如何打造装饰企业核心竞争力--浅谈目前装饰企业战略上的缺失

第一篇：如何打造装饰企业核心竞争力--浅谈目前装饰企业战略上的缺失

如何打造装饰企业核心竞争力--浅谈目前装饰企业战略上的缺失

装饰企业是随着国内房地产业快速发展，客户对家居环境的要求日益提高而诞生、发展的，尤其是在近10年的发展过程中，逐渐形成了一批有一定品牌和知名度的家装企业，甚至出现了围绕主业多元化、国际化的集团企业的运营模式，这是值得骄傲的。但我们也看到，即使在一些知名装饰企业中，依然存在着一定的短视。战略上的失误、核心竞争力打造上的相对落后等现状，束缚着企业的再发展。笔者希望对装饰企业战略缺失的粗浅分析，能为装饰行业提供一些思路和见解。

一提战略,容易给人以虚的感觉,甚至无太大意义。但实际上处于决策层的企业领导都理解，因为每天你都在为经营或管理上的事务决策，特别是处在发展阶段作为中小型企业（一般年产值5亿以下）的装饰企业，这时更应有明确的战略方向。比如，围绕主业多元化的发展是不是装饰企业应走之路？是盲从跟随还是自我创新走他人不走之路，如果走，怎么走？这些都是战略层面需要探讨研究的问题，下面笔者针对这些项目进行一番分析。

多元化之路众多装饰公司在去年大打“集成家居”之服务理念及内容，体现了围绕主业多元化的思路，即对上游房地产客户及下游材料供应商的整合集成。我们从现有的“集成家居”延伸到家居产业看，是否“集成服务”是集成家居的内涵外沿的丰富延伸。在对客户集成服务上，目前无一家公司提出更好的理念及内容，大多还是在设计施工、材料选购等传统家装内在领域上延伸、集成。而对于这方面，笔者认为“集成服务”还包括装修后的系列服务：如保洁、家政服务提供、私人事务处理、家庭理财等，为客户提供纵向的服务产品、新的内容、补充完善横向的目前打通上下游产业链的家居服务。这也许是一个方向，因为装饰行业是典型的第三产业服务性行业，增值的服务永远是有客户需求和市场的，同时也延伸了家装公司的服务产品线和赢利生命线。

创新怎么走企业打造核心竞争力必然离不开创新。创新有两种，一种是集各家同业优点大成于一身，另一种是自己制定出与众不同之原创。目前家装公司跟风现象比较严重，从过去的广告战、价格战、概念战到现在集成家居战，原创的东西较少，创新性差。另一个方面，就是认为别人已尝试成功的我就去做，殊不知火车头理论中做第二节是最成功的，第二节之后的市场利润会依次递减。

品牌价值很重要很多知名装饰企业为了扩大市场份额在做外埠市场的特许加盟，但是一个装饰企业的无形资产到底价值几何，没有人去评估过。而实际上评价亿元企业的品牌资产，对公司、消费者、加盟机构而言是非常重要的。对产业业绩的过分看重，忽略了人的智力资本，人创造的价值，公司“软”资产的建设在装饰行业没有得到重视。看看我们的同行海尔，海尔早在20世纪90年代就已经靠海尔评估的无形资产进行了“零成本”扩张，并购重组了多家企业，走入多元化发展道路，资本运营的概念不仅是现金财产的转移，而是完全可以凭借软资产运营方面达到企业扩张之目的。

据分析，一些国外“百年企业”的竞争战略是：凡是不看不学对手之战略的公司都是百年企业。这有趣地印证了毛泽东战略思想上的部分精华“战略上蔑视敌人，战术上重视敌人”，同时也引证了笔者对装饰行业跟风随风的战略缺失。这些风有来自政府主管部门的部分“错误引导”；来自于竞争对手的假情报、假咨询；来自于从业人员的口舌之风；来自于企业主或小团体拍脑门经验注意的武断；来自于时不我待，赶紧学习，缺乏冷静处事的急噪。其实对于竞争对手可以采取“躲进小楼成一统，那管春夏与秋冬“的胸怀而处之。

当然国内装饰企业在面对同行同业同时，也在面临承受着像百安居、欧倍德这些跨国企业装饰中心的打压，奥运政策性房地产阶段性萎缩影响在座装饰企业。那么在夹缝中生存发展出来的本土公司更应居安思危，未雨绸缪，多元化一定是围绕客户发展。

第二篇：浅谈装饰企业核心竞争力(正文)

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目 录

中文摘要 ABSTRACT 第1章 绪论………………………………………………………………………………………1 第2章 企业核心竞争力…………………………………………………………………………1 2.1企业核心竞争力的概念………………………………………………………………1

2.2企业核心竞争力的组成……………………………………………………………1

2.3企业培养核心竞争力的重要意义……………………………………………………2

第3章 装饰企业核心竞争力的概念及组成……………………………………………………2 3.1企业文化…………………………………………………………………………………2

3.2营销能力…………………………………………………………………………………2

3.3经营管理能力……………………………………………………………………………3

3.4项目成本控制能力………………………………………………………………………3

3.4.1材料成本控制能力………………………………………………………………3

3.4.2设计成本控制能力………………………………………………………………4

3.4.3施工管理成本控制能力…………………………………………………………5 第4章 装饰企业核心竞争力的优势……………………………………………………………5

4.1开拓多样化市场…………………………………………………………………………5

4.2舞起设计龙头，带动公司整体………………………………………………………5

4.3企业的独特性带来的财富………………………………………………………………6 第5章 装饰企业现状分析………………………………………………………………………7

5.1装饰企业的现状…………………………………………………………………………7

5.2装饰企业市场存在的问题………………………………………………………………7 第6章 装饰企业核心竞争力的培养……………………………………………………………8

6.1通过人力资源创新………………………………………………………………………8

6.2通过品牌文化建设………………………………………………………………………9

6.3通过技术创新能力………………………………………………………………………9

6.4通过更新成本管理的观念……………………………………………………………10

6.5通过提高员工成本管理意识…………………………………………………………10

6.6通过加强各部门成本管理的协作……………………………………………………10

6.7利用价值链加强成本管理实施力度…………………………………………………11 参考文献…………………………………………………………………………………… 12

浅谈建筑装饰企业核心竞争力

第1章

绪

论

国民经济的增长带动人民生活水平的提高，增强了人民的消费水平，促进了市场的繁荣，拉动了各行各业的迅猛发展。其中房地产行业发展的如火如荼，带动了整个建筑产业链的提升，装饰企业作为产业链的一个分支得以快速发展。

由于装饰行业市场门槛较低，众多的企业纷纷介入，行业间的竞争越来越激烈。消费者的消费行为随之越来越成熟和理性，对家庭装饰水平要求更为严荷。本文通过对装饰行业的市场现状分析和几项施工案例的讲解，了解装饰企业正面临一个优胜劣汰的过程。一些具有核心竞争力的企业占据了最大的市场份额，由此可见核心竞争力给企业带来的优势，强调培养核心竞争力对企业的重要意义。

那么什么是企业核心竞争力？装饰企业核心竞争力如何得以实现？

第2章

企业核心竞争力

2.1企业核心竞争力的概念

核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。

美国经济管理学家哈米尔，在他的经典论文《公司的核心能力》中首次提出来核心能力理论，它是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系，是公司在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系，是公司竞争能力的基础。世界大企业的成长过程表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。2.2企业核心竞争力的组成

企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。

核心竞争力总的来说由三个基本要素组成，第一是知识，第二是制度，第三是资源。企业的运作是以知识为核心，以制度为形式，以资源为表层来进行的。各要素的构成如下：第一是知识，包括领导知识、知识技术储备、组织学习能力。其中领导知识在企业生命中有举足轻重的作用，可以说一个企业的竞争力，就是企业家的个人魅力和他个人的能力具体的体现。第二是制度，主要是涉及在企业内部管理上，一个是管理制度体系，一个以企业文化为主的企业生态体系。第三是资源，在企业运作的过程中所有资源都包括在里面，有人力资源、资金、技术、信息、自然资源等传统资源，更应包括顾客资源。

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2.3企业培养核心竞争力的重要意义

核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有具有不同寻常的战略意义与现实意义：首先，核心竞争力决定其产业发展的深度。它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗。其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。第三，核心竞争力的培育是建立在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。因此可以说核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的利器，是企业的生命线，是企业运行与发展的动力源。面对激烈的市场竞争，打造核心竞争力是企业的必然选择。

一个中小型装饰企业在开展业务活动时，只要找几个设计师，几个项目经理和几支施工队伍就可以运作。但是，企业进一步发展和对外扩张，大规模发展的时候，装饰企如何在市场立足，一定要在设计、报价、材料、施工和售后服务方面样样优秀。

第3章

装饰企业核心竞争力的概念及组成

装饰企业的核心竞争力是企业独有的、并使企业获得可持续竞争优势的核心能力；其次，它是竞争对手难以模仿或从其他途径获得的，因而构成了竞争的进入障碍；再次，核心竞争力的不因特定的人才去留影响而存在。真正的最后支持企业的核心竞争力是：企业文化、营销策划、经营管理、控制成本几个方面组成，项目控制成本重中之重。3.1企业文化

在品牌营销时代，谁拥有强势品牌，谁就能主宰市场，执市场之牛耳。因此，装饰企业可通过品牌建设获得核心竞争力，品牌也是家装企业是否具备核心竞争力的主要因素。如在工装领域，在甲方的招标考察中，一家装饰企业有无实力，就看企业做了多少著名精品工程。如在家装领域，装修业主往往会参观考察，看企业是否具有由建设局批准的《施工企业承建资质证书》，装修人员的技术等级证书（上岗证），察看设计作品展和参观精品样板房，其次是通过其它途径了解这家公司的口碑。说白了就是对家装品牌的甑造和了解。3.2营销能力

营销能力，就是企业准确理解和把握客户的意图，通过市场营销的手段获得的工程项目的能力。它从直观上是理解标书的能力，实际是企业的信誉、品牌、服务等能力综合体现。

营销能力必须有坚强的信誉和品牌依托。这是由建筑装饰产品的特殊性决定的。客户在签订一项新的工程合同，无法预先选择有形的产品，也无法预先检测工程的质量，因此企业的信誉和品牌就成为至关重要的评判标准，客户往往通过比较企业的业绩和行业中的

浅谈建筑装饰企业核心竞争力

信誉来做决策。对施工企业信誉就是意味对建筑师和设计师意图的理解能力和工程质量保证能力及合同履约能力。

装饰企业应建立有效的客户关系数据，选择最有价值的客户。实践表明，施工企业的80%的市场来自20%的客户。3.3经营管理能力

近年来，企业管理的思想发生了转变，产生了以人为本的概念。在这类企业中，人是知识的所有者、开发者、利用者和传播者，因而也是竞争优势的来源。未来最具竞争力的公司将是学习型组织。如果学习与变革的速度跟不上环境的变化，这个企业就会衰退。学习型组织管理理论的核心是强调“学习+激励”，不但使人勤奋工作，而且注意使人更聪明的工作。企业实行统一规划、统一管理，形成了良好的管理机制，从而确保对每位客户提供优良和完善的服务。

企业经营管理归结到底是做决策，高层要做战略决策，主要在经营层面，中层要做管理决策，主要在管理层面。经营管理是创造企业运营绩效的根源，而利润则是运营绩效的结果。信息、知识和智慧能帮助经营管理者做出正确的决定。作为企业的经营管理者，要想提高自己的决策力，除了在正确的时间，通过正确的渠道，获得正确有用的信息，除了勤奋学习和实践，具有丰富的知识和经验，最重要的是思考力，是智慧。

在很多装饰企业中，领导已退化为只去精心安排经营改善交易上，但事实上，领导者的作用要广泛、重要的多，总经理的职能远远不是做单纯的管理工作，他的工作核心应是战略方面的：确定和说明公司的独特地位，做出定位转换，并在经营活动中创造出适应性。并且领导者在战略中做出的有所不为的选择与有所作为的选择同样重要。对经营活动的某些方面加以限制是领导者的另一项职能。决定哪些目标顾客群、哪些目标种类、哪些需求由公司提供服务，是确定战略的基础，而我们大部分的装饰企业，特别是家装公司，却是什么都做，这样的公司只考虑经营的数量的改进却使公司本身的市场竞争能力减弱，没有核心竞争力的公司在市场的生存道路越来越小。可见管理能力的提升有利于为企业发展和评价创新机会。3.4项目成本控制能力

企业是否具有核心竞争力是其生存和发展的关键条件，因此，企业应该如何获得核心竞争力就成了战略管理理论研究的一个永恒主题。

由于成本控制的不确定因素很多，项目的实际情况不同、人员素质不同，成本控制一直都是装饰企业规范化管理的一个难点。

成本管理在本质上是管理不是控制，即通过计划、组织、控制、领导等环节来调整资源；从全行业上看，在不同的项目上成本直接决定项目的成功与否。所以加强成本管理，是确保经济效益的重中之重。成本管理可以从材料采购和设计方案，施工管理三方面进行细分，再加上健全财务管理制度，那么成本可以很好的得以控制。

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3.4.1材料成本控制能力

建筑装饰企业的工程造价由：主材费、辅材费、人工费、设计费、管理费、规费、税金及利润留成组成。通过对工程造价各组成部分的分析发现，就装饰行业而言，材料费占工程总造价的40-50%。因此材料费的控制是工程项目成本控制的关键。因此若材料成本得到很好的控制，就必然会降低工程成本，提高其产品的市场竞争力。现就装饰企业材料成本控制途径用案例来描述，上海A建筑工程，对市场公开招标企业所属的楼盘精装装修施工单位，上海有多家装饰公司受邀参加投标活动。A建筑单位在招标文件明确要求包工包料，工程总价闭口的报价模式。材料部分大理石、木饰面按设计提供样品、部分按指定品牌或供应商进行采购。几家装饰公司投标过程中，一方面要对设计图纸的工程量的核算，一方面要对施工材料的价格成本预算。对于这类大型的精装修项目，因为工程量是根据图纸来计算所以相互的差异会很小，所以材料成本控制将是中标的关键，材料成本控制的工作重点将是材料的询价。

几家装饰公司在回标时工程总价出现很大的价格差异。其中木饰面有报价320元/平方——580元/平方，大理石600元/平方——1100元/平方。这两种材料在图纸使用率高，直接影响工程总造价。由于A建筑工程只要求与设计提供的样品相同，所以在比较双方样品时最低价的公司样品达标的同时，上海A建筑工程的项目就由这家材料价格最低，样品达到要求的公司取得。

总结原因就是，这家公司在平时注意积累材料采购信息，并且他们的大理石均由原石产地采购，所以说他们在我们询价中就有效控制了采购的中间环节，最终在众多公司中占据优势。

3.4.2设计成本控制能力

由于装饰工程的投标常常与设计有关，其设计水平直接影响客户工程项目总价，也关系到装饰企业加工制作安装的成本费用高低。

某工程部售楼中心的室内精装修工程，原造价设计装修方案预算的造价为390万元。后来建筑单位要求售楼中心在项目销售结束后作商业会所对外开方，但目前的装修风格不适合经营，所以在项目完成后可能要拆除更改装修。因此在装修方案中，根据他的要求分别设功能区进行计，对于今后可能拆除的部分和继续使用的部分做好方案，因此业主相当满意。门厅和小区入口处我们加强装修的风格，考虑后期的景观设计能与之相配。儿童娱乐区我们建议简单和色彩来加强装修风格。当然我们与业主更改了设计方案造价降到290万。

成也设计，败也设计。某公司在取得会所精装修工程后，因为项目前期采取图纸包干价招标，装饰现场与设计图纸不能对应的对方比较多，双方沟通后，最终要求装饰单按设计图纸施工，那么装饰单会在要求增加工程变更的费用。可是由于这个项目已经被要求图纸包干价了，所以装饰单位最终很难得于这部分的费用。由于设计的原因，这部分费最终还是装饰公司内部“消化”。

浅谈建筑装饰企业核心竞争力

因此我们做投标工作的时候，应该在之前做到图纸与施工现场的确认，并且在投标时提出所有差异，当然可以先做说明不拟出造价。同时在提出工期内可能出现的材料价格波动的风险范围，并且施工员要对于现场变更的签证做到甲方及时签字存档，配合项目经理做好现场管理工作。3.4.3施工管理成本控制能力

在施工过程的质量管理上，严格要求施工人员按图施工。项目负责人做好各部门配合，把技术规范落实到各班组成员，并经常检查是否到位，发现质量问题立即整改。

成本的控制要做到紧紧围绕“质量”与“效益”，狠抓管理，在实际工作中我总结了以下几点工作经验：首先争取工程项目承接成功，公司在招投标的过程中，针对工程项目的施工条件和甲方单位的要求，做认真细致的测算，争取竞标成功； 上海某别墅装修工程，客户要求施工单位做地面水暖、全室中央空调和全室灯光温控感应系统的施工配合，所以装饰单位不但是在单一的装修施工还要同时进行与这三项新系统的配合和管理。项目中由于施工单位定地面的完成面（完成面：指楼梯间水平面与室内完工后的地面高度）高度时没有和水暖公司事先详细的沟通，而是根本对方提供的图纸留下尺寸，造成施工单位在铺地面大理石时，超过完成面8公分，客户进室内还要上个台阶。所以地面水暖必须拆除，另外还要进行地面进行凿除，达到完成面的高度要求。

在针对这一问题的损失问责，首先是施工单位负责人，他没做好各部门的沟通，由于他的失职给公司造成了不必要的损失。其后再是水暖公司的失职，因为没事先提供正确的图纸。因为客户在前期已经对施工单位有明确与三家单位的配合要求。所以施工管理是成本控制中的重点，不但是施工单位自己工艺的工作，还要做到施工过程各部门的统一协调和配合

综上所述，通过提高公司成本控制能力提升市场竞争力是可行的，只是成本控制不只是审核一个部门的事，要做到从经营的高度做到成本的控制，需要项目预决算、工程管理、销售人员、设计人员等各专业人员的通力配合。完善落实施工的管理方案，落实现场各管理人员的到位，实行分工负责制，组成一个完整系统的管理队伍，装饰企业在市场竞争力才得以生存及发展。

第4章

装饰企业核心竞争力的优势

核心竞争力是装饰企业获取持续竞争优势的来源和基础。核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争势的源泉。装饰企业的核心竞争力是企业独有的，如何通过建立竞争对手难以模仿的竞争能力，构成同行业者竞争障碍是经营者思考的重点。通过对上海A装饰公司企业，由原创业规模较小、实力不强的小企业，发展成为行业内的领头羊，充分展现核心竞争力在装饰企业的优势。

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上海A装饰公司建立于1998年，公司创使人李总原由上海某建筑公司员工，他带领一支施工队外加几名设计人员离职创业。在大大小小的装饰企业中，通过剧烈的竞争中公司艰难生存，公司李总考虑要长远发展必须加强公司的全面改革。公司组织员工的集体学习，协调各部门多种多样的生产技术以及把众多的技术一体化。加强了公司的核心竞争力，最终得以占据优势并发展壮大。4.1开拓多样化市场

上海A装饰公司旗下就分别建立：建筑装饰工程有限公司、上海装修公司、装饰物流配套公司、装饰配套厂——橱柜制作有限公司、装饰配套公司——木门加工厂等企业。形成木制品、不锈钢、金属制品、现代橱柜、石材、塑钢窗等配套产品的加工能力，完善自己的生产和服务能力，使装饰工程工厂化、产业化。由此形成企业规模经营和产业化发展，加强规模发展来达到公司的规模经营。其公司的装饰配套产业，完善配套的产业链，加强了公司的整体化运营，从材料成本的采购源头抓起，加强物流成本的控制有利减少于公司对外地市场的成本，公司的竞争力得以提升。工厂化装配式、拼装式装修是装饰的发展趋势，提高工作效率，保证质量，减少浪费，而且把流向企业外部的利润留在企业内部，提高了经济效益的提高。

如我国几乎所有的专业装饰报刊媒体都去做室内设计，无论公装还是家装，如北京的《中国建筑装饰装修》、《装饰装修天地》、《时尚》、《缤纷》、南京的《室内设计与装修》、天津的《家饰》、西安的《新居室》、重庆的《室内设计》、深圳的《现代装饰》等，大家都一味地去模仿先前做室内设计的出版商。至今惟独没有一本做装修施工管理的书。

上海A装饰公司通过对所有项目管理和施工的经验，由材料管理，施工管理，财务管理，人员管理等方面。创立了公司内部的装修施工刊物。4.2舞起设计龙头，带动公司整体

业内普遍认为，设计是建筑装饰公司的龙头，龙头舞向哪里就会把龙身引向哪里。上海A装饰公司从成立那天起，就把设计放在重要位置，成立了设计部。通过院校分配和社会招聘等多种途径，广集英才，使公司设计队伍拥有了一批专业理论基础扎实，接受新事物快、创作热情高的设计人才。很快提高了公司的设计实力。在设计手段上也从最初的手工设计很快发展到使用设计专业软件设计。

到2001年已经独立完成了某博物馆装修、某发展银行、连锁酒店、高档宾馆等一批优秀装饰设计作品，获得了乙级设计资质。为了把握现代设计理念并发挥中外合资企业的优势，面向国内外招聘设计大师，并通过联盟形式，汇集社会优势设计资源，利用各方设计高手的才能，逐渐形成了自己的特色。2004年晋升为甲级设计资质。公司所属设计部被命名为新生代。他们以人为本，个性化的设计理念，为上海成功人士打造了章显个性的俯邸，也为创业人士在办公室空间设计规划上留下美好的设计通过设计部门优秀的设计作品，给公司带来更多的客户和市场认可。

浅谈建筑装饰企业核心竞争力

4.3企业的独特性带来的财富

上海A装饰公司重点加强施工成本管理，提出新型的管理理念，通过项目负责人承包制度加强数字化管理达到成本控制提高企业的利润。非传统的方式去对待成本控制的每一件事，通过全面质量管理，不断改进，从而降低成本。

从设计、施工、监理都有自己的优势，如工程决不外包、用材一定国标行货、标准一律严格执行。项目开工进场，项目预算员、材料采购与现场负责人做好材料的成本采购计划书，依以为材料采购成本，杜绝浪费。项目负责人和施工管理人员加强现场材料使用的控制，做到按图施工的同时，更要减少施工的难度，设计人员跟踪施工现场，从设计到施工全程跟踪服务，及时解决施工人员对图纸的的问题，做到决不因为设计原因误了工期。而施工人员的现场工艺，也得以改进。施工现场不再是杂乱，从开工到结束所有一切都是有序精致。施工人员全程做好施工质量检测并用照片记录实况，从开工到工程结束，做到规范每一个细节。在项目结束核算，公司从材料使用和施工工期上拿到了8%-10%的利润，所以向管理要利润是今后企业发展的新方向。

由此可见，通过建立建全企业的项目成本控制力和细致良好的施工管理，独特的经营理念和规模化经营，全面培养A装饰公司在装饰装行业的核心竞争力，让A装饰公司在上海创立了新的局面。由于A装饰企业所创的企业核心竞争力是竞争者难以模仿的，它是个别技术及生产技能的复杂结合，所以不会因人员流动或从市场途径掌握的，使上海A装饰业拥有了自己的另一片天空。

第5章

装饰企业现状分析

5.1装饰企业的现状

我国的建筑装饰行业飞速发展，企业的规模有大有小，从装饰企业的结构分析：一类为传统的建筑公司模式中剥离出来的装饰企业，由于其母体组织和自身的管理体制等因素的影响，企业难以适应高效率的市场竞争。另一类为改革开放发展起来的民营企业，其专业划分较细，技术力量薄弱，资本金小，现金流差，竞争力弱。从建筑装饰企业整体来看，绝大部分是规模较小、实力不强的小企业。

目前国内庞大的消费群体对国内建筑装饰装修行业的装修质量性价比却有了越来越多的责难和质疑；相当多的中、小型建筑装饰装修企业使尽了浑身解数，却仍差强人意；相当部分的装修企业面临停业倒闭或已经倒闭。

尽管这些中、小型建筑装饰装修企业目前存在着这样那样的不足，可是，它们却占有着装饰装修行业队伍中的大部分比例，它们所能为社会提供的就业机会，保持社会稳定，为丰富人们的精神物质文明生活做出的贡献，以及对建筑文化艺术领域的推动作用，同样起着不可抹杀的积极作用。

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5.2装饰企业市场存在的问题

针对装饰企业市场存在的问题简明归纳为以下五大方面：

一、企业对工程质量的考核标准不完善，造成完工后的不必要纠纷。

二、装修材料质量不合格产品或使用未按合同约定的品牌。

三、中小企业对合同约定责任不明确造成消费纠纷。

四、施工与设计人员素质层次不齐，现场与图纸不一，造成工程造价的增加。

五、工程结算时收取不合理直接费和人工费等费用。

装饰企业由于各类企业都没有统一的施工验收标准，造成业主在装修工程结算验收时会与装饰公司因为装修结果产生矛盾。此外，因为大小装饰企业的监管力度不到位，使得装修公司并没按国家标准的施工工艺进行施工。再者，有的小装饰公司为达到目的在施工过程中偷工减料，这些都使得装饰企业在行业市场竞争中竞争力薄弱。

装饰企业这些弱点的形成原因，恐怕是除了它们自身以外，社会也难辞其咎的。毕竟它们同样的靠着自己的双手打拼，同样的一行泪水一把汗的拼下了这分天地，同样的承担着相应的社会义务，同样的生长在我们社会主义祖国的国土上；所以只要它是积极的、向上的，就应该正确的引导和帮助它。在现有的基础上积极地进行探索和改进，对于中小装饰企业来说，加强企业的市场竞争能力就必须先培养企业的核心能力。而如何培养企业的核心能力值得所有企业积极探索和思考。

第6章

装饰企业核心竞争力的培养

企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，如何能够更好地、正确地引导、扶持和帮助这些中、小型企业，使它们能够健康地成长，尽快地步入有序的运营轨道中来。通过以下的几个方面来推动企业核心竞争力的形成。

6.1通过人力资源创新

实施人力资源管理创新，选择适合企业的员工，不论智慧、才能或专业能力，只要能胜任担任的工作，且能满足他追求工作的动机，能在团队运作下与人愉快合作，树立适合的才是最好的理念。

依靠激励导向式的酬薪策略和自助餐式的福利政策来吸引优秀人才：保持企业核心竞争力的知识、管理型员工与其他员工的报酬将有显着的差距；按个人能力、技能、绩效而不是按职务付酬；企业给予员工一定的福利点数，员工可以在点数范围内根据自己的情况，从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择自己喜欢的福利。

企业在重视现实能力的同时应重视员工的潜在能力，营造与员工一起成长的组织氛围，为员工提供职业生涯发展规划，为优秀人才提供施展才华、实现自我超越的空间，为优秀企业家和员工团队创造宽松的创业和工作环境使其成为企业发展的不竭动力。随着竞争的

浅谈建筑装饰企业核心竞争力

加剧，市场形势瞬息万变，越来越要求企业下放决策权，而分权决策要取得好的效果，则要求企业员工有较强的责任心和自觉性。

任何优秀的人才不进行培训和学习也会被时代淘汰。企业要针对自身的发展建立人力资源培训体系，把培训的目的由过去的使员工适应企业当前需要转变为对“企业人”的塑造；把培训的对象由原来的少数人员转变为企业全员培训，把企业内部交流应拓展到一般的企业人员，同时交流范围不妨扩大，规定一定期限内应达的交流面；把只关注培训过程转变为更注重培训结果。6.2通过品牌文化建设

企业文化是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。它具有的灵魂、凝聚、约束、向导、激励等作用，决定了企业文化的发展观点和经营理念。企业文化建设只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营服务，不断提高企业的经济效益，才能使企业健康、稳步地持续发展。在工作中，每干一件事，每搞一次文化理念的宣传，都要考虑它是否有利于企业的持续健康发展，是否是员工的精神和物质需要，是否搞形式主义，是否实事求是地塑造具有盐业特色的企业文化。比如说，我们经常所提出的科技兴企、为社会服务、为消费者服务、注重社会效益等，必须要看它是否有利于企业发展，是否是企业发展所需要的，也是就是说它是否是对企业提高经济效益、做强做大企业有用。

如果有一天市场发生变化，我们企业能生存吗？这是所有管理者所必须思考的问题之一。所以，在企业文化建设中，我们的经营理念，首先是树立企业自己的品牌。品牌形象既是企业文化的载体，又是文化的力量，它深深地熔入企业的品牌之中，是企业经营管理活动过程的综合体现。现代市场经济时代，是品牌革命的时代，品牌就是企业的生命。对日趋激烈的市场竞争，企业要有与时俱进的战略眼光，靠一流的产品、二流的包装、三流的营销、四流的服务，已不能适应企业的发展。通过对塑造品牌文化的利弊，及时果断地扬弃，把职工的整体素质提升上去，不断地激发员工的创造性，创造企业的优秀品牌，企业才能具备更强的竞争力，才能在激烈的市场竞争中持续稳步地发展壮大。在企业文化建设中要坚持把品牌建设相结合，以品牌为载体彰显企业文化。

创立品牌效应是公司发展的需求，创立品牌不是孤立的工作，它是同产品质量、经营理念、服务理念等溶为一体的。企业的每一服务内容，都体现企业的品牌形象，服务是实现产品最终消费的桥梁。抓企业的品牌建设，要同企业自身的特点相结合，创建具有行业特色的企业文化。6.3通过技术创新能力

技术创新是现代企业竞争力的决定性因素，技术创新能力是企业核心竞争力的核心。一个企业要在竞争市场中有立足之地，要培育和提升自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术。核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，是企业核心竞争力的核心。核心技术应该是独特的，竞争对手无法对其加以复制。技术创新是中小企业加快发展的关键。

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在一个给定的市场上，企业需要根据用户的需求决定针对什么样的客户群体，从而为企业的开发和生产经营活动确定目标用户群和产品。这包括市场调研、需求分析和产品定义等活动。收集用户的需求信息，对用户的需求进行归类分析，找出有可能满足的市场需求。通过广告和促销活动，吸引客户的注意，并影响和说服顾客最终实现创新活动的收益。6.4通过更新成本管理的观念

如前文所述，装饰企业对成本管理的停留在片面地水平，或只强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使企业的成本管理方式落后，在一定程度上制约了企业核心竞争力的提升。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而体现成本效益原则。

成本管理改变成本的立足点，将其从传统的生产现场转移到产品的策划、构思和设计阶段，从供应链的下游转移到源头。成本管理在本质上是管理不是控制，即通过计划、组织、控制、领导等环节来调整资源；从全行业上看，在不同的项目上成本直接决定项目的成功与否。所以加强成本管理，是确保经济效益的重中之重。企业采用何种成本战略，取决于企业整体的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整体经营管理服务，为提高企业的核心竞争力服务。6.5通过提高员工成本管理意识

降低成本、获取成本优势需要多种协同措施，是企业经理层和全体员工始终如一地重视成本管理的结果。可见，企业应树立系统的、全方位的成本管理理念，使成本降低方案成为一个全员参与的过程，不论是第一线的生产人员还是专职的成本分析人员，都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识，并有责任配合，使成本控制成为每一位员工的自觉行为。因此，企业应组织员工学习战略成本思想，进行经验的交流传承，从高层管理者到职工，通过培训、学习、座谈等方式使战略成本思想深入人心，提高员工的成本意识。

加强装饰企业各部门员工的学习，知识的重要性不只是在于对知识的拥有和控制，更重要的是蕴藏在知识背后的能力及其发挥，而且企业的利润主要归结于对知识和智力的大量投入带来的递增收益。

6.6通过加强各部门成本管理的协作

企业内部各环节协同作用，进行全过程成本控制。首先，每一个员工都是成本产生的能动因子，企业的每一个环节、每一个方面都在形成新的成本，企业的整个生产经营过程都是成本产生的载体。成本控制的主体应是企业全体员工，落脚点是每个生产经营环节，成本管理部门起着反映、协调、解释的作用。因此，成本管理要与企业的生产经营各方面相结合，真正融入企业各部门、各层面的具体业务当中，与企业的生产经营业务融为一体，成为各部门具体工作的一部分。其次，在全员、全面、全过程的管理中，成本管理人员和设计开发人员必须紧密配合。设计开发人员在了解了其所设计的功能可能给企业带来的影响后，他就会在功能与经济性之间做出选择，从而设计出既让用户满意，也适合企业经营

浅谈建筑装饰企业核心竞争力

能力、为企业创造最大价值的产品。因此，成本管理注意对产品的整个寿命周期进行目标成本管理，实行成本规划与产品设计一体化，从而从根本上降低成本，实现经济与技术的最佳结合。

6.7利用价值链加强成本管理实施力度

现代企业成本竞争的方式不再表现为单一企业的成本高低较量，而是整个价值的成本高低较量。因此，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本，从最初单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，按条理把每一程序及程序的活动环节中的各项成本项目进行预算，并按标准成本进行准确分摊。通过上述价值链进行成本控制，能够很好地解决整体性成本问题，有利于提高整条价值链的低成本优势，从而形成核心竞争力。

总而言之，企业核心竞争力的培养是从多方面开展的，企业经营者要建立企业自己的品牌文化，建立一支知识结构合理的人才队伍，通过管理者竞争力意识的加强，提高企业管理人员的综合素质，保证企业的知识积累，带动企业内部人员对企业实行一系列改革，不断强化企业内部创新能力，对企业的成本实行合理化控制、人员精细化管理、，一步步将企业经营推向完善化。显而易见，企业核心竞争力的培养不是短期内就可以完成的，它是一项长期的，根本性的战略，需要企业管理理者和员工共同努力、共同发展。

上海理工大学成人高等学历教育毕业设计（论文）

参 考 文 献

[1] Prahalad, C.K.& Gary Hamel, The core competence of the corporation, Harvard Business Review, 1990, [2]美国哈佛商学院教授、商业经济学博士和MBA高权威迈克尔·波特论述。2002 [3]《中国企业发展报告（2003）》企业管理出版社，2003.[4]周绍明 企业管理与核心竞争力 2003

[5] 刘娟,谢守祥.企业集群核心竞争力分析模型[J].科技管理研究, 2004,(05)

[6]陈晋楚 建筑装饰装修管理完全手册 2005

[7]美国哈佛商学院管理学教授罗伯特·海因斯和同学院教授加里·皮萨诺论述。2005 [8] 张堃,史伟.沃尔玛核心竞争力探秘.2007,25 [9]《核心竞争力与企业家文化》中国物资出版社，2007 [10]《打造核心竞争力》人民邮电出版社，2008 [11]《战略：45位战略家谈如何建立核心竞争力》。2009 [12]哈米尔的《公司的核心能力》2009 12

第三篇：加强精神文明建设 打造企业核心竞争力

甘肃省平凉新世纪工贸开发集团有限责任公司，是从1995年发展壮大起来的集商贸服务、房地产、建筑、工业四大产业经营为主的实业集团公司，下辖14个子公司，现有员工3500多人，总资产5.6亿元，注册资金1亿元。集团公司党委成立于2001年7月，下设8个党

支部，有党员139人。

集团公司始终坚持以科学发展观为统揽，以服务人民、奉献社会为宗旨，以提高企业核心竞争力、展示现代企业优质文明的社会形象为主要内容，以建设创新型、和谐型企业为目标，在实际工作中，做到了精神文明建设和物质文明建设并抓并重，相互促进，共同提升，得到了较高的社会评价。集团公司先后获得国家、省、市、区级荣誉120多项，其中国家级

荣誉10项，省级荣誉29项。加强领导，创新机制，工作氛围逐渐形成集团公司高度重视精神文明建设工作，始终把精神文明建设摆在重要议事日程，坚持把精神文明创建的基本要求贯穿于工作的全过程。集团成立了由集团党委书记任组长，党委副书记任副组长的精神文明建设工作领导小组，集团下属的14个子公司和4个职能部室主要负责人为组员，精神文明建设活动办公室设在集团综合办公室。集团公司所属各单位层层设立机构，广泛宣传发动，做到了机构健全、计划周全、措施具体、人员落实、制度完善、管理科学、经费保证、工作到位。领导小组成员文化程度高、政治素质强、经营管理能力突出，他们在日常工作中，充分发挥模范带头作用，对精神文明建设工作的深入开展起到了重要的作用。

集团公司把机制的创新作为突出创建工作实效性的保障措施来抓，首先从制度上进行了规范和要求。集团公司建立健全了涉及企业安全生产、商场管理、人事管理、财务管理以及职工培训教育、优质服务、廉洁自律等方面制度1100多条。以考核体系与精神文明建设的紧密结合，把软工作变成硬指标，是新世纪集团精神文明建设机制的特色之一。集团把精神文明建设的内容纳入了及日常考核的工作范畴，在每年初子公司与集团签订的目标责任书中，精神文明建设是其中的主要内容之一，实行单位经理负责制。集团对单位的月度考核成绩直接与正副经理的职务工资挂钩，各单位也相应建立了精神文明建设逐级负责、层层考核的工作机制。组织领导的加强和工作机制的创新使全集团形成了“精神文明建设，人人有

责”的工作氛围。丰富内容，突出重点，推动作用明显增强

加强思想建设，鼓士气树正气。集团大力弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，深入贯彻落实《公民道德建设实施纲要》，树立以“八荣八耻”为主要内容的社会主义荣辱观，倡导爱国、敬业、诚信、友善等道德规范，在单位内部形成了“知

荣耻、讲正气、树新风、促和谐”的文明风尚，全体员工始终保持昂扬向上、开拓进取的精

神状态，进一步增强了实现自我、奉献企业、服务社会的激情和决心。

开展培训活动，提高员工素质。集团根据不同层次职工的特点和需要，采取不同形式的岗位培训方式，先后举办高层管理人员培训班12期，邀请知名专家、教授进行辅导座谈20次；在兰州大学、甘肃理工大学、北京经济学院等高校定向委培中层管理干部和专业人才20多名，通过开展主题教育、举办演讲比赛、参观学习、集中辅导等多种形式，每年培训党员、职工达1000人(次)，提高了职工的专业技术、政治素质和道德修养。集团员工接受培训率达到100%，专业技术人员比当初增加了40%，员工由大专以上学历占21%、中专(高中)学历占60%、初中学历占19%，提高到大专以上学历占30%、中专(高中)学历占60%、初中学历占10%。集团形成了职工爱岗位、爱集体、创一流的意识和爱干事、会干事、干成事的生动局面。

丰富宣传载体，弘扬企业精神。集团由小到大、由弱到强的发展过程，就是集团领导班子和全体员工“团结奉献、务实创新、吃苦创业、自强不息”的拼搏过程，集团充分发扬这种企业精神，提倡勤俭节约，反对拜金主义、享乐主义、极端个人主义。在平时的生产经营活动中，加强资产设备、办公耗材、会议接待等方面的管理；在工程施工管理中，大力弘扬“不怕苦、能吃苦”的精神，攻破一个个技术难关，为集团的发展奠定了坚实的基础。集团创办了以“扬企业文化、展员工风采”为宗旨的《新世纪集团报》160多期、以“整合资讯、树立形象”为特色的《新世纪商讯专刊》10期，建立了新世纪集团网站。近年来，集团充分发挥自身宣传阵线的优势，报道登载员工在业务工作中的亮点和不足之处，倡导“真善美”，批评“假丑恶”，接受社会各界的工作意见和建议，起到了舆论引导、监督教育的良

好效果。

坚持诚信建设，履行服务承诺。诚信是企业发展壮大的灵魂，是集团确立的一项长期战略任务，更是集团精神文明建设的核心。集团一直把诚信作为跻身地方龙头企业、践行科学发展的基石，以制度的形式明确了诚信建设的基本内容，要求下属单位及全体员工分别在质量、价格等方面做到公开透明、童叟无欺。坚决履行“消费者不满意就退货”的服务承诺，赢得了社会各界的广泛赞誉。

优化内外环境、营造和谐氛围。集团把绿化、亮化、美化工作确定为精神文明建设的硬指标。广成大酒店、物业小区、酒业公司、西沟门煤矿的绿化，集团商贸单位的亮化为平凉市区文明创建增添了亮点。为落实集团优质服务标准，集团商贸服务单位在公共场所设立便

民椅、饮水机、休闲吧等设施，以“创设人性化消费环境，营造和谐氛围”体现精神文明建

设的成果。

整合力量，统筹推进，载体功能不断提高

集团党委、董事会一直把营造企业文化作为提升企业层次、扩张管理内涵、塑造企业形象的突破口来抓。集团坚持“以人为本”的管理理念，结合企业发展实际，对长期经营活动中形成的职工普遍认同的价值取向和文化理念进行提炼，创作了企徽、企旗、企歌和企业口号，创办了内部刊物，形成了凝聚、动员和鼓舞员工的精神力量。其次，打造了独具特色的企业文化样式。集团积极倡导健康的经营方式、生活方式和行为方式，打造特点鲜明的企业文化品牌。集团成立了军乐队、礼仪队，坚持在周一、周六举行升旗仪式；建立了职工阅览室、健身活动室，每年的“五四”青年节前后举行集团运动会、职工体操比赛，精心打造出独具特色的招商宣传、文艺促销、迎宾礼仪等一系列文化样式，使新世纪集团的企业文化特

色日益明显，提高了企业的知名度和影响力。

“深化规范管理、促进效益提升”是新世纪集团确定的2008年工作重点。规范管理的核心是规范企业运营、规范员工行为。集团党委以精神文明建设的内容为基础，提出了“三自要求”即自学、自觉、自律，“五个到位”即做到规章制度执行到位、工作任务落实到位、和谐相处沟通到位、爱护员工引导到位、文明礼貌服务到位，达到“四个提升”即员工素质整体提升、管理水平提升、服务质量提升、经营效益提升。针对精神文明建设的标准，集团

董事会确立了“亲情化服务、规范化管理”的总体要求。

在日常工作中，集团精神文明建设领导小组发挥新世纪集团特色化管理模式的优势，把精神文明建设与集团党务工作紧密结合，与集团工会建设和厂务公开紧密结合，与集团团委妇联工作紧密结合。以推动企业精神文明建设水平与企业盈利能力双提升为主线整合力量，使日常的管理与服务、员工的素质与收入、企业的效益与品牌统筹推进。全体员工无吸毒、赌博、违法现象，无加入邪教人员，计划生育等综合治理指标均在规定范围之内，精神文明

建设的载体功能明显增强。搭建平台，培育典型，综合效益稳步上升

优质服务是精神文明建设的核心，精神文明建设是优质服务的保障。精神文明建设与提升优质服务相辅相成，相互促进。集团以“文明服务、微笑服务、优质服务、礼貌服务、售后服务”为内容的“五服务”活动为开展精神文明建设搭建了平台。2008年，举办优质服务知识竞赛5次、文艺演出9次、征文活动1次，每月进行培训学习，并向社会发放《消费

者调查问卷》200份，公示优质服务监督电话、实践测试450多人(次)，收集了社会各界对集团优质文明服务工作的意见建议200多条，整改率达到90%以上。优质服务工作的巩固和提升进一步加深了员工对本职岗位职责和文明服务的理解，使集团公司对精神文明建设的要求落到了实处，培育出了典型的人和事。今年以来，集团涌现出拾金不昧的好人好事20多人(次)，收到消费者表扬信、感谢信8份，“5·12”地震灾害发生后，集团向平凉受灾区(县)捐款150万元，员工捐款近18万元。十多年来，集团累计为社会捐赠达1000多万元，得到

了上级主管部门的充分肯定。

精神文明建设推动了集团生产经营的稳步发展。集团总资产上升到5.6亿元，经营产业由单一的商贸业拓展到商贸服务、房地产、建筑、工业四业并举，协调发展。目前，集团各产业发展势头良好，各项工作按计划逐步推进，部分单位与去年同期相比经营销售增幅较大，企业的综合效益得到提升。

新世纪集团的精神文明建设工作之所以富有成效，决定于5个方面的因素：一是集团党委、董事会领导坚强有力，精神文明建设指导思想明确，工作重点突出，切合企业实际，符合发展需要；二是集团始终坚持以人为本，强化管理，重视服务，靠管理内强素质、以服务外树形象；三是集团以资本为纽带，财务、人事集中管理的法人治理结构，有利于民主集中，执行力强；四是新世纪集团在一个好带头人的领导下，用自身的人格魅力塑造出了一支敢于面对挑战、勇搏激流、富于创新、乐于敬业、务实进取的领导集体，对精神文明建设有统一的认识、统一的行动；五是以文化建设为依托，以提高福利待遇为保障，增强了员工的向心

力和凝聚力。

第四篇：企业文化打造企业核心竞争力

企业文化打造企业核心竞争力_对策

放眼全球，为什么有的企业长盛不衰,做成“百年老店”；而有的企业只是成功一时、昙花一现？在经历过2008年金融海啸之后，还有多少企业依旧巍然屹立？这时“企业核心竞争力”这一概念就进入我们的视野。2005年壳牌石油公司的一项调查发现：1983年初名列财富杂志500强排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹，也即大型企业平均寿命不到四十年,约为人类寿命的一半。同年的英国经济学家情报社《展望2010年》调查报告也显示,当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%，这充分说明了核心竞争力对于一个企业的重要性。如今越来越多的企业高层都将企业核心竞争力写入自己的成功法则，那么究竟什么是企业核心竞争力、怎样提高核心竞争力就是摆在我们面前最现实的问题。

一、不同视角下的企业核心竞争力

企业核心竞争力最初是由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》中提出的，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。正因为定义的不严密由此产生了许多派别，如企业战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。现在在我国流传较为广泛的就是北大光华管理学院院长张维迎教授所提出的核心竞争力需具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走对策，溜不掉”的特点。其实不难发现真正符合以上“5个不”的要素寥寥无几，有人说企业核心竞争力就是要有团队学习能力，但仅仅有团队学习能力就能保证企业长期立于不败之地吗？有人说执行力就是核心竞争力，但如果企业经营决策本来就存在问题，那岂不是执行力越强就会死的越快吗？有人说自主知识产权就是核心竞争力，但是由于国内产权制度的不够完善，你的软件经常面临被盗版的尴尬，这明显不符合偷不去这一特点。有人说人力资源就是核心竞争力，但这是以人才不流动为前提的，现在跳槽者比比皆是，这也不符合买不来这一特点。还有人说核心竞争力是技术、是客户，但技术是可以被带走的，客户也是可以溜掉的，所以综上所述，只有企业文化较为符合以上“5个不”的特点，这才是企业核心竞争力的源泉。

二、企业核心竞争力的关键在于企业文化

随着社会经济的发展和人们对核心竞争力的深入研究，企业文化对于企业核心竞争力的重要性也越发的凸显出来。为什么说企业核心竞争力的关键在于企业文化，这是源于企业文化本身就包含着张维迎教授“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的这5个特点：

1、企业文化的偷不去。这是指别人要想模仿你是很困难的事情，优秀的企业文化都是企业或组织在自身发展过程中形成的以自身价值观念为核心的独特文化管理模式，他是社会文化与组织管理相融合的产物，是一个优秀企业的灵魂所在发表论文。优秀的企业文化是很难被复制的，他的生长是需要特定的土壤、养分、和光照的。就如同南桔北枳，生搬硬套别人优秀的企业文化以运用到自己企业里结果只能是产生四不像，给企业带来副作用。这种情况在前些年学习海尔文化思潮中表现得特别突出对策，大批的中小企业犹如雨后春笋般的套用海尔集团先进的企业文化及管理模式，他们以为凭借这些貌似取得的真经就可以使自己的企业也能像海尔一样焕发勃勃生机，殊不知他们没有领悟到企业文化偷不去的特性。

2、企业文化的买不来。这是指企业文化是企业自身一种无形的资源，是不能以任何方式、在任何地点购买来的。通常人们认为人才或者客户是企业的核心竞争力，但这些是以人才和客户的不流动性为前提的，你可以高薪诚聘，别人也可以付更高的价格把你的人才挖走。企业文化就不同了，他是企业宝贵的精神财富，说企业文化是企业的非物质文化遗产一点也不为过，任何人也不可能以多高的价格把企业文化买走。

3、企业文化的拆不开。这是指企业文化是精神与物质的统一、是理念、价值观与规章制度的统一、是管理理论与管理方法的统一。企业文化本身就包含着物质文化与精神文化的内容，他在发挥作用的过程中很自然的就把思想、理念、生产经营等工作结合在一起了，并且管理理论与管理实践相结合，使得带有强制性的具体管理升华为员工自觉基础上的自我约束，使得员工的价值观和信念、领导者的抱负、工作重点和企业追求的目标达到统一。所以企业文化在“拆不开”这一特点上得到了切实的体现，其他任何一种资源在这一特性上都是无法比拟的。

4、企业文化的带不走。个人的才能、技术，企业的组织形式这些都是可以带走的，而企业文化是最具组织性与纪律性的。身价高的人才是可以随意跳槽的，因为他拥有专业的知识技能以及优秀的概念性技能，但是如果他想把原来优秀的企业文化也带走那是绝不可能的。当前我国企业文化研究存在的一大误区就是“崇洋”现象，往往以为聘请一些欧美、日本知名专家就可以带来先进的企业文化，企业文化是带不走的，即便带走也不意味着就能在中国生根发芽，我们的文化与欧美、日本有着很大的区别，欧美以科学为本，日本以人为本，我国以精神为本，所以我们现在真正需要的是开发挖掘自己的企业文化，而不是寄希望于国外专家带走其先进文化。

5、企业文化的溜不掉。有一种说法是企业文化的“落地生根”对策，这就是指企业文化是企业在自己的经营管理实践中、市场开拓中、创新发展中所生发、所凝结、所形成、所积淀起来的，一旦形成必将根植于企业这片土地上。企业文化不是停留在文本之中，不是仅仅贴在墙上、写在纸上、说在嘴上，而是深深根植于广大员工的心灵深处，无时无刻不在影响着广大员工思维方式、行为方式、行为自觉、行为规范、行为习惯的。可以说企业文化是企业之中最稳定的因素，组织结构的升级，领导班子的更替，管理模式的变化都较容易落实，唯独企业文化的改变、抽离是最难实现的。

在这里不得不提到的一个经典案例就是“蒙牛的奇迹法则”，在《蒙牛内幕》一书中这套法则被详细归纳为二十五个方面，并对每一个方面都做了阐述。蒙牛1999年创业诞生，但它创业起步地却是在呼和浩特市公园南路附近特别偏僻的一座破旧的六层民宅，并且是底层的两居一室，53平方米，200元一月，但它却从这里开始创造了奇迹，靠着这具有魔力般的二十五个法则，用七年时间的发展实现了销售收入超过百亿元大关。蒙牛的这二十五个法则之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，是因为他已经成为了蒙牛人共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则，这无疑已经形成一种蒙牛文化，这种文化不折不扣的贯彻到蒙牛组织运行的每一个活动中的每一个细节里，因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。蒙牛的这二十五个法则，在使蒙牛员工创造出惊人的效率和效益的同时，也得到了产品客户、商务伙伴的支持和信任，也得到了国家政府的支持和信任，甚至在遇到竞争对手的不正当竞争，给他们的发展造成危机时，国务院总理也给予了高度关注对策，批示提供行政司法支持……核心竞争力就这样形成了，奇迹也就这样发生了。蒙牛的这套完备而又笃行不悖的游戏规则是独一无二的，是任何其他企业都无法用金钱买卖，交易获得。是真正符合“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”这五个特点的。

三、构建具有核心竞争力的企业文化

蒙牛的奇迹带给我们的启示是一定要构建具有核心竞争力的企业文化，随着企业文化的研究日趋成熟和深入，我国企业界、学术界在理论和实践上都取得了显著地研究成果，那么我站在前人的肩膀上，旨在对构建具有核心竞争力的企业文化做一点意见与建议，希望起到抛砖引玉的效果。

1、首先要根据企业的实际情况进行文化定位，每个企业的基本条件不同，所形成的文化也就各具特色。在这里摒弃面面俱到，我们从大多数优秀企业文化中提升出三种文化定位：（1）憎恶浪费，崇尚高效，创造一种规范化、低成本的企业文化；（2）鼓励个人想象力、成就感，创造一种渴望创造未来这一思维方式的企业文化；（3）具体而专业的服务，创造一种提供个性化的服务和建议，努力发展深切、持久的顾客关系的企业文化发表论文。当然，文化定位的类型只是一种理论上的抽象和概括，在现实经济生活中，可能并不存在单一的与上述任何一种类型完全的重合，更多可能是相互交叉、相互渗透。这就要求企业在进行文化定位时，要根据其实际情况，进行具体分析，构建文化的实质是文化自生对策，而不是文化硬套。

2、依旧要处理好同构建社会主义和谐社会的关系。企业作为社会的一份子，其文化建设必然折射出整个社会的精神文明建设的成就。同时构建社会主义和谐社会作为一个大的宏观文化，必然对企业文化（微观文化）产生制约。可以想象，如果每个企业都具有一套属于自己的优秀的企业文化，不仅对企业自身有利，更重要的是我们的社会主义精神文明建设会有质的飞跃。

3、塑造人性化的企业文化。“人性”是一个很重要的核心，他决定着员工的兴趣、态度、忠诚、积极性、持续性、创造性、道德、意志、观念与企业命运的“个性品质”。人性化管理即是指在充分认识人性的各个方面的基础上，按照人性的原则去管理，利用和发扬人性中有利的东西；同时对于人性中不利的一面进行抑制，弱化其反面作用。人性化的企业文化可以从制度与人性相结合、共性与个性相结合、“社团式”管理、“生活化”工作这些方面来加强。

4、开展企业文化的未来研究。面对信息化、网络化、全球化、国际化的趋势不断加强，现代企业的文化也随之不断的冲撞与交融，中国企业的国际化已经是一种不可逆转的趋势，因此我们必须重视企业文化的未来研究，努力培养企业文化的包容性、开放性、时代性、精炼性等特点。企业同时要根据社会政治、经济、文化等方面的变化不断赋予企业文化新的含义。

如今企业文化作为一种文化现象，可以说每一个成功的公司，都必须是优秀的企业文化作为后盾。提升企业核心竞争力的关键在于培育优秀的企业文化，诚然形成自己独特的优秀的企业文化并非易事，他需要企业几代领导及员工共同的探索与努力。

第五篇：如何打造企业的核心竞争力

如何打造企业的核心竞争力

美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念。企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。对一个房地产公司来说，如何构建企业核心竞争力可从内外两条途径来构建：

一、企业打造核心竞争力的内部途径

1、对公司企业文化的认同和贯彻执行。

企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，它是指导企业运作并且经得起时间考验的精神准则，是全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

2、优秀的专业分析、营销整合能力和执行能力（营销部门）。

首先，对市场做出客观判断的能力（数据分析能力、工作方法等）。

其次，在熟知市场的前提下具有超越市场的创新能力。

3、沟通和配合的能力。

在公司里，我们每个人都处在一种角色的转换中，在下级面前是管理者，在上级面前是被管理者。加强团队意识，建设一支真正优秀的、忠于公司企业文化的金牌营销团队。

4、领导者的个性魅力。

各部门领导具有的威信、人文、文化内涵、个性魅力等等。

5、事物发展的预见性（策划部）。

策划人员必须有很强的风险意识，能预知土地政策、金融政策、税收政策等的走向，尽可能地做到风险控制。

6、团队及员工自我完善的主观能动性。

首先，在选人用人上，要注重员工的工作态度和忠诚度，其次，要将个人目标与公司目标统一起来，最后，实现目标要有一种正确的观念、方法，要与科学的方法相结合。

7、新业务领域的学习和拓展能力。

应该以吸收的、批判的态度来对待他人的新观点和意见，经过自己的深思熟虑，对其观点加以批判性的接收。

8、全员营销。

现代市场营销战是全方位、多层次、立体交叉的战争，企业决策者、管理人员、策划人员、销售人员、销售服务人员、后勤保障人员都应该是营销战的实际参与者。

9、通过合理的激励方案。

二、企业打造核心竞争力的外部途径

1、通过知识联盟获得企业核心竞争力。

知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。

2、努力培育更多的更忠诚的稳定客群。

客群越多，忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。从产品、价格、渠道、公关宣传、增值服务等营销的各个方面着手，以增强自己的核心竞争力。

3、企业在构建核心竞争力的过程中，要有动态意识。企业核心能力本身具有动态性、开放性。如果企业在核心专长的培育上能够迅速吸收外来资源，则有可能抢先对手赢得商机；以顾客价值系统为导向，不断进行竞争战略分析。

三、保护核心竞争力．加强对核心能力携带者（专业人才）的管理和控制，培养他们对企业的忠诚心。．消除企业内的本位主义，对核心能力携带者（专业人才）进行合理配置。．不要草率处理某些暂时经营不善的业务（比如未来的二手房市场培育肯定有一个过程），在这些业务中可能含有某些具有潜在价值的核心能力、核心能力组成部分或核心能力携带者。