企划主任的黄金标准是什么（共五则）

第一篇：企划主任的黄金标准是什么

企划主任的黄金标准是什么？ 这个医院企划主任到底行不行？杰出的企划主任的黄金标准是什么？

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首先知道自己该干什么？

方向错了，越努力，越糟糕。

第一件事：跟总经理或者董事们沟通好，不断沟通，有事没事就沟通。沟通到知道他们要什么为止。这一点很重要，因为不管企划部门将来要做什么，一定要保证所作的事情是对的，是符合领导意图的。要不然，方向错了，越努力，越糟糕。

企划部主任的职位核心概要：在医院总经理直接领导下对医院进行各类企划工作。注意了，是在总经理领导下，这是关键。别以为自己是天子，恃才傲物很不好！你得符合总经理的口味。

医院企划主任工作范围包括：活动策划、SP策划、公关策划、营销策划、广告策划等、还有医疗市场分析、医院战略发展定位、媒体投放策略、媒体投放、广告制作等所有对外的宣传工作及对内的企业文化建立等相关的工作内容。——这是我听一些下三滥的企划总监在汇报工作的时候说的。以我之见，所有能让医院增加病人的活，都是你应该干的。

其次，告诉部门员工，要做到什么目标。

制定合理的，有一定挑战性的目标

没有目标的工作，就像打枪没搞清楚靶子在哪。没头没脑的埋头苦干，下属不知道要往什么方向奔，大家都没办法，只好混日子

所以，知道自己要带领团队往哪个方向努力，再明确制定工作目标。一个长期的，若干个个短期的。

举个例子，领导最期望医院的妇科手术量做起来。企划部主任就要跟领导沟通好，总经理到底想要做到什么样他才满意。然后，把这个满意的手术量，做到一个量化的标准。比如说，每个月100台手术，他满意了。OK，这就是企划部努力的目标。

先定好目标，然后再找方法。

按照我们企划部的实力，综合考虑媒介投放费用限额，应该可以花多少时间，要做哪些工作，才有可能达到目标。

关于制定目标，我还有一个经验：稍微高一点，别高太多，太多了，完不成目标，影响士气。太低也不行，太低了，大家觉得太简单，没劲。

我一般制定目标，都是起码翻一倍。员工听着，好像神话，大家都盼着：要是真的完成了？？？！

制定目标要大气，要贪婪!

不断完成伟大的目标，才会给团队以力量，给同事以“color”，给领导以信心。

再次，研究完成工作目标的方法和步骤

医院企划部主任一般都没有人事权，这个对企划部主任是个考验。因为一个人的力量是有限的，你必须依靠大家。作为企划部主任，具备全方位的能力是基础。但是人无完人，设计、文案、营销、客服、活动策划、媒介投放所有的项目都成为高手，这个难度太大了。几乎是“Mission Impossible ”。

——知道吗，人家李云龙怎么说的“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。作为企划部主任，自己忙得团团转，大家都看着莫名其妙。海尔的张瑞敏也说了“人人都是人才”。你只把自己当个人，人家下属就把你当鸟人！重视员工，重视员工的能力，肯定员工，鼓励员工。这才是企划主任的风范。

一个人的企划，再强，都是弱不经风的。单打独斗，你不可能像武侠小说里的大侠，一个人扫倒一大片，威风凛凛地看着密密麻麻的人群，大吼一声：有种的上来！就把人家吓得发抖。——现实情况基本都是这样的：你正想怒目圆睁，大喝一声的时候，一大堆鸟人从地上拣起小砖块小树枝什么的，瞬间就把你灭了。

团队强，才是真的强。

把每个企划人员的才能发挥到极致，才是真正强大的企划主任。

想要干点成绩出来，让董事长们刮目相看，不借用集体的智慧和力量。你一边晾着去吧。刚才说到：制定目标要大气。讨论完成目标的工作方法，要博采众长，步骤

然后，说好企划部门的游戏规则

没有规矩，不成方圆。大家不按规矩办事，事情铁定干不好。制定规则是任何管理人员的必修课。

以前一个总经理在集团公司会议上，陈述自己管理团队的方法是：用领导魅力，吸引大家努力工作。——这话不假，可是这家伙，长得不是很帅，我就很怀疑他的“领导魅力”。我认为，“领导魅力”是建立在制度之上的。制度，是保证团队完成目标的唯一法门。一个刚刚上任的企划部主任，应该不厌其烦地制定制度。

把简单的工作流程，做到精细；

把复杂的工作流程，做到简单。

这就是制定制度的方法。我曾经制定过长达98页的企划部管理制度。那是在5年前，当时，我写完这些制度，是在凌晨。把厚厚的一刀制度最后再看一遍，往桌子上一扔。“砰”地一声，沉闷而有力。我对着窗外的晨曦，缓缓呼吸，心满意得地对自己说：中国医院历史上最完善的“医院企划管理”制度完成了！——你看看，小人得志就是这模样。小人都以为自己是创造历史的人物。——真正的大师，从来都不标榜自己。“桃李不言，下自成蹊”。

事实证明，这部大块头的制度，成为一部分三流医院企划的圣经，在网上四处传播。同时也成为一部分管理高手的“笑柄”。

多年以后，我明白管理的要义，我对自己说，不行，管理高手，管理企划部，所有的管理制度，应该在10页之内。10个流程，完成所有的管理。这才算一流的企划。

一流的企划主任，用最简单的方式完成管理流程。

二流的企划主任，把制度弄得很复杂，复杂到自己都弄晕。三流的企划主任，压根不知道怎么写制度。

最后，监督执行

没有好的执行，就一定没有好的结果。

没有监督的工作，一定会渐行渐远。

第二篇：杰出的企划主任的黄金标准是什么（精选）

首先知道自己该干什么？

方向错了，越努力，越糟糕。

第一件事：跟总经理或者董事们沟通好，不断沟通，有事没事就沟通。沟通到知道他们要什么为止。这一点很重要，因为不管企划部门将来要做什么，一定要保证所作的事情是对的，是符合领导意图的。要不然，方向错了，越努力，越糟糕。

企划部主任的职位核心概要：在医院总经理直接领导下对医院进行各类企划工作。注意了，是在总经理领导下，这是关键。别以为自己是天子，恃才傲物很不好！

你得符合总经理的口味。

医院企划主任工作范围包括：活动策划、SP策划、公关策划、营销策划、广告策划等、还有医疗市场分析、医院战略发展定位、媒体投放策略、媒体投放、广告制作等所有对外的宣传工作及对内的企业文化建立等相关的工作内容。——这是我听一些下三滥的企划总监在汇报工作的时候说的。以我之见，所有能让医院增加病人的活，都是你应该干的。其次，告诉部门员工，要做到什么目标。

制定合理的，有一定挑战性的目标,没有目标的工作，就像打枪没搞清楚靶子在哪。没头没脑的埋头苦干，下属不知道要往什么方向奔，大家都没办法，只好混日子.所以，知道自己要带领团队往哪个方向努力，再明确制定工作目标。一个长期的，若干个个短期的。

举个例子，领导最期望医院的妇科手术量做起来。企划部主任就要跟领导沟通好，总经理到底想要做到什么样他才满意。然后，把这个满意的手术量，做到一个量化的标准。比如说，每个月100台手术，他满意了。OK，这就是企划部努力的目标。

先定好目标，然后再找方法。

按照我们企划部的实力，综合考虑媒介投放费用限额，应该可以花多少时间，要做哪些工作，才有可能达到目标。关于制定目标，我还有一个经验：稍微高一点，别高太多，太多了，完不成目标，影响士气。太低也不行，太低了，大家觉得太简单，没劲。

我一般制定目标，都是起码翻一倍。员工听着，好像神话，大家都盼着：要是真的完成了？？？！

制定目标要大气，要贪婪!

不断完成伟大的目标，才会给团队以力量，给同事以“color”，给领导以信心。再次，研究完成工作目标的方法和步骤

医院企划部主任一般都没有人事权，这个对企划部主任是个考验。因为一个人的力量是有限的，你必须依靠大家。作为企划部主任，具备全方位的能力是基础。但

是人无完人，设计、文案、营销、客服、活动策划、媒介投放所有的项目都成为高手，这个难度太大了。知道吗，人家李云龙怎么说的“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。作为企划部主任，自己忙得团团转，大家都看着莫名其妙。海尔的张瑞敏也说了“人人都是人才”。你只把自己当个人，人家下属就把你当鸟人！重视员工，重视员工的能力，肯定员工，鼓励员工。这才是企划主任的风范。

一个人的企划，再强，都是弱不经风的。单打独斗，你不可能像武侠小说里的大侠，一个人扫倒一大片，威风凛凛地看着密密麻麻的人群，大吼一声：有种的上来！就把人家吓得发抖。——现实情况基本都是这样的：你正想怒目圆睁，大喝一声的时候，一大堆鸟人从地上拣起小砖块小树枝什么的，瞬间就把你灭了。

团队强，才是真的强。

把每个企划人员的才能发挥到极致，才是真正强大的企划主任。想要干点成绩出来，让董事长们刮目相看，不借用集体的智慧和力量。你一边晾着去吧。

刚才说到：制定目标要大气。讨论完成目标的工作方法，要博采众长，要有步骤。然后，说好企划部门的游戏规则没有规矩，不成方圆。大家不按规矩办事，事情铁定干不好。制定规

则是任何管理人员的必修课。

我认为，“领导魅力”是建立在制度之上的。制度，是保证团队完成目标的唯一法门。一个刚刚上任的企划部主任，应该不厌其烦地制定制度。

把简单的工作流程，做到精细；

把复杂的工作流程，做到简单。

一流的企划主任，用最简单的方式完成管理流程。

二流的企划主任，把制度弄得很复杂，复杂到自己都弄晕。

三流的企划主任，压根不知道怎么写制度。

最后，监督执行

没有好的执行，就一定没有好的结果。

没有监督的工作，一定会渐行渐远......下载地址：百度http:///

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第三篇：医院企划主任工作思路

一：市场调研

1、了解当地医疗市场的状况和媒体的一般特点； 调研内容包括：市场的饱和度、市场的疲劳度、竞争对手的实力和当地可利用的广告媒体种类，以及每种广告资源的特点、行情、价位和各种剩余医疗广告资源等。

2、了解竞争对手的操作模式 调研内容包括：竞争对手的广告投放力度，媒体组合营销的全面性和市场终端营销的薄弱环节

3、了解竞争对手目前营业状况； 调研内容包括：门诊挂号量、门诊治疗量、门诊输液量等各组参数来判断竞争对手所处的市场环境，为下一步制定和调整媒体企划战略方案提供参考数据。二：企划定位

1、市场定位 对当地医疗市场的饱和度、媒体的疲劳度、媒体的可信度、医疗广告的敏感度、患者对民营医院的信任度等进行定位衡量，评估该地区医疗市场是否适合投资。

2、广告投资力度定位 根据市场定位和企业级别定位，确定启动该地区医疗市场每月所需要的广告资金和投资力度。

3、文案写作和广告后期制作定位 根据企业定位，确定文案写作的方向（包括：形象广告台词、医院实力广告台词、技术广告台词、医疗促销广告台词、医疗保障广告台词和各种综合化广告台词等）和各种媒体广告后期制作档次与质量。

4、媒体组合营销定位 1）各种媒体“多元化投放”的侧重点定位； 2）各种媒体“立体化投放”的侧重点定位； 3）各种媒体“时段组合”定位； 管理方面：

一、了解新医疗集团公司的企业文化：

1、下属医院管理文化；包括：下属医院的组织结构框架、企业诊疗框架、人力资源管理制度、医疗工作制度和各部门主管的领导艺术等。

2、下属医院品牌文化；包括：市场调研、企划定位、固定品牌推广模式和市场终端销营的操作方式等。

3、下属医院经营文化；包括：经营的主导思想、预期达到的标准、开展经营工作的方法、步骤以及相关技巧。

4、下属医院财务管理文化；包括：财务集团公司垂直管理与下属医院综合管理的一般特点。

5、下属医院后勤保障文化；包括：后勤医疗保障物质的采购、储存、陪送和监管等机制，以及员工生活保障的基本模式等。

二、根据公司企业文化，拟订下属医院的结构框架： 1：拟订下属医院组织结构一般框架； 1）医院分成：决策层、执行层、基层等三个等级。2）根据医院投资规模，科学整合：企划、经营、医务、后勤、财务、人力资源等执行层各个部门。3）按企业战略规划和医疗工作制度，科学成立基层各部门。2：拟订下属医院的企业诊疗框架；（通过定位来完成）1）医院的级别定位 根据投资资金、医院占地面积、医院的装修程度等，对所经营的 医院按：星级医院、常规医院和社区医院（门诊）等进行科学定位。2）诊疗布局定位 对医院内部的导诊台、挂号室、收费室、药房、诊室、检验部门、治疗部门、手术室、住院部、输液室、候诊室等各部门按医院的级别定位进行合理的布局。3）诊疗人群定位 根据医院的级别定位，对社会不同消费层次的人群和相对特殊的社会群体进行合理的诊疗定位。4）诊疗项目定位 根据医院级别和诊疗人群定位，科学引进不同档次的诊疗设备、药品品种、科学制定高端治疗方案

3、对医院和拟订各种收费项目。5）诊疗价格定位 根据诊疗人群定位，对诊疗不同级别的社会群体，制定不同档次的治疗方案和价格体系，并对门诊平均处方量进行正确引导。6）医疗服务定位 根据医院级别和诊疗人群定位，对不同档次的社会群体制定不同质量的医疗服务体系。所有岗位的人员进行战略性配备 1）下属医院设立总经理负责制； 2）对整合后的职能部门分别设立主管和配备专业人员。3）根据医院企业定位对基层人员进行合理配备。同主题文章推荐 >>>2011年护理工作计划2011年护士护理工作计划血站工作计划血站发血科工作计划2011年手术室护理工作计划2011年医院护士长工作计划2011年护士工作计划2011年医院护理部工作计划

查看更多>> 医院工作计划

2011年新的一年里,我们的护理工作也应该更上一个台阶，为此特制订2011年护理工作计划:

一、加强护士在职教育，提高护理人员的综合素质(一)、按护士规范化培训及护士在职继续教育实施方案抓好护士的“三基”及专科技能训练与考核工作

1、重点加强对新入院护士、聘用护士、低年资护士的考核，强化她们的学习意识，护理部工作计划上半年以强化基础护理知识为主，增加考核次数，直至达标。

2、基本技能考核：属于规范化培训对象的护士，在年内16项基本技能必须全部达标，考核要求在实际工作中抽考。其他层次的护士计划安排操作考试一次，理论考试二次。

3、加强专科技能的培训：各科制定出周期内专科理论与技能的培训与考核计划，每年组织考试、考核2—3次，理论考试要有试卷并由护士长组织进行闭卷考试，要求讲究实效，不流于形式，为培养专科护士打下扎实的基础。

4、强化相关知识的学习掌握，组织进行一次规章制度的实际考核，理论考试与临床应用相结合，检查遵章守规的执行情况。(二)、更新专业理论知识，提高专科护理技术水平。随着护理水平与医疗技术发展不平衡的现状，各科室护士长组织学习专科知识，如遇开展新技术项目及特殊疑难病种，可通过请医生授课、检索文献资料、护理部组织护理查房及护理会诊讨论等形式更新知识和技能。同时，有计划的选送部分护士外出进修、学习，提高学术水平。(三)、加强人文知识的学习，提高护士的整体素养 组织学习医院服务礼仪文化，强化护士的现代护理文化意识，先在护士长层次内进行讨论，达成共识后在全院范围内开展提升素养活动，制定训练方案及具体的实施计划。安排全院性的讲座和争取派出去、请进来的方式学习护士社交礼仪及职业服务礼仪。开展护士礼仪竞赛活动，利用“5.12”护士节期间掀起学礼仪、讲素养的活动月，组织寓教寓乐的节日晚会。

二、加强护理管理，严谨护士长工作计划，提高护士长管理水平(一)、年初举办一期院内护士长管理学习班，主要是更新管理理念、管理技巧及护理服务中人文精神的培养，当今社会人群对护理的服务需求,新的一年护理工作展望以及护士长感情沟通交流等.(二)、加强护士长目标管理考核,月考评与年终考评相结合,科室护理质量与护士长考评挂钩等管理指标。(三)、促进护士长间及科室间的学习交流，每季组织护理质量交叉大检查，并召开护士长工作经验交流会，借鉴提高护理管理水平。

三、加强护理质量过程控制，确保护理工作安全、有效(一)、继续实行护理质量二级管理体系，尤其是需开发提高护士长发现问题，解决问题的能力，同时又要发挥科室质控小组的质管作用，明确各自的质控点，增强全员参与质量管理的意识，提高护理质量。(二)、建立检查、考评、反馈制度，设立可追溯机制，护理部人员经常深入各科室检查、督促、考评。考评方式以现场考评护士及查看病人、查看记录、听取医生意见，发现护理工作中的问题，提出整改措施。(三)、进一步规范护理文书书写，从细节上抓起，加强对每份护理文书采取质控员—护士长—护理部的三级考评制度，定期进行护理记录缺陷分析与改进，增加出院病历的缺陷扣分权重，强调不合格的护理文书不归档。年终护理文书评比评出集体第一、二、三名。(四)加强护理过程中的安全管理：

1、继续加强护理安全三级监控管理，科室和护理部每月进行护理安全隐患查摆及做好护理差错缺陷、护理投诉的归因分析，多从自身及科室的角度进行分析，分析发生的原因，应吸取的教训，提出防范与改进措施。对同样问题反复出现的科室及个人，追究护士长管理及个人的有关责任。

2、严格执行查对制度，强调二次核对的执行到位，加强对护生的管理，明确带教老师的安全管理责任，杜绝严重差错及事故的发生。

3、强化护士长对科室硬件设施的常规检查意识，平时加强对性能及安全性的检查，及时发现问题及时维修，保持设备的完好。

四、深化亲情服务，提高服务质量(一)、在培养护士日常礼仪的基础上，进一步规范护理操作用语，护患沟通技能。培养护士树立良好的职业形象。(二)、注重收集护理服务需求信息，护理部通过了解回访卡意见、与门诊和住院病人的交谈，发放满意度调查表等，获取病人的需求及反馈信息，及时的提出改进措施，同时对护士工作给予激励，调动她们的工作积极性。

五、做好教学、科研工作(一)、指定具有护师以上职称的护士负责实习生的带教工作，定期召开评学评教会，听取带教教师及实习生的意见。(二)、各科护士长为总带教老师，重视带教工作，经常检查带教老师的带教态度、责任心及业务水平，安排小讲课，了解实习计划的完成情况，做好出科理论及操作考试。(三)、护理部做好实习生的岗前培训工作，不定期下科室检查带教质量，每届实习生实习结束前，组织进行一次优秀带教老师评选活动。(四)、增强科研意识，力争年内引进或开展新技术项目1-2项。(五)、计划制作护理园地网，上传我院护理动态，及时传递护理学习资料，发挥局域网的空间优势，丰富护士的学习生活.我们相信以上全体护理人员工作计划只要严格执行，我们在2011年中的工作中一定能取得好的成绩。

第四篇：医院企划主任工作思路

一：市场调研

1、了解当地医疗市场的状况和媒体的一般特点；

调研内容包括：市场的饱和度、市场的疲劳度、竞争对手的实力和当地可利用的广告媒体种类，以及每种广告资源的特点、行情、价位和各种剩余医疗广告资源等。

2、了解竞争对手的操作模式

调研内容包括：竞争对手的广告投放力度，媒体组合营销的全面性和市场终端营销的薄弱环节

3、了解竞争对手目前营业状况；

调研内容包括：门诊挂号量、门诊治疗量、门诊输液量等各组参数来判断竞争对手所处的市场环境，为下一步制定和调整媒体企划战略方案提供参考数据。

二：企划定位

1、市场定位

对当地医疗市场的饱和度、媒体的疲劳度、媒体的可信度、医疗广告的敏感度、患者对民营医院的信任度等进行定位衡量，评估该地区医疗市场是否适合投资。

2、广告投资力度定位

根据市场定位和企业级别定位，确定启动该地区医疗市场每月所需要的广告资金和投资力度。

3、文案写作和广告后期制作定位

根据企业定位，确定文案写作的方向（包括：形象广告台词、医院实力广告台词、技术广告台词、医疗促销广告台词、医疗保障广告台词和各种综合化广告台词等）和各种媒体广告后期制作档次与质量。

4、媒体组合营销定位

1）各种媒体“多元化投放”的侧重点定位；

2）各种媒体“立体化投放”的侧重点定位；

3）各种媒体“时段组合”定位；

管理方面：

一、了解新医疗集团公司的企业文化：

1、下属医院管理文化；包括：下属医院的组织结构框架、企业诊疗框架、人力资源管理制度、医疗工作制度和各部门主管的领导艺术等。

2、下属医院品牌文化；包括：市场调研、企划定位、固定品牌推广模式和市场终端销营的操作方式等。

3、下属医院经营文化；包括：经营的主导思想、预期达到的标准、开展经营工作的方法、步骤以及相关技巧。

4、下属医院财务管理文化；包括：财务集团公司垂直管理与下属医院综合管理的一般特点。

5、下属医院后勤保障文化；包括：后勤医疗保障物质的采购、储存、陪送和监管等机制，以及员工生活保障的基本模式等。

二、根据公司企业文化，拟订下属医院的结构框架：

1：拟订下属医院组织结构一般框架；

1）医院分成：决策层、执行层、基层等三个等级。

2）根据医院投资规模，科学整合：企划、经营、医务、后勤、财务、人力资源等执行层各个部门。

3）按企业战略规划和医疗工作制度，科学成立基层各部门。

2：拟订下属医院的企业诊疗框架；（通过定位来完成）

1）医院的级别定位

根据投资资金、医院占地面积、医院的装修程度等，对所经营的

医院按：星级医院、常规医院和社区医院（门诊）等进行科学定位。

2）诊疗布局定位

对医院内部的导诊台、挂号室、收费室、药房、诊室、检验部门、治疗部门、手术室、住院部、输液室、候诊室等各部门按医院的级别定位进行合理的布局。

3）诊疗人群定位

根据医院的级别定位，对社会不同消费层次的人群和相对特殊的社会群体进行合理的诊疗定位。

4）诊疗项目定位

根据医院级别和诊疗人群定位，科学引进不同档次的诊疗设备、药品品种、科学制定高端治疗方案

3、对医院和拟订各种收费项目。

5）诊疗价格定位

根据诊疗人群定位，对诊疗不同级别的社会群体，制定不同档次的治疗方案和价格体系，并对门诊平均处方量进行正确引导。

6）医疗服务定位

根据医院级别和诊疗人群定位，对不同档次的社会群体制定不同质量的医疗服务体系。

所有岗位的人员进行战略性配备

1）下属医院设立总经理负责制；

2）对整合后的职能部门分别设立主管和配备专业人员。

3）根据医院企业定位对基层人员进行合理配备。

第五篇：医院企划主任工作思路

一：市场调研

1、了解当地医疗市场的状况和媒体的一般特点；

调研内容包括：市场的饱和度、市场的疲劳度、竞争对手的实力和当地可利用的广告媒体种类，以及每种广告资源的特点、行情、价位和各种剩余医疗广告资源等。

2、了解竞争对手的操作模式

调研内容包括：竞争对手的广告投放力度，媒体组合营销的全面性和市场终端营销的薄弱环节

3、了解竞争对手目前营业状况；

调研内容包括：门诊挂号量、门诊治疗量、门诊输液量等各组参数来判断竞争对手所处的市场环境，为下一步制定和调整媒体企划战略方案提供参考数据。

二：企划定位

1、市场定位

对当地医疗市场的饱和度、媒体的疲劳度、媒体的可信度、医疗广告的敏感度、患者对民营医院的信任度等进行定位衡量，评估该地区医疗市场是否适合投资。

2、广告投资力度定位

根据市场定位和企业级别定位，确定启动该地区医疗市场每月所需要的广告资金和投资力度。

3、文案写作和广告后期制作定位

根据企业定位，确定文案写作的方向（包括：形象广告台词、医院实力广告台词、技术广告台词、医疗促销广告台词、医疗保障广告台词和各种综合化广告台词等）和各种媒体广告后期制作档次与质量。

4、媒体组合营销定位

1）各种媒体“多元化投放”的侧重点定位；

2）各种媒体“立体化投放”的侧重点定位；

3）各种媒体“时段组合”定位；

管理方面：

一、了解新医疗集团公司的企业文化：

1、下属医院管理文化；包括：下属医院的组织结构框架、企业诊疗框架、人力资源管理制度、医疗工作制度和各部门主管的领导艺术等。

2、下属医院品牌文化；包括：市场调研、企划定位、固定品牌推广模式和市场终端销营的操作方式等。

3、下属医院经营文化；包括：经营的主导思想、预期达到的标准、开展经营工作的方法、步骤以及相关技巧。

4、下属医院财务管理文化；包括：财务集团公司垂直管理与下属医院综合管理的一般特点。

5、下属医院后勤保障文化；包括：后勤医疗保障物质的采购、储存、陪送和监管等机制，以及员工生活保障的基本模式等。

二、根据公司企业文化，拟订下属医院的结构框架：

1：拟订下属医院组织结构一般框架；

1）医院分成：决策层、执行层、基层等三个等级。

2）根据医院投资规模，科学整合：企划、经营、医务、后勤、财务、人力资源等执行层各个部门。

3）按企业战略规划和医疗工作制度，科学成立基层各部门。

2：拟订下属医院的企业诊疗框架；（通过定位来完成）

1）医院的级别定位

根据投资资金、医院占地面积、医院的装修程度等，对所经营的医院按：星级医院、常规医院和社区医院（门诊）等进行科学定位。

2）诊疗布局定位

对医院内部的导诊台、挂号室、收费室、药房、诊室、检验部门、治疗部门、手术室、住院部、输液室、候诊室等各部门按医院的级别定位进行合理的布局。

3）诊疗人群定位

根据医院的级别定位，对社会不同消费层次的人群和相对特殊的社会群体进行合理的诊

疗定位。

4）诊疗项目定位

根据医院级别和诊疗人群定位，科学引进不同档次的诊疗设备、药品品种、科学制定高端治疗方案

3、对医院和拟订各种收费项目。

5）诊疗价格定位

根据诊疗人群定位，对诊疗不同级别的社会群体，制定不同档次的治疗方案和价格体系，并对门诊平均处方量进行正确引导。

6）医疗服务定位

根据医院级别和诊疗人群定位，对不同档次的社会群体制定不同质量的医疗服务体系。

所有岗位的人员进行战略性配备

1）下属医院设立总经理负责制；

2）对整合后的职能部门分别设立主管和配备专业人员。

3）根据医院企业定位对基层人员进行合理配备。

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