点是指导员工把公司文化与本职工作紧密结合起来； C.中级管理人员： 培训方式：讨论、座谈

培训内容：深入探讨崇龙文化的内涵；

培训要点：结合管理实际；互相交流企业文化建设经验；重点是理解企业文化与经营业绩的关系；公司各部门每年至少进行一次企业文化的宣讲考试活动。该部门个别人员因故不能参加的，由总经办安排参加其他部门的宣讲考试。

3)公司对集中招聘的新员工在实习期组织统一的企业文化宣讲考试，对个别招聘的员工根据情况组织集中宣讲考试或安排参加有关部门的宣讲考试。

4)宣讲考试由人力资源部分批次统一组织安排，各部门可根据自身的业务情况报专项申请，总经办审核汇总后报总经理批准，然后由总经办安排讲师团进行宣讲工作，并在宣讲之后安排有针对性的考试。5)员工对企业文化培训组织者（部门）和培训讲师进行考评（见附表4），考评结果和部门及个人的绩效挂钩。

6)考试成绩与员工绩效直接挂钩。考试不合格者，免考核奖金半个月，担任中层以上干部的免考核奖金一个月。考试不合格者给予一次补考机会，补考仍不合格者予以淘汰。员工参与宣讲考试的情况和成绩计入《员工企业文化培训考核档案》（见附表1）。

7)员工考试成绩与部门领导绩效挂钩。如第一次考试本部门员工不合格率超过20%，部门领导免考核奖金一个月；第一次考

试不合格率超过50%，部门领导免考核奖金两个月。

3.企业文化建设考核及奖惩

1)各部门举行有关企业文化建设活动，可以向总经办申请活动经费，总经办在预算范围内审批核准，超出预算范围的，由总经理审批。

2)各部门根据计划开展企业文化建设工作，季末向总经办报送当月本部门企业文化建设总结，由总经办统一给予考核评价，考评结果列入本部门绩效考核。

3)公司设立企业文化奖，用于表彰为公司企业文化建设做出突出贡献的部门和个人。每年年终由总经办发布评选通知，各部门根据通知上报总结和材料，由总经办统一组织评选，由总经理在总结表彰大会上颁发，对先进部门授予“先进集体”荣誉称号，对先进个人授予“文化标兵”荣誉称号，同时给以一定的物质或福利奖励。

4)公司设立企业文化总经理特别奖，用于奖励对公司文化建设中具有突出贡献的个人，奖金5000元。由总经理决定，由总经理颁发。

5)公司对企业文化建设不积极或没有进展的部门给予黄牌警告，对部门负责人给予免考核奖金半月处罚。

6)公司对影响企业文化建设、给公司文化造成不良影响的个人给予免考核奖金一月处罚，对行为恶劣且后果严重者予以开除。

7)外聘成熟人才时，应依据核心理念大纲严把住招聘关，引进人才时，强调人才对崇龙文化的认同；并把文化归属作为外聘人才考核指标，对不符合公司文化要求的人员和对公司文化产生不良影响的人员应及时提出辞退建议或直接予以劝退。

8)公司对不能认同公司文化或给公司文化造成不良影响的员工，实行劝退制。

9)公司的制度制定和活动举办，必须紧扣崇龙核心理念大纲，如出现和文化相关的事项，应提请总经办进行审核。

七、员工权利与义务

1.员工的企业文化建设基本义务

1)公司举办的各项活动，受训员工应积极参与，遵照统一的规定，服从统一的调配；

2)活动期间一律不得故意规避或不到，对无故迟到和不到、或未按要求提供相关材料者，按公司相关考勤制度或相关制度

进行处理，对组织的企业文化活动无故迟到和不到3次者，作辞退处理；

3)参加活动的员工，应及时将有关活动器材和需要上交的材料及时交公司有关部门保管；

4)对参加公司企业文化培训的讲师团成员和管理人员应及时上交全部培训材料，并按照公司的统一部署进行宣讲；

5)员工有义务将企业文化基本纲领和文件和日常工作紧密结合起来，自觉遵守相关的规定，争做企业文化的使者和维护者；

2.各级管理人员企业文化建设职责： 1)高层管理人员：高层领导需身体力行、以身作则，积极参加各类文化建设活动，利用各种场合进行文化公司文化内部宣讲和外部传播，提高员工对企业建设重要性的认知，并在人员配备、运作资金等方面予以支持。2)各级管理人员：各级管理人员对公司文化建设起着关键的桥梁和纽带作用，对员工思想、行动有很大影响，应注重自身文化素养提高，处处身穿言教，带头学习，模范遵循。各级管理人员应将企业文化建设工作纳入本职工作计划，统筹安排本部门的企业文化建设工作，公司将其所在单位的文化建设情况和本人在公司文化建设中的贡献作为考核指标，作为其晋升的依据。3)普通员工：员工应主动接受公司组织的各类企业文化培训，认真学习相关企业文化读本，严格遵守公司倡导的各项理念，和违反公司文化理念的行为作斗争，并紧密结合本职工作，积极参与企业文化建设。

3.员工的参加企业文化建设的权力 1)员工有权利根据本岗位具体要求和个人对企业文化的认知程度提出参加公司培训和企业文化活动的要求，公司根据全面情况统筹安排； 2)员工对所接受的企业文化培训的组织者和培训讲师有考核评价的权力（评价表见附表3）。3)经批准参加企业文化培训和相关活动的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇； 4)员工有权力向总经办和各级部门负责人提出企业文化改进企业文化建设效果的建议。

八、附则

1.本制度由总经办负责解释；

2.本制度由总经理批准后生效，自 年 月 日起执行。

第三篇：金融企业文化建设考核与评估初探

金融企业文化建设考核与评估初探

当前企业文化管理方兴未艾,已然大势所趋。金融行业更是把企业文化建设,作为进一步提升经营管理水平,提高核心竞争力，建设现代金融企业的重要举措。大多金融企业已经从单纯的企业形象设计,发展到全面的企业文化建设,形成了具有各自特点的企业文化体系和建设之路。如建设银行以‚家园文化‛命名自己的企业文化，突出了建设祖国‚民族家园‛，建设员工的‚职业家园‛，建设宾至如归的‚客户家园‛的亲和力和凝聚力；中国银行从加强沟通入手，围绕良好的公司治理机制，全面打造具有强大凝聚力的企业文化。中国人寿保险公司提出了‚成己为人，成人达己‛的‚双成‛企业理念.这些经过设计提出的企业文化体系，与组织实际存在的企业文化之间往往存在一定的差距，企业文化建设的过程就是改变和缩小这个差距的过程，因此就必须了解这个差距，这就需要对企业文化建设进行考核评估。对企业文化建设进行科学的考核与评估是对企业文化建设进行控制的必要组成部分，是促进企业文化建设良性发展的重要环节。

一、对金融企业文化建设进行考评的必要性

（一）企业文化建设是按照一定目标，不断弘扬和创建优秀企业文化、剔除和预防不良文化的自觉过程。良好的企业文化不会自发地长入企业，它必是根据企业存在和发展的客观实际，按照最高管理者认定的目标，遵循企业文化建设的一般规律,不断创造又不断矫正的控制过程。企业文化建设的考评，既是控制过程的前提，又是其实现形式。通过依据目标文化和一般规律所设定的考评标准，判断企业文化建设是否符合目标文化要求，是否符合企业文化建设的一般规律，发现存在的问题和差距，以考评标准为尺度矫正企业文化建设工作，促进良好企业文化的形成。换句话说，考评为企业文化建设工作起到导向作用。事实上，在建行北京市分行抓企业文化‚示范行‛建设的过程中，就是按照建设银行统一价值观、核心理念等要素，不断对照总分行企业文化建设的目标，根据实际反复修订完善建设方案，不断调整建设工作的过程，使

‚示范行‛的企业文化建设得以健康发展。

（二）企业文化建设的相对稳定性和阶段性决定，只有通过适当形式的考核与评估，才能使企业文化建设工作适应不同阶段的需要，保证企业文化建设永远沿着正确的方向向更高层次发展。企业文化建设的相对稳定性是指，企业文化的精神层面，尤其是核心价值观，一经确立就应保持相对的稳定。美国的詹姆斯?C?柯林斯和杰里?I?波勒斯在他们著名的《基业长青》一书中强调的一个重要观点就是：‚高瞻远瞩的公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。‛

他们认为：‚核心价值观是组织长生不衰的信条，不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。‛如果核心价值观不能保持相对稳定，企业员工就会失去共同的宗旨和方向感。而核心价值观在企业真正形成也需要长时间积累、槽刻。但是，除此之外的其他方面，如：文化标准、策略、目标、管理政策、组织结构、奖励制度等随着条件的变化必须改变。按照詹姆斯?C?柯林斯和杰里?I?波勒斯的说法：‚‘保存核心’和‘刺激进步’的根本动力是高瞻远瞩公司的基础。‛

这些变化使企业文化建设又因此而呈现出阶段性。阶段性的建设工作是否反映了客观变化的需要，是否符合核心价值观，是否有助于核心价值观深入人心，也需要通过考核和评估来完成。

（三）当前，我国正处在新旧体制交错的经济转型期，不断推出的改革举措和快速多变的形势，必然影响企业文化的稳定发展。由于我们的改革是从计划经济向市场经济的变革，在所有制形式上已由单一公有制过渡到多种经济形式并存，并且明确提出股份制是公有制实现的主要形式，这种经济形式的根本变革，不仅使企业的经营战略和管理方式需要不断调整，甚至价值取向、核心理念以及其他企业文化要素，都要作相应调整，尤其是金融企业,正处在这种变革的关键时期,例如当前的建设银行,正在经历重组改制，在这个过程中，企业文化必然要随之进行转变，建立其与股份制银行相适应的企业文化。由于所有的调整都是主观见诸于客观的过程,这些调整是否有利于良好企业文化的形成与成长，新的文化选择是否正确、是否符合转制后经营管理的客观需要，采取的建设措施是否有效、合理，都需要进行考核与评估。

（四）在实际工作中，对企业文化建设进行考评既起到对金融企业文化建设工作的明确导向作用，又是有力的推动与鞭策。良好企业文化毕竟是通过一项项具体工作实现的。在企业文化建设过程中，由于人们的认知程度参差不齐，建设工作力度、操作水平都会有所差别，贯彻落实企业文化建设的自觉性也不尽相同。通过考评并辅以必要的奖惩措施，对企业文化建设工作无疑可以起到很好的督促作用。

二、对企业文化建设进行考评的可能性。

在理论界，一种看法认为，既然企业文化是世世代代相传的企业‚核心的东西‛，是一种融汇在企业经营管理中看不见，摸不着、每个企业都不尽相同的企业精神，并且没有固定模式，因此就不可能进行考评。但是，我们认为，企业文化是伴随企业的存在而存在，这就是说企业文化是客观的。既然是客观存在的事物，就是可以认识的，而考察、测量、评价等等，都是认识企业文化的具体形式。如果企业文化不能考察、测量、评价，又怎么能发现企业文化在企业发展中的作用，而总结出企业文化管理理论呢？再者，既然企业文化有优、有劣，那么优劣之分本身就已经包含了对不同企业文化的考察、评估与比较。有学者认为企业文化只有适合与不适合，没有优劣之分，即便如此，‚适合与不适合‛也同样需要考察、评价和比较，才能得出。正因为有了这种比较，才有自觉进行企业文化建设的愿望。

其实，当前国内外理论界和企业界，对企业文化的测量与评估进行了大量研究和实践，许多咨询公司在为企业进行企业文化设计时，首先要做的就是对目标企业的企业文化进行‚诊断‛，诊断的过程就是考察评估的过程。另外，我们认为，国内外优秀企业的企业文化建设与发展虽然就其内容而言都是个性化的，不可照搬，但是他们的一些成功做法和经验却必然有其共同之处，是有规律可循的。建行北京市分行

‚示范行‛建设的经验，也证明了这一点。比如，领导者重视，率先垂范，积极推动；都有明确的、切合实际的目标；都有制度措施作保证，并付诸实践等等都是他们的共同点，这就为我们对企业文化建设工作进行考评提供了参考依据。

这里还要说明一点的是，我们在对其他工作的考核上积累了丰富的经验和办法，完全可以帮助和启发我们做好对企业文化建设工作的考核。这些考核不仅对于企业文化建设的内容设臵、考核方法有直接的启示，而且其中产生的一些数据和事实，直接可以作为企业文化建设考评的依据。

三、对金融企业文化进行考评的原则

金融企业文化建设考评，总体上要在‚三个代表‛重要思想指导下，遵从我国当前经济社会环境下对金融行业的客观要求，符合金融行业的特点，并且遵循企业文化建设的一般规律。在这个前提下，金融企业文化建设考评应坚持以下原则：(一)客观性原则。客观性原则是指用定性与定量相结合的方法，保证考评结果的真实可靠。考评结果的真实性和可靠程度，是考评工作有效性的前提，是保证考评工作可信度的关键。而要保证结果的客观性，必须保证考评过程、考评程序的客观性。以往类似的考评工作，往往由于考评程序的随意性、不严密性，使考评结果的可靠程度大打折扣。加之这样的考评，定性容易定量难，而对定性指标设定又失于宽泛，缺少确定性，据此做出的判断难免存在主观片面。为此，对企业文化建设的考评，应认真研究量化指标，增强定性指标的确定性，采取定性与定量相结合的方法，提高考评指标的科学性；考评过程采用对客户、员工、领导全面客观调查的方法，注重客户和员工的反映与评价，完善考评程序，避免仅凭听汇报、看总结进行评价的图省事做法。

(二)共性考评与个性考评相结合注重个性的原则。考评企业文化建设的共性内容是指：组织的企业文化建设要符合企业文化建设的一般规律；符合金融企业文化建设的共性要求。尽管一般认为企业文化建设没有固定模式，但不少研究学者还是给出了企业文化建设的一般方法。比如企业文化建设都要提炼核心要素，都要对员工进行教化，使要素成为大家的共识，都要通过制度、规范加以体现等等。清华大学魏杰教授在他的《文化塑造》一书中提出企业文化塑造要从制度化、实践化、教育化、奖惩化、系统化五个方面开展工作。也是说明，企业文化建设是有一般规律可循的。尽管在实践中企业文化建设的方式方法各异，但基本的过程应该是大体一致的。就测评内容而言，测评尺度即：测评标准的设定，应具有同类优秀企业文化的共性内容。比如：温家宝同志2001年提出的严格、规范、谨慎、诚信、创新的‚十字‛行风，针对金融行业的特点，提出了各金融企业都应遵守的行业风气和职业道德要求，得到金融业普遍认可。在企业内部，一个企业的文化，也应该是统一的文化，所以各分支机构的企业文化建设必须和一级法人的总体目标要求相一致。从考核与测评的角度说，只有承认并归纳出共性的内容，而且这些内容必须是优秀企业必备的，才能确立考评的标准，依据这样的标准考评企业文化才有意义。但是，事实上企业都是个性的，比如银行，尽管都有银行的共性，但它们毕竟是以个性而存在，所以情况也一定是各不相同。企业之间如此，企业内部也是如此，特别是一些大的企业，规模庞大，机构众多。如建设银行，有38个一级分行，一级分行下面又有更多的二级分行、支行，各自的情况差别很大。因此企业文化建设就必须结合各自的实际，采取适合的方式，体现出各自的特点。比如对北京分行而言，‚实现价值最大化‛这一建行统一的核心价值观，就体现在树立以‚创先意识、政治意识、大局意识‛为主要内容的首都行意识；就要带头提高资产质量、服务质量、工作质量，走质量强行之路。如果各企业、各分支机构不从自己的特点出发，企业文化建设就是一句空话。因此，企业文化的考评应从个性出发，从个性中分析寓于其中的共性内容，从而考核与评估企业文化建设工作和成果的真实水平。

（三）工作过程考评与建设成果考评相结合的原则。企业文化是客观存在于企业经营管理之中的。而企业文化建设是主观见诸于客观，即：将理论付诸实践的过程。尽管建设的主观愿望是要形成优秀的强势文化，但由于建设过程会受到主客观因素的影响，所以其结果并不一定能真正达到目的，要看主观认识以及在主观认识支配下的行动与客观实际之间的符合程度。因此，对企业文化建设工作的考核与对企业文化建设结果的考评严格说是有区别的。二者在所关注的内容上虽然有交叉，但侧重点不同。对企业文化建设工作过程的考核，是要求各部门、各级分支机构都要按照统一的部署开展工作，上级按照一定标准，对其工作进行检查评价，其侧重点在于建设过程中各项工作的完成情况。而对企业文化建设结果的考评，是对企业文化实际水平的考察评估，其侧重点在于建设结果是否真正形成良好的企业文化。工作过程考评与建设成果考评的结合既是对完成和落实企业文化建设工作任务的督促和推动，又是对企业文化建设工作有效性的检验。以往我们对一些难于定量的考核，多是注重对工作过程的要求，不注重对实际效果的掌握，难免陷入形式主义。企业文化建设的考评工作要总结以往考评工作的经验和教训，既要考核具体工作的落实情况，以保证统一设定的建设目标的实现，更要对企业文化建设的结果与现状进行考察评估，把建设的结果作为考评的重点，以便发现具体工作与总体目标间的差距，毕竟形成优秀的企业文化是企业文化建设的最终目的。

四、企业文化建设考评内容

这里所说的考评是针对已经进行了企业文化系统设计，并按照设计要求进行企业文化建设工作和成果的考评。它应当区别于企业文化系统设计之前的企业文化测量。后者只是对现有企业文化性状的测量与描述，因此它所依据的测量尺度，往往是企业文化最一般的情况维度；而前者不仅要测量描述被考评单位的企业文化建设的实际水平，还要考核企业文化建设工作是否得到落实，测量评估经过自觉的建设后，企业文化的状况与企业设计好的的目标文化的契合度与差距。

因此，企业文化考评内容的设计应结合四个方面进行考虑：一是企业文化建设是否遵循了企业文化建设的一般规律；二是企业文化建设是否符合一级法人的总体要求；三是各分支机构的企业文化建设是否体现了各自特点；四是经营管理绩效、员工队伍建设与企业文化建设的关联性，企业文化建设是否促进了经营管理绩效和员工素质的提高，促进了员工的发展。根据企业文化建设具有个性化的特点，每个企业、每个企业分支机构工作的侧重点，以及企业文化形成的途径和状况都不尽相同。我们主张将企业文化建设工作考核和企业文化建设效果测评分开进行，这样既可以督促各分支机构按照统一的总体目标开展工作，避免少走弯路，又可以使其根据各自特点，充分发挥各自优势，实现企业文化建设目标，最终以企业文化建设效果检验建设工作。这样更能真实反映企业文化建设的实际，保证企业文化建设的真实效果。

以下是我们结合建行北京分行的实际，对企业文化建设考评内容所做的初步设想与探索。

（一）企业文化建设工作考评

1、对企业文化建设领导层面和设计层面进行考核。企业文化是领导者的文化。领导者的倡导和率先垂范是企业文化建设成败的关键。因此进行企业文化建设考评，首先要考评领导是否重视。而建设方案的设计和制定，除了相关部门的概括和整理，最根本的是要反映企业文化建设目标行领导者的意愿，这是建设方案得当与否的前提。所以，是否有一个好的建设方案，又是检验领导重视与否的重要标志。因此，我们把领导层面与设计层面放在一起考核。把这一条作为考核的内容，也是防止把企业文化建设仅仅作为主管部门的事，而缺少领导的倡导和推动，造成企业文化建设与经营管理两张皮，走过场。

2、对员工进行企业文化教育培训工作的考核。企业文化是领导者的文化，是从本质上说明领导者在企业文化建设中起核心作用。而要真正形成文化力，则必须是全体员工共同参与创造，否则再好的设计也只能是一纸空文。因此企业文化建设就要将企业所倡导的价值观、经营管理理念等核心要素以及行为规范等，通过各种形式的教育培训渗透到员工的头脑中去，用企业文化去整合与占领员工的思想，让所有员工都认可所要建设的企业文化，并用企业文化指导自己在现实中的行为。由于各单位的情况不同，特别要考虑基层一线人员要保证营业，不可能全都按照统一的模式进行教育培训，所以对这个方面内容的考核，应重在教育效果考核。

3、对企业文化建设实践层面进行考核。企业文化说到底是实践的文化，它产生于经营管理实践，在经营管理实践中形成，又指导经营管理实践。同样，企业文化建设的过程就是运用企业文化实施经营管理的过程。只有把企业文化的各要素，贯彻到企业经营管理的每一个环节，变成具体的规章、制度、措施、流程、规范等等，并持之以恒的严格执行，才能够逐渐养成员工的文化自觉。因此，实践的环节是企业文化建设的根本环节。按照《第五项修炼》作者约翰?圣吉的观点，我们所拥护的理论（我们所说的）与使用的理论（在我们行为背后的理论）之间是有差距的，我们往往是按照‚使用的理论‛行事。事实上，在以往的实践中，我们的经营管理实践与我们所宣传的价值观、理念在某些方面的确存在不一致。这就是说在这些方面我们‚拥护的理论‛没有变成‚使用的理论‛。如果我们写进方案中的价值观、经营管理理念等都是我们坚信不移的，那么我们就应该在实践中将这些我们所‚拥护的理论‛与‚使用的理论‛之间的差距逐步消除。通过考核，用外在约束促使企业文化制度化、实践化，逐渐将‚拥护的理论‛内化为‚使用的理论‛，才能真正建成企业文化。

实践层面的考核是最重要的考核，但也是最难的考核。它的难度在于实践的环节不仅是对领导重视、方案形成环节和教育培训环节的检验，还因为它所要考核的是经营管理的行为与企业文化是否契合，范围宽泛，仅凭企业文化管理部门考核，尺度难于把握。鉴于此，我们认为，对这个方面的考核要充分发挥其他管理部门的作用，其形式一是成立企业文化推进委员会，吸收相关部门参加；二是利用各部门管理的各种规章制度和数据。在内容设臵上，抓住主要环节。

（三）企业文化建设效果考评

企业文化建设效果考评就是按照企业文化建设所要达到的目标，对现有企业文化进行考察和评价。考虑到对企业文化的制度层考评在企业文化建设工作考核中已经涉及，因此，建行北京市分行企业文化建设效果考评的总体设想，是以建总行企业文化建设的总体目标和核心要素为基本依据，结合北京分行特点，参考当前理论界和企业界认可的测评量表，借鉴其测量工具进行设臵，有关制度建设在其中依然可以体现。即：以建总行和北京分行企业文化建设的目标和核心要素为‚目标文化‛，按照建行核心价值观、建行精神、建行作风、建行主理念、首都行意识、质量强行观念、经营管理原则七个方面，将其所含内容做出清晰定义，设臵了42个具体条目，作为测评尺度。应当说明的是，北京分行的‚首都行意识、质量强行观念、经营管理原则‛是对总行核心要素的展开和具体运用，具有北京分行的特点，体现了共性考评与个性考评相结合的原则。

四、企业文化建设考评方法

采用科学有效的考评方法是避免企业文化建设考评流于形式的重要保证。借鉴理论界和企业界（咨询公司）对企业文化的诊断方法，结合我们自己的特点，企业文化建设的考评可根据不同的考评内容分别采取调查问卷、座谈会、个别访谈、本单位总结等形式从客户层、员工层、领导层获取相应数据。我们认为，对客户和员工进行问卷调查应该成为企业文化考评的主要形式。一则被调查者可以毫无顾虑的表达自己的看法，使所获信息更趋真实；二则调查面可以不受限制，调查面越大所获信息越接近客观。所以，我们主张企业文化建设考评，以问卷调查为主，其他形式为辅。调查问卷根据企业文化建设工作考评和结果考评两个方面的相应内容分别进行设计，对于不易用问卷方式进行调查的通过其他形式进行调查。对服务状况和对外形象还应通过一定途径向客户进行调查，以保证所获信息的客观性。考评中还应注意各部门间的相互配合，利用其他部门工作考核所得数据，整合为企业文化考评依据，以避免重复考核，给基层造成不必要的负担，这样做也可以减少企业文化建设考评的工作量。

通过以上形式得到被考评单位的基本数据，在此基础上进行定量与定性分析，并按照企业文化建设的总体目标和要求与被考评单位领导交换意见，然后针对其企业文化建设的现状写出评估报告并提出改进意见，在规定的时间内送达被考评单位。这样做改变了以往类似检查只做整体情况通报，缺少个别指导的做法，提高了针对性，也符合企业文化建设个性化的特点。又由于企业文化建设是一个不断发展积累的过程，所以，要建立企业文化建设档案，记载考核的情况，配合定期的考评，督促分支机构不断改进存在的问题和不足。鉴于企业文化建设主管部门一般人手较少的情况，可将企业文化建设的工作考评和效果考评时间错开，效果考评可根据情况两年进行一次，而对企业文化建设工作的考评，我们认为应与综合绩效考评和评比先进挂钩，所以每年进行一次。

以上只是对企业文化建设考核与评估的初步探索。经过近一年的实践，我们感到其方向是正确的，但是还显得十分粗糙，不少地方还存在漏洞。特别是这种测评，只能描绘出现有企业文化和目标文化的差距，而不能解释差距背后的原因，可是只有这种原因才是企业文化深层的、起决定作用的因素。因此，我们将继续学习并深入探索，努力建立系统、科学的企业文化考评体系。

第四篇：企业文化建设与党建工作

关于开展中央企业企业文化建设示范单位推荐评选工作的通知

时间：2011-06-16文章来源：宣传工作局

各中央企业：

今年是“十二五”开局之年。为了深入挖掘中央企业企业文化建设典型经验，加大交流力度，为“十二五”期间提升中央企业企业文化建设水平发挥示范导向作用，经研究，决定在中央企业开展企业文化建设示范单位推荐评选工作。现将有关事项通知如下：

一、评选工作目的评选工作旨在深入总结“十一五”期间中央企业企业文化建设的成绩和经验，挖掘典型案例，加强经验交流，发挥示范引领作用，提高中央企业企业文化建设科学化水平，促进中央企业持续快速协调健康发展。

二、评选范围和名额

（一）评选范围：本次推荐评选工作按照自愿参加、重在基层的原则，主要推荐评选中央企业二、三级单位。

（二）推荐名额：各中央企业原则上推荐1家企业参选，已开展示范单位创建活动多年的企业最多可推荐2家企业。

本次评选活动拟评出３0家基层企业作为中央企业企业文化建设示范单位。

三、评选条件

（一）具有完备的企业价值理念体系。按照国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，深入贯彻落实集团公司价值理念体系；具有明确的企业使命（宗旨）、企业愿景（战略目标）；总结、提炼和培育了鲜明的企业核心价值理念和企业精神，结合企业经营发展战略，提炼了各具特色、充满生机的企业经营理念，价值理念体系的形成以历史文化为基础，以科学发展需要为导向，体系完备、内容明确、特色鲜明，体现了企业的核心价值追求；企业价值理念转化系统、深入，被企业各级管理者和广大员工高度认同；企业视觉识别系统类型全面、设计独特、使用规范，为提高企业知名度、信誉度和美誉度发挥了积极作用。

（二）企业文化管理体系健全。企业高度重视文化建设，及时、认真、准确贯彻落实集团公司企业文化建设纲要（规划）；企业主要负责人对企业文化建设高度自觉，各级管理者团队带头执行，率先垂范；企业文化建设体制健全、统筹规划、目标明确、措施得力、重点突出、全员参与、经费有保障；企业文化建设相关部门职责清晰，分工明确，专职人员定期参加培训，具有良好的理论基础和专业素养。

（三）企业文化建设纳入企业发展战略。从企业发展战略出发，着眼于企业文化建设长远发展，研究企业文化发展规划；把企业文化建设作为企业发展战略规划的重要组成部分，抓住企业文化观念、制度、物质三个层面建设，制定规划（纲要），提出工作目标；切合实际，着力形成符合企业发展战略，体现文化引领作用和企业特色的文化建设体系。

（四）企业价值理念切实融入企业管理。重视用企业价值理念引领企业管理，武装各级管理者思想；注重把文化理念融入到企业的具体管理制度中，渗透到相关管理环节，用价值理念约束、完善、调整企业各项管理制度；建立科学规范的内部管理体系；对企业文化建设工作和文化管理工作有要求、有目标、有评价、有考核，实现文化管理，并形成了优秀的管理文化。

（五）积极开展企业文化主题活动。企业文化建设与党的建设、思想政治工作和精神文明建设有机结合；积极参与上级单位文化建设活动，及时印发员工手册或企业文化手册，对企业价值理念体系进行有效宣贯；积极开展企业文化培训、课题研究和专题研讨；开展丰富多彩的企业文化主题活动；开展企业特色子文化建设；充分利用媒体传播企业文化，树立企业品牌；开展企业文化建设评优表彰活动，企业文化建设体现了较好的创新性、可操作性。

（六）企业文化建设成效显著。员工对企业价值理念认同度、对企业发展战略的认知度、对与本职工作相关的企业规章制度的认可度、对在企业中实现自身价值的满意度较高；客户对企业品牌、管理、产品或服务满意度较高，企业具有较好的知名度、信誉度和美誉度；近三年企业在党的建设、思想政治工作和精神文明建设方面获得党政机关授予的全国或省部级荣誉称号，企业经营发展状况良好。

（七）企业全面履行社会责任。企业把认真履行社会责任作为提升企业竞争力的重要途径，始终坚持依法经营、诚实守信、节约资源、保护环境；企业经营现状良好，内外部关系和谐，产品质量、服务水平不断提高，具有较强的自主创新能力；近三年企业未发生重大质量安全、重大违法违纪、重大污染责任事故以及重大负面新闻和群体性上访事件，没有发生“黄赌毒”等丑恶现象。

四、评选方式

示范单位评选采取自下而上，逐级上报的方式进行。为确保评选工作质量，各企业要结合实际，按照《通知》要求，在本企业先行开展示范单位评选表彰工作，并在此基础上择优推荐。

国资委将成立专家评审委员会，以公平、公正、公开为原则，严格按照评选条件对各中央企业推荐上报的示范单位进行评审，必要时组织专家进行现场考察，评选出第一批中央企业企业文化建设示范单位后，在国资委网站予以公示，召开命名大会，向示范单位颁发牌匾。

五、工作要求

(一）本次推荐评选工作既是推动中央企业企业文化建设可持续发展的一项基础工作，又是中央企业企业文化面向社会的一次集中展示。各中央企业要高度重视，把这项工作作为推动企业文化建设工作深入开展的重要抓手，认真做好组织推荐工作。

（二）各中央企业要按照本通知的评选条件，结合企业特点，先行评选各企业的企业文化示范单位，再优中选优，向国资委进行推荐。

（三）要高标准、严要求，认真组织好本企业的评选推荐工作。要按照评选条件，对拟推荐企业进行全面考察，多方面听取意见，确保推荐质量。

（四）要认真准备，深入研究，做好有关材料的整理上报工作。要认真填写《中央企业企业文化建设示范单位推荐审批表》（可到国资委网站宣传局子站上下载），并附参评单位企业文化建设相关文字材料和电子文件（可附光盘或发送电子邮件），于2011年９月15日前报送国资委宣传局企业文化处。

联 系 人：闵玉清 史先礼

联系电话：010-63193512 63193347电子邮箱：qywh1708@126.com

附件：中央企业企业文化建设示范单位推荐审批表

宣传工作局

二〇一一年六月八日

附件（注:A4纸）：

中 央 企 业 企 业 文 化 建 设 示 范 单 位

企业名称：

推 荐 审 批 表

注：集团公司全称并加盖公章）

（中央企业企业文化建设示范单位推荐审批表

第五篇：企业文化建设综合管理办法

企业文化建设综合管理办法构想

为构建完善企业文化体系，提升信息宣传水平，塑造农商银行良好形象，特制订本办法。

本办法包括以下板块：

1、信息宣传机构

2、信息报道制度

3、相机使用制度

4、图片库及信息稿库的建设与管理

5、LED的管理

6、信息宣传经费安排