第一篇：如何利用企业文化管理冲突学习心得
如何利用企业文化管理冲突_学习心得 1.从课程中你学习到了什么？请至少阐述三点？
1.企业文化建设不到位会导致冲突和矛盾频发，卓越的企业需要优秀的企业文化来塑造。2.引导冲突良性发展、化解冲突深度延伸、创建和谐企业团队都是运用企业文化的目标。3.企业文化需要长时间积累，不可能一蹴而就。4.加倍处罚“知法犯法”管理者，是落实企业文化的一个关键点。
2.通过课程的学习，哪些方面可以与实际业务工作结合？下一步您将如何行动？
企业文化要讲究实效。实际工作中，应该多研究文化与达成效果之间的关系。在运用企业文化的实践过程中，应致力于激励员工做对企业发展有效能的事情。化解了客观上的矛盾，也就比较好的解决了主观上的冲突。
3.您感觉课程还可以从哪些方面优化？
希望能够再深入些
第二篇：冲突是什么学习心得
冲突是什么学习心得 1.从课程中你学习到了什么？请至少阐述三点？
1.冲突分思维、共识、行为三要素。2.解决共识冲突的最好方式是习惯性。建立经常性的联系，使之习以为常，才能不使沟通显得突兀。3.课程认为，解决由竞争资源有限引发的冲突，最好的办法是把注意力放在表现较差的员工身上。4.课程认为，化解因评价和奖惩不公引发的冲突的最佳方式是将有限资源最大化。比如对于考核成绩在60到100分之间的员工分等级给予奖励。
2.通过课程的学习，哪些方面可以与实际业务工作结合？下一步您将如何行动？
化解冲突在实际工作中非常重要，在合理运用课程介绍的诸多方法的同时，需要有足够的耐心和智慧。最重要的是要善解人意，简单地说就是投其所好，不计较。再或者以最小的沟通成本换取最大的沟通效果。
3.您感觉课程还可以从哪些方面优化？
很好！
第三篇：如何通过情绪管理化解冲突_学习心得
如何通过情绪管理化解冲突
1.从课程中你学习到了什么？请至少阐述三点？
1.情绪的记忆、反思、恳谈、测试方法可以帮我们识别情绪。2.课程给出了两种通过情绪管理冲突的方法。(1)主动说出自己的坏情绪，以获谅解；（2）设法营造为自己和别人带来快乐的氛围，离快乐近一点，设法回避“众人嫌”，离负面情绪远一点。3.做思维型冲突领导，多动脑子，想清楚再做；不做行为型冲突的领导，少订不切实际的目标，先建立起领导联盟，才能依靠团队力量去实现目标。4.情绪的导火线主要包括：情绪上的愤怒、波动、焦虑、不满或激烈的言词碰撞。
2.通过课程的学习，哪些方面可以与实际业务工作结合？下一步您将如何行动？
善于识别情绪、懂得转移不良情绪、控制冲突直到解决冲突是管理者的修行。觉得课程思维型冲突领导作风，值得在管理中恰当运用。身为团队领导一言一行，已经不止是对自己负责更重要的是对团队负责。想清楚了再干是营造和谐团队氛围，最终带给自身良好情绪的途径。
3.您感觉课程还可以从哪些方面优化？
老师思维敏捷，如果少用点“自己去理解”可能更有亲和力，姑妄说之，谨供参考哦。
第四篇：适度冲突的企业文化
适度冲突的企业文化
1994年，当迪克.富尔德接管雷曼兄弟公司时，发现这家公司的企业文化充满了火药味，大家总是把各自利益置于公司整体利益之上，相互斗来斗去，没有团队合作精神。在他的努力下，雷曼兄弟的企业文化发生了很大变化，成了华尔街上最“和谐”的公司之一。公司否认董事会和管理团队变得过分随和，即使有异议也不发表，而是安心地随大流。
后来的故事大家都知道了，雷曼兄弟于2008年倒闭。虽然它的倒闭有金融危机的外在背景，但自身的问题才是真正的原因。尽管有无数信号表明公司正在走向危机，但高管都装聋作哑，谁也不愿打破一团和气的氛围。正如一本名为《冰山在融化》的书里所说的那样，大家都知道“冰山”正在融化，但大家都没有采取行动，最后公司也破产清算。
CEO们都知道，公司要变革，一定要重塑公司的企业文化。不过，推出新产品容易，重塑商业模式困难，重塑公司的文化可谓难上加难。正如约翰.科特所言，每个组织里都有一些“NoNo族”，他们会找出无数的理由出来说“No”，拒绝变革。在发现危险并打算采取行动的人看来，他们往往就像阻碍进步的难以逾越的路障。这就是企业文化的力量。
人和人之间想避免冲突，这种心态可以理解。但在组织生活中这是一个非常不利的因素，这会严重削弱组织的竞争能力。要重塑企业文化，首先要打破的就是那种平静安稳、一团和气的工作环境，在团队协作和内部竞争中取得适度平衡，推动个人和团队做出最佳表现。许多成功的公司，如微软、高盛和麦肯锡，都是以极具压力的工作环境而著称。
要在团队协作和内部竞争中取得平衡，让团队保持高绩效，一个重要的法则就是“真心坦诚”。如果人们彼此不相信，无法坦诚直言，就不可能有真正的合作。要想解决问题，团队成员就不能害怕提问或给出错误的回答。为了帮助各级员工进行更坦诚的沟通，培养诚实互敬的关系，需要领导人付出很大的努力，但这也是每一个领导人都应该去迎接的挑战。
不是所有的冲突都有助于营造成功的企业环境，CEO首先要做的就是选择合适的冲突。CEO选择合适的冲突的三个原则是：
1、冲突能够创造持久的价值，能带来显而易见的、可持续的进步，并能解决某个复杂问题；
2、着眼于未来，而不是计较谁的罪责；
3、树立崇高的目标，把人们团结在一个超乎自身利益的宏伟目标之下，释放出强大的集体想象力和能力。
要塑造适度冲突的企业文化，优秀的领导者要能做好裁判，确保局面不会失控。例如，通用电气CEO杰克•韦尔奇在选接班人时，就给三位候选人设定了明确的竞争规则，让他们展开一场正大光明的战斗。优秀的领导者还善于给下属稍稍超出其能力水平但的挑战，并向他们敞开未来机会的大门，从而将令人失望的消息转化为促进个人成长的契机。
“冰山在融化”，只有变革者才能生存。要变革，就要打破一团和气的企业文化，建立适度冲突的企业文化。
第五篇：论冲突管理
摘要
当今社会各种各样的竞争异常激烈，企业中的冲突已无处不在，且形式多种多样，近年来许多学者致力于冲突管理的研究, 对冲突有了新的看法,冲突已不再是一个贬义词那么简单，冲突并非全是坏事，那么冲突会对个人及企业产生什么影响呢，又应当如何进行合理管理呢。本文将从冲突本身的含义特征到对冲突的性质及不同性质冲突产生的不同影响、合理有效的进行冲突管理的方法研究以及冲突管理的重大意义几个方面进行介绍。关键词：冲突积极影响消极影响冲突管理 一．冲突概述
有群体的地方，就一定会有冲突。冲突是无法避免的，现代社会处处充满了冲突。
冲突一词，如果仅从字面理解,似乎是贬义词,理解为对立、争执、对抗和暴力等,甚至将冲突与企业绩效下降和企业经营失败划等号。但在冲突管理理论中,所谓冲突是指两个或两个以上的相互作用的主体,彼此之间在某种程度存在不相容的行为或目标。除此之外,冲突也可以是一个行为主体因为两种或两种以上不同方向的动机、欲望、需求、目标和反应同时出现,由于莫衷一是而引起的紧张情绪。我们可以简单理解为矛盾的激化。人在生活当作或多或少都会接触到冲突，如图书信和会议一样，也是一种沟通方式，只是它的形式比较激烈。
不过，这并不表示冲突频繁发生，且可以加以管理。冲突管理主要是指人际关系的冲突管理,是为了实现组织目标而对组织冲突的消除、控制、激化和利用的过程。我们可以在冲突管理中学习，在冲突管理中取得进步。
二、冲突起因及类型
组织中无时不在或明或暗的进行着相互较量。冲突的表面原因是沟通不畅，单但实际上冲突的起因是错综复杂、多种多样的，可以归纳为两个方面，一方面是个人因素，即个人的个性特点、认识、价值观差异。不同的人背景不同、经历不同、教育程度不同，甚至遗传因素也不同，因而他们的个性特征就不同、价值观不同、需求也不同，也就存在着人格差异。一方面是组织结构因素，如组织规模，组织成员的任务的专业化程度，任务分配的清晰度，职责明确的清晰度，组织信息沟通出现障碍，组织中的领导风格，组织文化，有限资源的分配，组织成员或部门之间的相互依赖程度等。
冲突有很多种类型，按照冲突的冲突主体划分，可以分为个体与个体，个体与组织、组织与组织之间的冲突；根据冲突的利益表现形式，可以把冲突分为真正的冲突、表面的冲突和潜在的冲突；根据冲突产生的原因，则可以将冲突分为利益冲突、观念冲突和目标冲突；按照冲突对象可以划分为现实冲突和非现实冲突。按照影响性质划分，可以分为建设性冲突和破坏性冲突。
二、冲突对组织造成的影响
在现实的管理实践中，管理者往往把冲突理解为暴力、破坏、无理取闹等一类的东西。冲突被看成是一无好处的东西。但最近以来的研究表明，对冲突应该有新的看法，也就是说，冲突并非全是坏事，冲突对组织的影响也不能一概而论。人们的意见和看法大体可以分为两派，一派认为冲突具有危险性和破坏性，组织内一旦出现冲突，会造成两个人或两个组织无法在一起工作，于是阻碍或扰乱了正常的活动。其中代表性的是二十世纪三四十年代的霍桑实验，霍桑实验所作的结论中就把冲突单纯看成是一种由于信息交流不善，人际间不能开诚相见，管理部门不能满足职工物质和精神需要所带来的破坏性后果。
另一派人则认为冲突是一把双刃剑，一方面对企业组织的发展起着积极的作用，同时也有消极破坏作用。适当的冲突加上合理的管理，将使企业组织具有活力，能够自我反省检讨、不断创新与进步；而不适当的冲突会影响企业的发展，导致企业经营效果变差。目前持此种观点的人有不断增加的趋势。在企业运作过程中，冲突是作为积极因素还是消极因素存在，关键在于是否运用合理的管理策略。
二．如何进行冲突有效管理
面对冲突最佳的心理准备是千万记住重点在解决问题，而非评定对与错。如何对形形色色的冲突进行管理呢？根据冲突对组织产生的双向影响，管理者应该在不同的情况下采取相应合理的冲突管理方式，即激发建设性冲突，减少破坏性冲突，并尽可能促使破坏性冲突向建设性冲突转化。从而最大限度扩大冲突对组织的积极影响，避免或减小对组织的消极影响。
（一）防范破坏性冲突
破坏性冲突是指团队成员由于目标不一致导致的对抗（行为或情绪）。破坏性冲突又表现为企业组织冲突程度过高和过低两种状态，前者企业特征表现为分裂混乱、互相攻击和自私，后者则表现为停滞、缺乏新意。为了有效管理破坏性冲突，组织可以从两个方面进行。
（1）预防措施--构建有效的冲突管理预警机制 1.加强沟通
沟通是社会生活的重要活动方式，是人们通过观念、知识、情感等信息的交换和行为的协调来促成彼此的理解、友谊与合作。沟通是强化企业冲突管理的有效途径，在企业冲突管理中发挥着重要作用。首先，组织与员工保持沟通交流，深层次了解员工的专业能力和个性特点、个人背景。结合员工们的个人因素，将对员工的工作匹配设计得尽可能的完善，以减少个体差异引起的冲突。同时，组织可以通过开展一些娱乐活动或增加一起工作的机会来加强员工之间的沟通交流，促进员工们相互了解、适应与接纳，为避免员工之间的冲突创造条件。
2.提高员工满意度
员工的不满情绪如果一直被压抑，那么一旦爆发就会有很大的破坏力，相互间的信任感就会被破坏，最终使组织的凝聚力、士气和共有的价值观遭到削弱。要满足劳动者的公平感，就要“一碗水端平”，只要事情做得公平合理，在平等的基础上进行公开竞争。对组织内所有员工应一视同仁，消除歧视、偏见，避免员工的不满、嫉妒、猜忌与误会。以和谐的工作氛围来削弱环境给员工造成的压抑和不满，将大部分负面情绪消灭在萌芽之中，避免冲突发生的可能性。
3.健全组织信息系统
健全组织信息系统，及时传达重要消息，使信息在企业内部流通顺畅，从而员工能及时准确的了解企业经营中的问题和经营目标，还能使大家都明确权责，避免工作模糊，产生冲突。避免信息系统不健全和不对称造成的冲突。4.提高员工心理素质
提高劳动者的心理相容性，宽容大度。即提高一个人对其他人的心理及行为发生排斥的自控能力。心理相容性提高了，则可以消除不理解，解决分歧，冲突即可避免。例如,一个慷慨大方的人，看不惯节省的人，认为对方“小气”，其实，这只是心理个性上的差异，对国家、集体、个人利益并五损害，因而根本不必指责对方，引起冲突。（2）解决措施--构建有效的冲突管理化解机制 1.正视冲突、解决冲突
可以让冲突双方直接会晤，使冲突的各种因素明朗化，通过坦率真诚的沟通和讨论来确定问题并寻解决问题的途径。对错是非最后由冲突的双方自己来判断，指出实质，排除误会。2.帮助冲突双方转化
当冲突涉及双方的世界观、信念、理想、价值观等时，一时很难摆到桌面上来解决，这就需要分别进行教育和帮助，使双方换位思考，转变观点，这样做需要一定的时间，不能急于求成，简单行事。3.通过沟通构筑信任
设立顺畅的不满议论渠道，对不满的最好方法就是进行疏导。组织通过使用内刊、告示栏、意见箱、专栏或集会演讲等办法组织和员工、员工和员工之间分享彼此的情绪和感受，让员工能够畅所欲言，达到更多的理解和信任，消除彼此之间的误会和过结。同时员工感到自己的地位受到尊重，感到自己在组织中的价值，激发其能动性和职业自豪感。从而使组织内上下齐心，共创佳绩。4.回避
回避的一种常用措施。让冲突双方回避，可以使用权威力量，这里的权威力量可以是领导、资历深的同事、或者长者，利用其对冲突的双方实行强制性分离或以命令的口气责令双方暂时性避开，通过时间来淡化情绪，然后再用其他方法加以解决、消除冲突。
（二）鼓励建设性冲突
建设性冲突是指组织成员目标一致，但实现目标的方法不一致。主要表现在创新性思维、变革的意愿、畅所欲言地交换意见。建设性冲突对组织起着积极推进的作用。有时组织会出现这样一些问题，组织绩效低下、部属的积极性得不到发挥等，这时绝对平静的局面已经不利于管理创新，这就适时进行适当建设性冲突鼓励了。
1.鼓励对立面。其中包括公开鼓励与沉默鼓励。公开鼓励指当众表扬新观点、新建议、新思想，并给带来经济效益的改革者当众颁发奖状和奖金。沉没鼓励是对一个成为对立面的员工不予批评、指责、回击，以暂不表态的方式进行鼓励。因为有的建议一时很难分清是非，不必简单下结论，过一段时间后，就能分清是非，也有利于别人提出更多的合理化建议。2.分别向冲突双方提供必要的信息。对于认为计件工资好，与计时工资好的冲突双方，领导要分别向他们提供有关信息，让他们去参观学习，认清两种方式好在哪里，并鼓励他们分别试行,这会收到很好效果。
3.适当拖延解决冲突的时间，让冲突更加明朗化。当解决冲突的时机还不成熟，不妨让冲突继续发展下去，等到较为明显时再着手处理。但管理者要注意：(1)绝不能对冲突的双方都表示自己的支持；(2)要控制冲突对工作的危害程度；(3)必要时安排好弥补工作。
4.人事调整。适当的人事调整可以刺激建设性冲突的产生。例如，(1)改变组织文化；(2)引进外人或重用吹毛求疵者运用沟通；(3)重新构建组织。这样一来，一些原来掩盖着的冲突就会暴露出来，从而推动每个人的反应有迹可寻，再根据不同类型的人找出应对之道。
四、冲突管理具有重要意义 管理活动过程中冲突是必然的，管理就是要不断地解决这些冲突。掌握合理有效的冲突管理方法，当一个组织内冲突过多时就应该预防和减少冲突，当冲突过少时就应该鼓励冲突。有效对组织内各类形式的冲突进行管理，一方面可以避免破坏性冲突给组织带来的危害，如人员内部矛盾激化可能对员工自身情绪产生极大影响，致使许多人力、物力、财力和时间甚至感情都白白浪费掉。工作绩效不佳，团队合作困难，组织效率低下，影响工作任务完成，甚至影响组织目标的实现。一方面又可以利用建设性冲突提升组织创造性，给组织注入新思想新方法，改善组织运作方式，激发员工积极性，有利于组织的可持续性发展。正确认识冲突，合理进行冲突管理，必然会推动管理的发展。参考文献：
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⑶杜宇.《冲突管理研究中的冲突定义》.社会心理科学 , 2006(03)期 ⑷孔冬.《管理冲突与冲突管理》.经济与社会发展 , 2004,(03)⑸曾鸣晓.《冲突管理的战略选择》.企业改革与管理 , 2004,(06)⑹沈仲丹.《团队内的冲突管理》.江苏商论 , 2004,(12)⑺罗明忠.《基于冲突管理视角的民企和谐劳动关系构建》.广东金融学院学报 , 2005,(06)⑻李元勋,邢海军.《如何有效地进行“冲突管理”》.人才资源开发 , 2006,(12)⑼刘凤英,姜蕾,江世英.《组织内部冲突管理策略探究》.商场现代化 , 2006,(26)
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