实现企业文化落地途径的探讨

第一篇：实现企业文化落地途径的探讨

实现企业文化落地途径的探讨 来源:青岛中远物流仓储配送有限公司 作者:贺恒业

http://dangjian.cosco-logistics.com.cn/backend/infoview.jsp?infoID=80

[摘要]一个企业如何才能长足发展而不是昙花一现？企业怎么才能做好做大做强？资金、技术、管理、营销等要素固然不可或缺，但除此之外还有一种无形的东西——企业文化，那些带有浓郁特色的企业文化却是根本性、决定性的力量。考察和衡量一个企业是否成功，是否有发展前途，不能只看经济指标，还要看其人文状况、环境状况、社会影响等方面，而这些都包含在企业文化当中。本文着重探讨了企业文化与企业管理、企业经营中实现落地具象的途径方法，以期可以在工作实践中，将中远物流优秀的企业文化转化为更多更强的生产力。

正文

企业文化是在一定的社会历史条件下，企业在管理活动中所创造和形成的具有本企业特色的精神财富和物质形态的总和。企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、经营理念、企业行为规范、企业形象、产品品牌等。这些内容反映出了企业的发展源泉，可以找到企业是从哪里来、到哪里去、为什么存在等本源问题。可以说进行好企业文化建设，我们就既可以清晰地看到企业航行的轨迹又可以找准航行的方向。在企业经营管理中的企业文化的导向、凝聚和激励功能，能够起到物质利益无法取代的作用。知识经济时代的企业间竞争，实际上是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。中远物流经过多年发展，积淀了较为深厚的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，保持中远物流行业地位，实现企业的健康发展，就必须树立文化兴企的理念，努力营造培育先进的企业文化，积极推进文化强企战略，努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造出企业有生气、产品有名气、领导有正气、职工有士气的发展环境。

一、企业文化必须与企业经营、管理相融合，相互促进、共同发展

企业文化之所以重要，是因为它有着强大的功能。他能够通过文化的融合和影响增强企业的凝聚力；能够通过文化的宣传协调企业和社会的关系；能够通过文化的共同的目标引导员工共同奋斗；能够通过文化建设中的实践成果和经验培育人才。当然文化是虚拟的，企业是实际的，企业要生存不能没有利润。企业文化不应是悬浮在半空中的空中楼阁，它的建设和实施必须融入到企业活动的各个要素和各个环节当中去，在企业中真正实现企业文化落地，产生从精神到物质的转化。青岛仓配公司对照《中远物流企业文化纲要》内容，结合自身生产经营和管理发展经验，通过不断回顾总结和探索创新，在企业文化建设与企业制度、企业管理、企业营销的和谐统一、相互促进上进行了思考和尝试。

1、统一的价值观是员工工作的源泉

企业价值观是企业文化的核心。在企业中的价值观，指的是公司员工统一的认知。统一的价值观使企业员工有统一、正确的工作目的和要求，知道自己是为什么而工作，并且不会

为外部环境的变化而变化。

2、企业精神体现企业文化品格

企业精神源于企业生产经营的实践，是从企业发展中的观念和意识提炼并提升到一定高度而来的。企业精神通常可以通过口号、企业标志等形式生动形象的表达出来。企业精神可以通过潜移默化的作用使人产生行为，大大提高员工主动承担责任、修正个人行为的自觉性，关注企业前途，维护企业声誉，为企业贡献自己的力量。

3、企业文化要与与企业管理有机融合随着企业管理的现代化发展，企业管理模式、管理方法日益庞杂。目前企业管理呈四大发展趋势即由科学主义向人本主义发展，由封闭型向开放型发展，由静态向动态发展，由共性向个性发展。将企业管理中渗入企业文化因素，使企业管理更加灵活，更加人性化，更具开放和个性。

（1）企业文化建设是企业管理发展的重要方向

现代企业管理中所强调的“软管理”与“硬管理”相结合，即把文化管理与科学管理结合起来。软管理以核心价值观、企业精神、企业形象等内容为代表。在贯彻企业文化时，要注重两个方面工作：一是确立战略管理观念。企业文化建设应与企业的长远目标相结合。我们在企业文化宣传贯彻工作时，应注意围绕物流总部“二五”战略规划，开展工作，从而使公司和广大员工从长远的处、以战略眼光和超前思维来理解企业文化的深刻含义。二是注重以人为本。在识经济时代，企业竞争的实质是企业文化的竞争。多数企业都把企业文化的着重点放在提高职工素质这一核心环节上，巧妙地抓住了“高文化素质的人力资源是现代经济增长的决定性因素，劳动者的文化素质高，可以转化为巨大的创造力”这一命题的关键。

（2）企业文化影响企业能力

企业文化对企业能力的影响首先表现在对组织管理职能的影响上，如对组织能力、领导能力、控制能力、协调能力、决策能力的影响；其次是对企业创新能力、竞争能力、承担风险能力、应对危机能力的影响。企业文化可以通过意识、过程和结果等方面影响企业能力。①通过意识形成影响企业能力

无论是企业中的个体还是群体，在趋向认同企业的共同价值观的过程中，会在潜意识中产生一种支持企业目标的倾向性，针对自己的行为，重新调整思路，认识产生升华。②通过行动过程影响企业能力

把意识转化为行动，把决策贯彻执行，必然对企业能力产生影响。如全面贯彻“创新精神”，在各方面鼓励创新、奖励创新、实施创新措施，就会影响到企业的学习能力、协调能力和执行力。

③通过行为结果影响企业能力

企业的一切活动，重在结果和成效，企业文化所带来的结果对企业能力会产生深刻影响。如企业以人为本，尊重人才，重用人才，注重对员工的培训，结果就会使员工努力提高自己的能力，如学习能力、参与管理的能力、人际关系的协调能力等；同时，管理者的决策能力、组织能力和控制能力也得到了提高。

4、企业文化与企业营销

美国当代经济学家莱斯特在其《21世纪的角逐》中指出：21世纪的企业竞争将在一定程度上取决于文化力的较量，没有强有力的企业文化支撑的企业将会失去发展所必需的营养，企业发展就会面临困境。文化营销强调企业的理念、宗旨、目标、价值观、职员行为规范、经营管理制度、企业环境、组织力量、品牌个性等文化元素，其核心是理解人、尊重人、以人为本，调动人的积极性与创造性，关注人的社会性。在其他条件相同的情况下，企业文化强大的企业，其营销力量也应相应强大。中远物流多年历史累计沉淀的巨大文化力量，是中远物流最有力的经营源动力，是一笔无法衡量的宝贵财富。

二、在企业文化融入企业经营管理中经常遇到的主要问题

《中远物流企业文化纲要》已经于2008年底正式下发，《中远物流企业文化纲要》是中远物流系统广大干部职工智慧的结晶，标志着中远物流企业文化建设跨入了一个新的发展时期。《纲要》涵盖了中远物流企业文化建设的核心内容，提炼了企业使命、企业精神、企业愿景以及企业经营、服务、人才、安全等方面的理念，明确了企业价值观。公司已经将学习和宣贯《纲要》列为企业文化建设的重要议事议程和公司09年重点工作。但是由于时间较短，广大员工还不能将《纲要》中的主要内容和精神实质同工作实践一一对应结合理解。要将《纲要》完全融合于企业的生产经营、管理制度中还需要时间。借鉴其他企业经验，总结企业文化在融合推广中主要可能出现以下几方面问题：

1、注重理论学习，疏于与实际结合对于企业文化建设，理论学习固不可少，但有的企业只注重理论学习，却忽视了将理论和企业精神转化为实际生产中的动力，从而使企业文化成为空中楼阁。

2、注重活动开展，疏于核心价值观的渗透

目前很多企业把企业文化建设等同于开展文化娱乐活动，把企业文化误认为是文化娱乐活动。企业文化应具有传播功能，要向外传播就必须借助一定的活动载体来进行，但进行企业文化建设的一切活动都要围绕着企业的共同价值观来进行，与共同价值观不一致的活动只能算是活动。真正的企业文化活动是要将行业的共同价值观渗透到活动中去的，能让人们在活动中体验到企业文化独有的文化内涵。

3、注重企业外在形象的展示，疏于整体员工素质的提升

企业文化建设不能口号化，不是只搞CIS。CIS仅是企业文化的外在部分，如冰山露出海面的一角。而要进行企业文化建设，每个员工都必须深入学习企业文化的内涵，特别是学习企业文化的核心价值观，这才是决定企业外在形象的关键，也是人们所认可的企业行为和企业理念。

4、注重领导干部的认识提高，疏于普通员工的普及推广

此种现象的主要原因是部分领导认为搞企业文化只要领导做好了，思想认识提高了，整个企业的文化也就自然提高了。其实企业文化建设领导带头固然重要，但企业文化建设不是企业领导的文化，它只是被领导倡导，但是必须由全体员工共同创造的文化，它的主动力来源于全体员工，需要企业所有员工共同参与，上下结合，形成一种氛围，企业文化才能真正建立起来。

三、在企业中实现企业文化落地的主要途径

1、在企业文化建设中要有明确的指导思想和目标

在企业文化建设中要始终坚持以邓小平理论、江泽民同志三个代表和科学发展观为指导，坚持以人为本，凝聚人心、激发热情，通过宣传和环境感染将中远物流企业文化融入到公司生产经营各个环节中，自然的融入到每个员工精神行动中。

2、领导者要成为企业文化的倡导者、执行者和管理者

要落实好企业文化，领导者很重要。领导是企业文化的倡导者、执行者和管理者。有什么样的将军就有什么样的士兵，领导者的作风直接影响着整个团队的作风，他们的思想意识、个人品行和道德准则、思维方式和习惯、价值观和经营哲学，直接决定着企业文化落实的实质性内容。所以要落实好中远企业文化，首先要在各级领导班子和广大中层领导干部中开展好企业文化建设。青岛仓配领导班子成员一直高度重视企业文化建设，尤其是在青岛仓配这样充满朝气年轻向上的团队中，优秀的企业文化可以振奋精神、提高整个团队的战斗力，建设落实好企业文化成为领导班子的重要目标。在领导干部中落实企业文化一是要提高领导班子和广大中层领导干部对企业文化建设的重要性、对中远物流企业文化的深刻内涵和精神实质加深认识理解，在思想上统一，在认识上同步；二是要将中远物流企业文化的精神实质融入到平时各项工作实践行为中，用自己正确的言行、良好的工作作风和崭新的精神面貌，在潜移默化中影响和带动员工的思想行为。领导班子成员要带头学习企业文化纲要，并要召开心得交流会，交流体会感受，在工作中，以《纲要》为精神指导，在行动中落实好纲要实质内容，在群众中起到带头作用。

3、坚持以人为本的企业文化建设

在企业文化建设中要坚持以人为本，要知人善任，重视人才、尊重人才、培养人才、唯才是举。中远物流的人才理念是“取材多样化，育才多元化，成才多极化”。培育人才要注意建立优良的环境，便于优秀人才的脱颖而出；要通过多种有效方式促进员工成长成才，培养人才、吸引人才、留住人才，人人岗位成才；要在公司内部健全公平公正的选人用人机制，以群众公认用干部，凭正确政绩用干部；要使企业发展的成果惠及广大员工，要通过有效激励和确保员工个人价值实现。

在培育人才的基础上，要积极树立典型，发挥模范作用。先进骨干是企业建设发展中的中流砥柱，是职工的学习楷模，是推动公司前进的火车头，是化难为易的魔术师；是发展的象征，成功的保证。企业的先进骨干使得职工理智上方向明确，感情上奋发豪爽，行为上有所模仿。企业中的骨干处于生产经营的各个层次和部门，他们向员工展示了企业文化的内容，将企业文化具体化，客观上起到了灌输价值观和培育企业精神的作用；他们将企业文化品质化，将企业文化内化成了自身的品质，从而使企业最有价值的东西得以保存、积累并传递下去；他们将企业文化规范化，作为榜样，他们的行为使全体员工知道和理解了应该怎样做；同时他们的魅力使他们具有强大的凝聚力；最后，先进模范是企业形象的一个重要组成部分，外界可以借此评价和了解企业。以青岛港许振超为例，他的行动是企业文化在工作行为中的具体表现，他使广大群众形象地看到企业文化的具体形象，找到了现实目标。他的实践和精神影响和带动身边的团队，他的经验、精神传递给周围的人，并使他的优秀精神可以传播传承下去。他的个人魅力增强了团队的凝聚力、团队成员的集体荣誉感，同时他的先进事迹，为企业在社会上树立了良好的形象和品牌。所以公司在企业文化建设中要注重发现、培养和宣传员工队伍中尤其是一线岗位上的先进典型人物，加强宣传，坚持正面引导，树立员工队伍的良好形象，规范员工行为，用先进模范带动全体员工，促进员工对企业文化的认识和践行的全面提高，从根本上推进企业文化建设。

4、坚持学习是实现企业创新、进取前提

中远物流的企业精神是“务实、协调、创新、进取”，要想实现不断的创新进取，就要求企业广大员工不断学习，不断进步。企业文化需要通过创建学习文化来更好地贯彻、实施，这样才能使企业提高自己的竞争力，使企业通过学习不断突破、持续创新。在学习中，一方面要加强学习，树立良好的学风，要像对待工作一样对待学习，养成终身学习的习惯，同时强调全员学习、全过程学习、集体学习与个人自学相结合，形成良好的学习气氛、发挥群体智力；一方面要倡导把自己的工作过程看成是一种学习的过程，通过在工作中的实践总结经验，不断学习提高能力，并结合只是实现创新和进取。

5、高效的执行力是企业文化具象的重要手段

企业文化对企业的兴衰发挥着越来越重要的作用，但有的企业虽然标榜自己拥有特色企业文化、高喊企业文化口号，但却始终不见企业文化的功效，就其原因是因为缺乏执行力。执行力是企业贯彻落实目标任务的重要途径，更是企业文化由抽象转为具象的手段。

如果想建设强大的特色企业文化就必须借助执行力的作用，建设企业文化需要执行力而且需要执行力融入到自己的企业文化中，只有这样才能把企业的价值观、精神、理念等深入到企业每一个成员的意识中，只有这样，企业文化才能充分发挥作用。要向全面建设企业文化，首先要在企业内部加强执行力。青岛仓配大力提倡执行力建设，把执行力建设摆在突出位置，结合总部“二五”规划的长远战略目标，打基础、练内功。同时将企业文化、企业精神融入到推动执行力建设的具体行动中，融入到每次的干部执行力培训学习中，将执行力与企业文化相互结合，全面提高执行力和企业文化水平，保证落实的效果。

6、宣传是企业文化的上佳途径

企业文化的实质是以人为中心，以文化为诱导，以激发企业员工行为为目的的一种管理体系，企业文化反映了一个企业独特的价值观、经营哲学、人际关系、风俗习惯以及精神风貌等，而企业宣传无疑能把企业这些精神文化通过一定的形式准确、生动、有效的传播给社会公众，从而促进企业文化建设和发展。中远物流在社会上的品牌树立的好，中远物流在广大员工心目中的地位也会相应提升，因为人都回需要社会认同，自己所属的企业在社会上受尊敬，自己也会感到自豪和骄傲，为企业感到骄傲的员工必然会愿意为企业贡献更多力量，这样会形成一个良性互增的循环，促进企业不断发展，所以加强企业文化的宣传工作，是将企业文化与企业相结合的最佳途径。一方面要通过加强对外宣传，树立企业整体品牌，提升整体形象和营销能力；一方面通过加强对内宣贯，形成爱企护企的良好氛围。

7、增加员工的凝聚力为企业文化建设形成良好氛围

企业的凝聚力是企业行为的基本标志，凝聚力的大小对企业的效率、利益、长远发展以及企业成员的成长和发展有着重要影响。企业文化建设与企业凝聚力成正比相互促进，在企业文化建设中，增强企业员工的凝聚力可以为企业文化建设创造良好的条件，企业文化建设

又增强员工的凝聚力。

⑴ 充分发挥CIS在企业中的作用。例如在文化用具如铅笔、尺子、记事本或小礼品等细微处，印上中远物流的统一标识；在办公地点的醒目处，将我们的企业理念标示出来；在具体的工作管理中，配上与企业文化理念相关的目标解释等等。这些小细节，虽然细微但是配合好宣贯工作，经过一段时间，可以对员起到心理暗示作用，从而在员工心理上形成团队归属感。

⑵ 充分发挥“命运共同体”的能动作用，形成一个凝聚力量的相互关爱的整体，使企业成为职工温暖的家。通过党委和工会组织开展送温暖、送清凉等内容丰富、形式多样的群团活动，引导和激发广大干部职工的集体荣誉感和归属感；通过加强内部宣传工作力度，使员工更好地了解企业的发展情况，增强员工的安全感和对公司更好发展的信心；通过不断为员工的发展成材搭建平台，将员工个人的发展与企业发展紧紧地联系在一起；通过一系列的活动，增强员工的凝聚力，为中远物流共同的企业愿景和目标努力奋斗。

第二篇：企业文化落地

企业文化落地：从个人到组织的转变

很多成长型企业在由小至大发展过程中，都会面临这样的问题：创业期员工能够较好地理解并执行企业文化。但随着人员数量增长，企业文化传承难，凝聚力和员工离职率成为很大的问题„„这些问题是否可以规避、解决？本文将从企业文化落地的角度进行探讨。企业文化是指企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的、具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

对于很多成长型企业，他们面临的情况实际上是企业文化如何落地的问题，就是如何把企业愿景、使命、精神等价值观层面的文化理念，融入企业发展的战略、战术中去；把文化理念融入到企业的一切经营与管理活动和过程中，融入到员工的工作和任务中，从而引导并推动企业的健康、良性发展。

一般说来，初创期企业的企业文化更容易执行。这离不开企业的三个特征：

一是人员素质较为相近。所谓物以类聚、人以群分。这些人在价值观、奋斗目标、学历、经历、行为习惯等方面相似程度较高，个体间的文化趋同一致，否则也难以留在创业团队中。因此企业文化落地的人员基础较好。

二是初创期企业较为弱小，只有依靠团队整体力量才能度过生存难关、谋求发展。纵观各成功的企业，无不是有一支空前团结的队伍。因此强大的团队意识和凝聚力是企业文化形成的基础，也是落地的基本保障。

三是初创期企业人数少、交流沟通的机会也相对较多，容易互相影响、形成团队文化。值得注意的是，这时的企业文化大多是自发、不自觉中形成的，企业里并没有特定的规章制度、流程要求大家遵守这样的企业文化。这些文化基本上来自客户、来自生存的需要。比如海尔对服务质量的关注，在企业初创期就受到高度重视。因为没有服务质量，客户就不买账，就没有销量、就不能解决生存问题。这种生存的迫切性与团队每个成员息息相关，不这样做就不能存活，更不要谈发展。所以这种企业文化不需要倡导，执行起来也并没有那么困难。

而这些情况随着企业的发展壮大就逐渐开始发生变化。最明显的是人发生了变化。首先，人员数量快速膨胀，层级随之增多。其次，人员素质各异。这种素质，除了专业技能、学历、经验的不同外，更重要的价值观与人生观也趋于多样化。而这种隐性的个体特征从更深层次影响着个体对企业文化的理解与执行。再次，心态各不相同。初创期的员工与公司共同成长，持有一种创业的心态，把公司看作自己的家。企业壮大之后，逐渐向职业化发展，心态也更加职业化。

在“人”发生了变化之后，有些“事”却并没能随之而变或者难以随之而变。比如沟通的频度、范围、渠道没能有效跟上企业人员情况的变化，还保持着企业初创期的模式。但这种模式显然已不适应企业的现状。比如说，在初创期，企业总共十多个人，老总很容易与每个人进行交流，甚至一起喝酒、一起促膝长谈。企业壮大之后，老总就算是有这样的意愿去做，也没那么多时间与精力。这时就需要更有效的渠道、机制来替代或者补充。否则老总的沟通范围、频率变得相对越来越小。所以人变事不变，或者事变的不到位，就导致了企业文化后续难以传承等问题。

我们认为，要解决企业文化落地越来越难的问题，关键要通过机制（制度、流程等）这些“事”的调整，把企业文化的执行内化为组织能力，落实到组织中的每一个岗位上，而不仅仅是人的身上。实现企业文化从个体的文化转变为群体的组织的文化。企业文化落地的过程简单来说有三个步骤：

第一步：在领导者的带领下明晰企业文化的内涵与外延，提炼成精神概念、形成文化战略。企业文化其实一直蕴藏在企业之中，但会存在两种情况：一是没有形成明确的概念；二是内涵与外延随着企业的发展也发生了改变。因此在推行企业文化落地前，首当其冲需要明确本企业的文化具体是什么。

第二步：对当前企业文化的状况做出评估。就如同医生先号脉，了解现状才能更好地发现问题，进而解决问题。这一步中较为重要的是结合企业情况建立合理评价指标，这也是今后评估改进企业文化落地的重要依据。

第三步：确立行为规范，进行形象宣导。这其实是制定落地改进办法的过程。好比是医生号完脉，给病人开的药方。这一步是整个过程中最艰巨的一步。我们认为，行为规范的确立、文化的宣导要落实到企业的制度层面，通过流程、规章制度来规范个体行为。通过组织管理的能力，企业文化建设才能持续落实。当然，文化的宣贯不仅仅是制度的事，也要依靠企业领导者、管理者身体力行的表率去推动，二者缺一不可。

在执行过程中，我们认为需要注意以下几个方面：

重视制度的建立。

企业管理不能仅仅依靠“人”。人是可变、多变、不确定的。同样是推行同一种企业文化，同样是总经理的角色，头三年张三用空路落实企业文化，后三年李四又用海路来落实，再五年王五用陆路来落实企业文化。在这个过程中，企业文化的落实路径没有持续性，效果难以保证。所以单靠“人”来管理是不靠谱的，必须依托于管理制度，把落地工作流程化，那么无论担任总经理的是张

三、李四还是王五，都能按同一路径推行下去，并且能够不断优化流程，臻于至善。这样，企业的发展才是可积累的。

在建立制度的时候，建议考虑如下原则：

制度与企业文化理念相匹配。就是要考察制度与企业文化所倡导的价值观、理念、行为规范是否一致。不一致的，要及时修正和调整。比如规范企业语言，使其符合企业文化精神。例如很多外企在内部称谓上倡导直呼其名而不是某某总、某某经理，这种对称谓的规范，就与其倡导平等、开放的企业文化一致。

保证权责利对等。明确相关部门和岗位的工作职责与权限是制度有效执行的基础。在此基础之上形成集责任、权限、考核、奖惩于一体的管理机制。例如公司提倡共享的文化，那么就要设置相应的岗位长期负责共享的监督、考评，最后落实到具体的奖惩上。如果只是监督，没有考评、没有奖惩，那文化就难以落地。

保证各制度的一致性。要有全局观，系统思考整个制度之间的相容性与配套性，避免出现相互冲突、重叠或存在盲点的情况。建立长效的理念宣贯机制。凝结企业传统的故事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章等都是活泼有效的宣传方式。但是如果不是长期、定期开展，“三天打鱼两天晒网”，那么落地效果也很难保证。

重视领导的示范效应。

我们常看到这样的现象：公司花费了大量精力提炼出企业文化，但却仅仅挂在墙上、写在手册里，即使是大会小会上讲，对员工进行专门培训，也只是“雷声大雨点小”，员工只是应付了事。为什么企业文化浮于表面？其中很大的原因就在于高层领导没能起到带头作用。

很多领导，尤其是公司老板没有意识到自己就是企业文化的“形象代言人”。事实上，作为企业的核心人物，其行为对员工有潜移默化的作用。他的一言一行对员工的言传身教，本身就是企业文化的传承和执行过程。因此，只有企业领导身体力行，大力倡导与执行企业的文化理念，发挥楷模作用，才能激发员工自觉执行企业的文化理念。否则上梁不正下梁歪，企业文化无从落地。

最容易破坏企业文化的就是高层领导。因为比起企业文化写的是什么来说，领导做的是什么，奖励的是什么，反对的是什么，才让员工感受最深、受到影响最大。因此企业高层正向的示范力量和反向的示范力量影响都非常大。领导带头是企业文化落地的一个必要条件。

人才甄别与培训。

随着企业的发展壮大，人员数量、素质和结构都会发生变化。企业通过人才甄别和培养可以减小这种差异的影响，从而更容易实现企业文化的落地。

通常来说，企业在招聘的时候，通过笔试、面试、小组讨论等形式有针对性地筛选人才。但是真正决定这些人才是否适合企业、符合企业价值观的，很大程度上取决于人才的价值观、人生观。而这些特质是难以在短时间内通过谈话、观察被准确挖掘的，所以测评工具在这一环节非常有帮助。测评工具可以针对企业文化认可的价值观、人生观设计考题，企业可以根据测评结果来加深对候选人的了解。另外，对候选人的背景调查也非常必要，通过以往的行为事实能够帮助判断其内在特质。

合适的人才进入企业后，还需要加强培训，帮助人才尽快融入企业文化。培训可大体分为线上和线下两种方法。

线上培训简单来说就是通过IT平台，将企业文化相关信息制作成电子课件，放在网上供员工学习，并进行在线考核。这种方法可以让培训不受时间和空间的限制，提高培训效率。

线下包括培训课程、企业文化专题讨论、企业文化竞赛等，这是比较常用的方法。线下的培训中，我们建议要采用生动、易于记忆的方式来进行宣贯。比如曾国藩带军，就将各种军纪、营规编成通俗易懂的“顺口溜”，亲自教授士兵识字、解义。这种生动有趣的方式让士兵很容易就理

第三篇：浅谈企业文化落地

浅谈企业文化落地

企业文化建设是一项长期系统的工程，每一步骤都需紧密相连、有序推进。文化理念体系的构建相对较易，而文化落地则相对较难。由于种种原因，往往造成企业文化与经营管理脱节，文化建设流于形式，达不到以文化引领企业健康发展的目的。而如何有效地解决文化落地问题，笔者认为应着重做好以下四点：

坚持企业文化的全员性是文化落地的前提

优秀的企业文化就要让员工切实感受到文化就在自己身边，与自己的工作息息相关，就要让广大员工积极参与进来，成为文化建设的主体。因为在员工中蕴藏着极为丰富的企业文化建设的素材，从某种意义上讲，只有在员工的共同价值观中抽象出基本理念，经过整理、加工、提炼，上升为企业的价值理念，这样的文化才容易被员工所接受。因此，在企业文化建设的每一个阶段，都要通过各种形式让员工亲身参与进来，让员工感觉到自己的工作能力、业绩受到认可、重视，员工才会自觉为企业着想，进而形成凝聚力、向心力和战斗力，增强企业的核心竞争力。因此，必须充分发挥全体员工的积极性和创造力，使企业的目标、理念等深深扎根于每一位员工的心中，使企业文化所倡导的价值取向和员工

1的利益保持和谐统一，变成共同的信仰，这样才会使员工产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，自觉地践行企业文化所要倡导的理念。

领导者率先垂范、知行合一是文化落地的关键

从企业管理学的角度看，企业文化是居于企业支配地位的领导者的文化，企业领导者是企业文化落地的第一责任人。“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”这是IBM前总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中说的一句话。这句话切实揭示了企业文化的真谛：优秀文化不是“管理”之功，而是“领导”之功。企业领导者不但是企业文化的倡导者，也是企业文化的精心培育者，更是企业文化的身体力行者。企业领导者作为员工思想的引领者，其大力倡导的企业文化，首先自己必须在企业管理实践中切实践行，时时处处以企业文化所要求的行为规范约束自己，做到知行合一，成为标杆、表率，才能让普通员工发自内心地信服、服从。北有同仁堂，南有庆余堂。胡庆余堂的创建者胡雪岩，为了调制出含有砒霜的“龙虎斗”药丸，身为巨富，与药工一起接连十天十夜搅拌调制，切实躬行了“修合虽无人见，诚信自有天知。”从而也成就了庆余堂这一中华老字号。因此，企业文化的落地，一定要在企业领导者率先垂范、做到知行合一这个关键环节执行到位。

企业文化理念的具象化是文化落地的有效途径

文化本身是无形的，文化理念本身是理性归纳抽象的产物，要想使其落地生根，必须找到合适的“器物”作为载体，让员工看得见、摸得着。这些“器物”不仅仅是开展培训、召开会议或贴标语、喊口号等等，更重要是让抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中国传统文化思维方式从主流上来讲，是发散型的、感性的，即使是形而上的理性提炼也多数要回融到感性的层面来进行阐释。这种以感性寓理性的文化传播方式，因其易于与现实生活相连接、比对，从而更易于理解，更符合中国人的心理接受习惯。员工对于企业文化接受也不例外，同时，这种文化传播方式也符合现代人工作节奏快、管理“简单化”的大趋势。文化理念人格化、故事化，企业应有意识地在不同岗位、不同层面的员工中发现苗子，有意识进行培养和塑造。最重要的是，挖掘和树立与企业文化理念相吻合的先进典型，并通过颁奖大会、经验推广、会议座谈、现场观摩等形式，大张旗鼓地宣传他们的先进事迹，用榜样的力量鼓舞人，用员工身边的人和事激励员工、引导员工。“近朱者赤”，相互影响、感染，彰显出文化的感召力，从而使文化有效的落地。

企业文化的制度化是文化落地的保证

企业文化建设是企业管理的一种最新的模式。大量的企业文化成功案例证明，企业文化的建设过程，就是企业制度

建立健全的过程；企业制度落实的过程，就是企业文化建设深化的过程。要使员工既有价值的导向，又有制度化的规范，管理是最好的结合点。要让经过提炼定格的文化模式落到实处，切实发挥作用，必须建立起必要的制度保障，建立奖优罚劣的企业文化考核制度，才能使企业文化有形化和具有可操性。在企业文化的推行落实过程中，倡导和引领是主导性的推行方式，但仅依靠这类思想教育式的“语言行动”是不够的，因为员工素质参差不齐，部分员工对此并不“感冒”，会造成文化落地不实，形不成整体氛围。这就需要“情法相济”，以制度考核来辅助推行，以有形保无形，变柔性为刚性，形成规范化的约束机制。

对于企业而言，建立企业文化不是目的而是手段，是为了借其对企业的正向作用，提升企业的管理水平和核心竞争力。企业文化的落地至关重要，落地不成，企业文化本身就失去了存在的价值。

第四篇：浅谈企业文化落地

浅谈企业文化落地

铁路车间：倪文平

文化是一个民族的凝聚力，同时具有丰富的创造力。对于企业也是如此，一个企业的管理离不开企业文化建设，只有卓越的企业文化才能在无形中为企业赢得竞争优势。呼石化正面临500万工程建设大好时机，呼石化只有将企业文化落实到企业前沿，才能不断的创新 发展，才能有质的飞跃。下面我就简单的谈谈企业文化落地。

呼石化经历了企业文化的持续年和企业文化的推进年，今年公司把企业文化定为落地生根年，我们大家都感同身受，企业无论是在管理、人文、民生、社区和谐处处都流露出企业文化气息，我们的带头人处处都体现民生、管理到细节，言必行行必果，基层员工更是感受博深，这一届领导是带着500万真心来带领我们创业致富的。具体表现为以下几个方面：

1、单从一个简简单单的上班带胸牌、穿统一的工服工鞋、到现场戴安全帽，细化到穿戴每一个细节都有制度规范，并做到一如既往，每一行为无不都孕育有文化；

2、领导处处身先士卒，奖罚分明，让辛勤耕耘在一线岗位上的员工收入让人羡慕，备受领导青睐；让好逸恶劳、违章违纪的员工受到应有的处罚。甚至亲临一线操作岗位的次数都不许打折扣，去熟悉岗位，听取民生。在对外方面大力宣传中石油文化如在外参观学习都要穿戴呼石化中石油的标志、班车上“奉献能源创造和谐”尤为醒目、利用公司简介片对外宣传等等；

3、社区民生在逐一改善，收入稳中有升，工作生活环境都体现人文，管理到每一位员工，人们最关心的住房建设已接近尾声等，一系列的民生工程逐一兑现承诺；

4、领导的观念不断更新影响着我们每一位员工，更多的表现是员工思想转变和一份勇于承担责任的行为，500万二次创业给我们带来不仅仅机遇，更是挑战。责任成就员工事业，文化推进企业发展。

正所谓“以文化人，以文兴企”，企业文化在呼石化逐渐根生地固，对呼石化人言行发生了质变。同时文化对企业的影响是多方面的，也存在间接的影响，所以企业要进行文化的培训，下面谈谈自己的一点见解：

1、企业文化与核心竞争力。企业文化和企业核心竞争力二者有着密切的联系。企业文化的本质之一就是提升整体素质，提升核心竞争力，实现企业长寿。企业文化对企业核心竞争力有着重要影响。企业创新的内在力量也都是企业文化。企业核心竞争力的形成、维持和提升也都离不开企业文化。

2、企业文化与企业员工忠诚和顾客忠诚。现在我们有优秀的引领者带领大家发展企业成就员工，所以我们要对企业忠诚、员工忠诚思维从客户满意发展到形成客户忠诚，今后可能会出现更先进的理念。无论怎样变化，对于企业来说，顾客至上永远是一个硬道理。我们也不难理解，员工忠诚是企业利益的源泉，也是企业生存、发展的关键因素之一。

3、随着竞争的日益激烈，今后企业单靠某个因素或者政府给予的特权、资质，这种靠机会主义办企业的思维肯定是更不现实的。企业文化是企业可持续发展的基本驱动力，企业要想实现可持续发展，必须依靠文化的支撑。

要想把企业文化落地，必须将其渗透到制度建设以及员工的行为规范中。将文化变为行为规范，强化制度建设。受到内外不同因素的影响，企业都有各自对行为规范的要求。制度和文化应该并存，通过适当的制度加以规范，有助于把文化理念植根于员工头脑中 ：（1）、我们要充分理解培训是机遇、培训是待遇、培训是福利，企业也要进行文化素质的培训。在文化作为一种资本看待的今天，培训也是企业的知识资本投资。值得一提的是，企业应该培训、灌输一种学习型组织文化。知识管理是知识经济时代的全新模式，必将成为未来的发展趋势，而知识管理需要企业形成自身的学习型文化;(2)、文化要发挥出自身的管理作用，还要依靠文化沟通。无缝沟通是最理想的状态。有效的沟通方式有多种多样，切误将沟通形式化，为了将企业文化内化到员工的一切行为当中，要建立企业内部沟通网络将企业文化落地生根;(3)、创造环境，依靠企业的文化氛围。文化氛围是企业百年不败的机制，和谐、积极的企业文化氛围，有利于培养员工的忠诚。星巴克咖啡公司就创建了良好的文化土壤和氛围，这种氛围深深地影响了员工，也让客户融入了文化;(4)、进行必要的企业文化测评和反馈非常必要，公司不仅要识势、借势、也要造势。

要灵活运用各种传媒手段，公关活动（如公司简介宣传片等）社会责任，加强文化的外部传播，当然公司在这方面已经做得很好了。员工之间要相互监督相互传播企业文化的精髓，为了掌握文化落实的情况，及时发现、分析问题并及时解决，进行必要的测评，以便为下一个阶段打基础。企业文化落实和推进是一个循序渐进的过程，每经过一个阶段，企业都需要对文化实施效果进行必要的测评、反馈。

随着公司500万的开工临近，我们深知肩负的重担，大家要充分意识到文化是一种资源，如何将“企业文化落地生根”，让文化感染员工成就企业，真正将“文化落地”在呼石化发挥出它应有的巨大力量和实用价值。我们基层员工只有将领导的先进理念责无旁贷付诸实施，把先进的企业文化理念落实到岗位最前沿。我们面临500万如此创业大好时机，让我们呼石化人携手共进为“建好500万超越500万，打造受人尊重的一流炼厂”而努力奋斗。

2011年10月29日

第五篇：企业文化如何落地

企业文化如何落地

企业文化落地的“二十四字”方针，即：“搭班子、编手册、推案例、讲故事、办内刊、做培训、做示范、做目视”。具体措施如下：

1、搭班子——组建文化推广队伍 人民军队中，负责思想政治工作的团以上有政委，营有教导员，连有指导员；从上到下，纵横贯通，使文化的影响无处不在。企业也应如此，建立一套企业文化内部传播的队伍、使企业文化理念和责任落实到每一个部门、每一个终端。为此，A公司成立了企业文化宣传小组，由总经理任组长，每个部门至少有选派一人参加企业文化宣传小组。

2、编手册——用行为纲领规范行为。

企业文化手册是企业文化理念的载体，它承载和体现了企业的经营思想，是企业员工的行为纲领，是统领各项工作的基本准则。为此，企业文化宣传小组的第一件事就是编写《企业文化手册》，A公司将企业简介、企业荣誉、企业发展史、企业宗旨、企业使命、企业核心价值观、企业精神、企业经营方针、人才观、员工行为准则等都浓缩在一本小册子中，并在员工进公司的第一天发给员工学习。

3、推案例——在战斗中学习战斗。以史为镜，可以明得失。案例就是企业之“史”，通过案例，我们可以学习经验，反思教训，传播理念。案例学习的优点是切合实际、真实可信、通俗易懂、形象直观。案例是真实发生过的，所以可信度高、说服力强、容易被人理解，并给人以震撼，让人反思和借鉴。要使企业文化深入人心，不能仅限于宣传一些空洞的理论，而要借助一些具体的案例，让员工参与讨论学习，以此惩前毖后，帮助员工转变观念、强化意识。公司将每次挖掘出的案例在宣传窗、内刊、内部邮件中进行大力宣传，对好人好事等正面案例大力提倡，对不好的人和事等负面案例，大力反对。

4、讲故事——用故事传播理念。《圣经》中很少有长篇大论，几乎都是一个个的小故事——小故事通俗易懂易传播，这或许是《圣经》发行量大并长盛不衰的原因之一。以讲故事的方法推销观点，在听故事的过程中汲取营养，这种方式是最受人喜欢并容易被人接纳的。因为故事形象生动，许多深奥的道理会通过它对人们起到潜移默化且历久弥深的影响，其效果往往优于干巴巴的说道理。生动的故事能打动人，真实的故事能说服人。为此，A公司企业文化宣传小组，花了近半年时间，把曾经发生在企业发展过程中发生的典型故事整理出来，撰写装订成册，发给每个员工。

5、办内刊——用文字润育员工的心田。企业内刊是企业内部的一面旗帜、外部的一扇窗口。内刊中的每一个理念和案例，都将潜移默化中影响员工的行为，润育员工的心田。企业内刊绝不是锦上添花的点缀，而是促进企业发展的无形资产。为此，公司创办了《A视窗》电子期刊，版面有：人物专访、公司新闻、员工天地等栏目。

6、做培训——反复讲、反复学。孔子为传播他的儒家思想，广收门徒，开坛布道，使得儒家思想名满天下。同样，企业文化理念要全员认知，也要反复讲，反复学。要让企业培训成为与生产、安全等工作同样的常态行为，打造真正的学习型团队。在A公司内部，新员工入职后的第一天就要接受为期一天的企业文化培训，并要接受考试，考试不及格者需要重新接受企业文化培训。

7、做示范——重视领导干部的言传身教。

身教胜于言传，领导者的一言一行都将成为员工思考和行动的标准。其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。正所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，领导者的一言一行都将成为员工思考和行动的标准，在很多时候，领导者的行为将比其语言对员工的思维和行为造成更大的影响。为此，A公司高层领导以身作则，在严格要求自己、注重身教的同时，对干部的要求也非常严格，并制定了“优秀干部的十条行为标准”。

8、做目视——营造企业文化氛围的好方法。

除掉杂草的最好方法是在上面种上庄稼——庄稼遍野，便没有了杂草的生存的空间。“种庄稼”就是造氛围，做目视也是在造氛围——通过目视文化建设，营造良好的企业文化氛围，使员工在耳濡目染中感悟企业的价值观。为此，A公司重新设计了公司LOGO，并从古今中外的文化遗产中撷取出了上百条到理名言，并揉进自己的创新，形成独具特色的企业文化理念，然后又将这些理念制成标语牌，挂在公司的各个角落。