“整合资源”成就“多元战略”的落地和转化力

第一篇：“整合资源”成就“多元战略”的落地和转化力

“整合资源”成就“多元战略”的落地和转化力

东宏集团 总经理 何伏

产业的多元化已经成为做大的一个重要标志，这是行业发展的需求，也是消费者的需求。快节奏的生活，让如今的消费者越来越讨厌繁琐的事情，而喜欢一站式的购物模式，比如建立一个大型的商场，把娱乐、购物、休闲、餐饮等功能集中在一起，远比单一地做成卖东西的超市要吸引人的多。从企业发展战略来说，这是多元化和专业化发展的路径选择问题，至于孰是孰非西方市场很早就有研究，而且结论也比较倾向于企业还是要专业化发展。企业应该在既定的市场中去做到最好，而且越是专注专业，其运营效率就会更高。相关统计也表明，大部分多元化企业在西方市场应该说并不是很成功，而专业化的企业则更容易成功。不过，同样的研究放在亚洲经济环境中却很不同。众所周知，亚洲有很多企业都是多元化企业。比如李嘉诚旗下的和黄或是长实，业务涉及电信、基础设施、房地产等。这种现象背后的一个主因，在于亚洲的资本市场并不是一个完全高效的、自由竞争的资本市场，从产业竞争角度来说也不是完全的市场竞争。谁拥有信息，拥有资源，或拥有关键的人脉关系，就会有竞争优势。因此，对信息、资源和人脉关系占有的优势，成为超越专注产业所带来的运营效率的优势，进而变为企业发展的成功要素。

市场是检验投资成败的标准，多元化经营的策略并没有对错之分，是味道鲜美的“馅饼”，也会成为影响健康“陷阱”。在企业经营环境变化、需要进行跨行业业务转型时，选择相关多元化的经营策略，可以兼顾风险与扩张，有利于企业进行产业链上下游的整合，也有利于提升企业竞争力，企业可以坐享“馅饼”的红利。如果削足适履，把手段和目的倒置，多元化的“馅饼”贬值，投资风险也会给企业带来危机。多元化是企业战略选择的一种，无论是相关多元化，还是非关联多元化，都需要各个业务单元在经营文化和资源配置上协调一致，进行资源整合和多赢策划，形成运营合力。

企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维。

1、以资源为本的战略思维。以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

2、以竞争为本的战略思维。过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。

3、以顾客为本的战略思维。随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。

不论在什么情况下，外部环境的演进、内部关系的变化或公司目标的调整，总会通过公

司内个体的或群体的战略思维表现出来。公司的发展可以看作是公司首脑的更替或是领导集团的更替，但真正起作用的却是卓越的战略思维的更替。公司发展的战略思维主要有定位思维、路径思维、协调思维和持恒思维等方面，而其卓越性就在于超乎竞争对手战略思维的合理性和敏捷性。

战略固然重要，但战略执行力则是重中之重。资源整合，是企业战略调整、落地和业绩转化的重要手段，也是企业经营管理的日常工作——整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。资源整合的过程是企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合。使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。很多行业都提出资源整合，甚至是跨行业，这正是得利于其独特的优势。资源整合，是企业运营中各种资源优化、重新配置的过程，是企业跨越式发展的有力工具。企业与企业之间的资源整合，最大的特点就是优势互补，共同为客户提供更加便利、优质的服务。甚至在客户群上，企业之间能够做到资源共享。在这个“全球资源整合”时代里，丰田、三星、海尔等这些具备全球资源整合能力的世界一流企业，正在掀起新一轮变革浪潮。牛顿曾经说过：“我之所以成功，是因为我站在巨人们的肩膀上的缘故。”对于企业而言，充分利用商战中的资源，巧妙借势，可以实现事半功倍的效果。

现代企业资源不再是传统意义上的企业内部资源，即人才、资金、固定资产及原材料等，它的内涵和外延得到空前的延伸。可以这么说，只要是企业可以利用的或对企业生产经营有促进作用的一切有形和无形资源都可以称为企业资源，特别要强调的是企业的无形资源和外部其他资源，这都是过去企业很少重视和挖掘的资源！

1、跨国产业合作。在海外投资进程中，选择与投资地的国际同行进行合作，借助合作伙伴的本土化团队以及对当地深刻的文化理解与成熟经验，降低全球化的风险。万达集团尽管一直高歌猛进，但是投资过分集中于商业地产，不可避免会遭遇发展瓶颈。为了打破发展瓶颈，万达集团一方面进行产业转型，大力发展旅游产业和文化产业，另一方面在2011年提出全球化战略，加速全球布局。2012年6月，万达集团与俄罗斯北高加索度假村公司在北京签署了一份总投资25亿到30亿美元的意向协议书。

2、反向整合。并购国际知名企业后，将对方成熟的经营管理经验与国际化的运营思路，反向输出给自己，通过这种反向整合，有效地提升自己的国际化管理和战略竞争实力。三一重工经过多年的技术创新与国际化发展，业务已覆盖150多个国家，但是相比世界知名企业，三一重工内部管理能力的不足较为突出，这也让企业进一步攻占全球市场面临重大的挑战。2012年初，三一重工在仅仅33天的接触后，以26.54亿元闪购德国工程机械巨头普茨迈斯特，引起业界的轰动。中国企业一谈到并购，就说要整合对方，把对方的品牌、技术拿来。但是三一重工并没有以并购者自居，反倒认为自己是花钱把老师请进门，自己仍是学生。因为普茨迈斯特是一家集50年历史的全球化公司，在众多方面都比三一更为专业，让普茨迈斯特向三一反向输出经验和管理，才是这次并购的整合方向。

3、抱团出海。实力不算顶尖的民营企业，单个迈出全球化步伐，面临着巨大的风险，失败率也非常高，形成企业联盟抱团出海，是全球化的一大创新捷径。2011年6月，爱国者数码科技有限公司董事长兼总裁冯军，倡导并联合国内十余位在各行业具有重大影响力的民族品牌领军人物，发起成立爱国者国际化联盟，致力于搭建民族品牌与国际化对接的平台。通过走出去建立海外孵化器从而实现中华民族品牌的真正国际化发展。目前来看，爱国者国际化联盟帮助企业迈出了走出国门的

随着国际农机市场的竞争越来越激烈，欧美发达国家的农机巨头往往从经营机制、产品技术到管控模式等各方面全副武装，中国一拖集团有限公司也加快了全球市场的战略性布局。在有效整合全球研发资源的同时，一拖集团也加大了对人才、技术、市场等各类资源的配置和整合力度，其中对金融资源的运作尤其值得称道。

5、嫁接PE出海。在跨国投资与并购等全球化开拓中，企业联手国际化的PE机构共同行动，一方面解决收购资金压力，另一方面可借助对方丰富的国际投资经验，降低出海的风险。由于国情的差异，中国企业在跨国并购中常常遭遇水土不服，很多时候由企业直接出面并购甚至适得其反，导致沟通障碍，如果联合国际化的PE机构，往往能让跨国并购变得更加顺畅与安全。在这方面，中联重科收购意大利机械制造商CIFA的案例，相当典型。早在中联重科收购CIFA之前两年，弘毅投资就投资了中联重科，成为其

人的内在精神有着高度的共通性，带给社会大众的直接感受也是一样的，他们酷炫、潮流、年轻有活力，所以，他们二者的合作可以说品牌联盟合作、资源整合、协同营销的典范。

3、品牌具有对称性。品牌的“门当户对”是一个显性的合作原则，因为市场的领导品牌不会跟一个边缘品牌联手，比如我们看到的合作比较成功的小天鹅和宝洁，双方都是各自行业里的佼佼者；再如中石化和麦当劳，一个快餐大佬，一个石油巨头，在品牌含金量上，也都是一个等级。通常情况下，合作会使消费者把高质量伙伴品牌的情感向联合品牌转移。所以，合作之前，双方一定要自愿平等地权衡好这中间的关系。

总而言之，企业之间和产业之间的资源整合，出发点都是共赢或者多赢，所以希望广大企业放弃“弱、小、差”的自卑心理，发展和挖掘自己的长处，抓住机遇，合纵连横，努力寻找与自己有互补优势，实现自身的可持续发展的战略伙伴，更好地开拓市场。

科技的影响是巨大的，不管是传统行业还是高科技行业，要随时关注科技的进步，研究科技进步对企业的影响，以现在科技发展的速度，尽早应用，就能抢占先机。企业想快速成长和发展关键在于先整合到整合者。

1、企业资源少确可获得更多资源，其实这个世界最不缺的就是资源，关键是你是否知道它们，并且知道它们之间的关联性。

2、企业缺人才确能获得好人才，只要东家机制好就不愁找不到好掌柜，如正大集团在收购山东福瑞达时，就是用５％的期权套现契约引进操盘手，２００８年正大福瑞达以１６．８０亿元天价卖给博士伦集团，正大收获了１5亿多，操盘手也获得了８４００万元的天价回报，创造医药类打工仔最大的回报。

3、整合社会资源短时间内高速发展，企业如果都想通过建资源才去发展，那一定会太慢，并困难重重，因此，建企业，做品牌一定要有整合的思想，一切皆可整合，关键在思路。

4、整合人心、聚集人气、获得人才，整合的关键在于整合到能整合资源的人才，而整合的关键在于整合人心，聚集人气，要诚信为本。

5、整合枪杆子是核心，市场整合是整个整合的关键，打天下关键在人，而只有掌控资源的人才是你最要整合的。

6、整合枪杆子靠好企业、系统方案及体系，但一定要党指挥枪，这是治国的方略，更是做企业、树品牌的方略。否则只能诸侯割据，不能做大产品、做好品牌及企业。

7、还有是不折腾，不回头，不浪费时间，就是最大的低成本，因为时机也是最重要的，是不会回头的。

8、就是从一开始就进行品牌规划，利用产品是最好的广告，严格进行品牌识别系统导入，累计消费者形象记忆，严格产品质量确保客户及消费者利益，形成好的口碑传播。

9、另外，好娃娃的高速成长及太阳石奇迹的产生，验证了一个道理：一般的企业都是5-30%的成长，但成功的企业一定都有100-1000%的大跳跃式增长，如果一家公司在发展的阶段从来没有出现过3到5年的100-1000%的大跳跃增长，这家企业在行业中根本就立不起来!好娃娃2003年度比试点的2000年增长了500倍以上，2010年以35亿天价卖出时比2000年成长了5000倍就是最好的验证。好娃娃及太阳石的极大成功验证了一个问题，任一项商业成功等于（他人的头脑+他人的资源+他人的资金）乘以商业模式乘以机制。

不管哪种商业模式，都需要企业的战略决心。如果我们只是对几种模式进行尝试，没有从战略角度进行重视，认为先试试看，做得成就做，做不成就拉倒。这种心理还是中国很多企业在发展历程中形成的投机心理，以这种心理去做，我们可以很确定地说是不可能成功的。

切记要保持一颗平常心，理性分析该商业模式的产生背景、内外条件、商业逻辑、核心要素、特色所在、可借鉴之处等。比如内外条件，它的技术条件、人力资源条件、目标市场条件、政策法律条件„„；真正抓住商业模式的本质。所以，企业的商业模式升级和转型，要从企业发展战略的高度，对企业所在多行业的市场环境和自己的资源状况进行分析和横向

整合，打好组合拳，找到合适自己企业的商业模式和资本模式方向，确定目标，制订计划，企业上下全方位整合优化，通过技术创新，品牌差异化的塑造及对技术、产品、渠道、品牌、管理、组织结构、企业文化等的系统整合，充分发挥各子企业在各自产业的优势，坚持不懈地做下去，这样才可能成功。

2014-1-15

第二篇：战略如何落地执行？

企业为什么要建立战略执行体系？

上海交通大学继续教育学院中或民营企业战略执行研究所王瑾秀 你的企业是否也正面临着如下的困惑？

 企业战略很明确，但执行不到位；

 管理流程和文件很完备，但与实际操作脱节；

 部门间缺乏有效的沟通和协同；

 中高管理层忙于事务，缺乏管理和经营思维；

 人岗匹配度不高，优秀人才留不住；

 公司缺乏一套行之有效的、统一的战略、战略执行管控体系；  企业的战略目标到了年底总结时总不能如愿达成；

 „„

到底是什么让100%的战略变成了永远无望的目标？

我们尝试着用当代最伟大的战略管理工具之一 ——平衡计分卡（Balanced Score Card）检测后发现，当战略制定后，很多企业的战略仅成为少数高管的规划，或者只是墙上挂挂的口号，员工并不真正了解战略的内涵，而用于检测战略达成度的绩效管理又演变成了奖优罚懒的考核工具，致使员工越来越关注短期目标，本部门目标，个人指标，而忽视了组织这艘大船的方向。

平衡计分卡是一个战略管理工具

如果我们对平衡计分卡的认知还停留在绩效考核的层面，那么我么就大大低

估了这个管理工具的作用。多年的理论演变和实践表明，平衡计分卡已经具有了战略管理（制定并分解目标）、战略沟通（战略地图描述战略）、战略执行（战略性行动方案）和战略评估（关键绩效指标和目标检测）四大职能。

战略执行是一个系统工程

企业需要在财务与非财务、长期与短期、内部与外部、结果驱动间找到平衡，和谐发展。因此，它给我们的启发是：

 决不能仅仅关注短期目标而忽视长期的定位；

 决不能仅仅关注财务的指标而忽视非财务的、不可量化但影响企业持续经营的无形资产；

 决不能仅仅关注内部的产品质量和管理优化，更要关注外部瞬息万变的市场

和客户价值的变化， 决不能仅仅关注影响企业盈利的结果，更要关注驱动结果达成的过程。（如图）

平衡计分卡的伟大作用还在于它强调了目标的纵向分解，也关注了企业内部各个部门之间的横向协同。有效地解决了各自为政、跨部门沟通障碍等问题。经营部门会去思考如何提升自身能力，进而驱动流程的优化，是客户的价值最大化，从而实现财务目标；管理服务部门会思考如何提升服务质量，提高内部客户的满意

度来协同经营部门达成外部客户的价值诉求，从而间接地驱动企业的财务目标。如图：

战略地图——战略需要持续的沟通

实践中我们发现，无论战略目标多么远大，但是无法描述的就无法衡量，无法衡量的就无法管理，无法管理的注定无法执行到位。

平衡计分卡运用战略地图将战略变成了可以描述的语言。在一张战略地图上，简洁清晰地描述了企业长期、短期的目标，诠释了目标和驱动之间的逻辑关系，并将企业发展的基石定格在团队成长和组织准备度上。如图：

让战略成为持续的流程

战略是动态的，执行是持续的。战略执行不是一场运动，也不是一个口号，不要期望一个外部的咨询团队就可以一劳永逸地解决所有的问题，而要从上到下，全员参与、持续执行。一般来说，企业以一个财务年为周期，战略执行要经历以下

流程，周而复始。如图：

在“点”上用力，固然也可以起到作用，尤其是短期就能够看到效果，但是，缺乏系统的修复和完善，作用就只能是局部的，短暂的。

这很像我们去看中医，你头疼，就希望医生马上让你药到病除。而好的医生往往不急于开药方，而是望、闻、问、切，找到真正头疼的根源，然后系统地调理。这样的疗效可能会慢一点，过程会长一点，但却是既指标又治本的，最关键的是，过程中慢慢地你也增长了“治未病”的意识，甚至也学会了自我的调理，这是其他“短、平、快”的猛药所不可替代的。

最后我们要说的是，无论你的企业处在什么行业，处于什么生命周期，战略执行都是永恒的话题，而平衡计分卡战略执行体系是最有效、最能持久的。所以

美国《哈佛商业评论》说“这是75年来最伟大的管理工具”。

第三篇：铁路多元经营战略

4月27日至28日，全路经营工作会议在北京召开。这次会议的主要任务是：贯彻落实胡锦涛总书记在海南考察铁路工作时的重要指示精神，按照铁道部党组书记、部长盛光祖关于推进铁路科学发展的思路，认真研究部署铁路经营工作，动员全路广大干部职工把思想和行动统一到部党组的思路和部署上来，加快推进转变铁路发展方式，实施多元化经营战略，全面完成今年经营任务，为实现铁路科学发展作出积极贡献。

铁道部党组成员、副部长彭开宙，部党组成员、副部长胡亚东出席会议，并分别作了题为《转变铁路发展方式大力推进多元化经营不断提高铁路发展的质量和效益》《以转变发展方式为主线加快经营机制转换确保完成全年运输生产经营任务》的讲话。

会议指出，实施铁路多元化经营，是部党组站在实现铁路科学发展、提高铁路发展质量和效益的战略高度，经过充分思考论证作出的重大战略部署。这既是铁路适应经济社会发展、满足人民群众需要的客观要求，也是我国铁路实现科学发展的必然选择。运输系统一定要站在铁路多元化经营的战略高度，大力发展铁路现代物流，推动客运服务向商贸旅游延伸发展，加大对各种生产资源的经营开发，确保铁路多元化经营规范健康发展。

评论此次会议基本确立“铁路多元经营战略”。

铁路多元化经营战略基本内涵是：以市场需求为导向，充分发挥铁路优势，做优做强客货运输这一核心业务，统筹使用各类生产要素，延伸铁路客货运输服务链条，开发具有比较优势的经营项目，全方位拓展铁路市场，在确保社会效益和得到人民群众认可的前提下，最大限度地增加铁路自身经济效益。

推进铁路多元化经营的总体思路是：深入贯彻落实科学发展观，转变铁路发展方式，转换企业经营机制，以市场需求为导向，以适应经济社会发展需要和满足广大人民群众需求为目标，以拓展铁路服务功能和提升服务质量为重点，构建多元化经营管理体系，优化资源配置，大力拓展市场，形成运输业与非运输业良性互动的格局，增加企业经济效益，增强企业凝聚力，推进铁路科学发展。

“铁路多元经营战略”具体举措之一：在铁路货运方面，大力发展铁路现代物流，开展延伸服务。现代物流的基本诉求是：利用社会上可获取资源(Available Sources)，组建和供应链要求(Supply Chain Requirements)相匹配的物流运行体系(Fulfilment System)。其集成度、适应性和有效性是基本要求。对基于铁路运输的物流体系，必然包含装卸作业、包装、取派送、堆场、仓储等等，尤为重要的是信息服务和货物跟踪服务。对此，我们重点看好基于铁路运输的多式联运，延伸到门到门的服务。对集装箱运输和特种货物运输，线下服务和路上收费可以达到1：3甚至1：2的比例，这样各个车站的延伸服务收入和盈利能力将大幅度提升。

“铁路多元经营战略”具体举措之二：在铁路客运方面，大力发展商贸旅游和站车广告业务。铁路站车广告可利用有线广播、挂牌、招贴、灯箱、橱窗、闭路电视、电子显示屏(牌)、报刊、出版物等多种媒介和形式发布。利用铁路旅客运输尤其是快速客运产品向旅游服务延伸。利用铁路车站场所、动车组等资源优势，向商贸方面发展。等等。

第四篇：东风“大商用车”战略落地

东风“大商用车”战略落地

如果说之前的“大商用车”战略只是在酝酿中的话，那么重卡新工厂和商用车动力总成新工厂的建成将意味着这一战略开始落地并正式启动。

在今年重卡全行业市场下滑的情况下，投产一个一期年产4万辆的新工厂似乎显得不合时宜，但在东风商用车看来，这是迫切之举。

而对于东风汽车来说，这也是其未来战略蓝图中最重要的一部分，就在9月29日东风在十堰举行东风商用车重卡新工厂投产仪式的同时，还举行了“东风。十堰新基地暨商用车动力总成新工厂”的奠基。

在东风的愿景里，如果说之前的大商用车战略只是在酝酿中的话，那么重卡新工厂和商用车动力总成新工厂的建成将意味着这一战略开始落地并正式启动。

东风的燃眉之急

不容忽视的一个背景是，东风商用车重卡新工厂于2010年5月23日奠基，这被看作是解东风重卡产能不足的燃眉之急。

“在3月份的时候每一台天龙车背后都有两个客户在等待。”在奠基仪式后举行的媒体见面会上，东风商用车总经理黄刚说。的确，产能不足已成为制约东风商用车发展的突出矛盾，从2010年年初以来，东风商用车一直处于供不应求的紧张状态，1~4月，累计销售汽车11.1万辆，增幅达138%，其中卡车销售同比增长160%，高于行业90%的增速，持续的加班生产，仍然不能满足客户和经销商的订单需求。

尽管在2008年底的金融危机期间，东风商用车更新改造了一条全新的重卡生产线，但是销量的增长大大超过预期，员工一直在加班，仍不能满足客户的需求。

在此情况下，东风高层下定决心，要在十堰新建一个工厂。当然，这得到了十堰市政府的大力支持，为了在处处是小山的十堰辟出一大片土地建设厂房，十堰市可谓费尽了周折，平掉了两座山头，仅开山成本就是一笔不小的费用，同时动用了1500台机械工程车，其规模堪比当年修建三峡大坝。最终，在一年之后新工厂一期项目如期完工。

2011年6月18日，东风商用车公司重卡新工厂的重卡试制生产线缓缓驶下在这里装配的第一辆东风天龙，标志着东风商用车公司8万辆重卡新工厂一期新装配线正式建成。

三个月后的9月29日，东风商用车重卡新工厂投产仪式在湖北十堰举行，意味着该工厂将全面投产。

然而，如今的形势与去年已不可同日而语。

今年1~9月，国内商用车产销总体分别下降7.37%和4.79%，除客车类车型增长外，受国家宏观调控的影响，卡车产销均为负增长。

如果在大势不济的情况下再看东风商用车新工厂投产和动力总成新工厂的奠基，是否意味着其未来将面临很大的风险？

这在黄刚看来没那么“悬”，因为尽管中国的重卡市场今年会有10%的下降，但东风商用车却延续了去年强劲的发展势头，今年前9个月累计销售近27万辆，同比增长15%，已完成目标近九成。

其中，中重卡前9个月累计销售近19万辆，环比增长14%，分别持续稳居中、重卡行业领先地位，其行业优势进一步增强。尤其以天龙为代表的重卡，上半年首获销售冠军，开始领跑重卡行业。

黄刚表示，建设代表整车核心技术的动力总成新工厂，是基于对行业趋势的研判，是基于东风商用车公司发展对产能的需求，也是为长远发展的思考而做出的重要决定。

近年来，东风自主研发生产的dCi 11和4H发动机，由于其突出的动力性、燃油经济性和可靠性，搭载在天龙和天锦产品上，为用户所喜爱，销量不断攀升，可以预见已建成的生产能力将不能满足市场的需求。因此，在完成重卡整车项目一期工程之后，立即着手动力总成新工厂的建设。同时，建设动力总成新工厂，将布局新的产品平台，还将实现发动机和变速箱两大业务的资源整合和技术改造。

绿色新工厂

东风重卡新工厂选址于十堰东风工业园东风大道旁，占地3000亩，规划产能8万台，分两期建设，据悉新工厂投产后，东风商用车公司中重卡产能将超过30万辆。

按照东风的设想，东风商用车重卡新工厂集整车装配、测试试验、储运交付于一体，成为工艺先进、设备一流、管理科学、具有国际水平的重型车制造标杆工厂。

实际上，在新工厂设计之初，黄刚就提出了建设绿色生态工厂的要求。

在他看来，新工厂必须满足三个条件，一是制造的过程本身是零污染、零排放、节能的，制造的过程不给环境带来负面影响；二是使用新能源，要在厂房设计时考虑如何通过最佳方式节约能源利用新能源；三是要考虑生态概念，因为东风是在山区的工厂，十堰市政府花了很大的代价开山造地，因此在建新工厂时就需要把山区独特的自然条件转化为优势，因为很多在平原建厂时需要在工厂中造假山，而东风可以在一个群山环抱的地理环境下制造一个与环境相和谐的生态工厂。

“在厂房建设的时候工厂内部有改善员工的工作环境，让员工身心愉悦，让员工满意，客户也可以满意的环境。最终使得新工厂就像在欧洲、北美看到的很多公司的技术中心在一个公园里那样。”黄刚说。

这种设计要求实际上是给新工厂厂长何杰带领的团队带来了难题，因为这无论对于他们还是对于东风设计院来说都是一个全新的概念。

最终，通过和国内知名的绿色建筑设计单位的合作，在设计工厂的时达到了这几个要求：一是环境，新的工厂对社会区域的环境排放要求达到了国家二级标准；二是能源，新工厂采用了很多节能技术，比如自然通风汽，光伏发电等等；三是与自然的和谐，十堰土地困乏，这样一个项目是在对荒山的开发中完成的，因此需要在设计过程中考虑未来工厂的绿化和水土流失问题以及资源的利用；四是工厂在设计时考虑工厂的职业卫生和职业健康，有很多技术方案保证工厂员工处在一个良好的工作范围。

为此，据何杰介绍，新工厂车间内设置了5个生态绿岛，调节局部环境，营造舒适、和谐的作业环境。厂区共安装96盏风光互补太阳能路灯，277盏太阳能路灯，477盏LED灯，年节约电力20万千瓦时。

其他新工艺还包括在生产线采用助力机械手、气动平衡吊、无线遥控天车等先进装备，保证生产品质，提升效率，降低强度；生产车间采用光伏发电板作为外墙，所发电力供车间照明等等。

重卡新工厂投入运行后，将生产以东风天龙为代表的中高端重卡产品，行业领先的装备和生产线加上东风商用车融合中日制造优势的DCPW（东风商用车）生产方式，将保证东风品牌重卡优异的品质。

相比老工厂，新工厂重点加强了对供应商零部件的入库检验以及零部件质量改善的管理，调检人员代表客户进行上线接车，这种理念逐步推进。“从6月份试运行到目前全面运行的情况看，质量和成本比老工厂有了非常大的进步。”何杰说。

而刚刚奠基的东风商用车动力总成新工厂同样选址十堰工业新区汽车工业园。新工厂占地面积约2500亩，将主要生产东风自主的中重型发动机和变速箱。新工厂一次规划，分步实施，一期工程将在2013年完成。动力总成新工厂的建设目标与重卡新工厂一样，是QCD水平具有全球竞争力的标杆工厂和节能环保的绿色工厂。

看来，东风誓将绿色进行到底。

“大商用车”战略基石

众所周知，2003年，东风把总部从湖北十堰搬到了武汉。但东风人心里明白，十堰作为东风事业的基础，就像东风的“延安”一样，依然是事业的根基。

尽管已经搬到武汉8年了，每次东风公司的人回十堰，依然会亲切地称自己“回山里”，离开十堰会称“出山去”。而实际上，长期以来，处于鄂西北大山中的十堰和东风商用车，一直面临着如何发展和在十堰的发展力度问题。

2009年7月1日，下午两点，东风商用车庆祝建党的88周年暨学习实践科学发展观活动总结大会在东风十堰基地隆重召开。会上，东风商用车以党委决议形式郑重发布了“DFCV-863振兴计划”。

这是一个并不轻松的事业计划，不仅关系东风公司战略发展阶段性目标的实现、关系东风商用车“中国第一、世界前三”事业愿景的实现，更关系东风十堰老基地最近三年的产业振兴。

自2003年以来，东风商用车经历了合资后的深刻变革，以及自主发展、创新发展的长途跋涉。但不可否认的是，制约东风商用车快速发展的瓶颈依然存在。突出问题就是存在于集团内部的市场开放与保护的问题。

时任东风商用车公司总经理的童东城称，这也是多年来困扰着他、困扰着商用车的一个问题。

自那时起，从加强发动机、变速箱、车桥等关键动力总成的自主开发，打造核心竞争力开始，东风“大商用车”的思路似乎正在酝酿形成。

如今，这一战略已渐渐浮出水面，即加强十堰基地在自主品牌、汽车动力总成和自主创新能力三大领域的发展力度，促进东风商用车技术和制造能力的整体提升和各项事业的均衡发展。

在整车产品规划方面，东风商用车公司将致力于发展中高端中、重型商用车；东风小康汽车公司致力于发展东风品牌微车；东风特种商用车公司致力于发展特种商用车、专用车；东风实业公司将成为东风经济型商用车的发展主体。

此外，按照东风“大商用车”战略的设想，东风零部件公司致力于成为有核心竞争力的汽车零部件供应商，支持公司整车事业的发展。为此，东风将通过实现技术升级和结构调整，把汽车零部件由商用车为主向乘商并举发展，向高附加值、高技术含量方向发展。

作为东风汽车公司面向“十二五”发展的重点能力建设项目，东风商用车重卡新工厂和动力总成新工厂将承担整车、发动机、变速箱的生产制造任务，为东风商用车领先的行业地位和东风汽车公司“大商用车”战略提供充足的制造保障。

在东风“大商用车”战略中，2015年东风要实现90万~100万辆的产销，其中30%是中重型商用车，70%是轻型车。

实际上，东风商用车重卡新工厂的投资不过10亿元，而按照东风汽车公司总经理朱福寿的说法，未来五年，东风汽车公司在十堰基地的总投资将超过140亿元，重点发展中重型商用车、客车、轻微型车、零部件和装备等业务。

而这140亿元具体如何分配东风并没有给出详细答案，不过从东风汽车公司副总经理童东城的讲话中可见端倪，他说：“未来五年，东风十堰基地的整车产能将翻番，即将开工建设的商用车动力总成新工厂，是继去年的重卡新工厂之后，东风商用车又一重大战略项目。建设动力总成新工厂，不只是为了扩大产能，而且将布局新的产品平台，此外，还将实现发动机和变速箱两大业务的资源整合和技术改造。东风汽车公司将立足现有东风资源，通过新工业园区建设和城区老企业的搬迁改造，实现技术升级和产能提升，重点发展中重型商用车、客车和轻微型车零部件业务。

同时，将进行生活区管网改造，建设东风总医院新医技大楼等重大民生工程，通过这些涉及民生的项目，来保证十堰基地事业发展的强大后劲。”

朱福寿说，“最近东风汽车公司反复提到‘自主’、‘协同’、‘反哺’等词汇。这么多年来，东风公司在做并购重组战略上一直持谨慎的态度，因为我们希望首先把东风集团内部的资源进行优化，站在东风公司战略布局考虑，如何把本部的优势能够在集团内部进一步复制，协同作战，这应该比简单地去掉一些企业所带来的成本会更低。”

其潜台词是，在东风“大商用车”框架下，东风将把内部的商用车和零部件配套资源进行整合甚至并购重组，形成一个协同发展的统一体。

第五篇：战略落地的途径

战略落地的途径

企业战略落地并不复杂，需要的不仅仅是创意，更重要是以系统思维从技术产品定位、组织与流程、人才集聚与激励等方面承接战略落地，将目标细化、分解，同时，以企业文化统一人员的思想和行动，促进企业战略的达成。

企业战略一词，源自战争。德国著名的军事学家克劳塞维茨(Clausewitz)在《战争论》将战略描述为取得战争胜利的手段。当下的商业社会，企业战略却容易在纷繁复杂的市场中迷失，与实际工作脱节，成为令人尴尬的“纸上谈兵”。能否深入本质，把握规律，删繁就简，去伪存真，由表及里，将复杂的战略问题简单化，进而提高企业的执行能力，推动企业的战略落地是每个高层管理者十分关注的问题。

企业战略是以未来为基点，根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定发展，不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，其核心是企业的战略定位和企业战略落地的途径。

企业的战略定位

战略定位即确定公司的竞争地位，它是公司战略经营的核心。公司的战略定位主要体现在四个方面：

一是公司的业务领域定位，即在哪个产业从事经营活动。这是公司的定位，通常在设立公司之前和在进行新的投资之前就要慎重思考。投资者或企业高层管理者往往依据产业规模、市场潜力、产业结构、发展趋势、进入壁垒、盈利能力、产业政策、整合趋势、核心资源与关键成功要素等方面考虑。

二是产品定位，即在所从事的产业领域中为哪些客户提供什么样的产品和服务，满足客户的哪些需求等。

三是核心资源与关键成功要素定位。产品定位决定企业的规模和盈利水平，对核心资源与关键成功要素的要求也不一样，就会形成不同的竞争战略。核心资源与关键成功要素能识别企业与竞争对手的相对强弱。

四是发展目标定位，即企业对于在未来3年、5年或10年大胆实现的目标，企业渴望达成的状态。目标应力求明确，比如到2010年，在某产品类或服务类的竞争中规模有多大、市场占有率有多少、股本收益率或投资利润率有多高等。卓越领导人的使命感和战略思维，往往是公司发展的核心推动力量。比如

LG电子全球前任CEO金双秀就提出了“如果不是一等产品，就不要用LG品牌”，意欲登顶全球家电市场霸主地位的全球家电高端转型是LG电子的战略定位。战略落地的途径

企业的战略定位是设计出来的，战略定位明确了企业现在的出发地和将来的目的地。但达成目标是需要能力的，而能力是不能设计的，是需要发育的。欲将战略定位落地，必须对达到目标的途径和手段进行总体谋划，落实为系统、严谨、务实的行动。即采取什么样的竞争方式和业务设计把出发地和目的地连接起来。战略落地的途径概括起来，主要包括以下四个方面：

1.技术产品承接战略落地

产品的差异是企业差别的一个重要内容。要保持差异化产品为主的竞争优势，技术创新是决定性因素。而技术的发展是一种长期积累的过程，很难急速打破当前状态。因此，在商业领域大多数的价值创新并非来自于技术创新。要向顾客提供差异化产品，设计能为创新技术赋予市场生命力。索尼、苹果等许多品牌都借助设计突破了技术发展的局限，创造新的突破口和商业机会。

消费者所认识的技术已经达到一程度时，设计成为发展的最佳机会。美国学者Tom Peters认为，在柜台上的产品只有在0.6秒之内捕获顾客的视线，才有可能卖出去。在卖场上能吸引顾客的就是产品的设计，产品功能的优点通常是顾客在使用过程中才能感觉得到。据权威调查机构统计，在电子消费产品领域，顾客挑选产品时，首选因素是设计的占52%，产品质量占25%，价格占15%。一个新的“设计”理念，已不仅是能创造视觉上美好感官的因素，同时还是构成生活、改变生活的时代文化代码，是左右商业成败的重要参数之一。

LG电子为实现“一等LG”的高端战略，将核心竞争力从技术转移到设计，“设计”确定为LG电子的核心推动力。即从产品开发初期便以“设计”为主轴，架构商品企划、产品设计和协助小组，为顾客提供具有差异化价值和魅力的“设计”，同时将“设计”应用在各个经营领域，如广告宣传、卖场展示、服务等。

“概念”、“风格”、“实用”、“精致”被确定为LG电子四大核心设计力量。通过设计“与众不同的产品”，把业务重点放在高成长、高收益的领域。

2.组织与流程承接战略落地

战略是系统的做事原则，组织是按战略实施的要求，把各项经营业务活动结合起来；同时按照整体有效的要求，确定基本组织方式与组织原则，确定各部门的基本职责与目标任务。具有意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织中有明确的负责单位。

业务流程要不断进行优化，要以效率为最高准则，简化手续，缩短流程，贴近一线决策。通过对业务流程进行根本性的重新思考和具有彻底性的重新设计，追求企业在产品/服务质量、成本和生产等绩效指标上取得显著效果的改善。LG电子为实现“一等LG”的高端战略，为提高LG营业组织的效率，流通及市场的选择和集中，采取专业化、集中化的新事业模式。

在业务方面，所有产品和服务的开发都将以设计为中心，涵盖产品设计、技术开发、产品生产、营销、服务等各方面。把针对顾客的LG电子的经营哲学和企业精神转换为视觉化的设计，贯穿企业经营流程的产品生产过程、广告、宣传、卖场展示、服务等各方面。

在流通渠道上，“将主要力量集中在能够卖出高端产品的大城市，以重点大城市为中心根据产品特性进行选择和集中。另外，要积极的将法人所在地区流通费用的比较优势运用到营业中，达到最佳效益。”

3.人才聚集与激励承接战略落地

在企业生产经营活动的诸要素中，人是最活跃的，最能动的因素，起决定性的作用。企业中高层管理者的数量和质量是企业发展的核心竞争力之一。企业中高层管理者承担责任的能力和意愿决定企业发展的速度和质量。受感情因素的影响，企业中高层管理者要排除感情因素的干扰，必须靠激励，以达成组织协同。培养、吸纳企业的中高层管理者必须按照价值创造、价值评估和价值分配的理念设计中高层管理人员的薪酬激励政策。一方面保持薪酬待遇对外有竞争性(否则无法吸引和留住员工)，一方面保持到企业评价业绩的公平性，待遇分配上的公平性。

考核体系包括考核指标设立、考核实施、考核结果的分析与应用三个方面。将组织目标转化为组织绩效指标，再分解到各部门/业务单元，分解到岗位、到人，使人人都有一套绩效指标，作为各项工作的牵引、业绩评价的依据和待遇升降等的依据。

LG电子的核心竞争力从技术转移到设计后，LG公司的企划部门集中了最精锐的人才，其待遇甚至是一般职员的两倍。为了巩固和加强现有的设计能力，LG电子还将营造创意设计氛围，加大对挖掘和培养顶级设计师的投入。出台了破格奖励制度及待遇政策，以纯粹设计师培育制度和立体人事架构鼓励创意思维，计

划重点发掘和培养一批像车康熙研究员那样准确预测、创造未来趋势的世界顶级设计师。到2010年，LG电子现有的500名设计人员将扩大到700名以上。LG 中国区总裁禹南均十分重视人才培养，“我认为在中国最重要的是人才的培养，首席执行官也是首席教育官”。

4.企业文化承接战略落地

韦尔奇曾说：“GE与其说是靠规模和实力取胜，不如说是靠无限的文化底蕴”。什么是文化？文化是人们相互交往过程中约定俗成、共同遵循的行为规范，以及基于个人的共同价值取向。

企业的员工来自于五湖四海，而且需求是不一样。因此，企业文化的形成是一个漫长的过程，这是一个伴随着从个别人觉悟到少数人觉悟，再到更多的人觉悟的过程；其中包含着一系列的劝说、诱导、示范、修正与改进，以及制度化与规范化的过程。在这个过程中，企业根据向从事业务的特点，高层管理者的权力和想法理念化，系统地表达企业存在的价值、理由以及企业判断是非的标准，并通过制度去约束企业员工的每一个行为活动。员工通过长时间的修炼，最终形成共同的、为企业的利益和目标而一致遵守的思维方式与行为方式。

企业文化是制度性约定的系统做事原则，以及基于整体功利目标的价值立场，是企业核心竞争力的来源。企业文化建设是一种获取文化力量的管理方法，是最高形式的管理。

LG电子一直走众化产品路线。消费者的品牌认知问题也是LG面临的最大挑战之一，这需要相对长的时间才能解决。但LG电子通过企业文化建设承接战略落地的路一样慢长。

企业文化建设需要将“一等LG”的价值观念演化为政策和制度系统。比如LG电子从过去规模化向高端化的转型需要强化创新意识，即支持并执行新的工作方法与程序；事前便对新的想法和方法进行试验、确证、修改和改进，使它们发挥最大效应……

比如LG电子从过去规模化向高端化的转型需要强化不断改进的精神，即对管理体制、管理程序、员工绩效趋势定期进行分析，以找到改进的机会；为他人提供解决问题、改进工作程序的手段和方法……员工从知、信、行需要一个相当长的转化过程。

“一等LG”的价值观念演化为政策和制度系统需要全体管理者的重视；需要高层管理者的行为示范；需要“一等LG”的价值观念制度化；需要营造创新变革氛

围。

LG电子重视企业文化管理已经有所作为。在“一等LG”战略调整中，把针对顾客的经营哲学和企业精神转换为视觉化的设计，贯穿企业经营流程的产品生产过程、广告、宣传、卖场展示、服务等各方面。

企业战略落地并不复杂，需要的不仅仅是创意，更重要是以系统思维从技术产品定位、组织与流程、人才集聚与激励等方面承接战略落地，将目标细化、分解，同时，以企业文化统一人员的思想和行动，促进企业战略的达成。战略落地，看似复杂，实则简单明了，它不需要灵感，需要严谨的态度和务实的作风。