OA助力企业人才战略落地[样例5]

第一篇：OA助力企业人才战略落地

OA助力企业人才战略落地

金九银十不仅是吃蟹好时节，也不仅是婚礼大月，更不仅是房地产行业风向标，同样也是HR为企业招聘合适人才的关键时期。对企业来讲，人才招聘是企业人才战略落地的第一步也是关键一步；对于HR们来讲来说，如何更好地获得各种招聘信息，管理招聘渠道，选送好人才则是头等大事。

爆发性简历投递，如何做好时间管理？

往往九月十月时，HR不仅要为明年的人才做储备，也有大量管理培训生项目启动，导致HR收到的简历呈爆发性增长，往往是淡季的二三倍，HR往往忙的焦头烂额。拿面试时间安排举例，如果没有一套成熟的管理体系，往往就会将面试时间安排重叠，导致时间没有有序安排，也会对优秀的人才产生负面影响，流失潜在人才。

微软oa系统通过统一的时间资源视图，统一的时间管理应用、智能的交互式搜索，帮助HR掌握已使用的时间资源，合理安排未使用的时间，聚焦工作重点。

一般的招聘网站无法全面的提供优秀人才，HR往往需要通过其他渠道如猎头推荐、员工推荐、员工自荐等来网罗优秀人才。也许猎头是单一与负责招聘的HR单点联系，但是员工并不清楚在有合适的人才推荐时该如何处理，导致推荐情况混乱，推荐的优秀人才HR也许根本不知道，或者推荐错地方，HR不予采纳，也打击了员工的积极性。因此如何管理各种推荐渠道也是HR头疼的问题。

其实要管理推荐渠道并不难，只要把推荐过程做到规范化、统一化，有序可循，难题就会迎刃而解。的HR推荐流程通过对HR人员职责的梳理，自动设定好流程跳转。员工不需要知道哪位HR管理招聘，只需提交人才推荐流程，附上HR要求的必须推荐资料如简历，就会自动流转到相关HR同事，快速的获取到各种人才信息进行面试安排。

第二篇：企业如何规划人才战略

企业如何规划人才战略

导读：我根据大家的需要整理了一份关于《企业如何规划人才战略》的内容，具体内容：企业想要进行人才战略的规划，现在应该怎么做?规划企业的人才战略有什么方法吗?我为你带来了“企业人才战略”的相关知识，这其中也许就有你需要的。企业不同...企业想要进行人才战略的规划，现在应该怎么做?规划企业的人才战略有什么方法吗?我为你带来了“企业人才战略”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

企业不同发展阶段如何做好人才战略规划?

老板都知道，人才是企业最宝贵的资源。但是你可明白，在企业的不同发展阶段，对人才的战略规划也是不尽相同的呢?

初创阶段

初创企业各方面尚未成熟，首要任务是生存下去。而此时企业最主要的资本往往只有“人”，所以获得、激励、培养核心人才，以让企业快速发展尤为重要。

在获得人才方面，初创企业的主要途径是外部获取。而选择人才最关键的是看工作经验和业绩。此外，初创企业较缺乏资金，以高薪招人往往不大现实，所以应将职业前景、工作的认同等作为吸引人才的重要手段。在薪酬上，则更适宜选择高弹性的模式。

在激励人才方面，重点是营造创业的氛围，建立鼓励创业的机制。其一，要打造自主的工作环境;其二，将创造绩效与个人收益、晋升挂钩。

在培养人才方面，创业者必须重视起来，要制定核心人才的培养计划，打造能帮助核心人才成长的环境。

成长阶段

在成长阶段，企业业务快速增长，规模不断扩增，对人才的需求激增，体现出数量大、类型多、将帅同求、紧急、拿来即用等特点。

为了满足这一阶段企业的发展需求，人才战略规划的重点是：

其一，制定好人力资源规划，明确企业在此阶段对人才类型、数量、质量等要求。并且要注意人力资源管理要有前瞻性，以避免出现无人可用的情况。

其二，建立起完善的人力资源管理体系。包括建立规范化的岗位标准等。

其三，建立规范的考核、薪酬和培训机制，最大化激发员工积极性，满足企业快速发展。

成熟阶段

在成熟阶段，企业已经形成系统化、规范化管理，上市扩张、做强做大、持续成功、变革创新等是该阶段的重要任务。而在此阶段，企业内部最大的问题是活力和创新力下降。所以，吸引、留住、激发人员的创新力和积极性最为重要。

首先，在招聘人员时，更侧重对方的创新力，以给企业带来新的活力。

其次，将创新指标列入绩效考核体系中。

再次，让创新人员得到更多的晋升和奖励机会。

还有，培养员工的创新意识和技能。

最后，营造创新型的企业文化。

企业在初创、成长、成熟各阶段的任务和问题各不相同，对人才的战略规划自然也是不一样。对人才的战略规划只是老板进行企业管理时的一小部分，而经营管理的问题多如牛毛，老板该如何做到游刃有余?答案是：不断学习，提升自我。【来源：博商】

八条对策提高中小企业招聘效果

一、做好人力资源规划

中小企业要做好人力资源战略规划必须准确界定企业所需要的各类人才，在此基础上开展招聘工作：一是要搞清人才的主次。关系到企业当前发展的关键技术，关键管理岗位的人才需优先考虑。二是要处理好人才“即用与储存”的关系。即用型人才应成为当前的主要对象，但也决不可忽视储备型人才的吸收，因为企业人力资源规划要着眼于企业的战略目标，长远利益，必须建立企业的人才储备库。在界定企业人才时，除专长、能力外，还应看其内在的标准，如是否具有较强的事业心、责任感等。

二、充分认识招聘工作对企业的重要影响

宝洁公司的前 CEO 曾经说过，“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了”。如果员工招聘环节出现差错，企业将会在后期付出一系列代价，如产生重复招聘成本及企业失去稳定等。从企业内部来说，招聘关系到企业的生存和发展。内部招聘能激励员工的工作激情，外部招聘能为企业注入新鲜血液，两者都能调整和改善组织结构，提高企业竞争力。从组织外部来说，一次成功的招聘活动就是一次成功的企业宣传。因此，很多公司每年都会把各大高校作为招聘地点，分发大量宣传介绍公司的资料，无论有没有招到人，招聘活动都会使不少人了解了公司，对公司留有一定的印

象，这就是一种有价值的宣传。

第三篇：企业人才储备战略

企业人才储备战略

人才是企业发展的第一要素：以有发展前景的空间吸引人才；以持续的培训开发人才；以有竞争力的薪酬回报人才。用人制度创新是提升企业核心竞争力的重要手段，建立科学人才选聘机制，营造尊重知识，尊重人才，有利于优秀人才脱颖而出的优良环境，吸引大批有着现代管理理念的高素质人才。长松咨询专家提醒：企业储备人才不是人力资源的高消费。企业储备人才的四个理由

职业经理人黎风光说，“人才储备主要是预防人才流失以及补充企业发展所需人才。企业发展需要不断补充新鲜血液，引进新思想、新方法，人员流动就变得很正常了。这也是自然规律。”

某电子有限的黄永庆经理在分析时认为，人才储备有利于企业制定长期发展规划，有利于企业可持续发展，没有足够的后备力量，没有形成合理的人才梯队，企业很难做大做强。

就人才本身而言，进企业后也必须经过一段时间的磨合适应，了解企业基本情况以及企业文化，熟悉生产运作流程，了解职权范围之后才能走上管理岗位，那种后立即委以重任的做法是企业人力资源不成熟的表现，同时也存在用人风险。

某顾问的培训师王良友说，人才储备是人力消费市场规律的需要。高级人才作为社会稀缺资源，具有明显的商品属性，其价值本身很高。而企业则可以就低吸纳人才，对其投资培养，逐渐形成人力资源更替的良性循环。这也是一种理性的人力消费行为。储备人才的三条渠道

从大专院校应届毕业生。

从社会上职业道德好、有文化的人，对经验没有具体要求。

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在本生产一线的熟练工中择优进行培养。

人才储备遭遇“三难”

企业之难：

前些天，某品牌企业的人事部李章到人才市场企业储备干部，他们企业急需数十名储备人才，可一个上午只有十来位过来咨询，真正填写求职登记的只有几个人，最后只与两人达成就业意向。

毕业生之难：

一位以前在某贸易做营销的王说，现在一些企业广告上是储备干部，但进厂后也不明确目标岗位，有的则是培养期限无限，一直都在一线“适应环境”，培养对象难免产生去意。

熟练工之难：

某职介所的经理刘云介绍，石狮的实际情况是企业管理人员流失后，直接从普通员工中选择优秀的提拔为管理人员，这些人虽然技术水平较高，但缺乏管理方面的“实战”技巧，由于这部分人大多文化水平低，更没有管理理论来引导他们的实际，所以难以服众。

如何营造人才储备环境

疏通上升通道

采访中，几家企业的高层管理都提到了“上升通道”这个词。对于疏通储备人才的上升通道，企业应该怎么做彭田某集团的李玉成经理认为，他们在引进储备人才之前，都要制定一个储备计划，把人才的目标岗位定好，根据岗位进行。储备人才进厂后先要熟悉企业生产经营和管理的各个环节，明确他们的工资待遇以及相关的福利保障，对其进行全方位培训。

针对储备人才的思想不稳定，疏通他们上升的通道，做到人尽其才。

建立实践基地

人才交流中心的蔡主任介绍，现在外地一些大中型企业都建立了毕业生实践基地，给他们提供一个适应社会的平台。大学生实习期间可以直接到企业“上岗”，企业不仅对其进行免费培训，还有每月500元的最低生活保障。而这部分毕业生实习期满后就成了企业优秀的后备干部。石狮企业也可以借鉴这种做法，改善引进应届毕业生的渠道和思路。

扶持本地教育

据了解，石狮籍大学生大部分都没有回来就业，而石狮现有的中高级人才大部分都是外来人才。尽管建设石狮需要大量外来人才，但有关人士还是建议，石狮人才本地化建设应该加强。

储备人才应注意的四个问题

什么时候储备人才：

企业初创时期不必储备人才，因为现在企业最需要的是站稳脚跟，来的人才也是想立即可以委以重任，并希望给企业带来立竿见影的效果。当企业进入成长期和稳定发展期后，为了适应企业人才的更新换代和正常的人员流失，就应该考虑人才储备了。

储备什么样的人才：

应当根据企业核心而定，比如一家加工型服装企业，就应该加强生产管理方面的干部储备，一家以贸易为主的服装企业，就应该加强营销质检方面的干部储备。而其他岗位的人才则可以在社会上。

储备多少人才：

储备人才对调动新老骨干的积极性有很大的影响，也就是人才储备的鲶鱼效应。首先老骨干认为企业已经找好了替班的，积极性受到影响，而且当“鲶鱼”过多的时候，还会导致“沙丁鱼”死亡。但是，这种现象是好的，建议企业在必要的时候牺牲几条“沙丁鱼”也无妨。

人才储备的期限多长：

一般情况下，中低层管理人员培养半年，高级管理技术人员一年以上，但这没有一个准确的标准，根据企业自身情况而定。培养时间长了，人才会产生一种失落感，“英雄无用武之地”，导致储备人才的流失。培养时间短了又根本不能胜任管理岗位，也只能淘汰，白白浪费了人力物力和财力。

第四篇：战略如何落地执行？

企业为什么要建立战略执行体系？

上海交通大学继续教育学院中或民营企业战略执行研究所王瑾秀 你的企业是否也正面临着如下的困惑？

 企业战略很明确，但执行不到位；

 管理流程和文件很完备，但与实际操作脱节；

 部门间缺乏有效的沟通和协同；

 中高管理层忙于事务，缺乏管理和经营思维；

 人岗匹配度不高，优秀人才留不住；

 公司缺乏一套行之有效的、统一的战略、战略执行管控体系；  企业的战略目标到了年底总结时总不能如愿达成；

 „„

到底是什么让100%的战略变成了永远无望的目标？

我们尝试着用当代最伟大的战略管理工具之一 ——平衡计分卡（Balanced Score Card）检测后发现，当战略制定后，很多企业的战略仅成为少数高管的规划，或者只是墙上挂挂的口号，员工并不真正了解战略的内涵，而用于检测战略达成度的绩效管理又演变成了奖优罚懒的考核工具，致使员工越来越关注短期目标，本部门目标，个人指标，而忽视了组织这艘大船的方向。

平衡计分卡是一个战略管理工具

如果我们对平衡计分卡的认知还停留在绩效考核的层面，那么我么就大大低

估了这个管理工具的作用。多年的理论演变和实践表明，平衡计分卡已经具有了战略管理（制定并分解目标）、战略沟通（战略地图描述战略）、战略执行（战略性行动方案）和战略评估（关键绩效指标和目标检测）四大职能。

战略执行是一个系统工程

企业需要在财务与非财务、长期与短期、内部与外部、结果驱动间找到平衡，和谐发展。因此，它给我们的启发是：

 决不能仅仅关注短期目标而忽视长期的定位；

 决不能仅仅关注财务的指标而忽视非财务的、不可量化但影响企业持续经营的无形资产；

 决不能仅仅关注内部的产品质量和管理优化，更要关注外部瞬息万变的市场

和客户价值的变化， 决不能仅仅关注影响企业盈利的结果，更要关注驱动结果达成的过程。（如图）

平衡计分卡的伟大作用还在于它强调了目标的纵向分解，也关注了企业内部各个部门之间的横向协同。有效地解决了各自为政、跨部门沟通障碍等问题。经营部门会去思考如何提升自身能力，进而驱动流程的优化，是客户的价值最大化，从而实现财务目标；管理服务部门会思考如何提升服务质量，提高内部客户的满意

度来协同经营部门达成外部客户的价值诉求，从而间接地驱动企业的财务目标。如图：

战略地图——战略需要持续的沟通

实践中我们发现，无论战略目标多么远大，但是无法描述的就无法衡量，无法衡量的就无法管理，无法管理的注定无法执行到位。

平衡计分卡运用战略地图将战略变成了可以描述的语言。在一张战略地图上，简洁清晰地描述了企业长期、短期的目标，诠释了目标和驱动之间的逻辑关系，并将企业发展的基石定格在团队成长和组织准备度上。如图：

让战略成为持续的流程

战略是动态的，执行是持续的。战略执行不是一场运动，也不是一个口号，不要期望一个外部的咨询团队就可以一劳永逸地解决所有的问题，而要从上到下，全员参与、持续执行。一般来说，企业以一个财务年为周期，战略执行要经历以下

流程，周而复始。如图：

在“点”上用力，固然也可以起到作用，尤其是短期就能够看到效果，但是，缺乏系统的修复和完善，作用就只能是局部的，短暂的。

这很像我们去看中医，你头疼，就希望医生马上让你药到病除。而好的医生往往不急于开药方，而是望、闻、问、切，找到真正头疼的根源，然后系统地调理。这样的疗效可能会慢一点，过程会长一点，但却是既指标又治本的，最关键的是，过程中慢慢地你也增长了“治未病”的意识，甚至也学会了自我的调理，这是其他“短、平、快”的猛药所不可替代的。

最后我们要说的是，无论你的企业处在什么行业，处于什么生命周期，战略执行都是永恒的话题，而平衡计分卡战略执行体系是最有效、最能持久的。所以

美国《哈佛商业评论》说“这是75年来最伟大的管理工具”。

第五篇：人才工作助力企业转型升级

人才工作助力企业转型升级

摘要：本文以浙江民营企业转型升级为背景，以精功集团人才工作为例，总结了企业在人才选用育留工作中的探索与实践，从人才规划、人才培养和人才安置三个方面解析了人才工作中的创新，并对人力资源如何成为企业的战略性业务伙伴提出了思考。

关键词：人才工作 转型升级 人才规划 人才培养 人才安置

一、产业升级，中国经济转型大背景下的精功发展概况

随着全球化的深刻发展和我国经济结构转型和升级，对人力资源的要求，尤其是对人才的要求和关注度也越来越高。《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020）》将“人才管理”上升到国家战略的高度。企以才治，业以才兴，企业的生存离不开人才，企业的转型升级更离不开优秀人才的支撑。那么如何集聚优秀人才，为企业的转型升级助力，成为摆在企业人才资源工作者面前的一大课题。

浙江是民营经济大省，30多年来，一批有远见、有能力的企业家引领着一批有一定经营实力的民营企业在浙江大地上崛起，成长为中国经济的一股新生力量。当前，随着新经济下产业升级和国际化的日益加剧，民营企业也面临着巨大的生存发展压力。精功集团作为浙江民营经济的一个典型代表，在我国经济结构转型升级的关键时期，也同样面临着创新产业发展模式、提升管理模式、建立核心竞争力的挑战。

精功集团1968年始创于文化名城——绍兴，是一家高科技、多元化、外向型的大型民营企业。旗下拥有精工钢构（600496）和精功科技（002006）两家上市公司，产业基地遍布浙江、北京、上海、广东、江苏、安徽、湖北、陕西、内蒙古等省市区，形成了钢结构建筑、装备制造、绍兴黄酒、通用航空、房地产开发、金融投资、新材料和机电汽车等产业板块相互支撑、协调有序的发展格局。其中钢结构建筑、装备制造、绍兴黄酒三大主业保持领先国内水平。

钢结构建筑产业以上市公司精工钢构为发展平台，精工钢构具备年设计、制造、安装各类建筑钢结构50万吨，各类板材1000万平方米的生产、施工能力；目前产品已出口到日本、奥地利、澳门、新加坡、泰国、尼日利亚等多个国家。精工钢构作为连续多年领跑全国钢结构行业的排头兵，不仅只是在产能、产值方面的排行第一，更是科技创新、机制创新的排头兵，即综合效益第一。装备制造产业以上市公司精功科技为发展平台，精功科技多年来致力于太阳能光伏专用装备、新型建筑、建材专用设备和轻纺专用设备、太阳能多晶硅片领域的研制开发与生产，多晶硅铸锭炉在国内市场占有率已超过40%，处于龙头地位。公司持续向多晶硅产业装备链上游扩展，打造国内首家系统技术集成+装备一体化供应商，为公司打开了崭新的增长点。

会稽山绍兴酒股份有限公司也于今年4月首发过会，拟在上交所上市。会稽山绍兴酒创建于1743年，原名“云集酒坊”，是我国最大的黄酒生产企业。根据2010年权威机构中国酒类行业协会举办的“华樽杯”酒类品牌价值排行榜黄酒品牌价值榜单中显示，其品牌价值为42.98亿元，位居黄酒第二。

二、HR转型，在创新中支撑战略落地

随着中国产业发展模式调整步伐的加速，精功不仅要抓住行业整合及转型升级带来的新机遇，更要关注战略性产业和新兴产业出现所带来的新规则和制度的跨行业渗透，以及绿色经济、互联经济所引发的产业变革。面对这些业务诉求，人力资源管理方面的问题逐渐突显了出来：一是人力资源结构性短缺，缺少高端人才，不能满足新的战略业务发展需求；二是员工技能不能适应新业务范围的宽度和深度；三是企业核心团队的培养和保留方面，存在一定的问题；四是人力资源管理机制上，不能根据业务发展需要有效支撑员工跨区域地管理使用和调配。

面对这样的局面，精功的人力资源管理主动先于业务发展转型，在制定人力资源发展战略的同时，转型人力资源管理机制，提升人力资源专业能力，重构人力资源管理体系及服务模式，绘就了一幅循环优化的人力资源转型战略蓝图。

1.科学规划，有序推进海内外高层次人才引进

精功集团的国际化步伐较其他民营企业来说是快的，90年代就与德国布莱斯-戴姆勒集团强强联合，组建了精功P-D钢结构公司，并与日本驹井工建立业务关系，如今随着精功海外战略的不断深入，精功需要在全球不同区域更快地增加和部署人才。拿精工钢构国际业务总部来看，因为国际业务没有完全成型，所以各种种样的变化特别多，往全球各地派遣办事员，抢占业务，要求也相当快。结合企业产业发展需要和人才配置要求，精功集团一方面有针对性地编制了《精功集团“十二五”人才发展规划》，明确了企业人才开发方向；另一方面对企业的现有人才政策效果进行评估，并在此基础上调整、完善和创新，进一步扩大政策适用范围，加快企业人才引进的步伐。

具体采取了以下措施：一是创新海外人才引进机制，在引进海外人才中将“走出去”“请进来”和“以才引才”等紧密结合，主动派员参与市、县组织的多次人才招引活动。近年来，多次组织参加赴美招才、名士之乡人才峰会、战略性新兴产业培育企业人才专场招聘会、上海夏季创业创新推介会等智力对接活动，引进的海外高层次人才。二是实行“331”人才战略工程，即利用3年时间，重点引进、培养30名专家型技术开发人员，100名专业技术人员，争取在下一个三年计划结束时，科技人员在现有技术人员基础上每年增加30人。三是设立创新专项基金，加快推进海外高层次人才科研成果转化。在加大引进同时，公司更加注重对引进人才项目的培育支持力度。2012年初，精功科技以项目合作开发的形式，进军多晶硅“冷氢化”市场，这一项目的引进，不仅积聚了4位该行业的海外领军人才，同时为企业开拓了新的经济增长点。精工钢构至2013年底止，已引进国外智力项目17个，预计在2014年再引进实施3个；由于在国外智力引进方面的突出表现，2009年4月精工钢构被浙江省人事厅评选为“2007浙江省引进国外智力示范单位”。

2.合理布局，逐步构建分层次人才培养体系

许多人力资源从业人员都曾遇到过在意外情况下突然需要填补高管人员空缺时所产生的“紧急动员”式招聘，而我们说高管的继任应该是一个过程而非事件。精功集团有15000多人，挖掘并培养高潜质人才的需求，促使企业从2009年就启动了人才盘点和继任计划，人才盘点先行推出，是面向全员的，并依此设立了高级人才信息库。继任计划在人才盘点之后推出，面向高级人才信息库中的管理型人才。为进一步提升高层次人才的创新能力，精功集团逐步构建高层次人才培养体系和培养模式。一是 “技术桥梁”的二级传导机制。“技术桥梁”是指企业的高级技术人员通过从内外部各种途径大量获取技术知识，凭借其已有知识结构与经验经其编辑筛选、删减，从而形成一套技术知识架构体系。“二级传导机制”是指技术桥梁人才在形成了自身的一套技术知识架构体系之后，通过“传帮带”的形式将知识与技术传授与新进员工和其他技术人员。二是个性化定制的人才学习培训机制。这一管理机制的推出是基于前期的人才盘点和继任计划，可以说是继任计划和职业规划的一部分。（1）“高层次人才外派学习交流机制”：以培养一支国际化程度高、综合素质强、适应创新发展的人才队伍为目标，每年选拔外派优秀的高层次人才攻读MBA、EMBA，同时也外派优秀的技术人才到日本、德国、美国等发达国家的大学或优秀企业研修、交流。（2）“中高层企业管理人才的内部培训机制”：2012年，精功集团与当地的绍兴文理学院经管院联合举办了学制一年半的“精功集团管理干部及后备干部高级研修班”，共有40名来自集团本部各职能部门及直属企业的16名高层管理人员参加，研修内容涉及资本运营、人力资源、企业文化、项目管理、领导执行力以及国家宏观政策等诸多方面，针对性地提升了集团中高层管理干部的业务能力和综合素质。（3）“个性化定制的人才学习计划”：这一计划是面向全员开展的，与组织发展目标相结合制定员工职业生涯规划，为他们定制个性化的学习计划和学习积分考核。

3.以人为本，优化海内外高层次人才工作和生活环境

一是建立有效的人才薪酬激励体系。良好的薪资是高层次人才价值回报的最直接体现，建立一个有效的薪酬方法是简单的，但是要使这个体系能发挥计划中的作用并不容易。一个有效的薪酬激励体系是让大多数有才干的员工能够在特定的薪资档次内，获得最高水平的报酬，最有可能获得超目标奖金，并清晰地认识到他们的行为和企业绩效之间的紧密联系，以及他们的个人奖励和企业收益之间的关系。以此为目标，精功构建了基于岗位价值的薪酬体系，以胜任力评价为依据，确立普通岗位员工个人薪酬等级档次，以能力评价为依据，确立关键岗位员工个人薪酬等级档次，同时设计了管理和专业晋升双通道，以及技术要素作价入股、期权激励等针对优秀人才的激励机制。形成了对外有竞争力，对内有激励性的薪酬管理体系。

图1 精功集团薪酬管理体系制订基本步骤

二是建立人才关爱机制。（1）重视沟通，积极倾听。领导与人才之间清晰而有意义的沟通应该被放在提升人才敬业度的重要位置。精功从主要领导做起，主动与优秀人才沟通，倾听意见、建议，已经成为一种常态化机制。（2）推行幸福工程。精功这几年里推行的措施是一直走在社会前列的，针对核心人才的保留，除了适时推出多层次奖励措施之外，还在“诚信、信任、合作、共赢”的企业理念的基础上，进一步将企业文化建设落到实处，从关心人才政治进步，及时吸收他们加入党组织，定期组织人才体检，实行专业技术人员每年5—15天的带薪休假制度，出台了《专业技术人员住房借款办法》、《中高层管理人员购车补贴办法》等倾斜政策，建立科技社区，使科技人才拥有良好的生活环境，到为海外高层次人才配备专职翻译人员、驾驶员和专车，每年还可报销家属国内旅游1-2次费用，并为海外人才解决居留证、医疗、住房、子女入学、配偶就业等后顾之忧。除此之外，精功在2012年推行幸福工程，从以“事”为本到以“心”为本，提升高层次人才的心理资本和归属感、幸福感。用精功集团董事局执行副主席方朝阳的话来说，他希望幸福工程能够照顾到公司最基层的员工，让最基层的员工和高层次人才都能够享受到事业发展的成果，“成就事业，成就你我”，这是精功做企业很重要的目标。

人才兴则企业兴。精功集团人才创新工作的探索与实践，使精功积聚了一大批德才兼备、锐意进取的企业精英，同时也让企业发展战略平稳落地。以旗下精工钢构的发展为例，近年来，精工钢构相继承建了奥运会“鸟巢”、首都机场三号航站楼、上海环球金融中心、杭州湾跨海大桥海中平台、上海世博会世博轴等一大批具有重大行业影响力的工程，已连续六年在国内同行业排名首位，已拥有自主知识产权的专利技术近80项。在彰显“精工钢构”品牌优势的同时，也培养和积聚了一大批行业高端人才，成为集团旗下内育人才的典范企业，精工钢构技术研发创新团队已成功入选省级创新团队。

三、HR提升，成为战略性业务伙伴的思考

围绕人才强企战略，精功将选、用、育、留最优人才置于企业赢得核心竞争力的优先地位，与此同时，人力资源也从以前的侧重事务性工作向为企业创造价值的方向转变了。俗话说得不假：“有为才能有位”。通过实践创新，精功人力资源管理工作得到了有效提升，从中也感悟到HR的转型升级远不仅于此：

第一，可以深入各个业务部门，在有效沟通了解业务的基础上，与业务领导一起分析现行组织架构中存在哪些有待改进的空间，什么样的人才更适合业务的需要，并通过对人才专业定位和有效寻访，将合适的人才推荐给业务部门，与业务部门建立战略性业务伙伴关系。第二，可以积极推动业务部门进行人员的盘点和员工能力的提升，通过与业务领导合作，识别战略性合作机会。第三，可以帮助业务部门认识到人员编制预算的重要性，培养业务部门科学核定人员编制的思维，给业务工作增加价值。

最后想表述的是，任何管理模式优势的发挥都离不开其适应的生存环境，在民营企业做人力资源管理一定要适应企业的发展阶段并循序渐进。

（胡锦源：国家一级人力资源管理师，精功集团有限公司人力资源部总经理。马寒萍：精功集团有限公司党委副书记、总工会主席、副总裁。）