战略落地的途径

第一篇：战略落地的途径

战略落地的途径

企业战略落地并不复杂，需要的不仅仅是创意，更重要是以系统思维从技术产品定位、组织与流程、人才集聚与激励等方面承接战略落地，将目标细化、分解，同时，以企业文化统一人员的思想和行动，促进企业战略的达成。

企业战略一词，源自战争。德国著名的军事学家克劳塞维茨(Clausewitz)在《战争论》将战略描述为取得战争胜利的手段。当下的商业社会，企业战略却容易在纷繁复杂的市场中迷失，与实际工作脱节，成为令人尴尬的“纸上谈兵”。能否深入本质，把握规律，删繁就简，去伪存真，由表及里，将复杂的战略问题简单化，进而提高企业的执行能力，推动企业的战略落地是每个高层管理者十分关注的问题。

企业战略是以未来为基点，根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定发展，不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，其核心是企业的战略定位和企业战略落地的途径。

企业的战略定位

战略定位即确定公司的竞争地位，它是公司战略经营的核心。公司的战略定位主要体现在四个方面：

一是公司的业务领域定位，即在哪个产业从事经营活动。这是公司的定位，通常在设立公司之前和在进行新的投资之前就要慎重思考。投资者或企业高层管理者往往依据产业规模、市场潜力、产业结构、发展趋势、进入壁垒、盈利能力、产业政策、整合趋势、核心资源与关键成功要素等方面考虑。

二是产品定位，即在所从事的产业领域中为哪些客户提供什么样的产品和服务，满足客户的哪些需求等。

三是核心资源与关键成功要素定位。产品定位决定企业的规模和盈利水平，对核心资源与关键成功要素的要求也不一样，就会形成不同的竞争战略。核心资源与关键成功要素能识别企业与竞争对手的相对强弱。

四是发展目标定位，即企业对于在未来3年、5年或10年大胆实现的目标，企业渴望达成的状态。目标应力求明确，比如到2010年，在某产品类或服务类的竞争中规模有多大、市场占有率有多少、股本收益率或投资利润率有多高等。卓越领导人的使命感和战略思维，往往是公司发展的核心推动力量。比如

LG电子全球前任CEO金双秀就提出了“如果不是一等产品，就不要用LG品牌”，意欲登顶全球家电市场霸主地位的全球家电高端转型是LG电子的战略定位。战略落地的途径

企业的战略定位是设计出来的，战略定位明确了企业现在的出发地和将来的目的地。但达成目标是需要能力的，而能力是不能设计的，是需要发育的。欲将战略定位落地，必须对达到目标的途径和手段进行总体谋划，落实为系统、严谨、务实的行动。即采取什么样的竞争方式和业务设计把出发地和目的地连接起来。战略落地的途径概括起来，主要包括以下四个方面：

1.技术产品承接战略落地

产品的差异是企业差别的一个重要内容。要保持差异化产品为主的竞争优势，技术创新是决定性因素。而技术的发展是一种长期积累的过程，很难急速打破当前状态。因此，在商业领域大多数的价值创新并非来自于技术创新。要向顾客提供差异化产品，设计能为创新技术赋予市场生命力。索尼、苹果等许多品牌都借助设计突破了技术发展的局限，创造新的突破口和商业机会。

消费者所认识的技术已经达到一程度时，设计成为发展的最佳机会。美国学者Tom Peters认为，在柜台上的产品只有在0.6秒之内捕获顾客的视线，才有可能卖出去。在卖场上能吸引顾客的就是产品的设计，产品功能的优点通常是顾客在使用过程中才能感觉得到。据权威调查机构统计，在电子消费产品领域，顾客挑选产品时，首选因素是设计的占52%，产品质量占25%，价格占15%。一个新的“设计”理念，已不仅是能创造视觉上美好感官的因素，同时还是构成生活、改变生活的时代文化代码，是左右商业成败的重要参数之一。

LG电子为实现“一等LG”的高端战略，将核心竞争力从技术转移到设计，“设计”确定为LG电子的核心推动力。即从产品开发初期便以“设计”为主轴，架构商品企划、产品设计和协助小组，为顾客提供具有差异化价值和魅力的“设计”，同时将“设计”应用在各个经营领域，如广告宣传、卖场展示、服务等。

“概念”、“风格”、“实用”、“精致”被确定为LG电子四大核心设计力量。通过设计“与众不同的产品”，把业务重点放在高成长、高收益的领域。

2.组织与流程承接战略落地

战略是系统的做事原则，组织是按战略实施的要求，把各项经营业务活动结合起来；同时按照整体有效的要求，确定基本组织方式与组织原则，确定各部门的基本职责与目标任务。具有意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织中有明确的负责单位。

业务流程要不断进行优化，要以效率为最高准则，简化手续，缩短流程，贴近一线决策。通过对业务流程进行根本性的重新思考和具有彻底性的重新设计，追求企业在产品/服务质量、成本和生产等绩效指标上取得显著效果的改善。LG电子为实现“一等LG”的高端战略，为提高LG营业组织的效率，流通及市场的选择和集中，采取专业化、集中化的新事业模式。

在业务方面，所有产品和服务的开发都将以设计为中心，涵盖产品设计、技术开发、产品生产、营销、服务等各方面。把针对顾客的LG电子的经营哲学和企业精神转换为视觉化的设计，贯穿企业经营流程的产品生产过程、广告、宣传、卖场展示、服务等各方面。

在流通渠道上，“将主要力量集中在能够卖出高端产品的大城市，以重点大城市为中心根据产品特性进行选择和集中。另外，要积极的将法人所在地区流通费用的比较优势运用到营业中，达到最佳效益。”

3.人才聚集与激励承接战略落地

在企业生产经营活动的诸要素中，人是最活跃的，最能动的因素，起决定性的作用。企业中高层管理者的数量和质量是企业发展的核心竞争力之一。企业中高层管理者承担责任的能力和意愿决定企业发展的速度和质量。受感情因素的影响，企业中高层管理者要排除感情因素的干扰，必须靠激励，以达成组织协同。培养、吸纳企业的中高层管理者必须按照价值创造、价值评估和价值分配的理念设计中高层管理人员的薪酬激励政策。一方面保持薪酬待遇对外有竞争性(否则无法吸引和留住员工)，一方面保持到企业评价业绩的公平性，待遇分配上的公平性。

考核体系包括考核指标设立、考核实施、考核结果的分析与应用三个方面。将组织目标转化为组织绩效指标，再分解到各部门/业务单元，分解到岗位、到人，使人人都有一套绩效指标，作为各项工作的牵引、业绩评价的依据和待遇升降等的依据。

LG电子的核心竞争力从技术转移到设计后，LG公司的企划部门集中了最精锐的人才，其待遇甚至是一般职员的两倍。为了巩固和加强现有的设计能力，LG电子还将营造创意设计氛围，加大对挖掘和培养顶级设计师的投入。出台了破格奖励制度及待遇政策，以纯粹设计师培育制度和立体人事架构鼓励创意思维，计

划重点发掘和培养一批像车康熙研究员那样准确预测、创造未来趋势的世界顶级设计师。到2010年，LG电子现有的500名设计人员将扩大到700名以上。LG 中国区总裁禹南均十分重视人才培养，“我认为在中国最重要的是人才的培养，首席执行官也是首席教育官”。

4.企业文化承接战略落地

韦尔奇曾说：“GE与其说是靠规模和实力取胜，不如说是靠无限的文化底蕴”。什么是文化？文化是人们相互交往过程中约定俗成、共同遵循的行为规范，以及基于个人的共同价值取向。

企业的员工来自于五湖四海，而且需求是不一样。因此，企业文化的形成是一个漫长的过程，这是一个伴随着从个别人觉悟到少数人觉悟，再到更多的人觉悟的过程；其中包含着一系列的劝说、诱导、示范、修正与改进，以及制度化与规范化的过程。在这个过程中，企业根据向从事业务的特点，高层管理者的权力和想法理念化，系统地表达企业存在的价值、理由以及企业判断是非的标准，并通过制度去约束企业员工的每一个行为活动。员工通过长时间的修炼，最终形成共同的、为企业的利益和目标而一致遵守的思维方式与行为方式。

企业文化是制度性约定的系统做事原则，以及基于整体功利目标的价值立场，是企业核心竞争力的来源。企业文化建设是一种获取文化力量的管理方法，是最高形式的管理。

LG电子一直走众化产品路线。消费者的品牌认知问题也是LG面临的最大挑战之一，这需要相对长的时间才能解决。但LG电子通过企业文化建设承接战略落地的路一样慢长。

企业文化建设需要将“一等LG”的价值观念演化为政策和制度系统。比如LG电子从过去规模化向高端化的转型需要强化创新意识，即支持并执行新的工作方法与程序；事前便对新的想法和方法进行试验、确证、修改和改进，使它们发挥最大效应……

比如LG电子从过去规模化向高端化的转型需要强化不断改进的精神，即对管理体制、管理程序、员工绩效趋势定期进行分析，以找到改进的机会；为他人提供解决问题、改进工作程序的手段和方法……员工从知、信、行需要一个相当长的转化过程。

“一等LG”的价值观念演化为政策和制度系统需要全体管理者的重视；需要高层管理者的行为示范；需要“一等LG”的价值观念制度化；需要营造创新变革氛

围。

LG电子重视企业文化管理已经有所作为。在“一等LG”战略调整中，把针对顾客的经营哲学和企业精神转换为视觉化的设计，贯穿企业经营流程的产品生产过程、广告、宣传、卖场展示、服务等各方面。

企业战略落地并不复杂，需要的不仅仅是创意，更重要是以系统思维从技术产品定位、组织与流程、人才集聚与激励等方面承接战略落地，将目标细化、分解，同时，以企业文化统一人员的思想和行动，促进企业战略的达成。战略落地，看似复杂，实则简单明了，它不需要灵感，需要严谨的态度和务实的作风。

第二篇：战略如何落地执行？

企业为什么要建立战略执行体系？

上海交通大学继续教育学院中或民营企业战略执行研究所王瑾秀 你的企业是否也正面临着如下的困惑？

 企业战略很明确，但执行不到位；

 管理流程和文件很完备，但与实际操作脱节；

 部门间缺乏有效的沟通和协同；

 中高管理层忙于事务，缺乏管理和经营思维；

 人岗匹配度不高，优秀人才留不住；

 公司缺乏一套行之有效的、统一的战略、战略执行管控体系；  企业的战略目标到了年底总结时总不能如愿达成；

 „„

到底是什么让100%的战略变成了永远无望的目标？

我们尝试着用当代最伟大的战略管理工具之一 ——平衡计分卡（Balanced Score Card）检测后发现，当战略制定后，很多企业的战略仅成为少数高管的规划，或者只是墙上挂挂的口号，员工并不真正了解战略的内涵，而用于检测战略达成度的绩效管理又演变成了奖优罚懒的考核工具，致使员工越来越关注短期目标，本部门目标，个人指标，而忽视了组织这艘大船的方向。

平衡计分卡是一个战略管理工具

如果我们对平衡计分卡的认知还停留在绩效考核的层面，那么我么就大大低

估了这个管理工具的作用。多年的理论演变和实践表明，平衡计分卡已经具有了战略管理（制定并分解目标）、战略沟通（战略地图描述战略）、战略执行（战略性行动方案）和战略评估（关键绩效指标和目标检测）四大职能。

战略执行是一个系统工程

企业需要在财务与非财务、长期与短期、内部与外部、结果驱动间找到平衡，和谐发展。因此，它给我们的启发是：

 决不能仅仅关注短期目标而忽视长期的定位；

 决不能仅仅关注财务的指标而忽视非财务的、不可量化但影响企业持续经营的无形资产；

 决不能仅仅关注内部的产品质量和管理优化，更要关注外部瞬息万变的市场

和客户价值的变化， 决不能仅仅关注影响企业盈利的结果，更要关注驱动结果达成的过程。（如图）

平衡计分卡的伟大作用还在于它强调了目标的纵向分解，也关注了企业内部各个部门之间的横向协同。有效地解决了各自为政、跨部门沟通障碍等问题。经营部门会去思考如何提升自身能力，进而驱动流程的优化，是客户的价值最大化，从而实现财务目标；管理服务部门会思考如何提升服务质量，提高内部客户的满意

度来协同经营部门达成外部客户的价值诉求，从而间接地驱动企业的财务目标。如图：

战略地图——战略需要持续的沟通

实践中我们发现，无论战略目标多么远大，但是无法描述的就无法衡量，无法衡量的就无法管理，无法管理的注定无法执行到位。

平衡计分卡运用战略地图将战略变成了可以描述的语言。在一张战略地图上，简洁清晰地描述了企业长期、短期的目标，诠释了目标和驱动之间的逻辑关系，并将企业发展的基石定格在团队成长和组织准备度上。如图：

让战略成为持续的流程

战略是动态的，执行是持续的。战略执行不是一场运动，也不是一个口号，不要期望一个外部的咨询团队就可以一劳永逸地解决所有的问题，而要从上到下，全员参与、持续执行。一般来说，企业以一个财务年为周期，战略执行要经历以下

流程，周而复始。如图：

在“点”上用力，固然也可以起到作用，尤其是短期就能够看到效果，但是，缺乏系统的修复和完善，作用就只能是局部的，短暂的。

这很像我们去看中医，你头疼，就希望医生马上让你药到病除。而好的医生往往不急于开药方，而是望、闻、问、切，找到真正头疼的根源，然后系统地调理。这样的疗效可能会慢一点，过程会长一点，但却是既指标又治本的，最关键的是，过程中慢慢地你也增长了“治未病”的意识，甚至也学会了自我的调理，这是其他“短、平、快”的猛药所不可替代的。

最后我们要说的是，无论你的企业处在什么行业，处于什么生命周期，战略执行都是永恒的话题，而平衡计分卡战略执行体系是最有效、最能持久的。所以

美国《哈佛商业评论》说“这是75年来最伟大的管理工具”。

第三篇：东风“大商用车”战略落地

东风“大商用车”战略落地

如果说之前的“大商用车”战略只是在酝酿中的话，那么重卡新工厂和商用车动力总成新工厂的建成将意味着这一战略开始落地并正式启动。

在今年重卡全行业市场下滑的情况下，投产一个一期年产4万辆的新工厂似乎显得不合时宜，但在东风商用车看来，这是迫切之举。

而对于东风汽车来说，这也是其未来战略蓝图中最重要的一部分，就在9月29日东风在十堰举行东风商用车重卡新工厂投产仪式的同时，还举行了“东风。十堰新基地暨商用车动力总成新工厂”的奠基。

在东风的愿景里，如果说之前的大商用车战略只是在酝酿中的话，那么重卡新工厂和商用车动力总成新工厂的建成将意味着这一战略开始落地并正式启动。

东风的燃眉之急

不容忽视的一个背景是，东风商用车重卡新工厂于2010年5月23日奠基，这被看作是解东风重卡产能不足的燃眉之急。

“在3月份的时候每一台天龙车背后都有两个客户在等待。”在奠基仪式后举行的媒体见面会上，东风商用车总经理黄刚说。的确，产能不足已成为制约东风商用车发展的突出矛盾，从2010年年初以来，东风商用车一直处于供不应求的紧张状态，1~4月，累计销售汽车11.1万辆，增幅达138%，其中卡车销售同比增长160%，高于行业90%的增速，持续的加班生产，仍然不能满足客户和经销商的订单需求。

尽管在2008年底的金融危机期间，东风商用车更新改造了一条全新的重卡生产线，但是销量的增长大大超过预期，员工一直在加班，仍不能满足客户的需求。

在此情况下，东风高层下定决心，要在十堰新建一个工厂。当然，这得到了十堰市政府的大力支持，为了在处处是小山的十堰辟出一大片土地建设厂房，十堰市可谓费尽了周折，平掉了两座山头，仅开山成本就是一笔不小的费用，同时动用了1500台机械工程车，其规模堪比当年修建三峡大坝。最终，在一年之后新工厂一期项目如期完工。

2011年6月18日，东风商用车公司重卡新工厂的重卡试制生产线缓缓驶下在这里装配的第一辆东风天龙，标志着东风商用车公司8万辆重卡新工厂一期新装配线正式建成。

三个月后的9月29日，东风商用车重卡新工厂投产仪式在湖北十堰举行，意味着该工厂将全面投产。

然而，如今的形势与去年已不可同日而语。

今年1~9月，国内商用车产销总体分别下降7.37%和4.79%，除客车类车型增长外，受国家宏观调控的影响，卡车产销均为负增长。

如果在大势不济的情况下再看东风商用车新工厂投产和动力总成新工厂的奠基，是否意味着其未来将面临很大的风险？

这在黄刚看来没那么“悬”，因为尽管中国的重卡市场今年会有10%的下降，但东风商用车却延续了去年强劲的发展势头，今年前9个月累计销售近27万辆，同比增长15%，已完成目标近九成。

其中，中重卡前9个月累计销售近19万辆，环比增长14%，分别持续稳居中、重卡行业领先地位，其行业优势进一步增强。尤其以天龙为代表的重卡，上半年首获销售冠军，开始领跑重卡行业。

黄刚表示，建设代表整车核心技术的动力总成新工厂，是基于对行业趋势的研判，是基于东风商用车公司发展对产能的需求，也是为长远发展的思考而做出的重要决定。

近年来，东风自主研发生产的dCi 11和4H发动机，由于其突出的动力性、燃油经济性和可靠性，搭载在天龙和天锦产品上，为用户所喜爱，销量不断攀升，可以预见已建成的生产能力将不能满足市场的需求。因此，在完成重卡整车项目一期工程之后，立即着手动力总成新工厂的建设。同时，建设动力总成新工厂，将布局新的产品平台，还将实现发动机和变速箱两大业务的资源整合和技术改造。

绿色新工厂

东风重卡新工厂选址于十堰东风工业园东风大道旁，占地3000亩，规划产能8万台，分两期建设，据悉新工厂投产后，东风商用车公司中重卡产能将超过30万辆。

按照东风的设想，东风商用车重卡新工厂集整车装配、测试试验、储运交付于一体，成为工艺先进、设备一流、管理科学、具有国际水平的重型车制造标杆工厂。

实际上，在新工厂设计之初，黄刚就提出了建设绿色生态工厂的要求。

在他看来，新工厂必须满足三个条件，一是制造的过程本身是零污染、零排放、节能的，制造的过程不给环境带来负面影响；二是使用新能源，要在厂房设计时考虑如何通过最佳方式节约能源利用新能源；三是要考虑生态概念，因为东风是在山区的工厂，十堰市政府花了很大的代价开山造地，因此在建新工厂时就需要把山区独特的自然条件转化为优势，因为很多在平原建厂时需要在工厂中造假山，而东风可以在一个群山环抱的地理环境下制造一个与环境相和谐的生态工厂。

“在厂房建设的时候工厂内部有改善员工的工作环境，让员工身心愉悦，让员工满意，客户也可以满意的环境。最终使得新工厂就像在欧洲、北美看到的很多公司的技术中心在一个公园里那样。”黄刚说。

这种设计要求实际上是给新工厂厂长何杰带领的团队带来了难题，因为这无论对于他们还是对于东风设计院来说都是一个全新的概念。

最终，通过和国内知名的绿色建筑设计单位的合作，在设计工厂的时达到了这几个要求：一是环境，新的工厂对社会区域的环境排放要求达到了国家二级标准；二是能源，新工厂采用了很多节能技术，比如自然通风汽，光伏发电等等；三是与自然的和谐，十堰土地困乏，这样一个项目是在对荒山的开发中完成的，因此需要在设计过程中考虑未来工厂的绿化和水土流失问题以及资源的利用；四是工厂在设计时考虑工厂的职业卫生和职业健康，有很多技术方案保证工厂员工处在一个良好的工作范围。

为此，据何杰介绍，新工厂车间内设置了5个生态绿岛，调节局部环境，营造舒适、和谐的作业环境。厂区共安装96盏风光互补太阳能路灯，277盏太阳能路灯，477盏LED灯，年节约电力20万千瓦时。

其他新工艺还包括在生产线采用助力机械手、气动平衡吊、无线遥控天车等先进装备，保证生产品质，提升效率，降低强度；生产车间采用光伏发电板作为外墙，所发电力供车间照明等等。

重卡新工厂投入运行后，将生产以东风天龙为代表的中高端重卡产品，行业领先的装备和生产线加上东风商用车融合中日制造优势的DCPW（东风商用车）生产方式，将保证东风品牌重卡优异的品质。

相比老工厂，新工厂重点加强了对供应商零部件的入库检验以及零部件质量改善的管理，调检人员代表客户进行上线接车，这种理念逐步推进。“从6月份试运行到目前全面运行的情况看，质量和成本比老工厂有了非常大的进步。”何杰说。

而刚刚奠基的东风商用车动力总成新工厂同样选址十堰工业新区汽车工业园。新工厂占地面积约2500亩，将主要生产东风自主的中重型发动机和变速箱。新工厂一次规划，分步实施，一期工程将在2013年完成。动力总成新工厂的建设目标与重卡新工厂一样，是QCD水平具有全球竞争力的标杆工厂和节能环保的绿色工厂。

看来，东风誓将绿色进行到底。

“大商用车”战略基石

众所周知，2003年，东风把总部从湖北十堰搬到了武汉。但东风人心里明白，十堰作为东风事业的基础，就像东风的“延安”一样，依然是事业的根基。

尽管已经搬到武汉8年了，每次东风公司的人回十堰，依然会亲切地称自己“回山里”，离开十堰会称“出山去”。而实际上，长期以来，处于鄂西北大山中的十堰和东风商用车，一直面临着如何发展和在十堰的发展力度问题。

2009年7月1日，下午两点，东风商用车庆祝建党的88周年暨学习实践科学发展观活动总结大会在东风十堰基地隆重召开。会上，东风商用车以党委决议形式郑重发布了“DFCV-863振兴计划”。

这是一个并不轻松的事业计划，不仅关系东风公司战略发展阶段性目标的实现、关系东风商用车“中国第一、世界前三”事业愿景的实现，更关系东风十堰老基地最近三年的产业振兴。

自2003年以来，东风商用车经历了合资后的深刻变革，以及自主发展、创新发展的长途跋涉。但不可否认的是，制约东风商用车快速发展的瓶颈依然存在。突出问题就是存在于集团内部的市场开放与保护的问题。

时任东风商用车公司总经理的童东城称，这也是多年来困扰着他、困扰着商用车的一个问题。

自那时起，从加强发动机、变速箱、车桥等关键动力总成的自主开发，打造核心竞争力开始，东风“大商用车”的思路似乎正在酝酿形成。

如今，这一战略已渐渐浮出水面，即加强十堰基地在自主品牌、汽车动力总成和自主创新能力三大领域的发展力度，促进东风商用车技术和制造能力的整体提升和各项事业的均衡发展。

在整车产品规划方面，东风商用车公司将致力于发展中高端中、重型商用车；东风小康汽车公司致力于发展东风品牌微车；东风特种商用车公司致力于发展特种商用车、专用车；东风实业公司将成为东风经济型商用车的发展主体。

此外，按照东风“大商用车”战略的设想，东风零部件公司致力于成为有核心竞争力的汽车零部件供应商，支持公司整车事业的发展。为此，东风将通过实现技术升级和结构调整，把汽车零部件由商用车为主向乘商并举发展，向高附加值、高技术含量方向发展。

作为东风汽车公司面向“十二五”发展的重点能力建设项目，东风商用车重卡新工厂和动力总成新工厂将承担整车、发动机、变速箱的生产制造任务，为东风商用车领先的行业地位和东风汽车公司“大商用车”战略提供充足的制造保障。

在东风“大商用车”战略中，2015年东风要实现90万~100万辆的产销，其中30%是中重型商用车，70%是轻型车。

实际上，东风商用车重卡新工厂的投资不过10亿元，而按照东风汽车公司总经理朱福寿的说法，未来五年，东风汽车公司在十堰基地的总投资将超过140亿元，重点发展中重型商用车、客车、轻微型车、零部件和装备等业务。

而这140亿元具体如何分配东风并没有给出详细答案，不过从东风汽车公司副总经理童东城的讲话中可见端倪，他说：“未来五年，东风十堰基地的整车产能将翻番，即将开工建设的商用车动力总成新工厂，是继去年的重卡新工厂之后，东风商用车又一重大战略项目。建设动力总成新工厂，不只是为了扩大产能，而且将布局新的产品平台，此外，还将实现发动机和变速箱两大业务的资源整合和技术改造。东风汽车公司将立足现有东风资源，通过新工业园区建设和城区老企业的搬迁改造，实现技术升级和产能提升，重点发展中重型商用车、客车和轻微型车零部件业务。

同时，将进行生活区管网改造，建设东风总医院新医技大楼等重大民生工程，通过这些涉及民生的项目，来保证十堰基地事业发展的强大后劲。”

朱福寿说，“最近东风汽车公司反复提到‘自主’、‘协同’、‘反哺’等词汇。这么多年来，东风公司在做并购重组战略上一直持谨慎的态度，因为我们希望首先把东风集团内部的资源进行优化，站在东风公司战略布局考虑，如何把本部的优势能够在集团内部进一步复制，协同作战，这应该比简单地去掉一些企业所带来的成本会更低。”

其潜台词是，在东风“大商用车”框架下，东风将把内部的商用车和零部件配套资源进行整合甚至并购重组，形成一个协同发展的统一体。

第四篇：实现企业文化落地途径的探讨

实现企业文化落地途径的探讨 来源:青岛中远物流仓储配送有限公司 作者:贺恒业

http://dangjian.cosco-logistics.com.cn/backend/infoview.jsp?infoID=80

[摘要]一个企业如何才能长足发展而不是昙花一现？企业怎么才能做好做大做强？资金、技术、管理、营销等要素固然不可或缺，但除此之外还有一种无形的东西——企业文化，那些带有浓郁特色的企业文化却是根本性、决定性的力量。考察和衡量一个企业是否成功，是否有发展前途，不能只看经济指标，还要看其人文状况、环境状况、社会影响等方面，而这些都包含在企业文化当中。本文着重探讨了企业文化与企业管理、企业经营中实现落地具象的途径方法，以期可以在工作实践中，将中远物流优秀的企业文化转化为更多更强的生产力。

正文

企业文化是在一定的社会历史条件下，企业在管理活动中所创造和形成的具有本企业特色的精神财富和物质形态的总和。企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、经营理念、企业行为规范、企业形象、产品品牌等。这些内容反映出了企业的发展源泉，可以找到企业是从哪里来、到哪里去、为什么存在等本源问题。可以说进行好企业文化建设，我们就既可以清晰地看到企业航行的轨迹又可以找准航行的方向。在企业经营管理中的企业文化的导向、凝聚和激励功能，能够起到物质利益无法取代的作用。知识经济时代的企业间竞争，实际上是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。中远物流经过多年发展，积淀了较为深厚的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，保持中远物流行业地位，实现企业的健康发展，就必须树立文化兴企的理念，努力营造培育先进的企业文化，积极推进文化强企战略，努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造出企业有生气、产品有名气、领导有正气、职工有士气的发展环境。

一、企业文化必须与企业经营、管理相融合，相互促进、共同发展

企业文化之所以重要，是因为它有着强大的功能。他能够通过文化的融合和影响增强企业的凝聚力；能够通过文化的宣传协调企业和社会的关系；能够通过文化的共同的目标引导员工共同奋斗；能够通过文化建设中的实践成果和经验培育人才。当然文化是虚拟的，企业是实际的，企业要生存不能没有利润。企业文化不应是悬浮在半空中的空中楼阁，它的建设和实施必须融入到企业活动的各个要素和各个环节当中去，在企业中真正实现企业文化落地，产生从精神到物质的转化。青岛仓配公司对照《中远物流企业文化纲要》内容，结合自身生产经营和管理发展经验，通过不断回顾总结和探索创新，在企业文化建设与企业制度、企业管理、企业营销的和谐统一、相互促进上进行了思考和尝试。

1、统一的价值观是员工工作的源泉

企业价值观是企业文化的核心。在企业中的价值观，指的是公司员工统一的认知。统一的价值观使企业员工有统一、正确的工作目的和要求，知道自己是为什么而工作，并且不会

为外部环境的变化而变化。

2、企业精神体现企业文化品格

企业精神源于企业生产经营的实践，是从企业发展中的观念和意识提炼并提升到一定高度而来的。企业精神通常可以通过口号、企业标志等形式生动形象的表达出来。企业精神可以通过潜移默化的作用使人产生行为，大大提高员工主动承担责任、修正个人行为的自觉性，关注企业前途，维护企业声誉，为企业贡献自己的力量。

3、企业文化要与与企业管理有机融合随着企业管理的现代化发展，企业管理模式、管理方法日益庞杂。目前企业管理呈四大发展趋势即由科学主义向人本主义发展，由封闭型向开放型发展，由静态向动态发展，由共性向个性发展。将企业管理中渗入企业文化因素，使企业管理更加灵活，更加人性化，更具开放和个性。

（1）企业文化建设是企业管理发展的重要方向

现代企业管理中所强调的“软管理”与“硬管理”相结合，即把文化管理与科学管理结合起来。软管理以核心价值观、企业精神、企业形象等内容为代表。在贯彻企业文化时，要注重两个方面工作：一是确立战略管理观念。企业文化建设应与企业的长远目标相结合。我们在企业文化宣传贯彻工作时，应注意围绕物流总部“二五”战略规划，开展工作，从而使公司和广大员工从长远的处、以战略眼光和超前思维来理解企业文化的深刻含义。二是注重以人为本。在识经济时代，企业竞争的实质是企业文化的竞争。多数企业都把企业文化的着重点放在提高职工素质这一核心环节上，巧妙地抓住了“高文化素质的人力资源是现代经济增长的决定性因素，劳动者的文化素质高，可以转化为巨大的创造力”这一命题的关键。

（2）企业文化影响企业能力

企业文化对企业能力的影响首先表现在对组织管理职能的影响上，如对组织能力、领导能力、控制能力、协调能力、决策能力的影响；其次是对企业创新能力、竞争能力、承担风险能力、应对危机能力的影响。企业文化可以通过意识、过程和结果等方面影响企业能力。①通过意识形成影响企业能力

无论是企业中的个体还是群体，在趋向认同企业的共同价值观的过程中，会在潜意识中产生一种支持企业目标的倾向性，针对自己的行为，重新调整思路，认识产生升华。②通过行动过程影响企业能力

把意识转化为行动，把决策贯彻执行，必然对企业能力产生影响。如全面贯彻“创新精神”，在各方面鼓励创新、奖励创新、实施创新措施，就会影响到企业的学习能力、协调能力和执行力。

③通过行为结果影响企业能力

企业的一切活动，重在结果和成效，企业文化所带来的结果对企业能力会产生深刻影响。如企业以人为本，尊重人才，重用人才，注重对员工的培训，结果就会使员工努力提高自己的能力，如学习能力、参与管理的能力、人际关系的协调能力等；同时，管理者的决策能力、组织能力和控制能力也得到了提高。

4、企业文化与企业营销

美国当代经济学家莱斯特在其《21世纪的角逐》中指出：21世纪的企业竞争将在一定程度上取决于文化力的较量，没有强有力的企业文化支撑的企业将会失去发展所必需的营养，企业发展就会面临困境。文化营销强调企业的理念、宗旨、目标、价值观、职员行为规范、经营管理制度、企业环境、组织力量、品牌个性等文化元素，其核心是理解人、尊重人、以人为本，调动人的积极性与创造性，关注人的社会性。在其他条件相同的情况下，企业文化强大的企业，其营销力量也应相应强大。中远物流多年历史累计沉淀的巨大文化力量，是中远物流最有力的经营源动力，是一笔无法衡量的宝贵财富。

二、在企业文化融入企业经营管理中经常遇到的主要问题

《中远物流企业文化纲要》已经于2008年底正式下发，《中远物流企业文化纲要》是中远物流系统广大干部职工智慧的结晶，标志着中远物流企业文化建设跨入了一个新的发展时期。《纲要》涵盖了中远物流企业文化建设的核心内容，提炼了企业使命、企业精神、企业愿景以及企业经营、服务、人才、安全等方面的理念，明确了企业价值观。公司已经将学习和宣贯《纲要》列为企业文化建设的重要议事议程和公司09年重点工作。但是由于时间较短，广大员工还不能将《纲要》中的主要内容和精神实质同工作实践一一对应结合理解。要将《纲要》完全融合于企业的生产经营、管理制度中还需要时间。借鉴其他企业经验，总结企业文化在融合推广中主要可能出现以下几方面问题：

1、注重理论学习，疏于与实际结合对于企业文化建设，理论学习固不可少，但有的企业只注重理论学习，却忽视了将理论和企业精神转化为实际生产中的动力，从而使企业文化成为空中楼阁。

2、注重活动开展，疏于核心价值观的渗透

目前很多企业把企业文化建设等同于开展文化娱乐活动，把企业文化误认为是文化娱乐活动。企业文化应具有传播功能，要向外传播就必须借助一定的活动载体来进行，但进行企业文化建设的一切活动都要围绕着企业的共同价值观来进行，与共同价值观不一致的活动只能算是活动。真正的企业文化活动是要将行业的共同价值观渗透到活动中去的，能让人们在活动中体验到企业文化独有的文化内涵。

3、注重企业外在形象的展示，疏于整体员工素质的提升

企业文化建设不能口号化，不是只搞CIS。CIS仅是企业文化的外在部分，如冰山露出海面的一角。而要进行企业文化建设，每个员工都必须深入学习企业文化的内涵，特别是学习企业文化的核心价值观，这才是决定企业外在形象的关键，也是人们所认可的企业行为和企业理念。

4、注重领导干部的认识提高，疏于普通员工的普及推广

此种现象的主要原因是部分领导认为搞企业文化只要领导做好了，思想认识提高了，整个企业的文化也就自然提高了。其实企业文化建设领导带头固然重要，但企业文化建设不是企业领导的文化，它只是被领导倡导，但是必须由全体员工共同创造的文化，它的主动力来源于全体员工，需要企业所有员工共同参与，上下结合，形成一种氛围，企业文化才能真正建立起来。

三、在企业中实现企业文化落地的主要途径

1、在企业文化建设中要有明确的指导思想和目标

在企业文化建设中要始终坚持以邓小平理论、江泽民同志三个代表和科学发展观为指导，坚持以人为本，凝聚人心、激发热情，通过宣传和环境感染将中远物流企业文化融入到公司生产经营各个环节中，自然的融入到每个员工精神行动中。

2、领导者要成为企业文化的倡导者、执行者和管理者

要落实好企业文化，领导者很重要。领导是企业文化的倡导者、执行者和管理者。有什么样的将军就有什么样的士兵，领导者的作风直接影响着整个团队的作风，他们的思想意识、个人品行和道德准则、思维方式和习惯、价值观和经营哲学，直接决定着企业文化落实的实质性内容。所以要落实好中远企业文化，首先要在各级领导班子和广大中层领导干部中开展好企业文化建设。青岛仓配领导班子成员一直高度重视企业文化建设，尤其是在青岛仓配这样充满朝气年轻向上的团队中，优秀的企业文化可以振奋精神、提高整个团队的战斗力，建设落实好企业文化成为领导班子的重要目标。在领导干部中落实企业文化一是要提高领导班子和广大中层领导干部对企业文化建设的重要性、对中远物流企业文化的深刻内涵和精神实质加深认识理解，在思想上统一，在认识上同步；二是要将中远物流企业文化的精神实质融入到平时各项工作实践行为中，用自己正确的言行、良好的工作作风和崭新的精神面貌，在潜移默化中影响和带动员工的思想行为。领导班子成员要带头学习企业文化纲要，并要召开心得交流会，交流体会感受，在工作中，以《纲要》为精神指导，在行动中落实好纲要实质内容，在群众中起到带头作用。

3、坚持以人为本的企业文化建设

在企业文化建设中要坚持以人为本，要知人善任，重视人才、尊重人才、培养人才、唯才是举。中远物流的人才理念是“取材多样化，育才多元化，成才多极化”。培育人才要注意建立优良的环境，便于优秀人才的脱颖而出；要通过多种有效方式促进员工成长成才，培养人才、吸引人才、留住人才，人人岗位成才；要在公司内部健全公平公正的选人用人机制，以群众公认用干部，凭正确政绩用干部；要使企业发展的成果惠及广大员工，要通过有效激励和确保员工个人价值实现。

在培育人才的基础上，要积极树立典型，发挥模范作用。先进骨干是企业建设发展中的中流砥柱，是职工的学习楷模，是推动公司前进的火车头，是化难为易的魔术师；是发展的象征，成功的保证。企业的先进骨干使得职工理智上方向明确，感情上奋发豪爽，行为上有所模仿。企业中的骨干处于生产经营的各个层次和部门，他们向员工展示了企业文化的内容，将企业文化具体化，客观上起到了灌输价值观和培育企业精神的作用；他们将企业文化品质化，将企业文化内化成了自身的品质，从而使企业最有价值的东西得以保存、积累并传递下去；他们将企业文化规范化，作为榜样，他们的行为使全体员工知道和理解了应该怎样做；同时他们的魅力使他们具有强大的凝聚力；最后，先进模范是企业形象的一个重要组成部分，外界可以借此评价和了解企业。以青岛港许振超为例，他的行动是企业文化在工作行为中的具体表现，他使广大群众形象地看到企业文化的具体形象，找到了现实目标。他的实践和精神影响和带动身边的团队，他的经验、精神传递给周围的人，并使他的优秀精神可以传播传承下去。他的个人魅力增强了团队的凝聚力、团队成员的集体荣誉感，同时他的先进事迹，为企业在社会上树立了良好的形象和品牌。所以公司在企业文化建设中要注重发现、培养和宣传员工队伍中尤其是一线岗位上的先进典型人物，加强宣传，坚持正面引导，树立员工队伍的良好形象，规范员工行为，用先进模范带动全体员工，促进员工对企业文化的认识和践行的全面提高，从根本上推进企业文化建设。

4、坚持学习是实现企业创新、进取前提

中远物流的企业精神是“务实、协调、创新、进取”，要想实现不断的创新进取，就要求企业广大员工不断学习，不断进步。企业文化需要通过创建学习文化来更好地贯彻、实施，这样才能使企业提高自己的竞争力，使企业通过学习不断突破、持续创新。在学习中，一方面要加强学习，树立良好的学风，要像对待工作一样对待学习，养成终身学习的习惯，同时强调全员学习、全过程学习、集体学习与个人自学相结合，形成良好的学习气氛、发挥群体智力；一方面要倡导把自己的工作过程看成是一种学习的过程，通过在工作中的实践总结经验，不断学习提高能力，并结合只是实现创新和进取。

5、高效的执行力是企业文化具象的重要手段

企业文化对企业的兴衰发挥着越来越重要的作用，但有的企业虽然标榜自己拥有特色企业文化、高喊企业文化口号，但却始终不见企业文化的功效，就其原因是因为缺乏执行力。执行力是企业贯彻落实目标任务的重要途径，更是企业文化由抽象转为具象的手段。

如果想建设强大的特色企业文化就必须借助执行力的作用，建设企业文化需要执行力而且需要执行力融入到自己的企业文化中，只有这样才能把企业的价值观、精神、理念等深入到企业每一个成员的意识中，只有这样，企业文化才能充分发挥作用。要向全面建设企业文化，首先要在企业内部加强执行力。青岛仓配大力提倡执行力建设，把执行力建设摆在突出位置，结合总部“二五”规划的长远战略目标，打基础、练内功。同时将企业文化、企业精神融入到推动执行力建设的具体行动中，融入到每次的干部执行力培训学习中，将执行力与企业文化相互结合，全面提高执行力和企业文化水平，保证落实的效果。

6、宣传是企业文化的上佳途径

企业文化的实质是以人为中心，以文化为诱导，以激发企业员工行为为目的的一种管理体系，企业文化反映了一个企业独特的价值观、经营哲学、人际关系、风俗习惯以及精神风貌等，而企业宣传无疑能把企业这些精神文化通过一定的形式准确、生动、有效的传播给社会公众，从而促进企业文化建设和发展。中远物流在社会上的品牌树立的好，中远物流在广大员工心目中的地位也会相应提升，因为人都回需要社会认同，自己所属的企业在社会上受尊敬，自己也会感到自豪和骄傲，为企业感到骄傲的员工必然会愿意为企业贡献更多力量，这样会形成一个良性互增的循环，促进企业不断发展，所以加强企业文化的宣传工作，是将企业文化与企业相结合的最佳途径。一方面要通过加强对外宣传，树立企业整体品牌，提升整体形象和营销能力；一方面通过加强对内宣贯，形成爱企护企的良好氛围。

7、增加员工的凝聚力为企业文化建设形成良好氛围

企业的凝聚力是企业行为的基本标志，凝聚力的大小对企业的效率、利益、长远发展以及企业成员的成长和发展有着重要影响。企业文化建设与企业凝聚力成正比相互促进，在企业文化建设中，增强企业员工的凝聚力可以为企业文化建设创造良好的条件，企业文化建设

又增强员工的凝聚力。

⑴ 充分发挥CIS在企业中的作用。例如在文化用具如铅笔、尺子、记事本或小礼品等细微处，印上中远物流的统一标识；在办公地点的醒目处，将我们的企业理念标示出来；在具体的工作管理中，配上与企业文化理念相关的目标解释等等。这些小细节，虽然细微但是配合好宣贯工作，经过一段时间，可以对员起到心理暗示作用，从而在员工心理上形成团队归属感。

⑵ 充分发挥“命运共同体”的能动作用，形成一个凝聚力量的相互关爱的整体，使企业成为职工温暖的家。通过党委和工会组织开展送温暖、送清凉等内容丰富、形式多样的群团活动，引导和激发广大干部职工的集体荣誉感和归属感；通过加强内部宣传工作力度，使员工更好地了解企业的发展情况，增强员工的安全感和对公司更好发展的信心；通过不断为员工的发展成材搭建平台，将员工个人的发展与企业发展紧紧地联系在一起；通过一系列的活动，增强员工的凝聚力，为中远物流共同的企业愿景和目标努力奋斗。

第五篇：让战略从纸上落地

让战略从纸上落地 ———蓝光公司企业战略管理解决方案应用案例世纪管理咨询公司高级顾问陈涛 2003-11-

21编者按：执行力低下成为当前企业管理者不能承受之痛。如何让华丽的企业战略从纸上落地，如何保证部门、团队与员工的绩效成果与企业的战略目标保持一致？企业绩效管理成为连接这一切的桥梁。本期选取蓝光公司企业战略管理解决方案作为案例，希望能对相关企业有所启示。

在企业价值创造的过程中，企业绩效管理(BPM)是联系企业战略与执行的桥梁。它通过平衡计分卡(BSC)等全球普遍采用的工具和方法，来辅助企业正确地制定战略，并将企业战略逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标

(KeyPerformanceIndication)，落实相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业恰当地优化战略。

本案例展现了如何通过设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估与报告等BPM循环六个过程所蕴含的先进工具和方法来实现企业绩效管理。企业背景：天胜集团(虚拟)：深圳的一家大型电子元件和附件制造商，集团共由四个事业部组成蓝光公司(虚拟)：是天胜集团下属的仪器事业部

蓝光公司在开发和生产激光设备方面处于国内领先地位，现有员工600人，其中300人是生产人员，100多名的研发和设计人员，其余是工程、销售、市场和管理人员。主要生产两类光电产品：电子数字计算器和激光器。该公司主要通过直属销售团队和代理商来销售产品，现有遍布全国的3家分支机构和11家代理商。

战略目标

随着经济的发展，要保持蓝光在业内的领先优势，提出了更高的要求：市场变化快，要求企业透明度越来越高；市场竞争加剧，要求企业反应更快；市场对企业创新能力要求越来越高；投资者对企业的利润要求定位较高。

蓝光公司在两年半前采购了财务通软件，主要用于财务管理。在新的竞争要求下，原有的财务通已明显不能支持蓝光的战略发展。具体表现为：客户数

量在增加，满意度却下降，导致客户流失率增加；生产效率不高、周期长；库存资金占用大；企业对市场变化反应慢；手工操作、信息传递不及时、不准确；管理方式陈旧，不适应企业长远发展要求。

面对这一现状，2002年走马上任的CEO明确提出：“将带领蓝光实现信息化”。同时，他将蓝光的战略目标确定为：“不断推出新的技术与产品，创造最佳的股东回报率和实现今年销售收入增长50%。”

调研报告

确定这一战略后，CEO迅速组建了公司内信息化委员会，并聘请国内管理软件公司金蝶软件为其撰写了“战略实现的可行性调研报告”。

金蝶代表入驻蓝光公司后，很快根据BPM循环的六个关键步骤对该公司的现状进行了全面的调研和评估：

★设定目标：按照平衡记分卡(BSC)的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来衡量，蓝光公司未能系统地将战略目标分解为具体的关键绩效指标，并落实到部门与个人。如果蓝光公司要实现销售收入增长50%的目标，必须达到毛利率增长32%、税后利润率增长15%、净利润率增长到10%的各项指标。

★建模预测：在这一过程中，金蝶发现，蓝光的销售总监常常抱怨销售预测不准确，而生产总监则会指责临时定单较多，蓝光很难在事前对营运状况和盈利收入做出预测。在这种情况下，金蝶指出，可以通过建模工具对各种业务模式的营运状况和盈利收入进行预测，用于衡量战略目标的可行性。

★计划预算：在蓝光，生产总监只制定月计划，也从不进行计划调整和修订；而财务总监也反馈预算变化大，难以反馈！因此需要根据企业、部门、个人的目标，进行全面的计划与预算，充分调配企业的各种资源以发挥其最大价值。并制定相应的行动方案，确保战略目标的可操作性。

★监控：在蓝光，几乎从上到下，一致反映缺乏有效的监控保障，CEO称难以及时监控；销售总监抱怨几天后才知道销售现状如何；CIO则指出财务与

业务没有实现一体化。在这种情况下，可以通过先进的管理监控工具，实时对比实际关键绩效指标与计划关键绩效指标的差异，便于采取相应措施，保证部门、个人的执行与公司的整体战略目标一致。

★分析评估：由于上面的4个步骤在蓝光都无法很好地实现，所以CEO难以得到有效的分析数据，也就不知道目标实现的情况；而CIO更不能对部门与产品进行有效的评估。因此，需要提供完善的工具与方法，对企业运营结果进行深入的分析与评估，剖析出实际与目标之间差异的原因，为企业战略的调整提供正确的决策信息。

★报告：CEO得不到有效准确的报告；CFO只能提供财务报告；销售总监不能得到财务方面数据。在此环节，需要能提供丰富的报表，针对不同管理者的需求，全方位反映企业的运营状况。

综上所述，金蝶得出结论，前任CEO留下的过时守旧的管理方式和信息化工具，已成为公司实现战略目标的一大障碍。蓝光公司要实现战略成功的关键因素是：提升数据分析和决策支持能力；扩大销售渠道、增强销售能力；加强预算控制；改进生产工艺、提升产能；降低库存、提高库存周转率；降低成本、准时交货；提高内部沟通效率；开发新产品、缩短新产品上市时间。

如何在短期内使上述指标得到显著的提升？蓝光目前迫切要解决的问题是使决策信息彻底贯穿企业战略制定、战略执行和战略优化这一战略企业管理的全过程。金蝶公司顾问向蓝光CEO推荐了最新的战略企业管理信息化解决方案，该方案以企业绩效管理(BPM)为核心，能有效连接蓝光公司战略与执行。其最大的贡献是在于能够帮助蓝光公司及时获悉决策信息，实现战略从制定到执行再到实现企业价值的全过程。

战略管理应用架构

蓝光CEO和公司管理层在认真研究了金蝶公司提供的“战略实现的可行性调研报告”后，决定听从该公司意见，选用该公司的战略企业管理信息化解决方案来对企业管理进行重新规划。

以企业绩效管理(BPM)为核心思想的战略企业管理信息化解决方案K／3v10，在传统事务处理的基础上，凭借先进的商业智能(BI)和数据仓库(DW)技术，提供了一整套衡量企业绩效的工具与方法，体现以业绩为驱动的经营和管理模式，帮助企业实现战略目标。

BPM紧密连接企业管理的三个层次：战略管理层、管理控制层、业务操作层。

战略管理层：企业根据发展愿景和内外竞争因素，制定战略目标，确定战略执行途径并将目标逐层分解，落实到行动方案，从管理控制层与业务运作层的战略执行过程中获取实时反馈信息，从而优化战略。

管理控制层：将行动方案转化为计划预算，对绩效运作过程进行实时监控，根据分析报告，调整行动方案。

业务操作层：借助ERP／ERPII系统，执行具体的业务操作，并产生绩效评估的实际业务信息。(见图一)

根据这一思路，金蝶为蓝光搭建了面向多层次的战略企业管理应用架构：(见图二)

第一层是面向蓝光业务操作人员的业务运营管理层——包含财务管理、物流、制造、客户关系管理、人力资源、办公自动化等，为蓝光公司提供企业日常业务的处理功能。主要的实现工具包括预算监控等以及具体的业务监控工具。业务操作人员在ERP、CRM、SCM等业务运营管理系统上进行相关的业务处理，监控业务结果，并进行相应处理。

第二层是面向蓝光公司管理控制人员的商业智能层———为蓝光公司提供全面的商业分析与优化功能，包括财务分析、物流分析、制造分析、人力资源分析以及客户关系管理分析等。通过管理驾驶舱、管理合并工具、报表合并工具、全面预算、预算监控等工具，帮助蓝光中层管理者贯彻执行企业战略，并对战略执行情况实时监控，以便采取相应的措施。

第三层是面向蓝光公司战略管理人员的战略企业管理层———通过提供企业战略管理和战略规划的各种工具与方法，来实现目标管理、业务规划、预算管理、管理监控、业务合并、投资者关系管理等功能。运用平衡计分卡、战略地图、业务建模、运营预测、全面预算、管理合并报表、报表合并工具、管理驾驶舱等工具，用于帮助蓝光高层进行战略制定、战略监控和优化。

战略目标的有效分解与执行

金蝶针对蓝光公司过去在战略执行和绩效考核中的问题，提供了平衡计分卡(BSC)的工具与方法。蓝光公司战略目标执行的第一步，是要将战略目标进行有效的分解。平衡计分卡(BSC)被《哈佛商业周刊》誉为“75年来最具影响的战略管理工具”，它超越了传统的仅从财务角度来衡量企业绩效的评测方法，创新地通过对企业在财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的共同绩效评测，将抽象的战略有效地转化为具体的员工行动，从而大大提高战略的执行能力和绩效表现。

金蝶利用平衡计分卡，帮助蓝光公司在四个维度建立起关键绩效指标。(见图三)同时利用战略地图有效地分解战略对象，建立起关键成功因素(CSF)的因果关系。蓝光的战略目标“创造最佳的股东回报率和实现今年销售收入增长50%”，要实现这一目标，需要做到：

★财务方面实现税后股东利润率达到15%、税后利润率达到10%、销售收入增长50%、提高设备产能、提高存货周转率、加强预算控制、降低成本。

★客户方面实现扩大代理商规模近150%、增加市场占有率、提高客户满意度(24小时内上门服务)和忠诚度(老客户的保留)。

★内部流程上要保持技术领先地位、改进生产方式和营销方式、提高内部沟通渠道畅通、加强与供应商沟通、减少重复采购、具体流程重新再造。

★学习与成长方面要明确部门、员工绩效目标、提升企业整体客户意识、创建具进取精神的环境、提高员工满意度、信息系统的集成、提升信息分析能力。

在战略目标分解后，就要严格按照“目标—量度—指标—计划”，将关键绩效指标转化行动方案。(见图四)

在执行的过程中，还需要实时的绩效监控。从ERP、CRM、SCM等业务交易系统中实时获取关键绩效指标的实际值，与战略目标值相比较后，透过管理驾驶舱展现出差异，便于企业管理者实时掌握企业的运营状况。借助消息平台、预警平台、ABC成本管理等各种管理监控工具，指导业务人员采取相应的处理措施，保证部门和个人的行动与战略目标始终一致。

BPM循环在致力于实现战略目标的同时，提供了丰富的分析评估方法，可以根据蓝光内外环境的变化，一方面可以对关键绩效指标进行及时调整，另一方面帮助企业重新制定正确的战略目标。

经济效益与投资汇报

经过实施，企业战略管理信息化方案在蓝光公司取得了显著成效：

通过投资回报率分析，蓝光公司一次性总投资成本为655万元。

每年产生的投资总效益为386.4万元，减去每年重复费用123万元，得到每年净投资效益为263.4万元。通过每年净投资效益除以一次总投资成本得到40.2%的投资回报率，约3年可以收回投资。当年即实现了增长50%的战略目标。