从两个文化案例看企业文化的实质

第一篇：从两个文化案例看企业文化的实质

从两个文化案例看企业文化的实质

世捷咨询颜新超

企业文化的实质到底是什么？企业文化建设的根本目标是什么？或者说，企业文化如何真正为企业的发展服务？这是很多人士，包括企业里高层管理者时常会问到一些问题。

在此，笔者想从正反两个著名的企业文化案例——科龙集团“万龙耕心”文化塑造工程和IBM之道谈起，通过这两个案例的对比来解答企业文化的实质到底是什么这一问题。

一、案例简介

1.科龙：文化塑造活动案例获金奖后的巨亏

科龙集团是位于广东顺德的大型企业集团，中国最大的家电企业之一。自1984年创业后的十多年里，科龙集团以务实、锐意进取的拼搏精神取得极大成功，从一家乡镇企业发展成为大型家电企业集团。科龙集团是国内第一家同时在香港、深圳发行股票的上市公司，邓小平、江泽民等国家领导人曾亲临视察，由此可见其当年的辉煌。

随着市场形势的不断发展，科龙集团所在的家电行业逐渐呈现严重供过于求的竞争态势，竞争日趋激烈，企业遭遇极大的经营压力。

在此背景下，1998年，科龙聘请以CI策划而闻名的台湾某策划专家及某大学教授为顾问，实施一项命名为“万龙耕心”的企业文化塑造工程，希望借助这一“耕心”工程能够进一步凝聚人心，提高士气，以适应家电市场日益惨烈的竞争。

其目标一：是要塑造一种优秀的企业文化，发挥企业文化的辐射力和亲切力，以此来统一员工的思想行为，以增强企业的凝聚力和战斗力。

目标二：通过策划并实施系列活动，使科龙1．2万名员工，要全员参与到企业文化塑造工程中去，明确企业发展战略及发展方面，为科龙的二次创业创造辉煌的业绩做好准备。

下面是“万龙耕心”工程及相关的重要事件回放：

1998年8月18日，项目启动；

实施了样本数为5000人的内部文化问卷调查；

召开了3000人的新闻发布会；

12000名员工在10面“万龙耕心”旗帜上亲笔签名；

举办一场集团高层参加的，为时三天两夜的文化研讨营；

形成了文辞精美的“科龙文化纲领”；

“万龙耕心”文化塑造工程获得第四届中国最佳公关案例大赛金奖； 2000年，科龙公告亏损7亿元；

2001年，科龙再次公告亏损15.7亿元；

2001年底，科龙被民营企业格林柯尔收购，成为民营企业；

2002年，科龙集团在顾雏军的领导下，通过严格的成本控制实现扭

亏为盈；

2003年，顾雏军通过成本+资本的运作，占据了冰箱市场的半壁江山，重塑冰箱格局。

2.IBM巨亏后重振企业文化赢得新生

整个七八十年代,IBM都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中。但进入90年代,IBM却突然发现，自己被PC的新潮流抛弃了。业界普遍认为,IBM从硬件到软件大小通吃的年代已经结束，取而代之的将是微软、英特尔这样专注于某一部分的“新公司”。但1993年4月1日,郭士纳走马上任。4月19日的《财富》这样评价郭士纳:“他是个精明的人,甚至是个天才。他精力充沛,善于宏观调控公司文化。”而在郭士纳看来，IBM的衰落表面上是战略上的失误，即IBM从战略方向上固守大型机而错过了PC大发展机会，放弃了芯片与操作软件的主动权，给了微软和英特尔以大发展的机会，但事实上,在这种失误的背后是IBM文化出了问题，“真理往前跨了一步”，便成了谬误。

郭士纳“精明与宏观”体现在他真正理解了IBM文化的“精髓”。IBM80年(1914年～1993年)的“精髓”在于两：第一，IBM有着基于人性底蕴之上的科技创造力；第二，IBM的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向，由于丧失方向而从科技领先的榜样衰落为严重官僚主义的“各自为战”，从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。基于这一观点，郭士纳的转型策略很简单，就是不说空话：先从“运营(利润)入手(记住，不是从远景与战略入手)”，一个口令、一个动作地踏实训练；再从远景与战略入手(记住，这时候强调远景与战略的一致性比利润重要)，笨重的大象就一样可以轻盈跳舞。

据此，IBM总结出IBM的基本信仰——“IBM之道”,它从员工、客户与产品三个方面表明了IBM的原则底线，这就是商业逻辑底线，也是企业之所以基业长青的根本源泉。正因为IBM的“员工、产品与客户”金三角模式，使IBM重新焕发了生机和活力，并成功实现了转型，取得了辉煌的业绩。

3.问题思考

通过对科龙“万龙耕心”文化塑造工程重大事件的回顾，我们可以大致了解科龙这一文化活动的过程。当年科龙的“万龙耕心”文化工程声势浩大，外部反响热烈。从文字结果来看，其企业理念、奋斗目标非常具有振奋性，没有理由说不好，要不怎么会得到一个“金奖”呢？

而IBM由一个业绩不好的亏损企业，通过企业文化和战略的调整，重新起死回生，打造了“蓝色巨人”之中，企业文化到底起到多大的作用呢“

这让我们不得不思考下面两个最基本的问题：

第一，科龙的“万龙耕心”文化工程是否真正成功？如果说“万龙耕心”工程是成功的，那科龙为什么会巨亏？

第二，IBM的成功是归功于企业文化的变革还是其顺应环境而为之？

4.案例分析

众所周知，企业文化建设对企业的经营具有强大的推动作用。对科龙“万龙耕心”文化工程，大家毫不怀疑是按照这一思维逻辑去预想的，也就是说，通过这一工程，大家的心理预期是：科龙应该会更上一个台阶。因为科龙是国内非常著名的大型企业，知名度非常高，其产品在中国消费者心目中拥有极高的地位，在过去十多年里科龙集团也一直是先进管理的典型。在这样的光环下，加之科龙集团在“万龙耕心”文化工程活动本身的宣传造势比较到位，使得这一案例影响巨大。

当外界还不知道科龙巨亏的时候，其影响是正面的，甚至可以说，科龙通过这一活动推进了中国企业文化的建设。但后来的事实无情地将人们的愿望打破。科龙“万龙耕心”文化塑造工程在金奖与巨亏之间，使很多人对企业文化产生了极大的疑惑。但必须认清的是，企业文化本身并没有错，而是当时的科龙做错了。

早在1981年，美国哈佛大学教授特伦斯·迪尔和麦肯锡顾问阿伦·肯尼迪

在其著名的《企业文化》一书就提出，企业环境是塑造企业文化最重要的因素，企业文化的塑造必须以外部环境的变化为基本的考虑依据。全球化的今天，中国家电产业经过多年的发展后，已经成为市场竞争程度最高的行业。技术成熟、产品同质化严重、市场供过于求成为家电产业的明显特征。在这样的产业状况下，品牌与价格已经成为竞争的最关键手段。

价格的后面是成本，成本的高低成为企业竞争胜利、能够获利的根本性问题。而科龙的致命问题是，缺乏对这一竞争形势的根本性判断，并据此进行真正的文化变革，建立以成本管理为核心要求的企业文化。这才是科龙最后失败的本质性。因此，科龙最终的结局，要么继续亏损直至被淘汰；要么被收购兼并，让新主人来完成适应新形势的文化变革。

当然，现在来说，科龙是幸运的，因为它被格林柯尔顾雏军收购了。顾雏军入主科龙，彻底改变了科龙的旧文化，把成本降低作为其最根本、最核心的工作，从根本上适应家电竞争环境的要求。而科龙也在被收购后的2002年实现了扭亏为盈，经营业绩得到完全改观。过去的2003年，顾雏军通过资本+成本的运作，成功地占领了中国冰箱市场的半壁江山。

而IBM比较幸运，因为它的创始人沃森认识到：并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业；所以提出的IBM之道——“员工、产品与客户”金三角模式，以此构造了“第一推动力”，推动了IBM的成功。

二、企业文化的实质是什么

科龙的“万龙耕心”文化塑造工程和IBM之道的案例被不断地被一些文化专家们拿来作典型案例。而在中国，企业文化已经被一些所谓的专家们给空洞化、片面化、表面化了。对事实已经证明失败了的科龙“万龙耕心”文化塑造工程大肆引用为成功经典就是一例，而IBM之道又从正面映衬了企业文化是实而非虚度。因此当谈到此话题时，我们不得不要先从企业的本质说起，以便为企业文化正本清源。

1、认清企业文化建设的本源

企业是一个经济实体，它生来就是为实现利润这一目标而存在的，实现经济利益是企业的根本目标，它只有一个恒等的公式，即：

企业利润=企业销售收入—成本费用

更进一步地，企业经营的目的，就是让公式左边的利润最大化，而要达到这样的目的，又需要努力促进销售收入的最大化和成本费用最小化。因此扩大销售收入和降低成本费用就成为企业经营的根本性目标任务。企业的一切活动为此而来，为此而去。企业文化及其活动莫不如此。当然，我们谈企业经营目的的时候，是建立在一个基本的符合社会道德、法规的前提之下的。

思考企业文化问题，只有基于上述思维，才不至于被一些所谓的“专家”们拖入“庸俗”的、只做表面化文章的危险之地。就如当年科龙“万龙耕心”文化塑造工程已经被后来的巨亏无情地宣告彻底失败后，还有所谓的文化专家将该案例列入优秀企业文化建设案例一样，这对企业文化来说是多么的悲哀。如何增加企业的利润、销售，降低企业的成本费用是企业文化的本源问题，企业文化的建设必须围绕这一本源才具有现实的意义。

而IBM能够成为一家优秀公司并历经兴衰仍然持续成功的根本原因，在于他们把握了一种令企业长青的基因：逻辑底线。所有好的企业在本质上也都是一样的，无非也是远景、核心价值观、公平交换、自由竞争、利润、价值等商业逻辑的组合。这种本质的东西，我们称之为逻辑底线。这种逻辑底线往往是由第一代企业家提出或坚持塑造的，这个第一推动构成了企业之所以能够基业长青的“本质”。企业在成长过程中遵从的商业逻辑比企业本身更持久，正如人在成长过程中遵从的人性逻辑比人更持久一样。

2、企业文化的实质

根据一般的解释，企业文化是一个企业所坚持的价值观、理念及其具体表现出来的行为模式、规范等，包含了精神、制度、物质三个层面的内容。但是，这样的解释似乎过于中性，很难让人懂得企业文化应该怎么去做，怎么实现优秀文化的塑造，或者进行文化上的变革。科龙集团 “万龙耕心”文化工程及后来的变化，让我们对企业文化建设有了更深切的体会。

企业必须能够有效地整合资源，以达到对外部的适应性，只有这样才能在激烈的市场竞争中生存，进而实现持续发展。打造持续、有效的内部资源整合能力，以达到持续的外部适应性，这才是企业文化的要义所在。经过长期的思考与研究之后，笔者得出这样的结论：企业文化是企业在寻求最适合自己的生存、发展道

路上所逐渐形成的生存方式。例如，惠普是世界公认的优秀企业，它的“惠普之道”其实就是惠普在长期的市场竞争中所形成的生存方式。而“惠普之道”其实也就是惠普的核心企业文化表现。

因此，作者对企业文化给出这样的解释：企业文化是企业在市场竞争环境中，为保证企业获得持续发展而选择或努力去营造的适应外部竞争的生存方式。这才是企业文化的实质所在。由此，企业文化建设的出发点是，让企业适应竞争。当我们从这个角度去理解企业文化的时候，也就给企业文化建设即企业开展文化管理指出了一个明确的方向：企业文化建设的根本目的，是建立能够对外部竞争环境具有高度适应性，并能根据环境变化作出迅速反应的行为方式的能力，这种能力其实也就是企业所拥有的根据外部竞争环境需要而对内部资源进行整合运用的能力。企业文化建设应促进这一能力系统的形成并维持好这一能力系统。

美国哈佛商学院教授约翰·科特所著的《企业文化与经营业绩》一书中，将企业文化的建设归纳为两个基本方面，一是企业的价值观，二是企业的行为方式。根据科特的观点，企业文化的实质应是指适应外部竞争环境的企业价值观及其价值观指导下的行为方式。企业拥有什么样的价值观，包括愿景、理念等，将决定你可能走多远，爬多高；企业所建立的行为方式将最终决定你能走多远，能爬到什么样的高度。这就是企业文化的力量！

第二篇：从一个案例看企业文化实质

作为一名从事多年企业管理与咨询的人士，笔者一直思考这样一个问题，企业文化的实质到底是什么？企业文化建设的根本目标是什么？或者说，企业文化如何真正为企业的发展服务？

在此，笔者想从一个著名的企业文化案例——科龙集团“万龙耕心”文化塑造工程谈起，通过这一个案例来解答企业文化的实质到底是什么这一问题。

一、科龙：文化塑造活动案例获金奖后的巨亏

1、案例简介

科龙集团是位于广东顺德的大型企业集团，中国最大的家电企业之一。自1984年创业后的十多年里，科龙集团以务实、锐意进取的拼搏精神取得极大成功，从一家乡镇企业发展成为大型家电企业集团。科龙集团是国内第一家同时在香港、深圳发行股票的上市公司，邓小平、江泽民等国家领导人曾亲临视察，由此可见其当年的辉煌。

随着市场形势的不断发展，科龙集团所在的家电行业逐渐呈现严重供过于求的竞争态势，竞争日趋激烈，企业遭遇极大的经营压力。

在此背景下，1998年，科龙聘请以CI策划而闻名的台湾某策划专家及某大学教授为顾问，实施一项命名为“万龙耕心”的企业文化塑造工程，希望借助这一“耕心”工程能够进一步凝聚人心，提高士气，以适应家电市场日益惨烈的竞争。

下面是“万龙耕心”工程及相关的重要事件回放：

1998年8月18日，项目启动；

实施了样本数为5000人的内部文化问卷调查；

召开了3000人的新闻发布会；

12000名员工在10面“万龙耕心”旗帜上亲笔签名；

举办一场集团高层参加的，为时三天两夜的文化研讨营；

形成了文辞精美的“科龙文化纲领”；

“万龙耕心”文化塑造工程获得第四届中国最佳公关案例大赛金奖；

2000年，科龙公告亏损7亿元；

2001年，科龙再次公告亏损15.7亿元；

2001年底，科龙被民营企业格林柯尔收购，成为民营企业；

2002年，科龙集团在顾雏军的领导下，通过严格的成本控制实现扭亏为盈；

2003年，顾雏军通过成本+资本的运作，占据了冰箱市场的半壁江山，重塑冰箱格局。

2、问题思考

通过对科龙“万龙耕心”文化塑造工程重大事件的回顾，我们可以大致了解科龙这一文化活动的过程。当年科龙的“万龙耕心”文化工程声势浩大，外部反响热烈。从文字结果来看，其企业理念、奋斗目标非常具有振奋性，没有理由说不好，要不怎么会得到一个“金奖”呢？

然而，文化工程金奖与业绩巨亏这两幅图像似乎组合成了一道令人啼笑皆非的“风景线”，科龙2000、2001年的经营业绩表现及后来被收购的结局又让我们不得不思考下面两个最基本的问题：

第一，科龙的“万龙耕心”文化工程是否真正成功？

第二，如果说“万龙耕心”工程是成功的，那科龙为什么会巨亏？

3、案例分析

众所周知，企业文化建设对企业的经营具有强大的推动作用。对科龙“万龙耕心”文化工程，大家毫不怀疑是按照这一思维逻辑去预想的，也就是说，通过这一工程，大家的心理预期是：科龙应该会更上一个台阶。因为科龙是国内非常著名的大型企业，知名度非常高，其产品在中国消费者心目中拥有极高的地位，在过去十多年里科龙集团也一直是先进管理的典型。在这样的光环下，加之科龙集团在“万龙耕心”文化工程活动本身的宣传造势比较到位，使得这一案例影响巨大。

当外界还不知道科龙巨亏的时候，其影响是正面的，甚至可以说，科龙通过这一活动推进了中国企业文化的建设。但后来的事实无情地将人们的愿望打破。科龙“万龙耕心”文化塑造工程在金奖与巨亏之间，使很多人对企业文化产生了极大的疑惑。但必须认清的是，企业文化本身并没有错，而是当时的科龙做错了。

让我们继续对科龙这一文化案例进行分析。

早在1981年，美国哈佛大学教授特伦斯•迪尔和麦肯锡顾问阿伦•肯尼迪在其著名的《企业文化》一书就提出，企业环境是塑造企业文化最重要的因素，企业文化的塑造必须以外部环境的变化为基本的考虑依据。进入21世纪，中国家电产业经过多年的发展后，已经成为市场竞争程度最高的行业。技术成熟、产品同质化严重、市场供过于求成为家电产业的明显特征。在这样的产业状况下，品牌与价格已经成为竞争的最关键手段。

价格的后面是成本，成本的高低成为企业竞争胜利、能够获利的根本性问题。而科龙的致命问题是，缺乏对这一竞争形势的根本性判断，并据此进行真正的文化变革，建立以成本管理为核心要求的企业文化。这才是科龙最后失败的本质性。因此，科龙最终的结局，要么继续亏损直至被淘汰；要么被收购兼并，让新主人来完成适应新形势的文化变革。

当然，现在来说，科龙是幸运的，因为它被格林柯尔顾雏军收购了。顾雏军入主科龙，彻底改变了科龙的旧文化，把成本降低作为其最根本、最核心的工作，从根本上适应家电竞争环境的要求。而科龙也在被收购后的2002年实现了扭亏为盈，经营业绩得到完全改观。过去的2003年，顾雏军通过资本+成本的运作，成功地占领了中国冰箱市场的半壁江山。

二、企业文化的实质是什么

科龙的“万龙耕心”文化塑造工程案例被不断地被一些文化专家们拿来作典型案例，请注意，不是失败典型而是成功典型，这是有点可笑的。这说明，在中国，企业文化已经被一些所谓的专家们给空洞化、片面化、表面化了。对事实已经证明失败了的科龙“万龙耕心”文化塑造工程大肆引用为成功经典就是一例。这当然让很多企业管理才特别是从事企业文化建设的人士感到困惑。因此当谈到此话题时，笔者不得不要先从企业的本质说起，以便为企业文化正本清源。

1、认清企业文化建设的本源

企业是一个经济实体，它生来就是为实现利润这一目标而存在的，实现经济利益是企业的根本目标，它只有一个恒等的公式，即：

企业利润=企业销售收入—成本费用

更进一步地，企业经营的目的，就是让公式左边的利润最大化，而要达到这样的目的，又需要努力促进销售收入的最大化和成本费用最小化。因此扩大销售收入和降低成本费用就成为企业经营的根本性目标任务。企业的一切活动为此而来，为此而去。企业文化及其活动莫不如此。当然，我们谈企业经营目的的时候，是建立在一个基本的符合社会道德、法规的前提之下的。

思考企业文化问题，只有基于上述思维，才不至于被一些所谓的“专家”们拖入“庸俗”的、只做表面化文章的危险之地。就如当年科龙“万龙耕心”文化塑造工程已经被后来的巨亏无情地宣告彻底失败后，还有所谓的文化专家将该案例列入优秀企业文化建设案例一样，这对企业文化来说是多么的悲哀。如何增加企业的利润、销售，降低企业的成本费用是企业文化的本源问题，企业文化的建设必须围绕这一本源才具有现实的意义。

2、企业文化的实质

根据一般的解释，企业文化是一个企业所坚持的价值观、理念及其具体表现出来的行为模式、规范等，包含了精神、制度、物质三个层面的内容。但是，这样的解释似乎过于中性，很难让人懂得企业文化应该怎么去做，怎么实现优秀文化的塑造，或者进行文化上的变革。科龙集团 “万龙耕心”文化工程及后来的变化，让我们对企业文化建设有了更深切的体会。

企业必须能够有效地整合资源，以达到对外部的适应性，只有这样才能在激烈的市场竞争中生存，进而实现持续发展。打造持续、有效的内部资源整合能力，以达到持续的外部适应性，这才是企业文化的要义所在。经过长期的思考与研究之后，笔者得出这样的结论：企业文化是企业在寻求最适合自己的生存、发展道路上所逐渐形成的生存方式。例如，惠普是世界公认的优秀企业，它的“惠普之道”其实就是惠普在长期的市场竞争中所形成的生存方式。而“惠普之道”其实也就是惠普的核心企业文化表现。

因此，作者对企业文化给出这样的解释：企业文化是企业在市场竞争环境中，为保证企业获得持续发展而选择或努力去营造的适应外部竞争的生存方式。这才是企业文化的实质所在。由此，企业文化建设的出发点是，让企业适应竞争。当我们从这个角度去理解企业文化的时候，也就给企业文化建设即企业开展文化管理指出了一个明确的方向：企业文化建设的根本目的，是建立能够对外部竞争环境具有高度适应性，并能根据环境变化作出迅速反应的行为方式的能力，这种能力其实也就是企业所拥有的根据外部竞争环境需要而对内部资源进行整合运用的能力。企业文化建设应促进这一能力系统的形成并维持好这一能力系统。

美国哈佛商学院教授约翰•科特所著的《企业文化与经营业绩》一书中，将企业文化的建设归纳为两个基本方面，一是企业的价值观，二是企业的行为方式。根据科特的观点，企业文化的实质应是指适应外部竞争环境的企业价值观及其价值观指导下的行为方式。企业拥有什么样的价值观，包括愿景、理念等，将决定你可能走多远，爬多高；企业所建立的行为方式将最终决定你能走多远，能爬到什么样的高度。这就是企业文化的力量！

第三篇：从军队文化看企业文化

从军队文化看企业文化

--------曹辉

最近在做烟草工业企业文化项目中，跟企业中很多部门的中层领导都访谈过，这家企业比较有意思，在我所访谈的8个中层领导里，有6个都不约而同的提出了军队文化，尤其是对毛泽东的军队文化思想推崇备至，并推荐我去多了解一下毛泽东的文化建设内涵，应该会对本企业的文化建设有很大帮助。其实在我看来，他们这些人距离军队文化建设较远，对毛泽东的文化内涵理解就更谈不上了，由于行业的特殊地位，他们都渐渐的远离了在商场中浴血厮杀，作为一个烟草工业企业，完成生产任务而已，怎么也会对军队文化这么有兴趣，后来才知道，原来该企业的领导去过党校学习，去过井冈山学习，难怪对毛泽东的军队文化建设如此推崇。

在其位谋其职，既然做了这个企业文化的项目，就一定要做好，我决定也详细的去了解一下毛的军队文化，于是我看完了电视剧《井冈山》，看完后的感觉就两个字，“佩服”，一个没有去过国外接受欧洲思想，从农村走出来的人，仅仅是对书本的研究，对中国国情的分析，就能总结出一整套适合当下中国国情的战略思想，就能知道自己需要一支什么样的队伍，就能知道该运用什么样的制度和原则去武装这支队伍，我不能不说真的很佩服，纵观古今，无论是从看问题的深度还是广度上，毛都堪称第一人，尤其是在上井冈山、建立井冈山红色割据、站稳井冈山等一系列过程中，毛泽东真正的完成了把一支旧式军队改编成新式军队的过程，完全是从文化上形成了一股力量。文家市转兵是其战略上的尝试，三湾改编把支部建在连上是其军队文化的创举，这些都充分的说明了毛泽东在军队文化上充分的利用政治工作和军事斗争相结合的这一核心思想，才使得红色割据日渐规模。

现代企业大多处于红海战场之中，所谓红海者处处厮杀，每个企业都想扩大自己的割据规模，但是大多企业都不太注重文化的建设，文化作为一种管理方式，领导者看不到其所发挥到巨大作用，觉得太虚幻，没有实在价值。岂不知，企业中人才的流失、内部岗位编制的混乱臃肿、产品缺陷导致品牌的贬值等等，都是企业文化能改善的，建立以人为本的企业文化能促使员工有归属感，能发挥强烈的主人翁意识；梳理企业的战略发展目标，能使得员工明白企业的发展方向，能间接地树立品牌的市场口碑。毛泽东在军事斗争中，深刻理解军队政治工作也要强硬的抓起来，就是因为他明白政治工作能使得从指挥员到士兵都从思想上深刻的认识到斗争的残酷性、认识到军队发展的方向、认识到共产党领导的军队不同于旧式军队，能明白那些事可以做的那些事不可以做的，得道多助失道寡助，只有这样才能战胜一切反动势力，那么旧社会的军队尚且如此，新时代下的企业就不该重视文化吗？

第四篇：从接待工作看企业文化

任何一个企业，无论是迎来送往还是举办大型外事活动，都有一个接待工作，而接待工作的质量直接影响到一个企业的形象。博主儿子罗兵这次参加中国电力投资集团公司劳模事迹宣讲团的活动，回来后我们父子聊到了同一个话题，接待工作折射出企业文化。

儿子这次参加中电投劳模事迹宣讲团活动，从北京总部出发，半个多月时间先后到了江西分公司贵溪发电厂，湖南五凌公司黔东发电厂，贵州金元集团公司纳雍发电厂，重庆九龙远达环保工程有限公司，青海西宁黄河公司和宁夏能源铝业等单位。

博主2005年也曾代表中电投集团公司到下属的二

（三）级单位去选调文艺节目，对各单位的接待工作同样也有一个比较。给我留下印象最深的是，时任霍林河煤业集团公司纪委书记、工会主席郑燕飞的一句话，大意是，接待工作也是企业文化的范畴。

儿子回来后，把他所到单位的《接待手册》给我看了看，我对“接待工作也是企业文化的范畴”这句话领悟更深了。儿子所到的六个单位，都印发了接待手册或工作指南或会议指南。仔细一阅读，差距还比较大。这种差距，绝不是在招待标准上，而是在接待工作的流程中。

单从《接待手册》的编印上就可以折射出一个企业的文化。这当中，让人眼前一亮耳目一新的是中电投贵州金元集团公司纳雍发电总厂的接待手册。我们首先从手册中来获取一组数据，组建于2003年秋的纳雍电厂，到2009年底，已上缴各项税金约14、37亿元。我们知道，缴税是和一个企业的效益利润成正比的。截止2010年8月1日，该厂已完成发电量72亿千瓦时，完成计划的百分之六十三，同比增长11亿千瓦时。企业讲效益呀！效益离不开企业文化。

回过头来，我们再来看看他们编印的《接待手册》。从厂长致辞开始，接下去是，宣讲活动领导小组，行程安排，宣讲团成员，金元集团参会嘉宾，纳雍电厂参会人员，宣讲报告会会议议程，座谈会参会人员，座谈会会议议程，座谈会座位图，接待服务人员，住宿安排，就餐安排，菜谱，金元集团简介，贵州省简介，纳雍县简介，一直到宣讲团在纳雍期间的天气预报和宣讲报告会座位图安排。尽管有19项，但简洁明了，非常正规，值得珍藏。尤其是行程安排细化到几点几分（以半小时为基数），完全是一种军事化的管理手段。

我们经常在讲企业文化。企业文化到底是什么？有人说企业文化是企业的魂，是企业的根，是企业的精神，这些都对。但博主认为，企业文化是实实在在的东西，它来不得半点空虚，更不可高谈阔论。从纳雍电厂的《接待手册》中我们深切地领悟到，企业文化要从细节抓起。因为，细节决定成败。

第五篇：从企业文化看执行力

从企业文化看执行力

是一群人的共同的。是一个漫步在企业内外每个角落的、自觉不自觉都要吸取的空气。企业文化的产生除了要有相同的目的、愿景以外，对做事的原则和方式也必须相同。企业文化绝对不是一个挂在墙上的口号，而应该是每一个员工日常的实际行动，口号只是企业文化的沟通工具，有效的沟通有助于达成共识。

有这样一家外资企业，对内对外的都形成独特的企业文化，可是在行业里面相比，其薪资水平偏低，欣喜的是上门“自讨苦吃”的员工依然众多，之所以颇受“自讨苦吃者”青睐，就是因为该企业已经树起了“姜太公钓鱼”的姿态和独特的培训文化，客户看好也是它的培训和丰富多彩的活动，真可谓“周瑜打黄盖”！我曾花了12个月的时间在神州大地拜访了500家企业，所到之处都认真请教和听取CEO的思想、主张和高端愿望，也关注其具体行动；都和中层管理干部详尽沟通，据此判断他们是否领会CEO的想法，是否把CEO高端愿望具体诠释和解码为可供执行的具体细节，是否能够通俗易懂地传达给一线员工；都亲临一线与企业数量最多、每天都在接触客户的基层员工沟通，听取他们的真实想法、期望，以及对于主管们的要求及愿望接受了多少，是否在与客户沟通和服务顾客的过程中体现为具体行动。

通过与不同处境不同阶层的人员详尽沟通我们惊奇地发现：原来许多企业的文化尽然都是挂在墙上的口号而实际行动很少甚至没有，许多主管告诉我员工执行力不好，原来他们自己都没有及时负起责任，甚至出现互相推诿的严重情况，例如：我在一家国营企业担任顾问的时候发现公司主张“无烟办公”，可是每次在总经理的办公室里总能见到这位最高决策者一支连一支地点烟！

公司要求员工准

时上班打卡，可是高级主管却享有迟到的“特权”，而员工们尽管怨声载道也是“苟且偷生”“贪生怕死”，最终大家“当面好人，背后小人”！

有一家上市公司，由于机构庞大成立了下属的事业部，除了财务权限和大型项目决策权归属总公司以外，部门总经理全权独立运行，甚至包括建立事业部文化在内，总经理也就顺理成章做“老板”了！在各种场合都能听到总经理“关心员工”“坦诚沟通”“信任员工”“勤俭节约”“一视同仁、以身作则”“建立学习型组织，共享外出培训的机会”的呼声，可是在我观察诊断的半年时间里面却有这样的体会“雷声大，雨点小”“老板混员工的时间，员工混老板的薪水”“老板假装关心员工，员工假装忠诚企业”。

问题出在哪里？

部分员工由于工作必须而申请购买可移动磁盘，总经理说“没有这样的先例，就自己出钱买吧！”可更遗憾的是总经理却公费购买了可移动磁盘，这哪儿是“一视同仁、以身作则”？总经理曾在一次员工会议上讲“不准聘用亲属”，可是细心的员工都知道事业部行政和财务经理是总经理夫人，负责商务工作的干部则是夫人的表弟，大家“敢怒不敢言”！一位员工在快要离职前依然认真与同事们沟通，依然坚持站好最后一班岗，维护自己爱岗敬业的一贯作风，可是却被总经理大骂“想要利用公司，引起了骚乱！”这是哪儿跟哪儿呀？“信任员工”“坦诚沟通”何在呢？这位快要离职的员工在最后在岗的几天时间里为了保证工作的圆满完成，夜晚搭乘无坐长途火车，累病了身体，可是总经理却无动于衷地讲那句老掉牙的话“注意身体”！这是“关心员工”吗？总经理常常讲要送员工外出参加学习，可是安排自己到各地学习、参会，而一年又一年就没有见到任何员工外出参加过学习，有员工自动申请参加外出培训时，总经理会讲：“那个没用！如果你去，请假了，自费了！”听听，不但没有机会还要扣请假工资的！这哪里又是“建立学习型组织，共享外出培训的机会”？在整个过程中留守的员工们就在将总经理的表现在自己的身上“触类旁通”了很久，那么总经理是否真的得不偿失呢？总经理平日对员工的关心是否会蒙上“伪善”的阴影呢？正所谓“疑人不用，用人不疑”！才能体现领导的自信、远见、心胸和领导力！

现在我们讨论一下，薪资发放的问题，在前面提到的总经理常常对待离职的员工讲“争取把工资和奖金在离职手续办理结束后发放！”看起来“冠冕堂皇，确实人性化”可是那位员工离职快三个月的时候依然尚未领到自己该拿的奖金，问之“为什么？”答曰“公司的规定！”这不是霸王规定吗？企业文化不是嘴上说说而已，必须亲身力行，也不是单靠几次精神讲话就可以做到的，应该贯穿在公司各个阶层，随时随地紧密相系，薪火相传。

其实一个企业的形象应该是多方面共同维护的，有始有终的。全球三大品牌之一摩托罗拉公司对于每一个离职的员工都会进行“离职面试”，主管会认真倾听离职人员的意见和建议，根据员工的特长和技能帮助离职人员推荐新的工作，也欢迎离职员工“重返家园”，甚至承诺三个月内返回公司的员工，以前的工龄继续认可，这真正体现摩托罗拉公司尊重人才、尊重员工的文化，也让在职员工更加认同公司，更加努力地创造价值，因为大家认为摩托罗拉公司会对员工负责到底，是值得信赖的公司！而非那位总经理所营造的“人走茶凉”！

另外，企业文化的建立还要充分，要相信员工能够做好工作，也要有允许犯错的胸襟，这样做，各阶层的主管就能够用自己的方法，随时随地诠释企业文化，让企业文化真正富于生命力，而不会沦为口号和教条。

在企业的执行方面，每次到企业、诊断或演讲的时候，都被问及“如何提升员工的执行力？”如前所述，我在神州大地拜访500家各种企业的时候，都是从三个阶层去发现和研究问题，那么我们可以看看有关执行之前应该是战略定

位，而战略定位之前应该是选择合适的人员组建团队，而真正要使得企业目标实现，凝聚力提升，战斗力加强，业绩倍增，我们应该知道从CEO开始营造执行力的文化，第一组建领导班子，解决人的问题；第二提出核心理念，解决战略方向的问题；第三制定运营流程的问题。在人的方面CEO应该要求自己和每一位员工按照自己的工作职责、工作质量和工作数量要求完成任务，凡事从自我开始检讨，真正做到以身作则，己所不欲，勿施于人！

阿里巴巴CEO先生在总结自己的成功之路时讲到原因有三：第一不懂技术。所以充分尊重技术人员，也不用“瞎指挥”，要充分授权。但有一条，所开发的产品必须适合大众使用；第二没有钱。因为没有钱，所以每次得到自己和股东的集资或者风险投资资金，都非常慎重地开支；第三从不做计划。1995年的时候互联网对于中国乃至全世界来讲都是非常新奇而又未知的领域，谁能把计划做得非常好，谁死的更难看。但马先生要求阿里巴巴的员工必须做计划。这些年以来阿里巴巴取得了巨大的成功，马先生在《赢在中国》里面对108好汉讲：“创业和执行都要坚持，只要方向对了就永不放弃，别人放弃了，你再坚持一步，你就获得成功！”马云有一句名言“今天很残酷，明天也很残酷，太阳会在第三天早上升起来，但是许多人都死在了第二天晚上！”可见成功有时只是一步之遥！从企业文化看执行力，只有代代相传，充分授权，不能集权，要在随时随地检视自己的行为，有制度就按制度办事，灵活变通地执行制度，没有制度可循时按照共同认同的价值观去思考找出最佳办法执行！企业文化应该在每次行动中执行，而不应该是大家朗朗上口，倒背如流，如果这样就是大问题所在！想想看，从小到大我们熟背过多少“守则”，奉行不渝的又有多少？

在任何企业对员工的信任的文化都会有倍增的回收，我们来看看台湾集团震惊政界高官的“3.18事件”：1984年3月18日公司厂房失窃4000万元的IC

（集成电路）。企业失窃IC在台湾并不是头一遭，但遭窃厂房都不敢让消息走漏，因为担心如此一来，银行将马上紧缩银根，供货商会上门追讨货款，最麻烦的是海关会马上要求补税（因为是外销保税货物）。然而宏碁却一反企业失窃案不愿张扬的作风，立刻召集记者会坦诚说明，并呼吁各界提供线索。当时，外界纷纷谣传宏碁自导自演，谎称失窃，实则想套领保险金；更有人认为是宏碁管理不周，出了内贼，警方也针对有前科的员工展开调查。然而董事长施正荣先生却在记者会上坚定地强调：“我相信不是内贼，而且宏碁人性本善的基本理念绝不因此而改变。”由于宏碁采取了公开的态度，这个案子引起了高官的关注，他们提出紧急质询，警方不但封锁了渔港，还在机场海关特别加强查缉。而真正感动的是就在这样案情未明、耳语四处散播之际，许多员工家属给公司写信支持打气。一个月后，案情水落石出，宏碁不但追回85%的IC，也证实了的确不是宏碁员工所为。公司对员工的信任终于得到了回馈，员工的士气比从前更高昂，那些有前科的员工之后都有极佳的表现。

事实上，要选几句响亮地口号作为企业文化并不难；但在公司出现问题的时候，企业文化算不算数就是关键所在。

“学而时习之”我们都耳熟能详，可是如果理解为“学习了要复习”，那还有什么意义？本身学习对于很多人来说已经“烦躁”还要让他“复习”，能做到吗？可否把它理解为“学习了变成行动习惯”呢？如果我们把企业文化培养成为像漫步在企业内外的一种空气，一种价值观，一种行为方式，一种行为习惯，那该多好呀！一个企业要有强大的执行力，应该有三大核心流程：第一是人员流程，这是战略和运营之间建立联系的流程，它可以为公司提供完善的领导层培养渠道，还可以将人力资源管理与实际效益结合在一起！

第二是战略流程，这是将人员与运营结合起来的流程，首先战略方向必须明确，所谓做正确的事！

第三是运营流程，这是将战略和人员之间建立联系的流程，所谓把事做正确！如果把人员、战略和运营三个方面有机结合起来，再形成标准，每个员工都充满自信、，坦诚地实行无障碍沟通，充满勇气和责任感，并且都下定决心执行到底呢，这个企业的执行力就会非常出色！