巧富连锁餐饮软件让餐饮企业管理变的简单

第一篇：巧富连锁餐饮软件让餐饮企业管理变的简单

巧富连锁餐饮软件让餐饮企业管理变的简单

随着餐饮行业的高速发展，餐饮业正向产业化、连锁化、集团化和现代化的方向迈进。而餐饮业规模化、连锁化经营的发展趋势对传统管理方法提出了挑战。同时，餐饮业的蓬勃发展预示着未来餐饮业的竞争，已不仅仅是质量、就餐环境等方面的竞争，而会在企业品牌、服务及运营成本以及综合管理能力等诸多方面形成竞争。

餐饮企业经营管理变革的信息化时代已经到来！那么餐饮企业如何在竞争中保持自己独特的竞争力呢？除了在传统的产品研发、服务管理、环境塑造和市场营销上发力以外，建设餐饮企业内部信息化运营管理平台对企业的快速成长和提升企业综合竞争优势同样具有不可忽视的作用。

北京周服科技有限公司，B/S结构餐饮连锁软件很好的解决了这些问题，餐饮企业老板们可能都有这样的体会：一家店时，管理思路清清楚楚，游刃有余；三家店时，管理得心应手，一时豪情万丈，“我也是管理专家”；五家店时，貌似最近事情稍微比较多；8家店时，手忙脚乱了；10家店时，焦头烂额；20家店，那是梦想„„毫无疑问是管理上出了问题！不一定是管理思路不对，不一定是管理不全面，但一定有管理没有落实的原因。我们总结了管理没有落实的几大症状：

·开店工作流程无法低成本复制，开店周期长，市场开拓受到限制；

餐饮企业需要迅速开店扩大市场份额，取得规模效应，才能降低成本提高利润和品牌知名度。但是开店的程序比较复杂，需要多个工程项目组及部门相互很好的配合。如果没有一套完善的制度规定及可靠的落实工具，将会导致开店周期的拖延，工程费用浪费，市场开拓速度受限制。

·总部和分店无法进行及时的信息沟通，企业内耗严重，工作效率低下；

对于分店较多的餐饮企业，总部和各分店经常存在较为严重的沟通不畅，上传下达过程中造成的信息衰减使信息到达最终环节时已经出现了偏差，产生严重的企业内耗，降低了工作效率。

·工作流程制度在实际工作中不能有效执行，越级、超限、不规范现象严重；

上级领导经常会被下级的越级报告打断工作，或者签署超出自己权利范围的合同、财务

单，等到最后出现问题了才发现之前订立的很多流程制度流于形式，造成很多越级、超限、不规范等现象。

·各门店系统独立运行，汇总数据需要人工进行，数据准确性和及时性无法保证；现在竞争激励，机会转瞬即逝，如果不能在最恰当的时机做出最正确的决定，很可能导致企业的竞争力下降。餐饮企业分店众多，个店面将营业报表统一上传汇总，总部需要耗费大量的人力和时间来统计，不仅浪费人力成本，还经常出错，统计结果无法保证准确性和及时性，无法为企业决策提供帮助。

·企业领导不能随时了解到企业整体经营数据情况，经营决策信息无法及时给出；业务报表上传汇总的不及时，直接影响到领导的经营决策。拖延的时间越长，错过的机会越多，这对任何企业都是致命的。

北京周服科技有限公司在研究餐饮行业业务特征与管理特征的基础上，基于多家餐饮行业客户的管理实践应用，整合餐饮行业业务的管理方法，推出“巧富餐饮管理软件”，以解决餐饮行业企业管理困境。

·符合餐饮行业的人力资源管理，“人”的管理复杂变简单：全面的餐饮连锁企业档案管理，帮助人事管理者高效、准确、轻松的完成各项人事工作，门店人员变动情况及时体现，降低人力成本，提高企业效益。

·全面掌握经营情况，提高决策的科学化水平：整合相对独立运行的系统，及时掌控企业全面的经营数据，保证数据的全面性、准确性和有效性，数据展现直观，实现企业运营的“精确性”。

·协同工作流程标准化，工作高效，员工快乐：统一的协同管控平台，实现餐饮连锁企业总部和分店的统一协同工作、低成本复制化开店，提升企业工作效率、保障信息有效传递，降低企业内耗。

·促进企业规范管理，提升企业品牌影响力：完善的督导体系为企业进行规范化管理提供强有力的信息化支撑，提成企业品牌。

巧富餐饮管理软件保证数据时时传送，解决问题就在你转手之间。

第二篇：餐饮连锁企业管理

餐饮连锁企业的管理

一、餐饮连锁加盟店促销的原则。

原则是什么？很多做策划的，可能一接到促销项目，就只会想目的、什么竞争对手等等，但我认为原则才是重中之重。一家餐饮连锁品牌想成为一个有积累的品牌，必须去考虑这个原则——餐饮连锁品牌文化。就像我们的人格，事情不能乱做，什么人做什么事

二、餐饮连锁加盟店促销战略

我希望任何餐饮连锁企业在做促销的时候不要只想着这次活动怎么搞，下次活动怎么搞，怎么找噱头吸引人。这是很多餐饮连锁企业的通病，我们在服务客户的时候，我们经常能看到餐饮连锁企业对于每一件事的认真、完美、创新的追求精神，但这往往是在忽略了作为一个餐饮连锁品牌应有的思维：高度、传承、延续。

三、餐饮连锁加盟店促销目的。对以上进行综合考虑之后，我们才真正进入到了促销方案的制定程序。首先是促销目的，这个必须明确，即所谓“出师必有名”。很多餐饮品牌每次做促销的时候所说的——维持老顾客，拉动新顾客就是目的之一。当然我们可以更丰富些，把眼光放宽一点，比如是关爱某某灾区，创建某某文化基地等等。因为往往“曲线”方能“救国”。

四、餐饮连锁加盟店促销内容

餐饮连锁店促销内容的规划也是一门很深的学问，现在基础认知中，我们经常可以看到抽奖、打折、抵价等等。现在在市场上涌现的最为激烈的斗争就是“力度”，消费满多少送多少，每日特价菜等等。但作者认为我们还是忽视了消费群体喜好的多样化问题。什么样的群体都有着什么样的特征和需求，并不是一味的价格战才能吸引消费群体。

五、餐饮连锁加盟店促销执行。

这又是整个环节不可或缺的部分，执行好了，促销活动才不太可能变味，不然就很难办。比如我们举办华丽的喜庆的元旦促销活动，明明是设计好了一些布置的感觉，但仍然会因为真正的执行的能力，而使效果变差，现场没有很好的感觉出来。还有，我们推进文化答题活动，当然目的是拉动下一轮的消费，但由于下面服务人员的素质问题，很难把握答案而使整个活动缺乏趣味感，缺乏灵活性，反而是在限制着我们消费券的发放。

六、餐饮连锁加盟店广告推广。广告推广即是将活动推而广之。那么我们就得考虑如何推？通过什么推？这一点上我就会提醒对方，你要推给谁？他们会关注什么？这也就是我们广告行业的一贯的思维。就是你必须先找对人群，了解这个人群，然后才去考虑怎么做。但是往往，很多餐饮品牌问题就出在找不到目标人群，好像放之四海皆可！

七、餐饮连锁加盟店效果评估。效果评估是整个活动的结束，也是下次活动的开始。为什么这么说？我这里是说明其重要性。我们需要善于总结，失败乃成功之母。我们每一次活动的举办并不是办完就完了，因为我们的餐饮连锁店还得继续餐饮连锁经营，我们不去总结什么样的活动更能吸引人，什么样的媒体更适合推广，什么样的形象更适合在什么样的季节等等，那永远是止步不前的行为。要做到餐饮加盟赚钱，必须要不断完善经营管理体系。

餐厅和后厨如何沟通

餐饮除应具有舒适的环境、优质的服务、美味的饭菜外，还应具有相应的促销、推销、公关等手段，使客人对酒店的建议及想法能够及时的返馈回来，使我们能够在最短的时间内进行调整改进服务水平，提高饭菜质量，只有这样才能够持续不断地加强客人对餐馆的满意程度，使酒店财源广进，宾朋八方，这就需要前台与后厨的默契配合与协调。

一、后厨配菜沽清单：沽清单是厨房在了解当天购进原料的数量缺货，积压原料的一种推销单，也是一种提示单，它告诉服务员当日的推销品种，特价菜，所缺菜品，以便服务员对当日菜式的了解，避免服务员在当日为客人服务时遇到尴尬、难看、指责等情况，从而造成不必要的换菜、退菜使酒店声誉受到影响。

二、点菜与菜单：点菜实际就是推销菜，服务员可以说亦是推销员，他不只是接受顾客的指令，还应作建议性的推销，让客人乐于接受餐厅的服务，服务员在点菜时必须熟悉菜牌，明白推销菜式的品质和配制方式，介绍时可作解释，在点菜过程中，客人不能决定要什么时，服务员可提供建议，最好是先建议高中等价的菜式，再建议便宜价的菜式，因为高中档菜的利润较高，且有一部分菜的制作工序较简单，如清蒸蟹、桂鱼、清炖甲鱼等，在生意高峰期尽量少点一些加工手续比较繁锁的造形菜，与加工时间较长的菜，否则这样会加大后厨的工作负担，并且由于太忙，可能会影响它的上菜速度造成客人的投诉，对厨房暂时沽清的菜式要及时掌握好，万勿介绍给客人，万一客人问起时，可说“ 对不起，刚好卖完 ”，并建议客人用相近的其它菜式，接下来便是向后厨递单，服务员在写完菜单后，应立即把单子递到后厨，入厨单应写清楚写好后与原单迅速核对以免遗漏，落单时，味部、厨部、面点部要分单写，若非马上出菜要在单上写" 叫;字，表示叫起才上菜的意思，以便后厨有更多的时间来安排好每一道菜。

三、上菜与传菜：后厨在接单后，只要不是叫单，凉菜应在二分钟内出一道成品菜，热菜在三至五分钟内出一道成品菜，上菜前应注意菜肴的色泽，新鲜程度，有无异味、有无灰尘、飞虫等不洁物，检查菜肴卫生，严禁用于翻动或用嘴吹，必须翻动时，要用消毒过的器具，尤其是对凉菜要注意新鲜程度，不能变质、变味、发粘等不符合卫生的菜肴，由于宴席的不同，上菜的程序也不会完全相同，这就需要前厅服务员熟悉菜单及上菜的先后顺序，熟练掌握上菜的操作程序的方法，特别是对一些特殊菜的上菜方法，更应该注意如火锅、拔丝菜，有声响的菜等，所以说这就要求传菜人员应与后厨相配合，以最快的速度把菜品传递下去，保证菜肴的色、香味型俱佳，若客人需演讲祝酒或要求暂停上菜，服务员应及时通知后厨暂停上菜之后要通知恢复上菜，后厨不仅要出菜快，造型点缀擦边快，更需要划单与传递愉才行。

四、客人要求退菜、换菜与餐后的征询：一般来说，客人要求退菜和换菜大致有这样几种情况：一是说菜肴质量有问题如菜有异味，欠火候或过火等如确实如此，那就是属于酒店自身的问题，服务员应无条件地退菜，并诚恳地向客人表示歉意；二是说没有时间等了，这时服务员应马上与厨房联系，尽可能先做；三是客人自己点的菜式，要求退这种情况如确实不是质量问题，不应同意退菜，但可尽力耐心讲道理，劝客人不要退了，吃不了可帮助他打包带走；四是客人进餐中不想吃了，菜肴还没有上来，服务员应先去厨房看一下，所点的菜是否已经制成半成品

或成品，如果制成不给予退，但应向客人说明道理，总之，如果要想让客人满意，就应该前厅与后厨多配合，在客人就餐后主动询问客人对饭菜的评价，及时反馈给厨房，以便后厨做必要的调整与安排，不要二者相互推卸责任，指责对方的不足，只有共同分析问题、解决问题，才能使工作做的更好。

五、贵宾意见卡：这是客人对酒店整体印象的评价，它包括环境服务，饭菜等其它方面，客人的评价能促使饭菜改进，服务质量提高，环境改善，这样就使酒店的名声远扬，可信度提高，大大增加酒店客源的稳定性，效益也就随之跟上来了，常言道旁观者清，也许我们处在自己的环境中，感觉不到自身有哪些不足，这都需要从客人那里反馈回来，客人提的意见不是找我们的茬，给我们难看，而是对我们自身提高的良丹妙药，便于我们酒店整体水平的提高。

六、整体协调：餐饮部前台与后厨是一个不可分割的整体，缺少那一部分或者双方配合不好，都会使酒店陷入困难因此要加强双方协调，每星期厨房应与前台在一起最少开一次座谈会，提提意见，说说双方都有何看法，在一起学学菜谱，讨论讨论菜式，客人都有那些建议，举行一些活动、比赛增加一份感情，为更好的为酒店服务配合注进生机

店长工作

在竞争日益激烈的酒店业，谁能做好产品和服务，谁就能赢取客人，谁就能立于不败之地，保持酒店效益持续发展。做为酒店的最高管理者——店长，要关注服务中的细节，把思想放在客人身上，客人需要什么样的产品和服务，怎样才能做好“服务”提高顾客的满意度，让客人感到满意。

1、在“走动式管理”中发现问题

“走动式管理”是酒店店长每天当班必做的工作。酒店店长每天要走到酒店各个角落与员工之中，去了解酒店产品，“走动式”是一种看得见的管理。酒店店长经常走在营业点的第一线，既能发现服务操作中的出现的问题，员工的精神面貌、员工的态度的问题、员工的工作效率的问题、服务结果的正确度的问题和环境设备的问题等。又能对客人面对面提供服务和沟通，听取客人对酒店的看法和建议。即能与员工沟通、交谈，增加亲和力，号召力，又能让员工能够提出建议和想法．对员工好的表现进行表扬，给于了激励，即让员工感觉到酒店对他们的重视。又将酒店服务理念、企业文化灌输给了员工，让员工自然接受酒店“关注客人”的经营理念，自觉地做好工作，提高客人的满意度。

2、在“体验酒店产品”中发现问题

店长在工作即要“走动式管理”又要定时地去体验自己酒店的产品质量和购买产品过程的服务，从中发现我们的产品质量是不是有下降，我们购买

产品的过程是不是有服务质量有下降等问题，及时发现，及时给于补救，修复，处理，将问题制止在萌芽状态，不会影响客人。

3、在营销拜访中发现问题

酒店店长的工作５０％的时间是在做营销，营销是酒店的龙头。酒店店长在酒店中要常带领营销团队去营销，在营销的结果中给于客源市场优化。对大的客户不定时、不定期的进行实地拜访或电话沟通，了解客人的需求和我们酒店产品与服务要改进和加强的地方。

4、在“客人反馈意建表”中发现问题

从“客人反馈意建表”中我们可以发现顾客对我们的产品满意达到什么程度？顾客到底在想些什么？顾客欣赏我们哪些方面的服务？顾客不喜欢我们什么？什么是顾客普遍抱怨的？顾客对改进服务提出了什么样的建议？

餐饮业的财务管理中可能导致漏洞产生的环节

一、原始附件不完整

餐饮业的会计核算有一个特点，就是会计核算原始附件多、传递频繁。只有记账准确、结账清楚，才能在顾客离开时准确无误地进行结账，否则有可能造成漏账现象，给酒店带来不可弥补的损失。原始附件作为消费结算的依据，失真、丢失都会给企业带来损失。原始附件的日常管理中，有的把空白原始附件拿去做草稿，无专人保管；在使用上，填写错的废单没有交回，重抄后就扔掉了，有的没有连号使用，这样容易产生财务漏洞。

对策：原始附件的设置要按照餐饮行业的特点、经营项目的内容、核算的要求来设计，一式四联并且每份要连续编号。原始附件的管理要按照发票的管理办法，实行专人管理，保管、领用要做好登记，使用要做到一客一单、一桌一单，连号使用，每月要检查、清理、销号，核对使用情况，废单要全部退回。

二、菜单核对不认真

总台是由服务员提供点菜单进行结算，厨房也以服务员提供点菜单准备菜肴，所以总台与厨房相互之间都是通过服务员来连接的。在很多酒店，总台与厨房都没有进行核对的环节，有制度也只是流于形式。如果总台收银员为了保持点菜单的清洁，按照点菜单又重新依样抄一份，这样，在服务员、总台、厨房三者之间没有认真进行核对，就会产生漏洞，造成截留收入现象。

对策：严格健全总台与厨房的核对制度，点菜单不能重抄，依据原始附件，每天双方对点菜单进行核对，核对后在日收入汇总表上签字，会计核算才能认可。

三、销售收入不真实

餐饮业的经营点多面广，销售与收入繁杂、时间性强。销售收入的数额，一般由服务员填写消费单，收银台依据服务员传递的消费单和现金进行结算。如果服务员粗心大意或有意作假，而前厅和厨房又没有相应的对账管理，就会产生漏洞。对策：在会计核算上，要及时、真实、准确、全面反映销售与收入情况，就应严格制定管理制度，设专职稽核员，负责核查当日收入的实现状况是否正确；消费单要落实专人保管，建立保管、领取、使用登记制度，每月末清查核对，做好销号工作，同时经营点、收银台、服务员、稽核员的消费单要相互核对，做到账账相符，对外卖点做好收发过秤的登记制度，每天对账结算，制定外卖的操作程序、原始单据的传递程序，收银员依据原始附件填制日收入报表，保证会计核算收入真实、准确、完整。

四、签单手续不健全

餐饮业还有一个很敏感的问题，就是公款消费的签单问题。公款消费中领导们常常不愿意签单，往往是叫部下或随行的司机签单。这不仅给收款带来了多余的麻烦，也不利于酒店与客户关系的保持。另外在收款时，有些签单部门又要求打折，这样应收与实收就存在差额，容易产生漏洞，造成漏账的现象，带来损失。对策：完善签单的管理制度，做好签单信用程度的调查，确定有能力签单部门的人员，另外在签单时就把折扣确定好，做好宣传工作，做到应收与实收金额一致，做到账实相符。

五、打折权限不明确 餐饮的收费经常会打折，尤其包间收费，如果每次打折都要经理签字，工作量大，部门负责人工作也有难度。但如果人人有权力给顾客打折，又会造成混乱。对策：针对餐饮的特点，制定打折权限的管理制度，在淡季、旺季、团队消费、学生组团消费时，授予各单位、部门、总台、服务员分级打折的权限，需打折时，各授权人员分别在打折权限内签字，需越权打折的再向上一级领导请示。

六、收银管理不集中

餐饮业的经营，零散、分散，不便于集中管理。在日常的经营中，是由各点收银员依据消费单收款，汇总后次日分别上交财务，在这种操作模式下，资金占用大，资金不安全，易造成漏账、截留收入，造成损失。

对策：为了保证各点每天的收入全部收回，就应建立一套完整的操作程序，健全收银管理制度，保证资金及时、完整、全部收回，加速资金周转。

七、原料申购不规范

餐饮业原材料的采购每天都要发生，在申购环节上，一般由厨房提出，报经批准后，交采购员采购。但实际操作上，很多厨房却不是根据实际需要来申报采购计划，而是觉得原材料不够就去买一批回来放着，至于这一批采购多少，是凭感觉办的，有的原料在需要时如发现没有，才马上通知采购去买，在买回之后再补填申购单报批，在这种原料申购条件下，经常会出现不能按照物资需求量来提出采购申请，因而也就没有恰当的采购计划。库存量过少，就不能满足需要；库存量过多，不仅使仓库和资金占用增加，而且还可能因放置时间过长，造成原材料的浪费。对策：财务部门应当制定严格的存货申购制度，由厨房和仓库共同提出申购计划。财务要根据近期的经营状况对各种原料的使用做大致的估算，给厨房提供切实的

数据依据，然后报负责人批准执行。

如何培养并且留下优秀员工

餐饮员工流失原因：餐饮连锁企业作为员工跳槽最频繁的行业之一，除了有企业本身的原因之外，也有这个行业本身所带来的影响，而员工是否能够在这个岗位上做好，这也是一个挑战，另外，也有其真实原因的存在。

第一类，员工在餐饮连锁企业做事，由于福利待遇一直加不上去，这就从很大方面影响了员工为企业持续服务的愿望。所以餐饮连锁企业应该尽量做到对员工的全面的福利待遇，这也使企业发展的趋势。

第二类，或者是说在企业中兢兢业业工作了很久，而没有得到实行的回报，这让员工感到心灰意冷，受到委屈之后，就被迫自己离职。这就要求餐饮连锁企业要有一个好的管理体制，要善于培养和发现人才。

第三类，因为餐饮连锁企业所要求的往往比较高，所以可能存在的培训比较多，这让很多员工吃不消。企业可以根据实际情况来制定确实可行的培训，也能够让员工在轻松的学习环境中，得到更多的知识，并且能够运用到实际的工作之中去。第四类，由于餐饮行业的特殊性，可能在节假日不能休息，这就可能导致工作时间过长，而形成精神上的压抑，可能连真正休息的时间都没有，所以而选择离开。这也是所有餐饮业的一个难题，这就要求企业能够尽可能合理的安排员工上班时间以及节假日休息。

第五类，餐饮连锁企业中也有很多家族式管理，由于不能够适应，或者说看不惯这种存在，就选择离职。如果企业要发展，就必须要做到不断的完善管理规章制度，从而做到对人才的管理。

每个优秀的员工通过业绩、出勤、服务态度等多个方面的表现，评定优秀员工予以晋级，或赠与公司部分股份的机制，使员工的发展空间十分之大，更提升了员工对于整个公司的一种主人翁态度，更加热忱的投入工作。

餐饮连锁企业懂得了企业员工流失重点，就应该找出相应的方法去弥补，这样就会在不断实践中，完善餐饮人力资源管理，这样也才会让餐饮连锁经营走向正规化。

餐饮企业如何处理员工辞职问题

在企业中，员工的辞职是大家认为再寻常不过的事情了，而如果餐饮企业主管认为这也是再平常的事情的话，我想，他至少不是一位合格的餐饮企业主管。因为可以考虑到，他们来餐饮企业工作，可能不仅仅是为了金钱，还有认同、信任、发展欲望和自由的创造平台等等。所以，一位合格的餐饮企业主管就必须要做到对员工的辞职做一个很全面的调查，因为餐饮企业要寻找一位优秀的人才，的确很必要，这也是餐饮企业自我发展的重要方面。在员工众多的辞职理由中，因人际关系不佳而呈辞的比率甚高。一般的员工很重视人与人之间的和谐，祈求做到人人都满意，一旦与管理者的关系不好或者与同事产生摩擦，工作效率会直接受影响，如果不及时改善，他们宁愿另找新环境。当员工提出辞职时，主管人员应该注意一下几点：

第一、在取得员工的辞职信后，要认真阅读，并取得其中的重要信息；

第二、在接见辞职员工时，要好好说话，尽量不要刺激他，要让员工能够好好的

表达自己的意思。要有耐心，因为每位员工，都是餐饮连锁企业培养起来的，对企业发展都很重要。

第三、如果是因为自己的错，就要当面道歉，并且说明以后不再犯，并且要力争留住。

第四、尤其是当一位优秀人才呈辞，其他员工纷纷求走时，往往会令管理者乱了阵脚，但这不一定是管理者的错。管理应该尽力挽留。要尽量防止员工不辞职，餐饮企业应该尽量创造好的工作环境给员工，在各方面都要照顾得当。

影响员工忠诚感的几个因素

餐饮连锁企业要想不断向前发展，就必须要有忠诚与企业的员工，只有执行力强大的团队的存在，才能够推动企业不断向前发展，如此，才能够获得而更好地餐饮加盟赚钱。在本文，就来介绍一下影响员工忠诚感的几个因素： 第一、所承担的责任是否明确。

责任明确是指餐饮连锁企业员工清楚他们的工作范围和职责。在本行业中，责任明确包括管理人员对员工的行为提出明确的期望，并执行有力的监控和赏罚。例如，要求服务员记住客人的名字，接线员在铃响三声之内必须接听电话。员工只有知道他们应该怎么做，才更有可能做好他们的工作，更有可能提高工作满意感。如果员工不清楚自己的职责，他们往往会有失败感。因此，职责明确是使员工忠诚于企业的前提条件。

第二、考核和奖惩是否公平。

餐饮连锁企业管理是否公平地考核员工的表现并进行奖励或惩罚，会对员工满意感产生极大的影响。员工的表现与他们对公平的感觉之间有着密切的联系，公平的考核和奖惩制度能鼓励员工积极的工作；员工感觉受到不公平待遇，他们或许会更加努力工作以改变不公平的情况，但更可能的是员工会减少对工作的投入，降低工作热情。因此，管理人员应该公平的对待每一位员工，提高员工的工作积极性和满意感。

第三、工作氛围是否令人满意。

餐饮连锁管理人员不止要为顾客创造良好的消费环境，还应该考虑为员工创造良好的工作氛围。良好的工作氛围能提高员工的满意感，激发员工的工作积极性，提高服务质量水平。员工用来判断工作氛围好坏的标准有：休闲场馆的声誉、个人成长的机会、与同事之间的合作、参与决策的机会等等。工作氛围能直接影响员工的满意感。

第四、餐饮连锁企业对待员工的态度是否公平。

成功的餐饮连锁企业认为员工是质量和效率的根本源泉，会充分挖掘员工的潜力，培养、培训员工，使员工得到自我发展的机会。成功餐饮连锁企业的管理人员还会特别尊重员工，不断地表扬、奖励员工，激发员工的积极性。因此，餐饮连锁企业对待员工的态度也能直接对员工忠诚感产生影响。

第三篇：餐饮连锁企业管理迈向正规必备

餐饮连锁企业管理迈向正规必备

餐饮连锁企业管理迈向正规，就必须要做到员工素质的提升、团队执行力增强、餐饮服务员素质提升、各部门员工认真执行自己的职责，但是要做到这些，企业必须要具备以下条件：

第一、餐饮连锁企业管理必须要有坚定的决心。

既然进入到餐饮业中淘金，就要认清目标，全力施为，无论遇到多大的困难，都必须坚定不移，不达目的，绝不罢休。而抱着试试看的心态投身餐饮，三心二意，经商的天份再高也不会有多大的修为，不如趁早改作他行，以免误事。

第二、餐饮服务员要做到忘记本我的存在，而进行专业的服务销售。做好服务工作的最大障碍是来自心灵深处的自卑情结和逆反心理。所以只有克服了，才能够得心应手。

第三、企业要对管理经营模式、产品研发不断创新。

这是一种积极的创业心态，只有保持永远的激情，才能够永远的奋斗，最终做到创业的成功。

第四、餐饮企业管理者要学会灵活的处理何种事物。

因为餐饮行业所涉及的方面很多，如果处理不够灵活的话，可能会为企业带去很多麻烦，这就要求管理者们能够做到视实际情况而改变。第五、餐饮企业总经理应该做到有足够的威严。

威严是从工作实际中来的，当然，首先要具有自己的实力，才会得到员工的认可，而且为人处事要谨慎正确。

餐饮连锁企业只有做到了以上几点，才能够真正做到管理的正规化。餐饮连锁企业经营之人才理念

企业要发展，就必须要做到人才的积累。众所周知，在众多行业中，餐饮业就业人员流动性很大，而餐饮连锁企业要发展，就必须要有合格的餐饮管理人才和优秀的餐饮服务人员。餐饮连锁要树立人才的理念，才能够在今后的发展竞争中取得优异的成绩。

餐饮连锁企业要树立人才理念，应该从以下几个方面来进行： 第一、要树立企业的发展要以人为本的观念。

以人为本它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位；它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人；它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。

餐饮连锁企业经营也要树立人本思想，充分发挥人的能动性，为企业创优，能做到人尽其能，尽力为企业创造效益，也是企业发现人才重要途径。

第二、要知道人才的选择不一定是最好的，但一定要是最有发展潜力的为准则。人才也需要培养，人才也需要被发现，企业要有一个机制，来发现这些人才，并且加以培养，就一定能够有他的发展空间。第三、企业也必须为员工制定工作制度，因为制度才是企业运作的保证，要以忠诚、敬业、勤奋、服从、令必行、禁必止为员工的工作态

度。无规矩不成方圆，所以，企业要发展，就必须要做到有完善的规章制度。

第四、要树立没有完美的个人，只有完美的团队为合作精神，团队的胜利才是个人真正的胜利。团队执行力是个人能力集合的产物，也是个人在集体中所呈现的最强大的力量，个人也只有在团队中努力，才能够发挥到真正的优势。餐饮连锁企业也只有为员工提供这样的环境，才能够起到有效地作用。

餐饮经营模式的几个重点

餐饮连锁企业在一个地区的发展，必须要有一个适合经营的模式的存在。随着社会注意市场经济的发展，人们对产品的消费也越来越严格，所以，要做好餐饮连锁企业，就得注重企业经营模式建设，这也是企业获利的重要方面。

第一、要细分目标市场，提供多样化的产品。这是企业扩大市场占有，分散经营的重要表现之一。产品的多样化能够满足不同消费的消费口味，从而增加销售，做到效益的最大化。

第二、要做到高标准的服务质量监控。对于餐饮业来说，服务质量的高低决定了企业前进发展的重要作用之一，服务态度的好坏也决定了企业是否能够得到认可的重要方面之一。所以提高服务质量，也是企业增收了一个重要方面。

第三、要学会严格控制成本费用。成本降低了，就意味着产品的销售利润增多了。这可以从企业的原材料采购、产品的加工制作上下功夫，但是一定要在保证质量的情况之下进行。

第四、要做到以人为本的员工管理战略。只有真正从企业员工的本身利益出发，以员工学习、成长，不断地充实，才觉得在企业工作，是最荣幸的。员工也会更加为企业工作。

第五、要积极全面地开展市场营销活动。市场营销一是为了打品牌，二是为做增加销售。

第六、要学会利用新技术，新技术可以保证企业不断发展壮大，增强竞争力。

餐饮连锁经营企业的经营模式，只有从自身实际出发，不断吸取实践经验，才能够获得更大的成功。

餐饮经营理念之企业文化

随着市场竞争的不断激化，越来越多的餐饮连锁企业在努力地打造自己的品牌，而品牌想要具有永久性的功能，就必须要做到文化的渗透，企业文化建设，主要强调以下几个方面：

第一、先学做人，再学做事。企业文化首先要教会企业员工怎么做人，餐饮连锁企业员工也是这样。因为做人，是做好一切事情的关键，也是基础，如果连人都做不好，何谈做事呢？所以，企业文化往往追求的是教会员工如何懂得做人，然后对工作起到积极作用。

第二、不要以别人的缺点比自己的优点，而是以自己的缺点比别人的优点。企业的文化在于依照别人的优先来突显自己的缺点，然后根据实际情况来制定改善策略。

第三、要懂得一丝一缕当思物力维艰，一粥一饭当思来之不易。企业文化还要塑造节约简朴意识。因为勤俭节约一直是中华民族的传统美德，企业文化一定要做到这种节俭意识。

第四、要随时准备应付变化，在变化中学习，在学习中发展。企业文化的还要具有运动意识。所谓运动就是在市场变化中，发展自己的思维，进而做到学习中求发展。

第五、成功的开始是相信，成功的结果是坚持。企业文化中要树立团队精神，这就要求要团队成员彼此信任，而信任的前提也需要大家共同的努力，共同的坚持，这样才能够做到真正企业文化代表企业的生命力。

企业文化是餐饮连锁企业经营的重要环节，也是最高环节，企业要恒久，就必须要认识到企业文化的重要性。

来源：背篓人家官方网站

第四篇：连锁餐饮企业管理研究(论文)1

连锁餐饮业管理研究

餐饮业是国内消费需求市场中增长幅度最高的行业，人们的3解决的发展速度最快的热点行业。而且这个数字又有逐年上升的趋势。餐饮业在社会生活和经济生活中扮演着越来越重要的角色，餐饮业的发展不仅丰富了人们的餐桌，同时也丰富了人们的精神生活，人们外出就餐不仅为了填饱肚子，就餐场所也是人们开展社交活动、放松身心的主要场所。随着人们消费的多元化，各种餐饮形式也蓬勃发展起来，餐饮业创造的就业机会也不可小视，它己经成为国民经济的新的增长点，近13年来餐饮业的销售额都以两位数的增长趋势上涨，同时餐饮企业集团化和规模化的步伐继续加快随着餐饮业的发展。

中国连锁餐饮在发展迅速的同时，必然面临由于急速扩张带来的一系列管理问题，很多餐饮行业可能会缺乏长期的战略规划会销声匿迹。中国餐饮的连锁方式为直营连锁和特许经营相结合的方式，至于管理方面，中国餐饮企业还处于借鉴、模仿和积累经验的阶段，虽然有很多成功的代表，如全聚德、马兰拉面等，但总体还没有建立一整套成熟的营销管理模式;软件投入和基础条件也不足，成为制约企业水平提升的关键和重点，许多企业缺乏系统的管理手册;由于服务产品的标准问题很难控制，应用特许经营方式的餐饮企业对参与连锁经营者的行为很难完全控制，所以餐饮企业的连锁经营要面临与其他行业不同的问题;特别是连锁经营的支撑能力有待提高，在特许加盟连锁快速扩张中，管理模式和支撑体系的问题比较突出，专业人才仍较缺乏，职业经理人和店长的后备队伍不足，影响企业的快速发展，所以直接导致的后果就是，企业的品牌创新能力、科技能力和可持续发展的能力有待提高。由于整体管理水平的落后，在营销管理方面不可避免地暴露出很多问题，产品的定位不明确，选址缺乏科学性、灵活性，促销手段的保守、落后，品牌管理的不完善是连锁餐饮企业营销管理中的主要问题。

通过以上分析，研究中式餐饮企业的连锁经营有很大的现实意义，通过系统的研究行业问题，一方面可以为整个行业整理思路，另一方面也可以结合中式餐饮的特点和经营管理的现状提出一些有建设性的建议。1餐饮连锁相关概念及业态分析 1.1我国餐饮连锁概念

1.1.1餐饮业的概念

按欧美《标准行业分类法》的定义，餐饮业是指以商业赢利为目的的餐饮服务机构。我国，据《国民经济行业分类注释》的定义，餐饮业是指在一定场所，对食物进行现场烹饪、调制，并出售给顾客主要供现场消费的服务活动。1.1.2 餐饮连锁企业的概念

不同的国家对于连锁企业的经营品牌、连锁店的数量规定不同，在我国餐饮连锁企业经营同类品牌品种、使用统一名称、标识的若干同业店铺，餐饮连锁业是以统一采购、加工、配送为核心，以资本与产权为纽带或授权与特许经营等方式联合起来，实现产品服务标准化、生产加工工厂化、管理规范化、共享品牌与规模效益的一种现代经营方式和组织形式。1.2连锁经营的类型

连锁经营的类型在各国有不同的划分方式。在日本通常将连锁经营分为三种类型:一正规连锁(regular chain简称RC，也可称直营连锁，即总公司直接投资开设的连锁店;二是自连锁(voluntary chain简称VC)，即保留单个资本内所有权的联合;三是特许连锁(franchise chain，简称FC)，即以经营权的转让为核心的连锁经营。

1.2.1直营连锁

具有资产一体化的特征，即每一家连锁分店的所有权都属于同一主体，归一个公司、一个联合组织或单一个人所有;直营连锁实行总公司统一核算，各连锁店只是个分设销售机构，销售利润全部由总公司支配:直营连锁总司与其下属分店之间属于企业内部的专业化分工关系，所以在经营管理权方面基本上高度集中。各连锁店不仅店名、店貌等完全统一，经营管理的决策权，如人事权、进货权、进货权财务权、投资权等也都高度集中在公司总部，总部为每个连锁店提供全方位的服务，以保证公司的整体优势。1.2.2自由连锁

自由连锁的原意是自发性连锁或任意性连锁，实际上是一种横向发展的合约系统，既可以由某一批发企业发起，而组成批零一体化的合约关系，也可以由众多的零售企业联合组成一个具有采购和配送等功能的商业机构，为零售企业服务。1.2.3特许经营

特许连锁又称合同连锁、加盟连锁。美国商务部规定，特许连锁是指主导企业把自己发的产品、服务和营业系统(包括商标、商号、企业象征的使用、经营技术、营业场合或区域等)，以营业合同的形式，授予加盟店在规定区域内的经销权和营业权。加盟店则交纳一定的营业权使用费，承担规定的义务。1.3连锁店的经营业态比较

直营连锁是总公司自我膨胀和分化的结果。由于所有权单一，易实行统一核算，易建规范化的管理模式，但由于资金投人大、见效慢，其规模扩张易受资金、税收、地区法规等掣肘。自由连锁和特许连锁是通过契约的连锁，在打破行政性行业、地域、所有制分割，实现资源有效配置，克服资金短缺方面有明显的优势，有效利用现有商业网点等资源，快速达到连锁规模的扩张。

2.餐饮连锁业发展现状、趋势分析

2.1餐饮连锁业在国内外发展的历史进程

连锁经营从产生到现在的100多年历史得到了充分的发展，在美国、英国、法国、德国、日本、香港等发达国家和地区，连锁经营被广泛用于餐饮业等众多行业，并且不断向海外扩展，出现了国际化连锁经营的趋势。与独立的经营活动相比，餐饮连锁经营通过经营模式的统一性，经营产品的大众化及独特性，管理方式的规范性及管理手段的科学性，进行规模经营，实现了规模效益。

2.1.1 餐饮连锁经营在中国大陆的发展

近几年来，餐饮业快速改变多年沿用的单店经营模式，积极发展连锁、配送、网络经营，在全国都涌现了一大批多业态的餐馆、快餐连锁企业。以连锁经营、品牌培育、技术创新为代表的现代餐饮业加速替代传统餐饮业手工随意性生产、单店作坊式经营、人为经验型管理，向产业化、连锁化、集团化和现代化的方向迈进。

中国餐饮连锁企业近年来发展迅速，经过开始的简单模仿到开发有中国特色的餐饮产品，再到后来的建立企业自身文化、品牌的艰苦摸索过程，在中国餐饮业，虽然有华荣鸡、红高粱的失败教训，但这过程中涌现出相当数量的无论是在规模上还是在经营绩效方面令国人骄傲的企业，这些企业是中国餐饮业的生力军，也将担负起振兴中国餐饮业的重任。

例如我们国家的内蒙古小尾羊餐饮连锁有限公司,成立于2001年9月12日。是一家集餐饮文化研究、传统膳食开发、民族特色食品生产于一体的现代餐饮连锁企业，是内蒙古自治区餐饮行业的龙头企业之一。作为一家在少数民族地区成长起来的独具民族特色的餐饮企业，通过近几年的发展，公司固定资产已达3亿元，并在全国拥有532家连锁店，其中自营店、联营店42家。2004年营业额达28.1亿元，位列全国餐饮百强第三。

国外的连锁餐饮如肯德基和麦当劳在中国的发展,肯德基和麦当劳在世界和中国市场的发展状况。

(一)、肯德基的历史、发展和现状。

肯德基隶属与当今世界最大的餐饮连锁集团—百胜集团，其自身品牌发展经历了三个阶段。

<1>：肯德基的创始人哈兰•山德士凭借自制炸鸡（肯德基原味鸡）创业，晚年出售炸鸡秘方，授权使用肯德基品牌，并与1952年设立首家被授权经营的肯德基餐厅。

<2>：肯德基先后在几家大公司的支持下创立出一套符合现代快餐要求的经营管理体系，并取得重大发展。肯德基在美国本土取得了鸡类产品领先的地位，并顺利跨出国门，成为跨国餐饮连锁企业。

<3>：1977肯德基被百事收购，之后发展迅速；1997年肯德基和必胜客、Taco Bell（墨西哥式食品）三个餐饮品牌成立了百胜全球餐饮集团。现在肯德基在全球的80多个国家拥有11,000多家肯德基餐厅，每天接待1,000多万名顾客,跻身世界企业五百强。(二)、肯德基在中国的发展。

肯德基进入中国18年，历经风雨，凭借美食和服务荣登“顾客最常惠顾的国际知名品牌”榜首。在中国成为当之无愧的快餐第一品牌，其在中国的发展经历了两个阶段。

<1>.肯德基1987年进中国，随后开始慢慢摸索具有中国特色的发展之路。直至2000年，13年时间累计发展了400家餐厅，成为当时中国餐饮连锁第一。

<2>.进入21世纪，随着第一家“不从零开始”加盟店的开业，肯德基羽翼丰满，同时加快了在中国的步伐，短短4年时间，餐厅数量净增800家，到2004年底，总数超过1200家，单店销售额在行业中也名列前茅。当然，肯德基在中国的发展也并非那么顺利，先是非典，又是健康食品问题，再后来是禽流感和苏丹红事件，但每件事情出来后，肯德基都积极认真对待，努力把负面影响降低到最低限，加之适时的公关和宣传，其霸主地位没有丝毫动摇。(三)、麦当劳的历史、发展和现状。

麦当劳作为全美排名第一的快餐连锁品牌，在其近70年的发展过程中，经历了两个主要发展阶段。

<1>.1943年麦当劳在犹太人兄弟麦克•麦当劳和迪克•麦当劳手中诞生，并开始了小规模的加盟业务。但真正领导麦当劳走上快速发展之路的却是克洛克，在他的带领下，麦当劳凭借其产品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美，迅速发展到全美各州。

<2>.1967年，麦当劳首度出国，国外业务发展迅速。到目前为止，麦当劳已经覆盖了全球121个国家和地区，餐厅数量达到30000家以上，成为全球排名第一的连锁快餐品牌。(四)、麦当劳在中国市场的发展。

<1>.麦当劳1990年进中国，随后从1992年开始扩张，至2000年全国发展到约300家餐厅，而且全部都是自营餐厅。

<2>.从2001年开始，麦当劳加快在中国的发展速度，在此后的四年时间里，净增店铺300余家。而且，麦当劳也开始了在中国特许经营之路，虽然其发展速度不及老对手肯德基的快，但也稳坐中国快餐品牌第二把交椅。

在中国发展之时，麦当劳祸事不断,例如全球股价下跌、关门裁员、毒油毒水事件、爆炸事件，人们对名牌的关注加之媒体的推波助澜，其负面影响被放大，使麦当劳在中国的努力打了折扣，影响了麦当劳在消费者心目中的地位 2.2国内外餐饮连锁快速发展的动因分析

为什么连锁经营在餐饮业有这么强的生命力，发展得如此神速?最根本的原因是连锁经营以其新的经营特点，它适应了现代大工业发展和消费需求变化的需要，连锁经营的实质是把现代大工业、大生产的组织原则应用于商品流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。

2.2.1 连锁经营的内部化、一体化带来规模效益

餐饮企业的连锁化经营，本质上是通过内部化和一体化实现交易成本的节约而不断成长的。正规连锁通过内部化和一体化实现了联购分销，大大节省了交易成本使正规连锁不断成长。类似地，特许连锁通过合同在特定时期内实现了不同企业的一体化:自愿连锁以紧密的企业协作实现了企业之间的松散一体化，形成了企业之间稳定明确的分工，以此取代市场交易，从而节省了交易成本。

一体化与内部化不光使得交易费用节约，还导致了企业规模的扩大，从而使连锁店享规模经济的优势。对餐饮企业而言，就是为了突破单店经营的成长极限走向连锁经营，就是在更广大的市场范围内建立更多的分店，使商店营业面积不断增加，总的营业时间不断增加。2.2.2 分工专业化、管理集中化带来竟争中的速度优势

餐饮企业的连锁经营要求企业必须在整体规划下进行专业化分工，实施集中管理，以便使连锁店在激烈的竞争中能快速反应，领先对手。

首先，是依据连锁店的营运程序与作业特点进行岗位专业化分工。其次，连锁店的专业化分工是通过内部组织分工形成的不同部门的设置是连锁店专业化分工的组织保证。最后，连锁经营通过集中管理实现连锁店的协调运行。集中化管理，对内而言实现了有效分工基础上的统一与协调;对外而言，体现了连锁店的一致性与统一性。集中化与专业化相辅相成使连锁店在竞争中享有速度方面的优势。

2.2.3 标准化带来的效率优势

连锁店的专业化分工与速度的提高可以通过标准化工作得到进一步扩大，连锁店在开发标准化作业方面的实践表明，标准化确实可以通过严格的管理实现连锁店经营的高效率。餐饮连锁业在建筑装演、设计布局、进销管理、存货控制、员工培训、实施标准化:通过对菜品的生产流程、份量、配方标准化，尽量使产品标准化;通过作业研究，编写连锁店营运手册，使各店铺作业人员的服务用语、服务态度、服务水平标准化。标准化管理使连锁店的复制能够高效率、高标准地完成，使总部对各个分店易于掌控，带来企业运营中的效率优势。2.3中国连锁餐饮业发展的现状和问题分析

首先，中国传统饮食业的特点与现代化连锁经营的兼容性尚未较好解决，连锁经营作为一种有生命力的经营模式，要求所经营的商品或服务具有工业化产品的特点，即能够实现生产的规模化、专业化、标准化，从而与手工产品相比具有产品质量稳定和规模效益的优势。然而，中国传统烹饪与大工业生产是天然抵触的，中餐食品的制作多是经验型的、厨师个人素养起主导作用的手工业者的技术和技巧，再加上传统烹饪丰富的文化性和流派众多的地缘性，使得中餐食品在生产上缺乏统一的工艺标准，评判上缺乏可操作的量化指标，因此，要实现真正意义上的标准化难度较大，这是阻碍中餐连锁经营发展的主要技术瓶颈之一。除了经验型生产，我国传统饮食业的另一特点是文化性强。

其次，连锁经营规范化程度低，重形式、轻实质。连锁经营有三种主要形式:正规连锁、自由连锁、特许连锁。从国际范围看，特许经营是餐饮业连锁经营的主要形式。与其他连锁经营类型相比，特许连锁是一种较正规连锁更具活力、较自由连锁更具约束力的经营模式。除了具有规模经营优势外，它还有联合方式灵活、风险小等特点，是标准化的“拷贝”技术，是一种经营技巧、业务形式、知识产权的许可，是己被实践证明成功的整套经营管理模式向新企业的转让。最后，系统环境有待改善。2.4餐饮业市场营销发展趋势分析

由于企业管理体制的改善，市场竞争的加剧，企业的营销努力也呈现出新的方式，逐渐体现出现代营销的特点。

2.4.1 从简单营销为主向主题营销的方向发展

餐饮传统市场营销活动大多既平稳，又平淡无奇，所以是简单的。但在市场消费需 求的强烈刺激下，大批饭店宾馆、酒楼饭庄、各种社会餐馆、饮食网点迅速发展起来，很快形成了完全、充分的市场竞争格局，这就使餐饮市场营销己经从“传统简单营销为主向主题营销”的方向发展了。主题营销就是餐饮企业，特别是高中档饭店宾馆、酒楼饭庄总是根据季节、天气、节假日、社会热点、消费时尚、客人需求变化等，在一定时期选择一个主题，经过精心设计、精心包装、精心组织、精心宣传，推出一个具有浓郁文化色彩的主题营销活动，也可以经过精心策划，刻意创造出具有突出特点、优美环境和优质产品的各种主题餐厅。主题的内容名目繁多，千奇百怪，主题的风味和产品多种多样，千变万化，都以求新、求奇、求特、求异来招揽顾客，开展市场竞争，这既是现阶段我国餐饮市场营销的竟争格局，也是未来的必然发展方向。

2.4.2 从风味营销为主向品牌营销为主的方向发展

风味营销指餐饮企业先选择一种风味，然后制定菜单，以此作为市场营销的主要手 段，经营者和顾客尚不具有品牌意识。随着比较完全和充分的市场竞争局面的形成和发展，单纯依靠风味营销已经很难适应激烈的市场竞争需要了。于是，餐饮市场逐步形成了从风味营销为主向品牌营销方向发展的一种新的趋势和市场动向餐饮品牌营销的实质和核心要素是以商标或商品为名称或标记所形成的稳定优良的企业形象，优质产品、优良服务和超常的市场占有率，是企业或产品的广泛知名度和美誉度，高水平的技术含量和文化含量及其优良经济效益。

2.4.3 从单个企业营销为主向集团连锁营销的方向发展

在餐饮业的市场竞争日趋激烈、成本相对上升、价格反而下降、经营难度普遍加大的市场条件下，近年来，餐饮业开始出现了从单个企业的个体营销为主向集团连锁营销方向发展的趋势。集团连锁营销是以一家规模较大、实力雄厚、市场声誉较高的餐饮企业为基础，用统一的名称、商标或品牌，发展连锁店、加盟店，建立统一的模式，形成集团型连锁企业。形成强大市场声誉和竞争能力。和必然结果。3.餐饮企业的营销策略探索

随着餐饮市场竞争的加剧，餐饮企业连锁化、集团化的发展要求餐饮企业在营销策略上摆脱传统的营销模式，向现代营销方向发展，中国的餐饮企业在实践中不断摸索，在营销策略方面不断地进步。提供高质量、符合消费潮流的产品，灵活、科学的选址模式，有效地宣传、促销策略，树立鲜明的品牌形象是餐饮营销策略中的重点。

3.1产品策略

餐饮产品作为一种服务产品，主要的服务就是满足顾客的进餐需求，提供高质量、有特色的产品是企业生存的基础:在进餐的同时，顾客还要体验餐厅的环境、气氛和人员的服务等，这些元素构成整体的餐饮产品，所以，餐饮企业在提供美味的食品的同时，热情周到的服务、优雅的环境也是不可缺少的;在做好基本的服务同时，根据目标顾客的心理需求，为顾客提供难忘的体验过程也是塑造企业形象、增加企业的核心竞争力的措施;连锁餐饮企业还要面临餐饮产品的标准化的问题，中国的餐饮特点决定了中国连锁餐饮企业实行标准化的难度，标准化的尺度的把握是关键，连锁餐饮的产品一致性的特点和中国餐饮烹饪的技术指标难以量化的特点之间的平衡，是连锁餐饮企业要考虑的问题，不考虑中国餐饮烹饪的特点无条件的标准化是不利于中国餐饮连锁的发展的。3.2选址策略

餐厅的选址没有固定的模式，因为每个城市格局不同，消费方式也不同，像北京这样的城市，人口总量很大，写字楼、居民社区、美食街、购物中心是餐饮企业选址的首选，在繁华的商业中心经常能看到必胜客、金山城等大型的连锁餐厅，把餐厅开在5层的情况也有，在一般的中小城市是难以想象的，选择这种选址策略的餐饮企业一般有很大的品牌影响力，有一定规模的忠诚顾客群，根据以往的选址模型，这种情况是不会出现的，但是，北京的商圈特点和人们的消费行为使这种现象成为可能。3.2.1餐饮连锁经营的选址策略

在餐厅连锁店选址的过程中，必须对所选定的潜在地址的相关因素进行详细的分析，影响餐厅连锁企业营业地址选择的因素从宏观上讲包括地理因素、社会因素、文化因素、经济因素和市场因素等;微观层面要考虑到餐饮企业所在商圈的特点、自身的经营特点、目标顾客的购买行为特点;另外，适当的运用模型进行科学的选址也是非常重要的。3.3促销策略

一家正常运行中的餐厅，菜品质量、服务水平及环境质量构成了吸引顾客的主要因素，对于现代餐厅而言，“酒香不怕巷子深”的时代已经过去，任何一个商业企业在信息量巨大的社会里，都应该发出有影响力的信息，吸引大众的目光，把自己的形象淋漓尽致的展现出来，科学的应用促销策略可以推广产品、增加销售量、强化品牌形象，是现代企业营销策略中的重要内容。

例如:以前的麦当劳倡导的是“温馨家庭、欢乐生活”和“常常欢笑，尝尝麦当劳”的用餐文化，消费对象一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是父母与年轻男女，宣扬的是快乐和温馨。2004年，麦当劳彻底摒弃了沿用了半个多世纪的健康、快乐的主题，同时在全球同步推出“我就喜欢” 这一极富个性的口号，把目标顾客定位在麦当劳流失得最快、公司最需要抓住的年轻一族，所有的品牌主题都围绕着“酷”、“自己做主”、“我行我素”等当代年轻人推崇的理念。

肯德基后期的“立足中国，融入生活”的内涵较前期的 “享受美味，尽在肯德基”的理念更表达了其品牌对中国消费者的重视，把企业的发展和中国人的生活紧密联系在一起，是温暖、和美、家庭的升级版本，前后两者一脉传承，品牌号召力得以进一步的提升。而麦当劳“变脸”之前的消费群体与肯德基相似，两者之间的相似定位总让他们为争夺顾客而大打出手。为实现差异化，麦当劳大胆地将城市青少年从原来的消费对象中凸显出来，力求于市场细分中形成未来的消费群体。自“我就喜欢”提出至今，麦当劳的确提高了其在城市青少年中的品牌地位，但由于转变跨度之大，也让很多人一时难以接受，同时麦当劳也面临着因此而失去原有的儿童市场的可能。3.3.1 促销要有战略性

目标顾客的针对性很强，同时反复强化自身定位，以一定频率周期的提醒消费者，并利用新产品吸引消费者的眼球，同时也给自己树立了充满活力的形象。3.3.2 传 播媒体的选择应有策略性

随着时代的变化，人们获取信息的渠道也会发生变化，在古代，人们用叫卖、招牌等方式传递信息，而后，随着新技术的发明、人们生活方式的多元化，新的宣传手段也不断地被应用、普及，电视、报纸、杂志等大众媒介是商业宣传的主要平台，网络的普及更是为信息的传播起到化时代的作用。在被各种信息包围的情况下，人们对单个信息的关注度会降低，所以，在选择宣传渠道的时候也要跟上时代，选择人们接触频繁、信息的接收效果好的渠道，虽然成本可能会高，但是宣传效果较好，平均成本就会降低。3.3.3 注重应用情感促销

餐饮企业更应该以顾客为中心，特别是关注目标顾客的情感、心理的时代变化，在设计产品和宣传促销的时候，是企业的文化和顾客的某种情感相吻合，不仅能够塑造企业的人性化的品牌形象，也会给企业树立很好的社会形象。

3.3.4 重视联合促销和关系营销

餐饮企业应该变被动促销为主动促销，主动与附近的公司、单位等建立联系，在店内销售时要根据情况，主动地与目标顾客建立长期的稳固关系，给与特殊的服务和优惠，很多企业都是被动的等顾客要求长期消费的优惠，如果主动地建立关系会有更好的效果，很多服务行业都采用“贵宾卡”的制度，在餐饮行业还不多见。必胜客的“学生打折卡”就是很好的例子，每张卡片的发放都意味着顾客的重复购买的儿率的增加。3.4品牌策略 品牌是消费者识别企业或产品的一种依据，它不但是一个名称或符号，而是包含了个性、品质、服务、价值、信誉和声望等诸多因素的集合体。中国餐饮连锁业的发展期待大量名牌企业和名牌产品的出现，但品牌不会也不可能速成，这需要一个多年的积累和苦心经营的过程。国外餐饮企业在中国市场的巨大成功，是其成熟、有效的品牌运作的深刻体现。中国餐饮业具有悠久的历史，应发挥我国诸多名品名店的老字号优势和深厚的文化底蕴，突出民族饮食文化特色。中国企业必须认识到建立一个行之有效的品牌和营销体系的重要性，从各方面努力争取打造国际化的餐饮品牌。

品牌是发展我国连锁餐饮业的有力杠杆，近几年我国餐饮业连锁有了长足的发展，但与市场发展、与其他行业相比，还显得滞后，我们应该抓住机遇，借餐饮业快速发展之机，加大餐饮业资源整合力度，推动餐饮业产业质量提升和持续发展。4结论

餐饮业是服务业的重要组成部分，餐饮连锁研究也是比较有现实意义的领域，希望我的研究能起到抛砖引玉的作用，使更多的学术界人士能够关注这个领域，总结餐饮连锁的经验和教训，为行业的健康发展提供理论的指导。参考文献 著作: 1．苏同华:《连锁店经营管理》，立信会计出版社，1998年版 2．国内贸易局:《中国快餐发展启示录》，2000年版 3．郑灿朝，高景远:《聚焦中国连锁业》，中国商业出版社，1999年版

4．何春凯、发荣:《连锁致胜》，广东旅游出版社，1999年版

5．李冀:借鉴国外经验加快国有餐饮企业连锁经营发展，商业经济与管理，1996年3 月 6．唐湘辉:中式快餐连锁经营的问题与对策分析，湖南商学院学报，2000年6月 7．王林:论我国餐饮连锁企业的特色及优势，科技进步与对策，2001年9月 8．谭福梅:如何培育连锁企业的核心竞争力，改革与战略，2003年11月 9.http://www.xiexiebang.com/Program/Info/index.asp 10.http://bbs.3eat.net/read.php?fid=21&tid=48743&toread=1

第五篇：餐饮连锁财务制度

餐饮连锁管理有限责任管理公司

财务制度

第一章 总则

第一条

为加强财务管理，本公司根据国家有关法律、法规及财务制度，结合目前我司经营管理模式，特制定本制度。

第二条 本公司及下属各分店的财务工作人员，都必须严格执行本制度。其他加盟合作的企业参照本制度执行。

第二章 核算体系

第三条

统一核算，分级管理。公司财务核算体系由总部-地区总部（必要可设）-辅助核算部门/辅助核员-分店构成。公司的核算以总部为一个核算中心，所有的分店都视为该总部的销售终端，门店的所有账目必须并入总部账目，同时门店应根据管理的需要设置必要的辅助账目，并定期与总部总部对账。门店所有的资产、负债和损益，都归总部或地区总部统一核算。在总部和分店不在同一个城市当中，或是在比较近的下级县市设置门店，总部可以视情况而定在该区域设置辅助核算部门（可以是单独指派一个人），作为总部在该区域负责对所有分店的核算、监督、汇总等职能，辅助核算部门/辅助核算员是总部为了管理的目的所设的异地部门，辅助核算部门/辅助核算员直接向总部负责，并对该区域所有分店进行日常工作的监督和票流的汇总工作。公司在非总部管理辅射区域内，可以设立区域总部，实行“总部——地区总部——门店”的管理模式，地区总部在总部监督下严格按总部有关规定开经营管理活动，并进行独立核算，从而形成总部和地区总两级管理体制。区域总部具有单独的财务核算中心，区域总部下设的所有的门店的所有帐目都入区域总部的帐目进行统一核算，区域总部应定期和总部进行对帐工作，并在指定的财务核算周期内向总部上交经营和财务报表，由总部进行帐套合并处理。

第四条

由连锁总部进行统一核算是连锁经营众多统一中的核心内容。区域性的连锁企业，由总部实行统一核算；跨区域且规模较大的连锁扩展，可建立区域性的分总部，负责对本区域内的店铺进行核算，再由总部对分总部进行核算。

第五条

本企业统一核算的主要内容是：对采购货款进行支付结算；对销售货款进行结算；进行连锁企业的资金筹集与调配等等。

第六条

店铺一般不设专职财务人员，店铺与总部在同一区域内的，由总部统一办理纳税登记，就地缴纳各种税款；店铺与总部分跨不同区域的，则由该区域的分总部或店铺向当地税务机关办理纳税登记，就地缴纳各种税款。

第七条

区域分总部应定期向总部汇报该区域各店铺的经营情况、财务状况及各项制度执行情况。

第八条

原则上连锁企业在建立时就应实行统一核算，有特殊情况的企业在实行连锁初期，可以分阶段、分步骤地逐步进行核算上的统一。

第三章 会计核算原则、科目及报表

第九条

本公司执行《小企业会计制度》、《企业会计准则》和《企业财务通则》等法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和帐簿、内部审计和财产清查、成本清查等事项的规定。

第十条

本公司实行分级核算、按部设帐。第十一条 本公司采用借贷记帐法，记帐原则采用权责发生制。

第十二条

公司及下属各分店对同一时期的各项收入及与其相关联的成本、费用都必须在同一时期内反映，如应付工资、计提折旧、应交税金、各项摊销和预提等均应按规定时间进行，不得提前或延后。

第十三条 本公司采用的会计处理方法，前后各期必须一致，非总经理同意，任何人不得随意改变。

第十四条

本公司在筹集资本金活动中，投资者出资额超出资本金的数额；企业因分立、合并、变更投资时资产评估或者合同、协议确定的资产价值与原帐面净值的差额、接受捐赠的财产等计入资本公积。

第十五条 本公司流动资产包括现金、银行存款、应收票据、应收股利、应收帐款、其他应收款、预付款、待摊费用、存货等。应收及预付款、待摊费用按实际发生额计价；应收票据按面值计价，其贴现利息计入财务费用。

第十六条 本公司不计提坏帐准备及存货跌价准备，内所发生的坏帐损失直接计入期间费用。

第十七条 本公司在其他应收款科目下设置备用金二级科目，公司采用备用金定额管理制度，根据具体情况，核定一定金额的备用金，使用单位实际使用后所产生的支出，以符合公司规定的原始凭证向财务部报帐，财务部在审核无误后用现金补足备用金定额。

第十八条 本公司在其他应收款科目下设置内部往来二级科目，专门核算本公司下属各企业内部之间以及与公司本部之间的业务往来。

第十九条 本公司的存货包括原材料、库存商品、低值易耗品等，均按实际成本计价，上述各项存货的发出和领用，均按加权平均法进行核算。

第二十条 本公司的低值易耗品是指不能作为固定资产的各种用具物品，如家具用具、办公用具、工具、陶瓷用品等；本公司的低值易耗品采用一次性摊销方法，所有低值易耗品均在领用时一次性计入当期费用（个别分店另有规定的除外）。

第二十一条 本公司对各分店的存货进行定期或不定期的盘点，盘盈的存货冲减当期费用，盘亏和毁损的存货在扣除过失人赔款和残料价值后，计入当期费用。

第二十二条 本公司的固定资产是指单位价值在2000元以上，使用期限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具及其它与经营有关的设备、器具、工具等；或虽不属于经营用设备，但单位价值在2000元以上，并且使用期限超过2年的物品。

第二十三条 本公司的固定资产折旧，采用平均年限法计提，净残值率按固定资产原值的1%确定，固定资产折旧年限按以下规定执行：

（一）房屋为20年；

（二）通用机械及其它设备为10年；

（三）电子设备、运输工具、办公设备、器具、工具、家具等为5年。

第二十四条 本公司根据月初在用固定资产的帐面原值和月折旧率按月计提折旧。月份内开始使用的固定资产，当月不计提折旧，从下月起计提折旧；月份内减少或停用的固定资产，当月仍计提折旧，从下月起停提折旧。

第二十五条 本公司所发生的固定资产修理，直接计入当期费用。

第二十六条 公司出售或清理报废固定资产变价净收入（变价收入、残料价值减去清理费用后的净额）与固定资产净值（原值减累计折旧）的差额，计入营业外收入或者营业外支出。

第二十七条

公司盘盈的固定资产，按其原值减估计折旧的差额计入营业外收入；盘亏及毁损的固定资产按照原值扣除累计折旧、过失人及保险公司赔款后的差额计入营业外支出。

第二十八条

本公司长期待摊费用开办费即在筹建期间发生的费用，从开始生产经营的当月一次性进入长期待摊费用；年底在申报所得税税前扣除时，应从开始生产经营的次月起在3年的期限内分期调整扣除。

第二十九条

本公司在经营过程中，为管理和组织经营活动所发生费用直接计入当期的管理费用和财务费用；而各分店在经营过程中所发生的各项费用直接计入当期的营业费用，各分店在经营过程中所发生的各项直接支出计入营业成本。

第三十条

本公司不计提职工福利费等，所发生的职工福利等开支直接记入期间费用，但其开支累计金额不得超过职工工资总额的14%。

第三十一条

本公司实现的营业收入按实际价款核算，当期发生的销售折让及免单，直接冲减当期营业收入；当期发生的现金折扣，属于公司的计入财务费用，属于各分店的可计入营业费用。第三十二条

公司的税后利润按下本列顺序分配：

（一）支付被没收财物损失和各项税收的滞纳金、罚款；

（二）弥补以前亏损；

（三）按照税后利润扣除前两项后的10%提取法定盈余公积金（另有约定的除外）；

（四）向投资者分配利润。

第三十三条

本公司财务报告包括会计报表及财务情况说明书。会计报表主要有如下几种：

（一）资产负债表（月）；

（二）利润表（月）；

（三）分部报表（月）；

（四）现金流量表（）；

（五）管理费用明细表（月）；

（六）营业费用明细表（月）；

（七）利润分配表（）；

（八）财务状况变动表（）。

以上各表按财政部规定格式填制，公司分部报表及分店利润表本公司要求体现毛利率和净利率，各分店应于次月8日前将各种报表上交财务部。财务部应在每进行合并报表的编制。

第四章 资金及费用的管理

第三十四条

财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。

第三十五条

本公司的资金主要采用收支两条线的管理方式，在到达州市内的下属分店，当天所有收入应全部存入该分店的开户银行（分店只能存入不能支取），其小额支出采用定额备用金管理制度，较大额的支出则由公司出纳员进行支付；外埠下属分店的全部收入则采用按50%存入该分店所在地的开户银行（分店只能存入不能支取），另外50%交由分店出纳员用于支付日常采购及零星开支，而较大额的支出则采用分店提前申请，总经理批准后，再由公司转款到该分店出纳支出帐户。

第三十六条 针对大宗原材料的支付，根据与供货商的约定进行核对，财务人员应对入库单及张数、入库单的品名、数量、单价、金额、验收签字等事项认真审核，同时收回入库单结算联并出具货款结算单，在总经理或副总经理审批后，出纳人员方可根据资金安排情况付款。

第三十七条

对于原材料的零星采购，采购人员必须在当天持采购发票和通过验收并签字的入库单，经财务人员审核、总经理或副总经理审批后，出纳人员方可付款。

第三十八条

出纳人员办理信汇、电汇、票汇（含自带票汇）、转帐支付等付出款项，一律凭总经理审核同意后的用款申请表办理。用款申请表应附入付款凭证记帐备查。

第三十九条

关联企业之间内部往来款项，用款单位要开出《收款收据》盖齐有关印章，注明时间、金额、用途，放款单位出纳人员要在总经理审批后方可付款。

第四十条

因办理公事需要财务预支款项的，可向出纳借款，借款人应认真填写《借款单》，注明借款人、时间、用途、金额、及约定偿还时间，并经部门经理、总经理或副总经理签字批准后，出纳人员方可付款，借款人在公事办理完毕后，应在当天到财务部履行报账手续，逾期不报账者，财务部门有权从当月工资中扣还。

第四十一条

购置资产、物料用品应按规定填制申购单，办理审批手续。报销时经手人、验收人应在发票上签字并注明用途，连同入库验收单一并交由财务部门审核，并经总经理或副总经理审批后，出纳人员方可付款。

第四十二条

购置零星物品、资产维修及其他开支，报销人应在提供的发票上注明用途，同时在经手人、验收人签字后交由财务部审核，并经总经理或副总经理审批后，出纳人员方可付款。

第四十三条

公司因业务需要开支业务招待费时，应事先报总经理批准，本着节约、合理、有效以及不超标的原则，严格按照现行财务制度规定执行，报销人在填写费用报销单后，经财务部审核，并经总经理或副总经理签字后，出纳人员方可付款。

第四十四条

公司员工工资应由人事管理部门按月根据考勤情况编写员工工资发放表，计算应发应扣及代扣款项，核算出各员工实发工资数后交由财务部审核，并经总经理或副总经理签字后，方可发放。

第四十五条

出纳人员在付款业务中，应认真审核原始凭证中的经济事项是否真实、准确、合法、大小写是否一致，是否具有经办人、验收人或证明人的签字，是否按照审批权限审批，并经总经理或副总经理签字，确认后方可付款，同时应根据付款方式加盖“现金付讫”或“转账付讫”戳记。

第四十六条 出纳人员应严格遵守现行的现金、银行管理制度和财务管理制度的有关规定，不得坐支及挪用现金，不得白条抵库；否则，以挪用公款行为追究出纳人员责任。

第四十七条

公司出纳人员在财务部的领导下进行工作，出纳人员必须严格按照财务部规定的财务工作操作流程进行出纳收支业务工作；出纳必须在完成每天的支付业务后，及时登记日记帐，并在正确填制“出纳收付报告单”后连同原始凭证一并交给会计，便于会计及时进行帐务处理。

第四章

采购及资产的管理

第四十八条

各分店的原材料采购，采用供货制，在供货商确定之后，根据第二天的营业预测，开具采购计划书，核定后通知供货。

第四十九条

供货商将原材料送到后，店长应对原材料的数量、质量、单价等进行验收核定，并通过“高点餐饮管理软件”录制入库单，该单以一式两联的方式打印出来，在验收人等（二人以上）签字后，第一联交给留由该店保存(月底一起上交公司)，第二联交供货商作结算凭据。

第五十条

各分店产品的供应与保管由吧台专门负责，货商将产品送到后，店长产品的品名、规格、数量、质量、单价等进行验收核定，并通过“餐饮管理系统”录制入库单，该单以一式两联的方式打印出来，在验收人等签字后，第一联交财务对帐用，第二联交供货商作结算凭据。

第五十一条

财务部门应定期和不定期对企业的各项资产进行清查及抽查，核实债权债务，查明财产物资的实存数量与帐面数量是否一致，各项结算款项的拖欠情况及其原因，材料物资的实际储备情况，固定资产的使用情况及其完好程度。

第五十二条

财务部门在清查核实上述情况后，应当将清查核实的结果及其处理办法向总经理报告，并按会计制度的规定进行相应的会计处理。

第五章

内部牵制制度

第五十三条 本公司设置专职现金出纳员岗位，实行钱账分管，现金出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权和债务账目的登记工作。特殊情况的，分店可设置兼职现金出纳员岗位，兼职现金出纳员的责权与专职现金出纳员相同。第五十四条

本公司单独设立现金日记帐，现金出纳员应逐笔登记入帐，不准多笔汇总记帐，也不准以收顶支记帐；现金出纳员应按照日记帐的登记要求登帐，做到日清月结；财务部应定期或不定期对现金进行盘点核对，同时编制现金盘点表。

第五十五条

本公司设置银行出纳员岗位，根据系统资料和银行存款，负责对各分店营业收入的稽核，保证资金的正常回笼，同时负责公司内部之间款项的划转工作。

第五十六条

本公司单独设立银行日记帐，银行出纳员应逐笔登记入帐，不准多笔汇总记帐，也不准以收顶支记帐；银行出纳员应按照日记帐的登记要求登帐，做到日清月结；会计人员应定期核对银行日记帐和银行明细帐，银行出纳员应按月与银行对帐单核对，未达收支，应作出余额调节表逐笔调节平衡。

第五十七条

银行帐户印鉴及支票的使用实行分管并用制。即：财务章由财务负责人保管，经理名章由本人保管，支票由出纳员保管，不得由1人统一保管使用。印鉴保管人临时出差时由其委托他人代管。

第五十八条

本公司各分店设置专职会计岗位，负责本店财务的日常核算工作，保证“餐饮管理系统”的正常运行，负责对本店营业收入的核查工作、系统数据与手工签单（挂帐、免单、销售折让、跑单等）的稽核工作、酒水单据的每日核对工作，负责监督并参与本店物资的采购、验收、保管、耗用、盘点等工作，严格采供两条线，负责对本店库存与销售的连动分析，并保证准时准确上传各项财务数据。

第五十九条

出纳员因暂离岗位临时性交接时，应编制交接表，一式三份，由主管会计监交；因工作调动、辞职等永久性交接时，应编制交接表，一式三份，由本单位负责人或公司财务部监交。交接记录应由三方签名，并作为会计档案保管。

第六十条

出纳员岗位采取轮岗制度。出纳员在同一单位一般不得连续超过五年。

第六十一条

本公司设置专职审计岗位，专门负责对本公司及下属分店的所有经济业务、会计档案等进行稽核、审查工作，并按月编制审计报告。

第六章

财务档案

第六十二条 财务部应负责对各种会计档案，包括会计凭证、会计账簿和财务报告等资料的装订、登记、归档及保管工作，与之相关的储存光盘、U盘等应指定专人进行保管。

第六十三条

公司的会计档案资料不得借出，不得私自进行复印、拷贝，如有特殊需要，经公司批准，并在办理了登记手续后可以提供查阅或者复制，但严禁在会计档案上涂画、拆封、抽换。

第六十四条

会计档案保存期满需销毁时，应抄具清单，报总经理、主管部门和税务机关同意后，才能销毁。

第七章

附则

第六十五条

本管理制度从通知之日起执行。第六十六条

本管理制度由公司财务部负责解释。