企业文化就是老板文化？

第一篇：企业文化就是老板文化？

■本报记者李琳

“企业文化如何在日常工作中体现？”、“企业文化是不是老板文化？”、“科龙几度易主，如何维护人才队伍的稳定？”、“中小企业、转制企业如何建立企业文化？”近日在我市举行的“企业文化与人才发展”论坛，近３００名五区企业家对３位优秀本土企业的操盘手——广东联邦家私集团有限公司董事、行政总裁周山林，广东科龙电器股份有限公司人力资源部总监彭玉冰，佛山市国星光电科技有限公司董事、副总经理余彬海，频频“发难”。面对连珠炮似的问题，３位嘉宾睿智、灵活“接招”。

员工可随时约见企业总裁

“以天下为之笼，则雀无所逃。”庄子这句话意味颇深。若“天下”是看似虚无的企业文化，那么“鸟雀”则是企业求索的人才。

“企业文化是可以触摸的。”周山林表示，在民营企业群体中，联邦较早地建立了成熟的企业文化，对外，要让客户满意；对内，尊重每个员工的价值。“员工可以随时约见任何一位总裁。”周山林表示只有看得见的企业文化，才是真实的文化。

周山林说，企业文化还体现在对员工的关爱上。多年来，联邦从来没有拖欠过员工的工资或者降低工资标准，并一直保持工资在行业中等偏高的收入水平，设立了工人工资最低保障线。他们奖励员工长期为企业服务，比如说每年公司周年庆时，都会奖励为企业服务１０年以上的员工，并给他们颁发的奖状上写明“只要没有重大过错，在其法定工作年限内不许解聘该员工”……

成熟企业应构建共性文化

众所周知，海尔文化离不开张瑞敏、ＴＣＬ文化离不开李东生、联想文化离不开柳传志、搜狐文化离不开张朝阳、蒙牛文化离不开牛根生……那么企业文化是老板文化吗？佛山的企业主们疑惑了。换了４次老板的科龙，怎么会在动荡中没有一名科级干部离开呢？

场上最尖锐的提问，“献给”了来自科龙公司的人力资源部总监彭玉冰先生。彭玉冰解释，企业文化分两类：个性文化和共性文化。企业文化的形成与发展离不开创始人强大的影响，个性文化会受到企业家的影响，而更多成熟的公司会呈现一种共性文化。

今年海信入主科龙前的动荡中，科龙人才流失率为零。这就证明，大股东的变化并没有影响人才队伍的稳定。彭玉冰建议，科龙强调共性文化的建设走了３年，成熟的公司一定要建立固定的、呈共性的文化体系。

中小企业要建立“和合”文化

佛山中小企业多，转制企业也不在少数，如何在转制企业中建立企业文化，中小企业有没有必要打造企业文化也是最多企业家关心的“疑点”。

国星光电副总经理余彬海表示，当初选择国星光电就是看中这间转制公司企业文化的魅力，领导赋予这个濒临倒闭的企业希望。他说，建立企业文化是“尝试”的过程，而转制企业尤其要以“和、合”为重。第一个“和”是和谐，第二个“合”是合作。在国星光电，很多老员工不因改制而下岗，他们还每年选十名职工，实行“货币分房”政策。

余彬海说，不论企业大小，企业文化都有必要建立，关键在于找到合适发展、看得见的企业文化。

第二篇：企业文化就是老板文化吗

企业文化就是老板文化吗

日前，泉州某企业总经理助理张先生向记者抱怨说，工作真郁闷，一点干劲都没有，老板高高在上，员工跟他提意见他也是从来不采纳，什么事情都是老板一个人说了算，在这里工作除了工资高外，找不到可以吸引自己的地方。张先生说：“在我们这里，企业文化其实就是老板的文化！”

据了解，张先生的烦恼正好反映了泉州部分企业管理者的困惑。

那么，到底什么是企业文化？怎样才能做好企业文化？日前，记者就此对乔丹（中国）有限公司、利郎（福建）时装有限公司、劲霸有限公司以及福建泉州南星大理石有限公司等泉州几家较有名的企业进行了采访。

企业文化如水穿石

记者在采访过程中发现，不同的企业对于企业文化的理解也不同。

在乔丹（中国）有限公司人事部经理范金兴看来，企业文化不仅形似水：不具有强制性，但从长期而言，它却有水滴石穿的作用。而且，它的作用也像水，无处不在，用的时候不觉得多么重要，但离开了水你却无法生存。水能载舟亦能覆舟，用好它能使企业长期繁荣，否则企业也逃脱不了短命的下场。利朗（福建）时装有限公司负责企业文化的袁引认为，企业文化就是企业的共同理想、共同目标，以及全体员工的使命感、归属感、员工的综合素质；同时，还包括企业的管理、企业的理念以及企业的精神等等。而福建泉州南星大理石有限公司总经理助理马多坤则认为，从管理的角度来看，企业文化也是企业管理的一部分，而丰富员工业余生活只是企业文化的一部分而已。而劲霸总经办负责人吴锋则提出，优秀的企业文化应让所有的员工，甚至是临时的员工都认同。因此，劲霸提出了“人是企业最宝贵的财富，互相尊重可以促进企业共同发展”的以人为本的理念。吴先生说，人管人气死人，员工不好管，人去改变环境很难，要用环境来改变人，用企业的大环境来感染每个员工——比如每个员工都佩戴厂牌，你一个人没佩戴，你也会觉得不好意思，而这种大环境就是企业文化。

不同文化同样的关怀

记者在利朗和乔丹采访中发现，这些企业都设立了总经理意见箱。利郎的袁引告诉记者，现在泉州很多企业都有这种设置，员工有什么意见和建议，可以直接给领导写信。

而劲霸则建立了企业文化论坛网站，每个月月末在文化活动中心举行论坛，员工可以踊跃发言，发表自己的看法以及自己一周来的心得体会等等，该企业总经办负责人吴锋告诉记者，这样做是为了让基层工人和管理人员达到一种互动，让员工有一种主人翁的精神。此外，记者发现，很多企业还设有文化活动中心。比如乔丹，该公司不仅有文化活动中心，还有专门的KTV活动室，每周周末对外开放，员工忙了一周后，可以得到很好的放松。而如果近期有什么电影大片的话，企业还会组织员工看投影。

为了增强企业的凝聚力，一些企业还谱写了自己的企业之歌，如劲霸就拥有自己的《劲霸之歌》，每天各部门开早会公司都会要求员工唱《劲霸之歌》。同时，很多企业还创办了自己的杂志、周报。比如，利朗有《利朗人》杂志。而劲霸也有自己的《锋线》周报，每位员工都可以为企业的刊物撰稿，稿件如果被录用了，作者将获得一张一定金额的免费购物券，并有一定的稿酬。员工可以持购物券到企业内部的服装展厅选购衣服。

此外，一些企业文化比较浓郁的泉州企业，还会每个月为本企业该月份生日的员工开Party，每位当月生日的员工都可以得到一份小礼物。此外，有的企业为了激励员工，每年还会选派比较优秀的员工参加国内的免费旅游。比如，乔丹和利朗每年就举办3至４次的全国游，作为优秀员工的福利。

员工青睐企业也受益

记者随机对这些企业的一些员工进行了采访，他们均表示很喜欢公司举办的一些业余活动。在他们看来，周末举办活动一来身心可以得到放松，二来不仅可以丰富业余生活，还能促进同事以及上下属之间的沟通、交流。

乔丹的员工小刘是一位刚来不久的新员工。据她说，刚进入一个新公司时，面对一个陌生的环境，还真担心自己不能很快地融入。但是，到这里才知道自己的担心是多余的。刚进企业，主管就带她在厂区到处逛，让她了解企业，以及对自己未来工作岗位的工作职责。此后的几天，她忙着岗前培训，到了周末，小刘又参加了公司举办的活动，认识了不少同事，交了不少好朋友。浓郁的企业文化氛围让她很快地适应了这个新环境。

而谈到企业创办内刊时，很多员工表示内刊可以让自己对企业更加了解，至于那些喜欢文学的员工，内刊也给他们提供了一个很好的发挥才能的舞台。

在利郎，记者碰到了员工小王，小王曾是位失足青年。刚进企业时，他很自悲、很消极，总觉得做事特别浮躁。后来，人力资源部负责人知道这个情况后，经常找他聊天、沟通，并在小王生日时，带他参加本月员工的生日Party，给他送上一份小礼物。在企业文化的感染下，小王现在性格越来越开朗，工作越来越脚踏实地了。

当然，好的企业文化受到员工青睐，企业也受益不小。据乔丹人事部经理范金兴介绍，乔丹设立了意见箱后，一位员工提出了企业把加工剩下的边角料扔了太可惜，这些边角料可以回收，用于加工企业的商标。后来，公司采纳了他的建议，一年下来省下好几万元，而这位员工也得到了相应奖励。

第三篇：企业文化与老板文化

考试形式：写作小论文

题目：企业文化与老板文化的关系探讨 要求：

1、认真阅读教材的相关内容与推荐的参考书籍、杂志、网络上的有关内容。

2、根据课堂讲授与其他资料的内容进行分析，在此基础上提出自己的看法。

3、结合企业文化教学实践活动的内容和你了解的其他企业关于企业文化建设的有关情况，对自己的观点进行有理有据的论证。

4、结构要清晰，有一定的逻辑性。

5、借鉴的材料一定要为自己的观点服务。注意用借鉴的材料来进行分析，论证自己的观点。

6、用的观点与材料一定要注明出处。并注意与自己的观点的联系。对直接引文，加脚注；对非直接引文，以请用参考资料的形式注明。

7、正文前应列出。提纲（题目、标题、主要论点、主要论据）。至少应覆盖三层标题，对对策建议、解决办法等还应在相应标题下列出。

8、正文的字数不少于3000。

企业文化与老板文化的关系探讨

【标题】

企业文化与老板文化的关系探讨 【主要论点】

企业文化不等同于老板文化 【主要论据】

1.企业文化发源于老板文化

2.在企业发展过程中，老板文化有待于发展成为成熟的企业文化 3.在企业成熟期，企业文化将取代老板文化，成为企业的灵魂

【正文】

企业的成长过程是许多对立事物不断较量的历史，例如独裁与分权、保守与冒进、一元与多元。从某种意义上说，企业的发展就是一部斗争史。企业文化的形成也是企业内部相关各种力量不断斗争的结果，其中老板文化曾经是企业文化最亲密战友，而后又变成最顽固的敌人。

所谓企业文化，是存在于每一个企业之中，企业共同遵照的价值观、信念和行为方式。所谓老板文化，是企业创造者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。

企业文化存在于每一个企业之中，它是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。老板文化是企业原创者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。现代企业的企业文化形成与企业原创者的文化理念是紧密相连的。

企业文化就是老板文化了吗？我认为不是。

一、企业文化与老板文化的差异企业文化是在一定的社会历史条件下，在企业的管理活动中形成的具有本企业特色的精神财富和物质财富的总和。它以企业价值观为核心，包括企业的信仰、观念、态度、工作方式、工作氛围和工作行为等。企业文化的形成有赖于社会整体文化的特质和要求，也体现了民族文化的某些基本因素。而突出管理思想则是企业文化区别于一般“文化现象”的本质特性。老板文化则是一种独特的企业文化现象，是企业管理者的人格、创新精神、事业心、责任感及其所信奉的管理观念和方式、管理规律、管理规范等的综合体，是企业文化的基础和决定性力量。由上述定义可见，研究企业文化，必须重视老板文化。老板文化是影响企业经济增长的最重要的非经济因素。企业文化是一个不断创新不断发展的体系，其中老板的创新精神和非凡才能是推动企业文化发展的核心力量。

二、企业文化与老板文化的关系

1、老板文化是企业文化的灵魂。有人问张瑞敏，在海尔文化的形成和建设中他担当了什么角色？张瑞敏回答说他担当了两个角色：一个是设计师，一个是牧师。也就是说，在企业文化建设过程中，企业家要设计企业文化的主导思想和建设方案；当然，还要对所提倡的文化精神进行大力的宣传、鼓动和灌输。张瑞敏喜欢研究毛泽东，钻研老子、孔子和孙子，同时善于借鉴西方优秀企业家的管理智慧，在不断的学习与感悟中形成了自己独特的思想文化。譬如他的“激活休克鱼”思想、“赛马不相马”思想、“东方亮了，再亮西方”的思想等，都独具一格。正是张瑞敏在海尔发展过程运筹帷幄的思想谋略，指引着海尔健康强劲的发展。

1．企业文化发源于老板文化

当今中国小企业的原创者（老板），大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。他们创造一个企业的过程就如同一位母亲孕育抚养一个生命，从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。在这一阶段，老板文化就是企业文化的全部。但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。对于“企业是什么？企业要做什么？企业要成为什么？企业的社会责任是什么？”这些问题，老板文化并不能完全解释和回答。企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。

例如，松下公司的创始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司创办之初，整个公司的企业文化洋溢着浓厚的佛教文化。松下幸之助先生把佛教思想贯穿于他的企业经营之中，他认为：佛教可以拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。消除贫困就是人类的事业，而生产就是企业的使命。此时松下公司的企业文化就是松下幸之助先生的佛教文化。松下公司的管理层用佛的诚心来领导、指引员工；每年的新年在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑企业、员工一切顺利，这种修佛的思想被应用到企业日常管理的各个角落。而松下公司的员工也用佛教的忠诚来对待企业，心甘情愿地拼命工作，创造了松下公司的奇迹。

2．在企业发展过程中，老板文化有待于发展成为成熟的企业文化

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。在企业创业初期，企业原创者（老板）的经营思想、文化理念、经营思路、价值观念和领导风格，以及随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种老板文化是以企业创业的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，老板文化必然会与形势的需要不相适应，如果继续用老板文化来规范和指导企业，必将导致企业的停滞不前甚至衰亡。因此，在企业发展壮大阶段，需要企业扬弃旧的老板文化，重塑健康完备的企业文化。

同样以松下公司为例，松下公司在发展过程中，也逐渐发现单纯的佛教精神无法管理一个规模巨大的现代企业，松下幸之助先生果断地扬弃了旧的老板文化，把不和适宜的地方剔除，重新增加了新的内涵，使松下公司的老板文化发展成为成熟完整的企业文化。

松下幸之助先生强化了企业命运共同体建设，让公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人，松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他还注重不断丰富企业口号的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。每年年终时，松下公司自上而下动员员工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选、审查，最后报总经理批准、公布。公司有总口号，各事业部、分厂有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，使得全体员工形成了一致的奋斗目标、行为方式和道德观。

3．在企业成熟期，企业文化将取代老板文化，成为企业的灵魂

在企业创立初期，老板文化是企业文化的全部；在企业发展过程中，老板文化与企业文化共存，老板文化通过扬弃有待于发展成为企业文化；在企业的成熟期，一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时的老板文化已经不复存在，企业文化成为了企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为方式。

20世纪30年代，成熟的松下文化基本建立起来了，松下幸之助先生的文化理念渗透到松下的企业文化之中，其积极成分构成了松下文化的骨架，同时又有许多新的理念融入其中，共同构筑了松下文化的精髓——顺应同化、团结合作、追求进步、促进社会大众福利。此时松下公司的老板文化已经退出了历史舞台，取而代之的是一个成熟完善的松下企业文化。

可见，企业家总是处于企业核心的地位，这决定了其个人意志、精神、道德、风格等文化因素在企业中备受瞩目，更易于得到员工的广泛认同和传播，并形成自觉追随，以至于企业的最高目标和宗旨、企业价值观、企业的作风和传统习惯、行为规范和规章制度都深深地打上了企业家的个人烙印。

2、企业文化是老板文化的延伸和发展。企业文化实际上是企业家从老板文化出发，在企业管理中不断地从实践上升到理性认识，创新发展更高层次的文化，并以其指导企业管理的文化现象。最开始的海尔并没有今天“追求卓越，敬业报国”的宏大精神，而是面对内部管理松弛的现状，为求企业的生存而挣扎。张瑞敏通过“砸冰箱”事件使海尔职工树立起了“有缺陷的产品就是废品”的观念，以此为开端狠抓管理制度建设和产品质量控制，使海尔迈上了飞速发展之路。可见，老板文化和企业文化是两个不同的概念，如何实现老板文化与企业文化的有效结合及相互促进，建立强有力的企业文化，应成为企业家们在管理实践中必须面对的重要工作。当然，目标的达成，要靠企业全体成员的共同努力。

第四篇：老板文化能变身为企业文化吗

“老板文化”能变身为企业文化吗？

齐善鸿

2012-7-31 11:04:56 来源：《中外管理》2012年第7期

企业是由一群人集合形成的一种组织，而人又是灵与肉的结合体。因此，人是构成企业最重要的部分，文化又是决定人最具决定性的力量。文化如同人的心灵，没有文化的企业如同一个没有心灵的人；一个文化有问题的企业就如同一个精神上出了问题的人。如果没有心灵只有欲望，这该是一群什么样的人呢？若是遇到这样的一群人，又该用什么方法来管理呢？

企业文化，通俗来讲就是一群人借助于企业这个工作的平台，通过一种群体精神生活的过程找到一个共同的心灵归属和精神家园。如果没有健康、高尚的心灵生活，只有简单的利益交换，企业中人的原始贪欲就会被激发。没有精神的有效制导，被欲望牵引的一群“生物”如同一群饥不择食的动物，唯利是图、不择手段，最终还能够成就事业吗？

比如，我接触的一位金融企业老板就有这样的苦恼：“管理真是难做啊！外界都说我们俗气，只知钻营，可我们又有什么办法呢？”金融行业的特点就是整天跟钱打交道。心里想的、手上做的、嘴上说的，就连做梦都是钱；老板盯的只有指标和业绩，奖惩措施等刺激方式也是用钱来搞定。现在市场竞争越来越激烈，竞争对手开个高价，人才就都跑了！培养人多不容易啊，可用钱又无法留住人。

其实，这种困惑不仅集中在金融类企业。金钱只是工具，幸福生活才是人生奋斗的真正目标。而经营企业与做人一样，一旦把逐利当做惟一的奋斗目标，包括老板在内的员工幸福感与价值感也会随之丢失。

健康高尚的企业文化能够把问题人改变成卓越人，不健康的文化也会把正常的人变成问题人。毋庸置疑，企业文化的作用不是简单地服务于企业管理的效率需求，它更重要的功能是作为社会文化的一个辅助手段，服务于人的健康发展和幸福生活。

那些令员工苦恼的“老板文化”

一直以来，我们说，企业文化就是“老板文化”。“老板文化”的存在当然有其合理性。一些企业之所以能够度过创业的艰难期慢慢成长壮大，与老板的能力是分不开的，随之形成的企业文化也必然会受到老板的影响，很多规章制度甚至直接出自领导的想法。在企业初创的艰难期，往往正是这种无畏的披荆斩棘的文化力量让老板带着自己的弟兄们打拼出了一片天地。所以，企业在这样的阶段形成强势的“老板文化”也符合企业发展的规律。

问题是，企业要成长、要发展，这样强势的“老板文化”能够持续下去吗？这样的文化能帮助企业实现健康持续发展的目标吗？

举一个我接触的例子，有一个学哲学出身的企业老板，自己还出了一本关于人生哲学的书。这个老板觉得自己书中的想法很有道理，于是，就要求员工把这些文字都背下来，而且还要考试。他相信这些书上的道理一定可以让员工的思想有重大的提升和进步。但是，员工们劳累一天后还要去背诵这些他们根本无法理解的文字，个个苦不堪言。

这个老板的哲学修养也许是很不错的，但作为普通的员工实难达到这样的高度。况且，一般规律是，人们喜欢一个道理，就比较容易接受，反之则拒斥。这个老板的初衷是好的，希望员工迅速成长，但他却用了非哲学的方式来贯彻哲学，他不是想办法搭建阶梯让员工一步步走上去，而是横空用了根绳子把人硬生生地吊了起来。这种“强按牛头”的做法不仅难有收效，相反，倒是激起了员工的反感。最终，在众怒之下，老板只好无奈地收了场。

还有一个军人出身的老板，他把军队的文化、纪律、训练方法都搬进了企业。常人都知道，军队是特殊的组织，是用来对抗敌人的国家机器；军人是特种职业，不仅要经过层层筛选，还要经受特殊的身心训练，才能够达到相应的标准。

企业和军队并不完全一样。企业的目标要内外共存共赢，战争双方却是你死我活；战争状态是非正常状态，身处其中的人要承受极度的身心压力，而企业的经营则是在正常生活形态下进行的，既需要紧张，也需要宽松与和谐。

一般来说，拥有“军队文化”的企业在外人看来是井井有条的，员工的纪律性、行动力都很出色。但身处其中的人却痛苦无比，一些员工由于无法长期承受这样的紧张和压力，有的选择了跳槽，个别的人甚至选择了自杀。

前述两种“老板文化”，只是中国万千“老板文化”的代表，虽然“老板文化”经过时间的磨砺和嬗变，是有望成为企业文化精髓的，但如前述案例中老板借助其权力或影响力硬性向组织推崇其个性文化，结果只能适得其反。

强势“老板文化”是如何造就的？

其实，从老板的角度看，强势“老板文化”的出现不难理解。

很多老板用尽浑身解数想把企业做大做强，当看到员工做事不认真、执行力不强、不敬业时，很着急。但那么多的员工、那么多的问题，一个个地去说也说不完，干脆就用强势的文化推进文化建设，用一个自己认为最好的文化理念去强制灌输，否则还能怎么办？时间就是效益，企业耗不起啊！

老板们面临的压力是实实在在的，老板们这样的想法和不得已也是可以理解的。可是，现实中，这样的企业员工流动率往往很高。留下来的员工即使收入不错，也是痛并工作着，因为承受的那种带有强制性的压力太大。

有的老板辩解说：“是他们（员工）不给力，要是跟我时间久了，一定会有出息，就算有一天他们换到了别家企业，一定能有发展。”然而，这样的老板并不知道，在一个“强势老板文化”控制的环境中，员工能学到的要么是顺从、要么也是“强制”，即使到别的企业去了，可能也只会继续复制那种曾经让他们十分痛苦的“强制”，或者，在使用这种方法制造了自己无法化解的对抗中落荒而逃。

企业文化绝非某个人的文化

实际上，老板文化所反映的只是老板个人的想法，即使老板一个人再有能力也无法替代众人的力量。众志成城，衡量一个老板是否有能力，要看他能否带出一支同心同德、朝气蓬勃的队伍。如果老板自己总是斗志昂扬，部下却无精打采，这样的老板充其量算是“个人英雄”，但绝对算不上是称职和出色的领导人。

归根结底，企业文化不是某个人的文化，而是全体员工都认同的文化。因为有共同的价值观和人生追求，大家才能汇聚成一股强大的力量，企业也才会拥有一个强大的灵魂。这自然就要融入大家的智慧，要“从群众中来，再到群众中去”，这是企业文化两个极其重要的属性——“契约性”和“根生性”。

契约性，即企业文化要成为大家共同认可和集体承诺的思想与精神的“契约”。假如企业文化是被强制接受的，员工们就如同签署了“卖身契”，只会让当事人感到耻辱和压抑。

根生性，即企业文化要在所有的员工中凝练形成，融汇员工优秀的美德和智慧，让员工在形成的企业文化中看到自己的影子。当员工自己优秀的品质被认可，就会对这个自己的文化产生亲切感与认同感，并自动地生出责任感。老板们都希望员工爱自己的企业，这就需要让员工找到企业主人的感觉；让员工与企业成为生命的连接体、共同体；让员工从企业的发展历程中看到自己的劳动成果和人生价值的提升。

老板搭台，众人唱戏

当然，在老板的个人文化中，常常包含着一些非常优秀的文化因子。毫无疑问，企业文化中也应该融入老板个人的文化。但人的自主性决定了被强制接受的东西即使是好的也会遭到内心的非理性抵抗。因此，文化建设就必须遵循文化自身的生成规律。老板若想让自己的文化也成为企业文化的一部分，首先就要放弃自己的急躁和强势，与员工们平等地共同建设大家的文化。

历史上成就丰功伟业的领袖们早就总结出了成功最重要的真理：“群众才是真正的英雄！”

人的日常认知都是有选择性的，一般只会选择自己心中熟悉或重视的部分，选择的结果也就反映了认知者的内心状态，这是心灵的规律。如果老板总是看到员工消极、卑劣的一面，多半说明他自己的内心也被这样的力量充斥；若总能发现员工积极、高尚的一面，这样的领导者的内心也是积极和阳光的，也只有这样的领导者才会集成众人的智慧，创立一个优秀的企业文化。

在员工现有文化中存在优秀的文化成分，领导者只需发动大家、集思广益，充分收集和讨论，分成小组做成不同的方案展开文化建设的竞赛，就可以调动员工建设自己文化的积极性。然后，再通过整合性的文化竞赛，让不同组的员工去学习和整合其它小组的优秀部分，最终形成整体的方案，一个企业的文化也就初具雏形了。在此基础上，吸取有经验的专家的意见、跟进企业文化理论的最新进展、整合其它企业的优秀文化，再做进一步提升。这个阶段完成后，企业文化的基本内容就已成型。这时，就可以组织全体人员对自己制定的包含着自己思想和美德的文化进行集体签署和共同承诺，一个企业的集体人格就树立起来了。

基本方案一旦成型，就要开展阶段性的演讲比赛，通过结合自己的工作谈体会、找差距、定目标等具体活动，在持续实践的基础上将更好的想法和做法吸纳到已有的文化体系中来，及时升级进化，一个企业的文化就进入了健康发展的轨道。

老板搭台，众人唱戏。企业文化在众人的心中生根、在众人的口中传诵、在众人的行动中实践；企业在众人的创造中进步、在众人的推动中发展。此时，老板还需刻意去提倡、彰显自己的个人文化吗？还需费尽心机，用一个人的力量苦苦撑起企业的全部重量吗？

（作者系南开大学企业文化研究中心主任）

第五篇：老板的文化就是企业文化的上限吗

老板的文化就是企业文化的上限吗

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在网上看到一家企业内部的一些照片，在一个台阶上，几乎两步就写一标语：“错误并不可怕，可怕的是一再犯同样的错误”，“机会总是留给有准备的人”，“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。曾经有记者问该企业负责人：“你们的核心竞争力是什么？”负责人回答：（“我们）最强的核心竞争力应该是企业文化。（我们）赢在企业文化。” 2000年，该负责人还写了文章预言：21世纪的企业争霸，最终将归结为企业文化的竞争。

照说，这是一家有着鲜明“企业文化”的企业，管理应该比较人性些。可是这样的企业里，为何近期频发员工极端事件？

另外一家“犯事”的山木教育集团，也是很有“企业文化”的。这个公司有基本法。可能是当初受华为《基本法》的影响，很多私企（尤其是在深圳）很好这一口，一个个搞“基本法”。可是华为的经验，未必就可以复制。于是乎这些山寨版基本法，大半是根据“总裁”个人的“口谕”编造而来。山木公司有《羊羔跪乳》这类“经典”文本，里面有：“前有羊羔为我师，后有总裁为我范；我辈再不思报恩，岂不愧对山木人。” 结果这个企业大家日前因涉嫌强奸被拘。

这些结果，涉及社会大环境方面的原因，这方面舆论讨论甚众，但企业家也难辞其咎。不良的企业文化与企业主行为、员工体验，都是相互关联的。

企业发展了，势必会去总结一些共同的信念、企业远景规划、目标、价值观、行为、工作语言，或者用西方企业里对于企业文化的常见定义：“我们的做事方式。” 这一切都不是什么坏事，前IBM首席执行长郭士纳曾称，他在IBM学到的东西是：文化就是一切。

那么为什么很多民企的企业文化，最终走向了邪路呢？

最大的问题是老板往往会成为企业文化的上限。一个民企的文化，往往就是老板的文化。老板本来是生意人，未必具有建造企业文化所需的“文化”，这也不是什么坏事，不是所有人都必须去仰望星空。可是企业做大了，他突然忘了自己的根本，也在“合理化”的思维下，以为一定是有什么文化，推动了自己的成功，所以需要总结出来，让世人知道，以发扬光大。于是他将自己个人阅历中的一些感悟，三条两条地提炼出来，然后不断放大，变成企业文化。这也是作洗脑用，要员工去信，便于管理。还有民企老板做生意做得好好的，不服气，文化也要通吃，于是要出诗集、文集下发，看得员工痛不欲生。在中国做个企业主，至少在自己的小天地内，那也就跟一土皇帝似的，可以呼风唤雨，他要总结一套自己的“主体思想”来，员工也只能接受。所以你看到的一些退伍军人做的企业，把企业变得军事化，销

售队伍都成了“野战军”。教师做出来的企业，恨不得把学校的一套照搬过来。为什么就不肯像一企业家一样做企业呢？

另外一个问题其实与上面的问题相关，也就是企业文化根基太浅。一个人的才智终归有限，如果文化是一个人整出来的，风险会很大，因为这等于是放弃活水不用，去用死水。企业主做生意擅长，其他的东西未必就擅长。有时候一闯进文化里，就是带着毒素进来，到哪里哪里寸草不生，只剩空洞的口号，劣币驱逐良币。大家本来或许都挺有文化的，经过他企业文化一整，全没文化了。什么叫活水呢？我想企业老板自己安分守己一点反倒好了。他们可以退一步，谦卑一点，不把自己的意志当成企业的意志，承认个人的不足，反有利于企业的文化。现在我们用“儒商”一词，纯属修辞上的通货膨胀，但凡读过点书的人都被称作儒商。过去真正意义上的儒商，扎根于儒家的优良传统，比如徽商，很多是颇有文化根底，且重视文化，重视兴资办学，“十户之村，不废诵读”。在商业行为上，讲究商业道德，提倡以诚待人，以信接物，义利兼顾。而在欧美，资本主义的发展，和新教伦理潜移默化的影响有关，大家是把做生意的道理，建立在一个维系了几千年的基督教文化里，所以树大根深，枝繁叶茂。

第三个问题是文化太“内向”了。宋山木的公司里有种种礼仪，如“贵宾礼仪”、“中餐礼仪”、“行走礼仪”，样样都有详细规定，问题是这些都是它的内部礼仪。而今的人，还有多少是“组织人”？人有社会需要，有家人朋友，他不完全是你工厂机器上的一个螺丝钉，不是你效率改进图表中的一个环节。现在好多企业太刻薄，恨不得将一个人当两个人使，发半个人的工资。加班加班再加班，说“血汗工厂”，也真不是有人要对某些企业妖魔化。为什么不把眼界打开一点，看看员工的“社会人”、“家庭人”的一面呢？

我自己分别在民营企业和外企都做过，一个深切感受是，民营企业的文化建设，很多时候基本上是自己关起门在自以为是地瞎整。为什么不打开视野，跟别人去切磋切磋，甚至找个外面的人来换下思维呢？

一个企业，健康的企业文化一定是要有的。问题是很多企业的文化建设简直是走火入魔，成了企业领导自我膨胀。我相信，真正做得好的文化，一定是融入到待人接物里了，春风化雨，而不只是写在台阶上让人压抑。民企在中国发展也大不易，它们创造了很多就业机会，也在积极参与社会的改造，衷心希望它们能够健康发展，少在企业文化里头造个瓶颈出来，将自己困住。