印刷业ERP的几个实施策略

第一篇：印刷业ERP的几个实施策略

印刷业ERP的几个实施策略

上海竞印管理咨询有限公司金宽德

本文收入于上海印刷行业协会所编《变革图新：上海印刷业60年》2009年12月

印刷企业的信息化建设不是一个新话题。从企业的自发探索到政府的倡导鼓励，差不多有十几个年头了。工欲善其事，必先利其器。越来越多的企业意识到，管理也需要利器，信息化就是利器。然而好事多磨，有喜有忧。

喜的是：已经有一部分企业通过实施ＥＲＰ，建立了合理的管理流程，强化了内部控制机制，理清了陈年乱麻，堵塞了跑冒滴漏，企业运行走上有序的轨道。借助ＥＲＰ这把显微镜和望远镜，企业第一次真正看清了“自我”，管理者随时随地心中有数，决策有据，ＥＲＰ已经成为须臾不能离开的法宝。正如有的老总所说：“我们正在享受ＥＲＰ”。

忧的是：并非所有实施信息化的企业都如此幸运。满怀希望上马ＥＲＰ，却发现与预期相距甚远，投入产出倒挂，结果大失所望。企业埋怨道：“不是ＥＲＰ为人服务，而是人为ＥＲＰ服务。”有的半途而废，有的如食鸡肋。

正面和负面的消息，通过媒体或坊间不径而走。如此巨大的反差，不仅使追随者一头雾水，也让行业主管部门颇多困惑，曾有业内专业人士讲：这趟水太深。真实的情况到底如何？ＥＲＰ究竟是天使，还是魔鬼？难道我们会选择因噎废食吗？

信息化是中国印刷业的必由之路。总体来说，中国印刷业在管理上的改善远远滞后于设备的更新。相对于几乎与世界同步的先进设备来说，管理上的粗放一直是制约绝大部分企业发展的瓶颈。这恰恰是企业追求信息化的内在动力。对于那些具有一定规模，有长远发展愿景的企业，面对行业供需失衡，上下游两面夹击的惨烈竞争局面，除了运用信息化手段尽快弥补企业在管理上的短板之外，别无选择。

由于没有官方的统计，据笔者掌握的资料乐观地推断，目前成功的印刷企业ＥＲＰ案例不会超过一百家。这与全国大大小小十万家，规模以上（年产值两三千万以上）几千家的印刷企业基数来说，显然是凤毛麟角，不成气候。好在我们已经有它山之石，可以攻玉；已经有前车之鉴，不再重蹈复撤。行业主管部门一直在积极而又审慎地引导这一工作。作为一个印刷ＥＲＰ的从业者，我愿意就十多年来的从业体验和思考，与企业分享，权当引玉之砖。需要说明的是，我在这里把ＥＲＰ这个泊来品作了一下中国化的“偷梁换柱”，将其内涵从单一的企业资源计划延伸到集供应链管理，客户关系管理，人力资源管理，绩效管理，财务管理，商务智能等一系列管理手段之大成。这并非标新立异，恰恰反映了中国印刷企业管理信息化的真实的内在需求。下面谈及的ＥＲＰ均为此所指。

有别于任何其他行业，中国印刷企业的ＥＲＰ已成为清一色国产化行业软件的一统天下。前些年一些企业引进的国外ＥＲＰ，尽管曾经带来过新的管理理念，产生过视觉冲击，但最终还是消声匿迹了。事实上我们发现，国内一些通用的制造业ＥＲＰ软件至今仍游离于印刷行业的特点之外，鲜有的个别应用也始终局限在传统的财务管理范畴，而这并不是印刷企业急切渴求的全面解决方案。洋品牌和通用的制造业ＥＲＰ不适合中国的印刷企业，这是一条付出不菲的代价换来的重要的结论。鞋子是否合脚，只有穿过才知道。由于这些软件在设计初期的功能定位未能预见到中国印刷企业所处的商业环境及经营模式的多样性，缺乏行业的针对性，先天不足。即便选择若干个软件互为补充来架构企业的应用系统，仍无法避免信息孤岛带来的时效性差，维护复杂，运行成本高等一系列麻烦。此外，产品的价格和服务也让人难以接受。但我们仍心存感激，毕竟它给予我们的启蒙作用是功不可没的。行业特点，全面集成，中国的印刷企业呼唤自己专业的ＥＲＰ。既然如此，我们只需要谈及印刷行业的专业ＥＲＰ。

反观国内印刷企业ＥＲＰ的实施策略，大致有以下几种情况：一。自主开发；二。项目外包；三。购买国内印刷专业ＥＲＰ，根据自身特点适度改进。

下面分别作一下讨论，以供参考。

一。自主开发。

个别有规模及实力的企业早在十几年前就开始这样的探索。笔者曾亲历这一过程，感触良多。

ＥＲＰ绝非是对传统管理模式的简单描述和固化，而应基于总结和提炼，采用信息技术充分挖掘被传统手段抑制了的需求，所追求的管理模型源于现实，高于现实，以达到传统管理模式无法实现的目标。它的任务至少是：1。建立起合理的管理流程，2。体现内部控制机制，3。提供持续不断的商务智能。ＥＲＰ涉及软件技术，行业知识（销售，工艺，物流，计划，生产，财务等），管理科学，控制论等多学科。它对研发团队的知识结构要求很高，仅具备印刷技术或IT技术的知识和经验是远远不够的，非复合型人才难以胜任。ＥＲＰ项目的组织者要有顶天立地的大气，站得高，看得远，脚踏实地，工作过细。ＥＲＰ既是管理科学，又是人文科学，它带给人们原来传统观念的冲击，甚至是利益上的调整，这些非技术因素在软件设计时同样不容忽视。如何化解新的流程中各部门的矛盾，权衡利弊得失，把握取舍，张弛有当，以达到融会贯通，中西合璧，刚柔相济，更是一门艺术，对研发者的智慧和哲学修养都是一种考验。显然这是一个需要反复摸索的过程，绝非易事。积累经验，循序渐进，逐步完善，必要时甚至推倒重来，都不足为奇。所谓十年磨一剑，绝非夸张。十余年探索的结果，尽管其中大部分壮志未酬，未能达到胜利的彼岸，但终究有修成正果者。这是中国印刷业信息化建设的重要突破，是印刷行业的共同财富。如今，曾经必不可少的这个阶段，已成为过去的历史。后来者已经完全没必要再亲历如此投入高，周期长，风险大的过程。充分借鉴和利用这一成果已是企业的是明智之选。

二。项目外包，委托定作。

采用这种模式的企业为数不少，其形式也五花八门，最常见的无外乎几种：1。请一般的软件公司做；2，请一些会写计算机程序的熟人做；3。作为项目，整合各方社会资源来做。

做第一种选择的企业，大多对ＥＲＰ有一定的认识，领导比较重视。但企业缺乏相关的ＩＴ技术人员，需要借助市场的资源。这种认识本身没有错，致命不足的是如前所说，ＥＲＰ并非单纯的计算机软件，更多地涉及到行业知识，管理理念，是一门交叉科学。面对一个印刷业的信息化管理系统，不仅作为发包方的企业对自身需求的认识有很大的局限，作为承揽方的软件公司对印刷行业的特点也鲜有了解，更枉论经验。初恋时不懂爱情，大部分发包方目标需求含糊不清，承揽方却也无知无畏。几个回合下来，软件公司不惜屈身降为工匠，你怎么说，我怎么做。孰料发包方朝三暮四，使得承揽方无所适从，疲于奔命，项目预算不断被突破。结果可想而知：或顾此失彼，或身陷泥潭，项目成了胡子工程。以至于两败俱伤，相互埋怨，不断扯皮，直至不欢而散。难怪有的企业谈虎色变。

做第二种选择的企业，往往对ＥＲＰ缺乏足够的认识，想法近乎天真。以为ＥＲＰ就是编写程序，花一点小钱找一两个会写的人就行了。于是，也让马路游击队混迹其中。结果是花钱买烦恼：搞出来的东西要么蜻蜓点水，要么牵强附会，甚至牛头不对马嘴。即便勉强有一些局部的应用，却与ＥＲＰ的要义和原先的初衷大相径庭，要想凑合使用，日后的维护也难觅人影。举个不恰当的例子，好比装修别墅，请来了马路小工，自己没有图纸，让他乍干他乍干，你能想象盖出个金碧辉煌吗？结果可想而知。

做第三种选择的企业，往往具有一定的经验，想法比较成熟，因而成功的概率就比较高。

上海烟草印刷有限公司的ＥＲＰ项目作为烟草集团整体信息化建设的组成部分，就是

由烟草集团统一委托软件公司开发的。自2003年开始，他们精心组织，落实项目班子，聘请多方面专家作为顾问，博采终长，需求分析精益求精。在此基础上，分步设计，分步推进，全员培训及时跟进。至今已完成第一第二阶段成果，并实实在在地投入使用，取得了可喜的成果，目前正马不停蹄地进行第三阶段的开发，相信该项目一定会成为管理的精品。他们的体会也在08年全印展期间与同行分享。

上海紫江集团的紫泉标签有限公司和紫泉包装有限公司，就是在当时无合适的适用于塑料标签印刷和印铁制盖的ＥＲＰ软件的情况下，委托上海竞印管理咨询公司为其专门开发的。紫江有过应用国外ＥＲＰ的经验，能充分理解承揽方的行业经验和信誉对项目成败的极其重要性，能充分理解只有专业的ＥＲＰ才能解决专业的管理问题。几年的实践，由浅入深，由粗到细，由点到面，ＥＲＰ已渗入企业的每一个角落，涵盖了管理的每一个方面。企业近年来业务的超常发展，业绩的大幅提升，用周洁碧总经理的话说，“ＥＲＰ起了功不可没的作用。”他们深感，虽然ＥＲＰ不是万能的，但企业发展到如此规模，没有ＥＲＰ是万万不能的。伴随管理的每一步创新，他们首先想到的是：再进一步挖掘、完善ＥＲＰ的功能，以助一臂之力。“ＥＲＰ越搞越有味道。”这是他们发出的感叹。

上述案例说明，ＥＲＰ项目外包能否成功，企业有两件事必须要做对：一是必须想明白ＥＲＰ要帮你做什么？二是选择什么样的合作伙伴能帮助企业达到这些目的？看似简单，其实大有学问，企业对此要做足功课。当然相对而言，项目外包的做法周期长，费用高，企业应有所预见。

三。购买国内印刷专业ＥＲＰ，根据自身特点适度改进。

在分工日益细化的当今，服务外包无疑是降低企业运营成本的明智选择。这是印刷企业信息化的主流模式，对绝大多数要上ＥＲＰ的企业来说，是一个又好又省的途径。十余年来，国内已经陆续出现了若干个不错的印刷ＥＲＰ产品，各自拥有一批用户。作为中国印刷业的重镇之一，上海方面也涌现出了具有完全自主知识产权的竞印ＥＲＰ，适用于包装印刷、商务印刷、书刊印刷、塑料印刷、印铁制盖等诸多印刷领域，不仅赢得一批上海企业的亲睐，而且良好的口碑使得北京，深圳，东莞，重庆，贵阳，沈阳，浙江等地企业近悦远来。这种模式已经在几十家企业取得了大面积的成功，形成了事实上的企业管理沙龙，行之有效的管理经验通过ＥＲＰ的应用得以在企业间共享。ＥＲＰ规范了业务流程，贯彻了内控机制，提供了一双慧眼，企业由此站到了新的高度，有了全新的视野，就有能力并且敢于管理创新。以前没想到或不敢想的，现在不断被提出并加以实现，众人拾柴火焰高，ＥＲＰ也得以博采众长，日臻完善，由此不断形成良性互动。竞印ＥＲＰ的用户已经彻底摆脱了粗放的管理方式，迅速站到领先的前沿，运用ＥＲＰ，已经让管理成为一种享受。这种前所未有的境界，非亲历者是无法体会的。有趣的是，甚至有企业向竞印公司提出，希望短期内不要在其周边推广，以使其保持管理上的竞争优势。尽管想法有些偏颇，但从一个侧面反映了ＥＲＰ真的成为了企业的核心竞争力。

当然这种模式下也有失败者。竞印ＥＲＰ现在的用户，许多是以前遭遇过滑铁卢，现在另起炉灶的。谈及之前的受挫和现在的愉悦，他们深有相见恨晚之感慨。为使后来者不再重蹈覆辙，我们对此作了分析，发现问题主要集中在ＥＲＰ产品本身和企业执行力两个方面。

1。ＥＲＰ软件本身的问题和软件供应商的服务质量的问题。

市场上标榜为ＥＲＰ的软件不胜枚举，功能却大相径庭。前面谈到，印刷ＥＲＰ是印刷企业对管理信息化的全面要求，既是具体的，又是抽象的；既是现实的，又是创新的；既是确定的，又是发展的。每个ＥＲＰ厂商对此的理解的差异性往往导致相应的产品形同实异，尤其在深度和广度上的优劣完全取决于研发者的视野和知识面。好比写一篇命题作文，有优秀，有良好，也会有不及格。是骡子是马，得经过实践考验。需要指出的是，印刷业的复杂性和特殊性，使得企业对ＥＲＰ的要求几近苛刻。不少ＥＲＰ产品在设计时，囿于研发者的经验和能力，未能预见或回避了这些要点和难点，所以其ＥＲＰ产品的框架和基础是脆弱的，势必难以承载日后之重。还有的ＥＲＰ软件，只适用于加工某些门类产品的企业，当业务拓展到多样性的时候，根本无法胜任。例如不少企业原先只做书刊及商务印刷，后来发展到兼做包装，甚至做瓦楞；原先只有平张胶印，后来发展到轮印，凹印；原来只做纸张印刷的，后来发展到塑料印刷；原先是单一企业，后来发展为集团型企业等等。显然作为印刷专用的ＥＲＰ必须要有所预见，需要有差异化的版本，并在需求变化时至少能平滑过渡，不至于另起炉灶。业内人士都知道，其中的复杂度绝非一般。有道是，无知者无畏。有的开发商起初以为可以逐步完善，谁知后来发现原先的理解与用户的需求大相径庭，可惜为时已晚。因为牵一发而动及全身，光靠补丁解决不了问题，必须推倒重来。无论对开发商和用户都难以接受，非不为也，是不能也。开发商撒手而去，烂尾楼由此产生。

服务质量的问题。许多人误以为，ＥＲＰ不就是一套软件，学会使用就完事了吗？其实错了！ＥＲＰ完全不同于纯技术性软件，它是一种有生命的东西。通过流程的合理设置，体现管理者的理念和思想，是ＥＲＰ的精髓。管理需要与时俱进，ＥＲＰ必须与之相伴，确切说是引领。选择某一款ＥＲＰ，意味着将日后的管理重担托付给它，这就需要服务。购买ＥＲＰ，从本质上讲，就是购买服务。这种管理咨询服务应当贯穿在ＥＲＰ的整个生命周期。ＥＲＰ的供应商实际上担当着企业永续的管理咨询师的角色。这就要求他们要求不仅具有理论深度和高度，而且必须具备解决实际问题的能力。不尚空谈，面对企业不断出现的错综复杂的管理问题，能够给出合理的具有可操作性的解决方案。这既是企业的期望所在，也是对ＥＲＰ的供应商的严峻考验。负责任的开发商借此不断提升自己，全力以赴帮助企业的管理水平不断得到提升。遗憾的是，也有一部分ＥＲＰ供应商让用户很失望。或受到能力的限制，或由于商业上的目光短浅，他们派出的实施工程师往往滥竽充数，遇到难题时敷衍失责，搪塞，拖延，甚至走偏门“搞定关键人物”。问题久拖不决，时间长了，企业不得不与他们一拍两散。业内人士看到，不止个别曾经被软件供应商引为骄傲的大型印刷厂的ＥＲＰ项目几年后被迫改弦易辙，原因盖源于此。这也造成一部分不明就里的企业对ＥＲＰ的恐惧感，影响了行业主管部门推进信息化的决心。

2。企业执行力方面的问题。

企业执行力是影响实施ＥＲＰ效率甚至决定ＥＲＰ最终能否成功的重要因素。实施ＥＲＰ的要点可以归纳为六个字：完整，准确，及时。其意不言自明。细节决定成败，既然ＥＲＰ体现的是严谨的流程，那么任何一点的缺失都会使实施效果大打折扣。南橘北枳，说明环境的重要性。一些企业的决策者对此有清醒的认识，一旦他们选对了ＥＲＰ之后，在流程的改善，人员的落实，机构的设置，制度的完善，执行情况的跟踪等诸方面落到实处，步步为营，逐步推进，管理水平不断上新台阶。与此同时，必须预见到，实施ＥＲＰ是一场变革，不仅带来新的管理理念，甚至必然会调整原来的利益格局。ＥＲＰ实施初期，流程还在逐步建立的过程中，数据还不够完整，ＥＲＰ的优势未能充分突现，而原有的灰色地带却渐渐浮出水面，限制了一部分人原先过度的权力，影响到或有的既得利益，加上一部分老员工对新事物有敬畏心理，各种抵触情绪由此产生，而且是以各种似是而非的借口表现出来，如果此时决策者不明就里，态度不够坚决，措施不够果断，执行力就会大受影响。

印刷企业信息化建设的参与方大体来说有四个方面：企业自身、软件公司、行业协会以及政府部门。各尽其职，通力协同，一定能加快这一进程。

企业是信息化的主体。企业自身要提高识别能力，这是一门很深的学问。最好的办法是充分借鉴他人的经验，不要轻易去创新。可以实地考察一下周边同类企业的实施案例，广泛听取各方的反映，学会去伪存真。面对不同的声音，决策者要有主见。ＥＲＰ规范的流程和和内控机制堵塞了漏洞，必然会遇到利益相关者的抵触。认准了方向就要坚定地去做。要舍得必要的投资，早实施早得益。要考虑投入产出，报价过低的软件很可能是一个陷阱，势

必为日后留下隐患。无数教训说明，推倒重来的代价是极其巨大的。在资金有缺口的情况下，宁可暂缓，也不将就。

软件供应商起着决定性的作用。对软件供应商来说，存在的价值就是你的研发能力和服务理念。除了要有好的产品以外，更要提供好的服务。尽管国内已涌现出几家专业印刷软件供应商，但其规模与庞大的需求存在很大缺口。从整体上来说，目前仍处于供应能力不足的局面，真正能提供合格的产品和服务的供应商寥寥无几，远远不能满足企业的需要，真可谓任重道远。当务之急是，软件供应商要做好功课，不断完善自身的产品，不断改善服务的质量，想企业所想，急企业所急，切忌急功近利。要讲真话，讲诚信，勇于担当责任。要十分珍惜和爱护企业的积极性，实施一家，就要成功一家。当下，做好比做大更有现实意义。

行业协会可以更多的发挥其参谋作用，为企业提供迫切需要的相关信息。我们发现，企业在准备信息化立项时，在获取信息方面处于相对弱势，苦于缺乏完整的，真实的可供参考的信息，调研的成本很高。盲目决策的风险很高，而能否正确选择，确实带有很大的偶然性。行业协会可以利用其信息优势，或牵头组织相关的研讨会，或提供企业间相互交流的平台，解疑释惑。让企业在决策的过程中减少盲目性，少走或不走弯路。行业媒体的参与同样十分重要，如果在报道的深度和广度上能有所突破，更具专业性，针对性，无疑会受到更多的企业欢迎。

政府是信息化的重要推手。企业信息化无疑需要投入，而服务外包，是又好又省的一种途径。即便如此，对大多数处于微利状态的企业来说，仍存在一定的资金缺口。而ＥＲＰ研发周期长，服务成本高，目前ＥＲＰ软件的报价已经触及到软件公司生存的底线。资金的鸿沟确实成为制约信息化进程的瓶颈。这点已经引起政府的关注。各地财政、税务、科委或信息委等政府部门相继出台了若干支持企业信息化建设的减税和提供配套扶植资金的政策，例如上海，浙江等地政府设立企业信息化推进专项资金，为一部分企业起到了雪中送炭的作用。但毕竟受益面有限。同时我们看到，相关的实施细则还未及时跟进，政策多头的整合效应尚不明显。企业应主动关注政策的演变，关注政府各条块之间协调的结果，一旦落实，其对推进信息化进程的作用将是不可低估的。

企业信息化建设是一个永恒的话题。上海的印刷企业门类全，数量多，信息化建设起步早，理应为行业有所贡献。近十几年来，先后涌现出一批信息化领头羊：界龙集团被评为2008年度全国轻工业企业信息化先进单位；上海龙樱彩色制版公司获得对外贸易经济合作部1998年度科技进步奖；上海紫江集团一批企业脚踏实地，精益求精实施信息化，远远领先于同行；还有不断出现的其他一批经得起检验的成功案例。历史给了我们这样一个机会，作为一家专业从事印刷业ＥＲＰ软件研发的企业，竞印管理咨询公司将不断总结经验，不断有所创新，在行业主管部门的支持和指导下，与我们的同行一起，共同为印刷业的凤凰涅磐做好信息化这篇大文章。

第二篇：浅析苍南印刷业的发展策略

浙江工商职业技术学院企业管理专业毕业论文

浅析苍南印刷业的发展策略

企管042081潘孝杜

摘要：苍南经过２０多年的发展，已取得令人瞩目的成就，本人在分析苍南印刷业市场的基础上，提出了苍南印刷业目前存在的问题，并提出应走差异化策略、品牌优势化策略、走高科技策略、产品创新策略等发展策略，以进一步促进苍南印刷业的发展。

关键词：苍南印刷业 市场竞争力 发展策略

一、苍南印刷业的发展现状

浙江温州曾经以其特有的经济发展模式多次吸引世界的眼球。近年来，温州的服装、电器、眼镜以及鞋类行业都获得了长足的发展，这些行业的发展使企业经营者的产品包装提出了更高的要求，这给苍南印刷包装行业创造了巨大的发展空间。

苍南的包装工业起步于 80 年代，多年来在市委市政府的领导下不断通过术改造，引进国内外先进技术设备，使包装产品在质量上有了普遍的提升，产品结构有了明显的变化。随着我国国民经济的快速发展，苍南的包装工业蜚声海内外，产品门类多而全，基本上形成包装工业体系，产品营销国外近40 个国家及地区。目前,全县共有印刷包装企业965家，其中书刊印刷企业7家，台/挂历印刷企业69家，包装装潢印刷企业540家，其他印刷品企业312家，制版企业37家。2005年印刷包装总产值达到80亿元,纸占全县工业总产值的1/3，从业人员纸有8万人。苍南的确已成为国内一个规模较大的印刷集散地。

近年来，苍南以建设特色工业园区为目标,引导企业加大技改力度,不断提高印刷设备档次和生产工艺水平，着力于行业做大，企业做强、产品做优、市场做活，在国内打响了“中国印刷城”的区域品牌。目前，全县共有6个特色印刷包装类工业园区，其中包括龙港印刷示范工业园区，龙港小包装工业园区，龙港城东工业园区，金乡商标印刷及材料工业园区，钱库膜软包装印刷工业园区和灵溪塑料包装工业园区，占地3700多亩。目前正在兴建的有新雅纸塑印刷工业园区，占地310亩。

现在全国许多著名企业的产品包装及商标都出自苍南县龙港镇，如茅台，汾酒，洁莱雅，皮尔卡丹等。2002年10月，中国印刷技术协会把国字号金名片：中国印刷城“授予苍南龙港镇”。

二、苍南印刷业市场竞争状况分析

（一）优势分析

印刷业作为苍南县的支柱产业，其现状主要有以下六大优势。

1、较大的产业规模

目前全县有印刷包装企业965家，年产值过亿元的企业有4家，5000万元以上的企业有15家,虽然苍南县印刷业个体规模不大，但通过社会化分工协作聚合成了一个相当大的产业规模，形成了区域性规模经济拿龙港镇来说，其本身就可以看成一个大型印刷企业，根据工艺特点,分成原材料供销，制版，切纸，印刷，上光，装订等，通过分工协作，专业化生产，大大降低了生产成本，充分发挥了规模效益，集聚效应。

近几年,苍南县印刷企业积极拓宽产业路子，大力发展笔记本，台/挂历，特种印刷等，把产品推向国外市场积极争取外单，取得了可喜的成绩。

2、先进的生产设备

激烈的市场竞争中处于优势地位，许多企业不断增加资金和科技投入，吸收先进工艺,引进先进设备，扩大生产规模，提高企业竞争能力，实现从“外延扩大再生产为主”向“内涵扩大再生产为主”的重大转变，并取得了较好的经济效益。目前全县印刷行业有进口设备280多台，引进国内先进设备近1000台。涌现出富康印刷包装公司,新雅投资集团，六桂印业公司，曙光印业公司等一批上规模的知名印刷包装企业。目前苍南县通过ISO9000质量体系认证的印刷企业有150多家,还有不少企业通进了14000环保体系认证,为企业今后的发展奠定了良好基础。

3、造就一大批优秀技术人才

检测中心设在龙港,许多企业还建立了“数码防伪中心”，每年都输送一大批人员到北京印刷学院等高等院校进行正规培训，并吸收了大量的技术管理人才。到2005年底，全县共有高级别程式师17人，印刷工艺师，工程师412人，印刷技术人员4187人。此外，每年还举办2-3期印刷技术培训班，聘请著名印刷专家等讲座10多次，每年参加培训人员达3000人次，通过各类培训及交流活动，不断提高企业技术人员的素质。

4、灵活的经营机制

苍南县的印刷包装企业全部是民营企业，已逐渐形成一支数以万计的供销大军，业务触角伸向全国各地，具有较强产业辐射力，龙港,金乡镇都建立了印刷包装礼品的网站。同时，原材料的购买方便，便宜，货款可每月或每季，甚至半年结算一次，降低了企业流动资金配

额，减少了印刷原材料仓库建设面积，降低了企业的生产成本，形成了巷南印刷业的低成本生产体系，使得巷南印刷企业的经济效益综合货票居国内行业领先地位。

5、完善的服务体系

苍南县印刷包装行业业形成印前、印刷、印后生产经营网络，并形成多种印刷方式和印刷载体相互配套协作的社会生产体系，同时，苍南拥有纸张，防伪油墨、不干胶材料、真空镀铝膜、热收缩膜等印刷原材料生产企业40多家，全世界20多个国家和地区的纸张产品及销售网络相配套的立体型的高效协作，高度统一的印刷社会系统，使苍南印刷年头向社会化大生产的体系，这种优势在全国是独一无二的。

(二)苍南印刷业目前存在的问题

苍南在印刷方面存在的问题也是不容小觑的，制约其发展的，主要有以下几个方面。

1、苍南印刷业逐渐走向同质化危机，有的业主不考虑生产能力，大量地引进昂贵的机器，印刷企业的规模、设备、技术雷同。加上原材料价格上涨，全国各地也纷纷上马印刷项目，对苍南印刷业构成了威胁。

2、产品品种多而批量少，市场不大,导致未来几年印刷的业务可能无法追上经济的发展,印刷业业绩不明显，甚至出现停滞现象。

3、苍南包装产品科技含量较低少。苍南的包装产业产品结构不尽合理，具有科技含量的传统产品缺乏优势，所以档次低，企业规模小，分布散，市场无合力，散兵单斗的状况突出，产品仿效制造多，技术创新少，阻碍了发展的速度和竞争力

4、企业竞争无序，企业利润低，原来每色令工价约30～40元，而现在一般在25元左右，低的甚至已降到15元左右。据业内行家分析，15元的印刷工价已无利可图。这种低价竞争，必然会损害行业内所有企业的利益，最终影响整个行业的健康发展。

三、苍南印刷业的发展策略

苍南印刷业发展要以产业发展为主题、以结构调整为主线、以市场整合为手段、以科技进步为途径、以提升质量为内涵，增强整体实力，提高整体水平，形成整体优势。逐步达到“印前数字、网络化，印中多色、高效化，印后多样、自动化，器材高质、系列化”的印装新水平，与国际接轨。本人认为应采取以下几种发展策略。

1、走差异化策略。积极开展技术性贸易壁垒措施的研究，跟踪了解国内外情况，及时调整行业发展战略。不只是单做国内的市场，利用电子商务等载体，大力开拓国际化市场，承接国际定单，来满足自己的生产需求；采取差异化经营，比如瑞教企业做文具用品印刷，九洲企业发展印铁行业，新茂企业发展特种印刷，企业大力经营木盒印刷、玩具印刷等等，这些企业不求做强做大，但求做精做细，走出了一条人无我有，但是又不离开印刷的专业化的道路，实践表明，这些路子是可行的，企业也取得了可观的效益。

2、品牌优势策略。加强行业管理，强化宏观凋控，尽快实现结构性调整到位。加大企业转换经营机制和建立现代企业制度的力度，确立企业市场主体地位，引导印刷企业进行改制工作。进一步调整产品结构。大力发展精品印刷、高档彩色印刷和高档包装装潢印刷，增加产品品种，扩大规模。由于产品品种多而批量少，市场不大，造成恶性竞争。考虑到苍南印刷行业的长远发展和进一步提升温州印刷包装企业的品牌优势和市场竞争力，我们要走品牌战略，即以巩固和提高多色高速胶印机印刷为重点，发展绿色印刷，增加柔版印刷的比重，拓展特殊个性化印刷，按照社会需求贯彻“大印刷观”，逐步实现“印前数字网络化、印刷多色高速化、印后精美自动化、器材高质系列化”。

3、走高科技策略。苍南包装工业底子薄，基础弱，高科技产品少，市场竞争激烈。苍南的包装产业产品结构不尽合理，具有科技含量的传统产品缺乏优势，所以档次低，企业规模小，分布散，市场无合力，散兵单斗的状况突出，产品仿效制造多，技术创新少，阻碍了发展的速度和竞争力。所有这一切的问题都是因为苍南印刷科技水平低，产品科技含量少等原因造成。所以要积极推进技术进步，鼓励支持企业引进以数字印刷机为代表的现代高科技印刷设备，增强企业发展后劲，为印刷企业参与国际印刷市场竞争创造条件。要逐渐使用数字化技术（数据库、网络传输、数字资产管理、数字化生产流程）等。要拥有高度光机电一体化、数字化、网络化，由众多跨行业组合成的技术，成为一个资本密集型的实用高新技术产业。积极推进技术进步，鼓励支持企业引进以数字印刷机为代表的现代高科技印刷设备，增强企业发展后劲，为印刷企业参与国际印刷市场竞争创造条件。

4、产品创新策略。要加强行业管理及对企业的引导，使之避免内耗式的恶性竞争。鼓励企业进行技术创新，选择新的增长点和适合自己发展的模式，在技术创新方面你追我赶、一较高下，而不是一味打价格战。通过这种竞争，形成良性的竞争环境，促进行业的发展。加强行业内部协作配套．使小企业向“小而专”的方向发展，做得专，把自己的特色体现出来，使之成为行业某一加工工艺的专业工厂，并且能够将小企业相互协作配套，形成一个产业加工链，通过这种有序的竞争，使整个行业水平有所提升。推进企业采用国际标准，增强产品在国际市场上的竞争力。推动企业参与国际竞争与合作，提高技术、装备、工艺等方面的水平。

5、专业人才与专业结构统一化策略。专业教育的问题，首先应明确人才培养目标，印刷职业院校应突出印刷业应用型人才培养的定位，针对专业结构的印刷人才培养目标，高职教育的任务是培养从事印刷及新闻、出版、发行、信息应用领域等相关行业的生产、管理、服务第一线的高级应用型人才，将现代科技转化为生产力。培养的人才质量应向本专业看齐，但其实践能力则要求更高，不能简单的与技校、职高等同，而是面向企业的中级技术人员。进一步加强对从事印刷业员工的法规、技能培训工作，保障印刷业繁荣、有序地发展。

在印刷业的产业结构调整和产业发展中，考虑到大部分印刷企业还处于劳动密集型的发展状态，要尊重历史，统一规划、循序渐进，逐步提高，用发展来解决当前印刷业存在的问题。采用现代化的先进管理模式，在新形势下，苍南印刷必须在高效率、高品质、高附加值和提高服务质量上下功夫。关心市场变化，顺应印刷科技发展方向，在重视技改投入的同时，引进先进的管理水平，增强苍南印刷业市场的竞争力。

参考文献

[1] 德里克波特：《企业印刷管理实物》，印刷工业出版社，2005年；

[2] 金银河包装：《包装印刷》，印刷工业出版社，2004年；

[3] 王力：《企业经营与认识控制管理》，中国科技文化出版社，2005年；

[4] 陈亦飞：《印刷企业生产战略与决策》，中国科技文化出版社，2005年。

[5] 中华印刷网站：http:///

第三篇：中小制造企业ERP实施策略研究

中小制造企业ERP实施策略研究

本文对中小制造企业ERP实施及应用存在的问题进行了研究分析，并针对ERP实施提出了一些探索性建议。

ERP作为一种先进的管理思想和信息化工具，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。中小制造企业在其生产经营中比大企业面临着更多的不确定性和环境的动态性。为了能够灵活快捷地满足客户的动态需求，中小制造企业必须要对各种资源进行有效灵活的计划和管理。随着ERP产品的不断进步和发展，越来越多的中小企业在尝试引入ERP，走信息化发展道路。但从实施效果来看，中小企业实施ERP的比率和成功率依然还很低。中小制造企业实施ERP必要性

剖析一个企业的管理业务可以发现，企业由不同职能（业务）部门或组织组成，同时不同职能（业务）部门或组织由一个个岗位组成，而各个岗位通过业务联系交织在一起，构成了一个有机的复杂的整体，通过决策层、管理层、业务操作层的协调工作，来达成企业的目标。如销售业务就是销售员报价、业务员处理订单、生产安排生产、仓库发货、财务结算收款协调在一起。而各个岗位之间的协同能力，决定了企业运作的效率和效益。所以让企业的每个岗位协调发展是现代企业追求的目标，ERP的导入大大地推进了这样的进程。明确规范每个岗位的职责（业务处理）：凭什么处理；怎么处理；提供怎样的结果。三个方面是每个岗位需要考虑，通过ERP系统将岗位联系起来，形成了企业中有形系统（每个岗位）与无形系统（岗位间的衔接）的统一，带动企业往前推进。企业借助ERP系统，可以围绕图1的几个方面来改善、提升企业的管理应用水平及核心竞争力。图1 ERP提升企业管理水平和核心竞争力 中小制造企业ERP实施问题分析

2．1 对实施ERP的目标及认识不够

很多中小企业错误地认为ERP实施是一项简单的企业管理信息系统工程，有的甚至认为就是普通的办公自动化软件，或者单个信息管理软件；有的认为实施ERP可以解决企业管理里所有的困难，上了ERP系统，企业一定就能管理高效率，低成本了。这种对ERP实施的片面认识对项目的成功进行带来了不利影响。

ERP项目不只是计算机项目，更是一项管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长．是一项非常复杂的管理系统工程。

2．2 信息化人才缺乏

对ERP的实施与应用需要掌握一定计算机信息管理、财务会计、企业管理等知识的综合性人才。由于目前大中专院校计算机信息管理或财务管理、企业管理专业之间存在较大专业壁垒，因而刚进入企业的大中专毕业学生存在专业侧重性和片面性的问题，往往需要在企业实际工作中进一步培训及实践应用后，才能成为企业信息化的真正有用人才。因此目前大多数中小企业缺乏大量的企业信息化人才。人才的缺乏很大程度上导致了企业实施ERP的进程及后期的实际应用。

2．3 数据准备工作不完善

ERP系统的顺利实施很大程度上是依靠数据资料的准确性加以保证的。中小制造企业由于信息化基础薄弱，特别是存在企业的基础数据不准确、业务流程、管理模块不清晰等问题。如库存数据不准确，产品结构（BoM）变化频繁，基础数据编码不规范，加工工艺路线设计变更随意。由于ERP最终还是计算机信息系统，“输入的是垃圾，出来的也肯定是垃圾”是任何计算机信息管理系统的客观规律，如果前期数据准备存在问题，都会给后期ERP的实施和应用都将会带来很大影响，有时甚至会带来灾难性的后果。

2．4 管理基础薄弱

ERP应用及控制流程会涉及到采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等企业管理的多个部门，ERP强调信息的高度集成化和数据的共享性，因此ERP系统要求各职能（业务）部门既分工明确，又要求能共同合作，从而达到信息的畅通又能加强内部控制的目的。但由于部分中小制造企业存在管理流程较混乱，部门划分模糊等管理基础薄弱问题。因而这些管理基础薄弱问题也给中小制造企业成功上线ERP带来了很严重的影响。3 中小制造企业ERP实施策略

3．1 慎重选择实施ERP的时机

企业在决定实施ERP之前，需要作详细的调研，了解企业是否具备实施ERP的条件：企业中高层管理人员认识上是否统一，员工能否理解ERP的管理思想及是否习惯和熟练操作计算机，公司是否具备上线的软硬件条件，资金预算是否充足；公司业务是否相对稳定，公司内部管理是否规范，公司组织机构业务流程是否相对稳定等，这些问题都需要通过综合调研及进行可行性分析。

3．2 做好ERP选型工作

对于中小制造企业来讲，在进行ERP选型时可以首先选择行业细分。专业性强的ERP产品，在行业中具有较强的特点研究和针对性。其产品的模块设计、流程设计及管理要求，都具有较强的行业特点；再加上行业的实际导入经验，对遇到问题能游刃有余。由于中小制造企业其信息基础相对比较薄弱，业务管理流程欠缺规范，选择行业性强的ERP产品有利于满足其个性化的需求。

其次，根据行业细分，选定一定ERP产品供应商，对供应商提供的ERP项目解决方案进行综合评判。ERP项目组可以根据一定评价手段对ERP产品进行评价，选择合适的ERP系统。下表为笔者归纳的ERP项目解决方案选择（选型）指标，可以作为选型参考。（注：从lO个方面来综合评估。权重：该指标在ERP项目中的关注重要程度．在O一10分间评定。解决方案分值：解决方案在这个方面的满足程度，在0～100分之间评定。评估值：一权重值×分值。总分：是10个指标评估值的累加。）表一

ERP项目解决方案选择（选型）指标综合分析

3．3 认真做好需求调研分析

ERP项目的需求调研分析是事实ERP的首要一步也是最关键一步。在需求调研分析过程中，需要甲方（企业方）和乙方（ERP实施方）共同参与完成。甲方必须要明确自己的需求。既要考虑当前需求．也要考虑未来的发展。这要从企业的行业特点、企业当前状况和未来发展进行分析。通过需求分析，找到企业目前管理中存在哪些无效或低效的环节，明确企业的规模、生产类型以及希望ERP系统解决哪些问题，从而为ERP系统的选型提供依据。乙方要根据对甲方的调研需求分析，结合ERP产品的功能、业务流程应用等特点，与甲方的需求进行吻合配比，达成共识。

3．4 总体规划、分步实施策略

由于中小制造企业处于成长型阶段，管理基础较薄弱，因此在实施ERP时，不适宜大而全的方式。项目范围太宽，时间太长，不仅给企业投人资金带来很大压力，也会给项目实施成员没有及时看到应用效果而丧失信心，给整个进程带来不利影响，笔者认为，可以实行“总体规划、分布实施”的实施策略。

“总体规划”主要包括实施前期任务的规划、实施目标的规划和实施过程的总体规划；“分布实施”是从企业自身发展需要，在整体规划的前提下，有策略、有步骤、有重点地将企业核心的、迫切需求的业务系统，分模块分步骤的实施上线。坚持“一次规划、分步实施，重点突破、分步解决”的原则，稳妥实施，保证实施的成功率。中小制造企业在实施与应用ERP时，可以首先以实施财务部门为主，接下来实施库存管理、销售管理、采购管理、生产计划等，当发展到一定程度后，企业其他很多部门也会逐步需要信息化管理，如产品研发（PDM系统）、客户关系管理（CRM系统）、人力资源管理（HR系统），随着不同信息化部门的应用，信息集成度将会越高，这也就要求数据共享性的程度更高。因此在进行ERP实施的时候，需要综合考虑企业现有实际情况，科学预测企业未来发展状态和对信息化的需求状态，进行流程实施的优化。

3．5 加强数据管理

实施ERP并保证实施后的业务能得到准确反映必须做好各类数据准备，而信息的流动来源于数据的集中和统一管理，没有准确的数据，就得不到有价值的信息，因此，在ERP实施过程中，前期的数据准备是保证系统正确运行的关键。另一方面，在收集现阶段的基础数据的过程中，一定要强化内部控制责任制度，做到每个数据责任到人，每个责任人相关监督，并形成明确的制度。

3．6 有效的信息化培调

在信息化发展的过程中，人才是关键。中小制造业企业在信息化应用过程中需要既懂技术、工艺，又懂得管理的复合型人才。因此在ERP实施及应用的全过程中，需要积极进行信息化人才的培养，以保证企业信息化的逐步推进与完善。

对于ERP实施与应用人才的培训，不仅仅是单纯系统操作的培训，应从项目的实施开始到后期，分阶段、分内容、分人员、分管理层次地进行系统的培训。在实施的过程中，笔者认为培训一般分为三步。

第一步培训是在项目启动初期进行ERP理念培训，面向企业中高层领导干部、业务骨干；

第二步培训是操作培训，在ERP系统安装调试时期开展，面向企业各个应用环节的操作人员，由于ERP的操作涉及方方面面，所以分部门、分岗位地进行有针对性的培训，培训结合上机操作，详细介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等；

最后，在实施完成后，对于企业信息化人才的培养应该持续跟进，企业发展对于信息化的新的需求以及ERP系统的二次开发完善，企业业务的变化等，这些都要求企业信息化人才适时调整ERP的应用流程，保证功能的实现。

3．7 有效的管理沟通

在ERP实施过程中，甲方（企业需求方）与乙方（ERP实施方）双方的有效沟通往往也是ERP项目成败的关键因素。比如在需求调研期间，乙方需要尽可能全面、深入、真实的了解甲方的组织管理结构、业务流程、产品信息等，这些都需要与甲方的深入沟通及交换意见；在确定实施的方案过程中，乙方也需要将ERP实施的规划完整的展现给甲方，保证甲方能真实理解其规划方案；只有通过有效的管理沟通，使双方信息能很好的传递，这样才能减少后续实施过程中的误会或大的调整。4 结语

中小制造业企业的数量和规模在国民经济体系中占有很大比重，积极推进中小企业实施ERP，对促进中小企业信息化建设，提升企业竞争力有着重要意义。但由于我国中小企业ERP起步较晚，管理上也存在着各种各样的问题，如何成功实施与应用ERP还需企业、ERP软件服务厂商、高等院校、研究机构等多方共同努力，促进中小企业信息化建设。

第四篇：ERP实施心得体会

实施陷于僵局的时候如何让领导重视

说到领导不重视，其实很多时候并不是领导真的不重视，而是ERP从实施到产生效益往往需要一个相当长的过程。而领导对ERP的理解不够深入，再加上顾问公司在售前和实施的过程中对ERP实施的效果做了过份的宣传往往会让企业领导产生这样的错觉：我只要投钱进去就没有做不好的事。

可真正钱也投了，事也做了，却得不到结果时，企业领导往往会对ERP的实施失去信心和耐心。但投了这么多钱也不能就这么白丢了，很多企业的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主题也就在于此――如何盘活它！

很多时候问题不会是单一出现的，除了领导不重视以外，大部分的问题可以用前面提到的方法逐一解决。有了良好的实施环境以后下一步的工作就是提高企业领导对ERP项目的重视程度。

在这我们就得逆向思维了：领导最关注什么？寻找到企业领导最关注的东西，在研究解决这些问题的办法自然就能重新吸引他们的注意力。

管理层关心钱！

没有哪个管理层不关心利润的，即使是国营企业的管理层他们也关心经济效益。

试想：当ERP实施小组能随时提交企业经营情况的报告给管理层，管理层会不会觉得格外的高兴？而要做到这点，我们可以将问题简单的分解。

首先需要解决的是数据的准确性问题

ERP系统的运行首先是建立在准确数据的基础上的，没有准确的数据一切都免谈。而对于ERP实施的部门来说，最容易做到的就是仓库库存数据的准确――通过盘点很容易就能发现实物数量与系统数量的差异。如果ERP实施人员能向老总提供这样的报告并适当的发发牢骚，问题很容易就解决了。

当然，前提是ERP实施人员能够提供详尽的实施方案。什么部门在什么时间该做什么，才能保证仓库数据的准确性。而这样做的结果就是：企业的管理层能随时了解到库存的资金占用情况。

我记得有这样一个实例：这是一个私营的电子厂。企业主曾接受过国外友人及客户的劝导，决意在企业内建立一套规范化的管理体系，而ERP自然是这个体系中的一员，在我接手ERP项目实施的时候已经实施过某大型国外erp系统，然而效果却极不令人满意。

每次盘点的时候企业主都为自己财务部提供的报表头痛不已：库存积压1000多万啊！这大约是他年利润的50％。而仓库、采购、生产部门谁都在拍胸脯的说，积压这样多是必须的。可谁也无法解释，为什么是必须的，为什么要这样多。当时我们重新成立的ERP实施小组就提出了这样的观点：只要采购在收货的时候能及时录入数据，仓库在收发料的时候能及时录入数据，那么三个月内我们即能够提供库存积压的情况分析报表：哪些东西是多长时间都没有动过的，可以清理了。其结果是很明显的，各部门必须按照ERP实施小组的安排工作――三个月而已，很短的。而辛苦的绝不是各部门的经理主管。

其次是对BOM的控制

有了仓库准确的数据下面的路就很好走了：何时采购了什么，何时收发了什么一目了然。两个月后即清理了一批积压的库存――某些物料这两个月连碰都没碰，一个报表下来，老总一句话就清理掉了。可新的问题又来了：物料清单改动太大，有时候都不知道某些物料是干什么用的，编码凌乱导致其他部门怨声载道。

继续我们的实例吧。

下一步的控制便从工程部开始了，ERP实施组编写了一份工程部操作指引，详细描述了工程部在ERP系统中应承担的责任，和工作的范围。提交到老总那以后双方免不了讨价还价。有些东西工程部说部是该他们做的事，有些问题他们又说自己都没办法控制。还好我们准备充分，逐一解决了这些问题。而我们的杀手锏就是：所有工程部出的资料以ERP中出现的为准――为此我们事先按照工程部ISO的要求开发了若干套“工程更改单”、“物料申请单”等单据，并做出了，其他部门应该如何配合工程部工作的各种制度。而没有这些事前的准备，或许我们就已经陷入了被动的地位。

对工程部的约束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生产车间不会为了临时的改动而停工待料，采购部也不会采购会莫名其妙的物料，皆大欢喜。

当工程部的运转走向正轨之后，ERP实施部门还得到了管理层的特别表扬，为此我们都兴奋了很久。

第三步，制度与执行

说到制度，前面也曾提到过，仓库与工程部门重新实施的过程中也建立了不少的制度。但这些制度只是针对单一部门的，对部门与部门之简的沟通没有进行很好的约束。尤其是在会议等沟通环节，常常出现9点钟开会10点钟到，11点还不能做报告的现象。而老总也常以工作忙为借口，抓住他一次可真难啊！

当工作进行到这一步时，必须考虑各部门之间的协调了，ERP实施小组也制定了各种规章制度。在制度制定好之后，我们专门选择了一个老总不会出差的时间召开会议，也为此我们项目组的成员守在总经理办公室前一个多小时――软磨硬泡的终于让老总同意参加我们的会议了。

开会的效果可想而知――整个下午大家静静的等待了三个小时。当老总和我们项目小组成员孤独的坐在会议室的时候，我们可以看到老总的脸都绿了。进来一个主管，扣住，不准打电话，不准叫人，原地等待，三个小时以后人员才全部到齐，整个会议中原计划要说的问题什么都没说。只强调了一点：以后老总会抽出时间来关照大家。

通过以前的工作，老总看到了我们的成绩，也通过这次会议，老总看到了我们工作的艰辛，再往后的日子天空就晴朗咯！

经验总结

由于是盘活已经僵死的ERP系统，很大程度上工作要比上个新系统艰难得多。在这种情况下就需要ERP实施人员做更多的工作，安排更加细致。

1、详尽分析，分清主次

在重新启动ERP项目之前首先应该分清：什么是公司内部的问题造成的，什么是由于外部原因造成的。对于不同的问题要有不同的处理方法。

2、精心计划，逐步推进。

饭是要一口口吃的，尤其是在这样恶劣的条件下。许诺实施ERP能达到什么样的效果对于高层来说已无济于事。这时要告诉他最容易实现的目标，能到达什么样的效果就够了。

达到了某个目标后不要停留，要趁热打铁。当然，目标同样要容易实现。对于管理层来说，失败过以后他们更看重需要付出多少，而不是能够得到什么，他们怕了。

3、适当的时候狐假虎威。

内部的矛盾也好，项目的阻力也罢，终究是有办法解决的。而这些方法有时候就需要你充分的利用自己的资源。

4、充分的准备

在这就不多说了，由于已经失败过，在重新启动ERP项目的过程中，ERP实施小组的人员必须付出多倍的努力――从各种规章制度的建立，到各种报表与功能的开发，只有完成了这一系列的工作之后我们才能向其他部门提出要求：您能不能帮忙这样做。而我们的工作确实能减轻他们工作的负担之后，才能更好的得到他们的配合。这也就要求ERP实施部门对某些问题能远见和有很好的计划，充分考虑到他们的需求。狐假虎威

欺上瞒下

软磨硬泡

制度执行

稳推协调

钱

第五篇：erp实施经验

如何盘活失败的erp项目

一个投入上千万的大型ERP项目上线延期了。上至董事长，下至业务主管，所有的怨气都要撒在ERP项目主管钟剑的身上。问题出在哪里？天时、地利与人和，到底是哪一方失利？面对ERP乱局，唯有逐条分析原因，才可以对症下药，解开难题。在逐条捋清问题后，钟剑使出了他的撒手锏，问题迎刃而解。

案例篇

ERP失败算不得稀罕事，但是找到败因，力挽败局，就不是一般CIO都能顺顺当当做下来的了。面对即将或者已经失败的ERP项目，很多CIO会选择遮掩下来，毕竟从选型到实施自己都是项目经理，承认项目失败就是认定自己无能，更不消说领导面上无光，企业形象受损。

如何能在败局中取胜？这家大型生产企业的ERP项目经理钟剑自有一套。

发难

钟剑不知道怎么走出会议室的，他下意识向15楼走去，上了4层楼就感觉气不顺，楼道安静而气闷，额头上开始冒汗了。

“公司花费了上千万元，投入了几十个人的精力，为什么ERP项目拖了一个月还是无法上线，这样一种混乱的局面是什么原因造成的？”刚刚过去的项目进度汇报会上，面对一堆问题，CEO王总责问道：“钟经理，你们信息部在‘脚踩西瓜皮’，作为项目经理，你应该好好思考一下，明天给我一份报告，告诉我原因和解决方案！”说完摔门而去，把项目组成员扔在会议室里，大眼瞪小眼。其实，这也不能怪王总，刚刚项目阶段汇报会议上，各部门反映的情况也真够乱的：

销售部门营销平台的数据通过接口导入ERP系统时，跨月部分产生重复；

生产计划通过MPR计算出来的结果，与目前人工计算差别过大；

采购订单运行项目数据无法自动带到入库单上，需要手工重新录入；

财务报表无法正确显示，会计科目平衡表数据是正确的，但资产负债表一直不平；

仓储存货账与财务账无法做到账账相符，存货账与实物账也存在着一定的差距；

业务部门最终用户在培训操作过程中，发现操作手册上写的内容在系统中根本就找不到，或有出入，且相对比较简单； 虽然经过单元测试，但测试的场景过于简单，没有涵盖日常业务运营的全部内容；

在最终用户操作培训的过程中，很多业务部门自己上报的参培人员也没有参与过一次ERP的相关培训；

业务部门投入到项目组的关键用户，大多数是本部门的骨干，但由于他们工作繁忙而没有全力投入项目，造成关键时候找不到人，与其有关的关键问题讨论时他们亦不在场的现象，使得会议一拖再拖，尤其是销售大区和某工厂的关键用户连一次最基本的ERP功能培训都还没有参与；

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回溯

钟剑一边回忆着会议上的情况，一边郁闷地转出楼道门乘电梯回到自己位于15楼的办公室。一年前，通过猎头进入这家大型生产企业，经过调研、分析，在了解企业信息化发展现状和业务特点后，他提交了公司信息化三年建设方案。然后，按部就班地着手基础设施的建设、IT部门的团队建设，慢慢熟悉并融入该企业。去年年底ERP系统建设列入公司重点项目计划，这也正是钟剑过来的动因。虽然在原来的集团公司他经历了国外大型ERP项目实施的过程，但角色只是其中一个组的组长，负责某一小块具体的业务流程设计和系统实现工作，没有能够参与项目管理的内容，所以他一直希望能够作为项目经理全程参与和统率一次ERP项目。

ERP项目被正式列上议事日程后，钟剑在进行业务需求调研后，严格按照ERP实施的标准方法，进行了系统选型，最后选择了一家大型ERP系统软件。对实施的顾问团队，他也是一个一个简历看过，个别还进行了面对面的交流，可谓精心挑选。经过半年的努力，终于到了即将上线的最后时刻，但项目停滞不前，出现了上述的混乱而复杂的局面。这种局面究竟是如何产生的？钟剑收回思绪，打开工作目录下的ERP项目文档，一项项内容井井有条地展现在眼前。项目计划：

在项目准备阶段，项目计划的编制成为甲乙双方两位项目经理的主要工作内容，将6个月的总体上线任务和工作内容细化到周甚至到日，并在统驭项目主计划的同时，进行了数据计划、项目整体培训计划、项目宣传、活动计划等内容，以确保项目计划的周密且不遗漏。

“计划没有变化快”。由于人员投入不够，项目虽然按着计划在向前走，但总是存在着这样那样的问题，无法做到深入和完善。而最终导致系统上线推迟的最主要原因就是初期数据迟迟没有收集整理到位。

项目组织： 项目组织的建设也是起初脑筋动得比较多的地方，公司成立了项目管理委员会，将公司主要高层都纳入其中，由CEO亲自担任；管理委员会下设项目管理办公室和监理组；接下来是技术组、业务组、数据组和开发组。其中业务组按此次上线的模块分为五个组：销售、采购/仓储、物流、财务和生产，业务组长均由相关业务部门负责人担任，再由其抽调部门骨干进入，同时信息部也在每个业务组派出一名代表。

起初，钟剑一再要求业务组必须有一名业务部门的骨干力量全职参与项目组，但最终由于业务部门负责人的反对，而导致目前业务组除信息部人员外全部属于兼职参与。经常一个讨论分析会都要一变再变地变更时间，尤其到后期的跨模块讨论时更难确定会议的时间。项目组没有一个统一的工作场所，顾问、业务组、信息部人员均在各自的办公室办公，只有开会时再聚到一起。由此，对项目所有工作的开展都产生了巨大的影响。

蓝图设计和系统实现：

由于前期准备工作比较充分，ERP项目启动前已经做过一轮业务流程的调研分析，加之ERP项目刚刚进入大家的视野，在蓝图设计中现状调研阶段，大家还是比较积极地参与，很快就完成了任务。但到了未来蓝图设计时，一是由于工作忙，二是“新婚期”已过，个别部门领导不再参与流程的讲座和分析，而由手下人参与，领导只看最终的汇报和文档，并也在蓝图流程上签字认可了，这些在当时并没有觉得问题有多大。但到了最终用户培训和单元测试时，却发现原来这些蓝图流程与老总们想的有出入，与那些部门骨干的思路也有出入，只好返工重来，还需要协调实施顾问的资源。在原本时间和人力资源比较紧张的情况下，这又浪费了不少时间，让人苦不堪言。这也是上线时间延迟、项目计划不能顺利执行的主要原因之一。

系统实现，一方面是顾问按业务蓝图流程设计进行配置和二次开发，另外就是关键用户熟悉系统，并进行业务场景在系统中测试运行的好时机。由于人力的投入不足，导致很多地方由顾问进行相对标准的测试就草草了事。有些测试虽然由关键用户进行的，但由于系统熟练程度有限，加之大多数部门关键用户没有足够重视，把测试当成一项工作任务来完成，应付了事，没有完全重现业务运作时的多重组合的复杂的业务场景，相对简单地进行了一些业务内容的测试。这就埋下了隐患。

数据整理和接口、报表设计：

数据，从一开始就提到比较高的地位，专门成立了数据小组来负责，静态数据很快就进行了统一编码、重新规范等工作，动态数据的模板设计和下发也进行得相对比较顺利，但在业务部门却没有引起足够的重视，或者没有及时提交，或者提交上来的数据没有完善地按模板进行填报，有些业务人员就象征性地填了一两列数据表就上交。因此，数据的整体收集和整理工作一拖再拖。

另外，由于公司从建立到现在有15年，历史遗留下来没有解决的问题比较多，集中反映到数据上就是：账实严重不符，日常在进行审计和核对时，大家只采用账账核对，而只有一些常用的原辅料和流动比较快的产成品在正常流转。这也是不同业务部门在上线数据不符进行调整时，争论得比较多的事情。

虽然公司其他的信息系统并不多，但由于整体行业信息化程度比较高，上下游企业之间的数据传输还比较频繁，为了解决这个问题，在选型时即确定通过接口的开发来完成。这块由于顾问公司人力投入不足，而信息部提交的开发技术人员招聘的事情也被莫名搁置了几个月，到目前为止还没有任何信息。

报表开发需求量也比较大，虽然已经开发好其中的一部分内容，但由于系统没有真实数据，很难对其正确与否进行评估和检查测试。

最终用户培训：

《最终用户操作手册》每个模块在顾问的督促下，在关键用户开始学习的时候就着手编制，只有少数没有关键用户投入的部门涉及到的操作流程未能完成。由于关键用户对于业务的熟悉程度不同、对ERP系统的熟练程度不一，操作手册的优劣差异很大。相对来说业务场景设计得比较全面，且能够详细截图、解说的《最终用户操作手册》不多，这也为最终用户的培训带来了问题。

在最初的培训计划中，安排的是专门的多场集中式培训，但由于业务部门工作繁忙，关键用户和最终用户时间无法统一调配，使得培训的方式变得五花八门：有集中进行培训的，有单一进行培训的，还有到最终用户工作现场进行培训的。反思

王总让钟剑整理一份情况报告，虽然在项目推进的过程中，上述问题都已经通过项目进展通报提交给公司高层和业务部门领导，也在会议上做过汇报和总结，并提出过应对措施，但可能是没有触及到他们的痛处，没有引起足够的重视。钟剑想，看来这一次不能再不痛不痒了，已经受到王总的责难，那就索性和盘托出，痛在一时比一直痛下去要好。

综合前面的回顾和分析，项目主要存在的问题是：

1.人员及精力投入：业务部门没有足够重视，虽然项目组里挂名的都是各个部门的领导，但真正投入的时间和精力的非常有限，个别部门虽然在项目的后期有专职常驻人员，但对业务本身的熟悉程度有限。制丝车间到现在连一个人都没有参与过，销售部西北大区连一个兼职人员都没有来听过课，而工厂的财务部成本会计居然从未露过面。

那么，这一块问题的解决，需要引起公司各部门领导足够的重视，并由项目管理委员会负责人CEO王总亲自发布命令，按最初项目组织的要求，抽调各部门得力骨干，全职参与到项目中来。

同时，需要有一个统一的办公环境，让项目办公室、实施顾问、关键用户坐到同一个办公室中去，以便充分交流，也使得顾问的知识快速传递给关键用户。2.数据整理：虽然经过项目组的努力，基础数据已经有了一定的规范，但那些日常运营的动态数据却迟迟不能收集到位，虽然数据也都采集上来了，但数据本身是不完整的，而主要的物料数据普遍存在着财务账和业务账无法“账账相符”，更不要说业务账和实物之间的“账实相符”了。

针对上述问题，需要动员所有业务部门，重新组建一次数据收集、整理的队伍，针对历史遗留问题进行认真分析，能够核对清楚的进行调账处理，不清楚的部分先打包进入系统，待后续阶段有精力时再进行解决。

3.业务测试场景设计：在业务测试和最终用户手册编写环节，由于顾问对公司的行业熟悉程度有限，协助关键用户进行的单元测试和集成测试场景设计相对简单和标准，没有考虑到业务的复杂变化，而关键用户的精力投入有限，大部门人都把测试当成一个任务而已，没有引起足够的重视，只是简单地设计并做了系统测试。而当最终用户参与学习时，有大量没有经过测试的业务情景出现，结果导致或者没有办法操作，或者问题一堆，再加上系统数据的缺失，使得业务部门最终用户对系统产生不信任感。

需要组织业务骨干，收集和整理日常业务不同的场景变化，统一编辑后，进入系统进行测试，并添加到《最终用户操作手册》中去，为今后最终用户的学习提取更翔实的指导。

4.需求变更：项目开展的前期，业务部门没有足够重视，在业务调研和流程梳理过程中，部门领导和关键业务骨干投入的精力有限，整理出来的业务流程细度和准确度不够，而在最终用户操作培训时，又提出了新的业务需求，且这些需求很多会引起较大的业务流程变更。

对于新提出来的需求，以不阻碍业务正常运转为前题进行筛选，关闭那些与界面、操作习惯等有关的需求，待ERP上线后再慢慢进行优化。

想到这里，钟剑不由得露出了一丝苦笑，其实在项目刚开始组建，以及后来的项目实施过程中，这些问题不止一次地提过，当时王总和各业务老总应允得很好，但最终结果却无法让人满意。他本想把这个项目建设成“公司级”的信息化建设项目，为自己的信息化职业生涯别上一枚金制奖章，最终，在实际项目推进过程中连“业务部门级”项目都没有达成，而沦落为“信息部门”的建设项目。这些是他这个信息部经理无法改变的。

这次的分析报告如果再不点醒高管们，这个ERP项目的走势很明显，而自己在这家公司的职业生涯估计就走到头了，职业生涯中的“污点”也就此留下。钟剑希望能够就此机会反戈一击，一举扭转几个月来的被动局面，给ERP项目成员注入强心剂，做成一个先苦后甜的好案例。

下定决心后，钟剑坐下，信心满满地准备继续“笔伐诸侯”„„