企业的含义（最终版）

第一篇：企业的含义（最终版）

企业的含义

企业是指把人的要素和物的要素结合起来的、自主地从事经济活动的、具有营利性的经济组织。这一定义的基本含义是：企业是经济组织；企业是人的要素和物的要素的结合；企业具有经营自主权；企业具有营利性。根据实践的需要，可以按照不同的属性对企业进行多种不同的划分。例如：按照企业组织形式的不同，可以分为个人独资企业、合伙企业、公司企业；按照企业法律属性的不同，可以分为法人企业、非法人企业；按照企业所属行业的不同，可以分为工业企业、农业企业、建筑企业、交通运输企业、邮电企业、商业企业、外贸企业等。

在中国计划经济时期，“企业”是与“事业单位”平行使用的常用词语，《辞海》1979年版中，“企业”的解释为：“从事生产、流通或服务活动的独立核算经济单位”；“事业单位”的解释为：“受国家机关领导，不实行经济核算的单位”。

在20世纪后期，在中国大陆改革开放与现代化建设，以及信息技术领域新概念大量涌入的背景下，“企业”一词的含义有所变化。一方面，大量非计划经济体制下的“企业”大量涌现；另一方面，在一些新概念中，其含义不限于商业或盈利性组织，这种用法目前主要来自对英文

“enterprise"一词的翻译。因此，目前在公共媒体中出现的“企业”一词有两种用法：

较常见的用法企业指各种独立的、营利性的组织（可以是法人，也可以不是），并可进一步分为公司和非公司企业，后者如合伙制企业、个人独资企业、个体工商户等。

第二篇：论述企业人才的含义及作用

论述企业人才的含义及作用

1.1 人才的含义

人才，指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。[1]组织既需要核心人才，也需要普通人才。一般来说，企业所需要的人才应具备以下条件：(1)敬业态度。工作态度及敬业精神是企业筛选人才时优先考虑的条件，具有忠诚与牺牲精神的员工是企业最受欢迎的人。(2)道德品质。道德品质是一个人为人处事的根本，也是企业对人才的基本要求。一个人如果有才无德，将会对企业造成极大的损害。(3)专业能力或学习能力。一定的专业能力是人才在某一领域得以发展的基础，作为人才必须具备相当强的学习能力，只有不断学习，才能不断进步，不被时代所淘汰。(4)反应能力。对问题分析缜密，判断正确而且能够迅速做出反应的人，在处理问题时比较容易成功。(5)沟通能力。随着社会日趋开放和多元化，沟通能力已成为现代人们生活必备的能力。在计算机行业，技术更新快，信息的沟通尤为重要，比如搞计算机系统项目工程管理的人员要与许多专业、部门联系。(6)团队协作精神。在当今的社会（原创论文）

里，一个人再优秀，再杰出，如果仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。凡是能够顺利完成工作的人，必定要具有团队协作精神。(7)健康的身体。一位能够胜任工作的职工，除了品德、能力个性等因素外，健康的身体也是重要的因素，即所谓成功的事业寓于健康的身体。

(8)适应环境的能力。企业在筛选人才时，必须注意所选人员适应环境的能力，避免提拔个性极端或太富理想的人，因为这样的人较难与人和谐相处，或是做事不够踏实，这些都会影响同事的工作热情和士气。

1.2人才在组织中的作用

日本管理之父松下幸之助说：“松下公司与其说是造产品，倒不如说造人。”[2]这就是日本企业的秘密武器。如今，美国以及世界上所有的企业都开始接受这样一个真理：人才资源是企业的第一资源，是企业的生命之源。企业对人才的竞争，实际上正演化为人力资源管理的竞争。人才的价值体现在如下：(1)人才决定了其所在团队的工作速度。人才可以调动、激励他人，人在他人的影响下会更加勤奋地工作。通常情况下，整个团队会变得更有干劲、更团结向上、更有工作效率。(2)人才使得公司长期拥有大量稳定的、有利可图的业务。(3)人才能够提高公司的创造力和创新力。人才能够解决难题和用新的非凡的方法迎接挑战，人才能够对整体的成功发挥关键作用。(4)人才可以使工作的质量和准确度有明显的提高。(5)人才是知识传播和开发的中间力量。

总之，人才是企业生存与发展的根本，是企业成功的关键因素。没有人才，企业就会失去竞争力，会失去健康发展的可能，而早晚被淘汰。

第三篇：企业人力资源管理的含义及任务

目 录论文提纲…………………………………………………………… 2 页内容摘要…………………………………………………………… 3 页关键词……………………………………………………………… 3 页译文………………………………………………………………… 4 页

一、企业人力资源管理的含义及任务 ……………………………5 页

（一）力资源的含义……………………………………… 5 页

（二）人力资源管理的含义…………………………………6 页

（三）人力资源管理与传统人事管理的区别………………7 页

（四）企业人力资源管理的工作任务………………………8 页

二、对人力资源本土化思考………………………………………11 页

（一）人力资源面临的现实挑战 …………………………12 页

（二）人力资源管理发展的可能趋势 ……………………13 页

三、中国企业人力资源管理的几大误区…………………………15 页

（一）模块化：“人”的工作支离破碎……………………15 页

（二）程式化：人力资源成为人力资源的“技术蓝领” 16 页

（三）数据化：寄希望于人力资源测评技术来解决问题 16 页

四、企业人力资源管理的创新模式………………………………16 页

（一）转变思想观念 …………………………………… 17 页

（二）组建一支适应企业战略的管理队伍 …………… 17 页

（三）制订一个良好的培训机制 …………………………18 页

（四）将管理部门推向市场 ………………………………20 页

（五）培育优秀的企业文化 ………………………………20 页

（六）员工持股——激励之本 ……………………………22 页参考文献 …………………………………………………………23 页 内容提纲

一、企业人力资源管理的含义及任务

（一）人力资源的含义

（二）企业人力资源管理的含义

（三）人力资源管理与传统人事管理的区别

（四）企业人力资源管理的工作任务

二、对人力资源本土化思考

（一）人力资源面临的现实挑战

（二）人力资源管理发展的可能趋势

三、中国企业人力资源管理的几大误区 “人”的工作支离破碎

（一）模块化：

（二）程式化：人力资源成为人力资源的“技术蓝领”

（三）数据化：寄希望于人力资源测评技术来解决问题

四、企业人力资源管理的创新模式

（一）转变思想观念

（二）组建一支适应企业战略的管理队伍

（三）制订一个良好的培训机制

（四）将管理部门推向市场

（五）培育优秀的企业文化

（六）员工持股——激励之本 论文摘要 企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织和利用。在企业的众多资源中，人作为一种特殊资源，其重要性越来越引起重视。任何企业的发展都离不开优秀的人才。让我们重新思考我们的人力资源管理，重新思考我们的员工真正的需求和期望是什么？如何发掘人才，留住人才并开展人才，人力资源面临的现实挑战，人力资源管理发展的可能趋势，从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。本文就人力资源管理的含义、任务、意义、人力资源本土化、误区及方法等及个方面谈一些粗浅的认识。关键词人力资源 人力资源管理 人力资源计划 企业文化 Abstract: The economic management of the business enterprise isresources to fighterganize and use.In numerous resources ofthe business enterprisethe persous are used as kind ofspecial resourceswhich importance becomes more and morevaluable.The development of any business enterprise cannotget away from the excellent talented persous.Let us considerour human resource management afresh Considers afresh realneed in our employee with expectation is whatThe importantthings for the business interprise are how to discover talentThe actuality challenge that human resource face Humanresource management development of possible trend keep themerupting their intelligence and keep their sturdy vitality.The text mainly talks about the meaning Human resourcelocalization mission and mistake method of the businessenterprise facing with the competition abihty.Key words:Human resource Human resource managementHuman resource plan Corporate culture 对中国人力资源管理本土化的几点思考 在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个企业长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要举措。

一、企业人力资源管理的含义及任务

（一）人力资源的含义 人力资源，是英文“Human resource”的译名，出现在 1970年以后，关于人力资源概括起来有三种比较有代表性的观点；第一，就国家与地区性的人力资源开发与管理的重种是“成年人口观”点来说，就是扩大人口基数，加强卫生保健，提高人口质量；就企业组织内部来说，人力资源开发与管理的重点是扩大人员队伍，增，这种观点较第一种具有更加人才储备；第二种是“在岗人员观”为积极的意义，它已经认识到人口同时具有经济性与消费性的双重性。按照这种观点，人力资源管理的重点是扩大生产规模与开辟新的产业，增加就业机会，让每个健康的成年人都有事做；第三种是“人员素质观”这种观点把人力资源的基本单位由个体观转变为素质观，由人员观转变为人力观，按照这种观点，人力资源的管理是一个系统工程，是对员工的培养、促进、改进与作用发挥的过程。因此我们认为，人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心因素。

（二）人力资源管理的含义 人力资源管理是在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织财务实现与成员发展的最大化。具体表现在两个方面：

1、对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经济保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2、对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体，充分发挥人的和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理）主观能动性，以达到组织目标。

（三）人力资源管理与传统人事管理的区别 传统的人事管理把主要的精力放在一般性的事物工作上，被定位为后勤服务部门。到了 90 年代，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一项重要的战略资源的思想得到越来越多的认同。与传统的人事管理相比，现代人力资源管理，深受经济竞争环境，技术发展环境和国家法律及政府政策的影响，它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴，是超越人事管理的一种新思想与新观点。二者有如下区别：

1、传统人事管理把员工培训活动看作是一种付出与消耗，而人力资源管理则把它看作是一种投资与积累；同样是福利活动，人事管理一般把它看作成本与保障因素来实际与管理，而人力资源管理却把它看作是激励因素与投资因素来设计与管理的。，不见

2、传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”“人”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制 ；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心人”，其理的、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会效益和经济效益。，3、传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资，注重效益和开发。是“工具”源”，你可以随意控制它、使用它，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导是“资源”它、开发它。

4、传统人事管理是一个消费性部门，是某一职能部门单独使用的工具，在员工管理方面着重与对现有人力的维护，在人力选择上是属于被动型、滞后型的，通常是因事选取人员，注重人的经验；而人力资源管理是实施人力资源管理职能的部门，并逐渐成为决策部门的重要伙伴，是一个效益部门，人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，着重与对人的能力的开发和提高，是主动型、超前型的开拓，对于生产经营通常是因人择事，对员工的运用看重员工的潜能，看作是重要的专业性工作。

（四）企业人力资源管理的工作任务。其核心是认识人性、尊 人力资源管理关心的是“人的问题”。在一个组织中，围重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”绕人，主要关心人本身，人与人的关系，人与工作的关系，人与环境的关系，人与组织的关系等。目前比较公认的观点是：现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制、调整及开发的过程，通俗地说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等工作任务。具体如下：

1、制订人力资源计划。根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。

2、人力资源成本会计工作。人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。

3、岗位分析和工作设计。对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。

4、人力资源的招聘与选拔。根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、参加人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、试用等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。

5、人力资源的维护。在组织全部岗位人员到位、形成优化配置后，如何维护与维持配置初始的优化状态，是人力资源管理的核心任务。主要通过激励机制、制约机制与保障机制的建立与发挥来完成，包括薪酬、福利、奖惩、绩效考评与辅导等。

6、企业教育、培训和发展。任何应聘进入一个企业的新员工，都必须接受教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。

二、对人力资源本土化思考 让我们重新思考我们的人力资源管理。功利性的价值向导使现代人力资源管理更多成为利益分配的有效工具，企业管理者们习惯于通过构建人力资源体系以实现物质激励。以价值导向贯穿起来的各种管理模块、程式和表格的人力资源就能够帮助中国企业走向强大而优秀吗？回答是否定的。让我们重新思考我们的员工真正的需求和期望是什么。当一个员工在早晨闹钟响起后起床，挤着公交车上班时，他仅仅是为了赚这份工资报酬吗？当他全身心投入到工作中，追求最好的时候，他仅仅是为了完成任务后能得到升迁吗？这仅仅是错觉，人的需求是一个系统，是立体式的，就如一个员工，事业与赚钱是其需求和期望的两端。这就告诫我们物质的激励与精神的激励是人力资源管理的一把秤，只有我们加重精神激励的砝码，才能使企业与员工的搏弈保持平衡。人力资源管理的最高境界是文化管理，企业文化与人力资源密不可分的特性使得对企业文化难以落地生根的实践者们应当清醒过来，企业文化的建设者必须更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化，而人力资源管理者则必须站在更高的高度上认识到战略、文化对人力资源的牵引作用。

（一）人力资源面临的现实挑战

1、全球经济一体化、文化多元化的冲击。随着区域性合作组织的产生，中国加入 WTO 后，国与国之间的界限开始变的越来越模糊，地区经济甚至全球经济牵一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作为经济一体化的大公司，既面对着不同的政治体系、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各文化的相互了解与不断融合。管理者们经常会遇到国籍、文化背景、语言等都不相同的员工如何共同完成工作，以及管理制度与工作价值观迥然不同的组织如何沟通等问题。

2、新的管理概念与管理方法的出现与应用。面对着激烈竞争的市场，企业必然要不断提高劳动生产率，提高产品质量，改善服务。于是，新的管理概念和管理方法不断应运而生。与本世纪初科学管理和 30 年代行为科学的诞生相似，90 年代新的管理概念与方法的出现，必然会给企业管理带来新的生机与活力。

（二）人力资源管理发展的可能趋势 作为上述变化的回应，热力资源管理呈现出许多新的可能发展趋势。趋势一，企业人力资源管理部门职能的弱化。随着信息技术日新月异的发展，企业的组织形式和管理方式发生了巨大的变化。传统的规模经济在知识经济社会里已不再占有昔日的优势，取而代之的是一些规模小、技术含量高的小型企业，为顾客提供高附加值的产品和服务。在中小型企业里，管理部门，尤其是职能管理部门的浓缩是降低成本的有效方式。在这些企业中，人力资源管理部门、行政管理部门，有时甚至还有财务会计部门都可能合并为一个部门，统一为企业提供综合职能支持，整编成数相对独立的、自负盈亏的成本、利润中心。其人力资源管理部门的职能弱化是不可避免的。趋势二，人力资源的分化。人力资源管理的全部职能可以简单概括为资源配置、培训与开发、工资与福利、制度建设四大类。随着企业外部经营环境的变化，以及社会专项咨询服务业的发展，这些职能将再次分化，一部分向社会化的企业管理服务网络转移。企业的管理职能是企业实现其经营目标的手段，企业可能根据其业务需要对这些手段进行重新分化组合，以达到其在特定环境下的最佳管理。人力资源管理的四大类职能活动是相互独立的，对其进行不同方式的分化组合在理论上是可行的，在企业管理实践中也经常可以看到。趋势三，人力资源的强化。上述两方面提到的人力资源管理职能的弱化和分化，涉及到的都只不过是人力资源管理的一部分职能，而非全部职能，实际上，在某些职能不断弱化与分化的同时，人力资源管理的另一些职能却在逐步加强。根据组织宏观管理理论，具有凝聚力和长期高效成长能力的组织，都具有一个被组织大多数员工认可的共同理想与使命。从某种意义上说，企业的一切管理活动都是为了实现企业的理想与使命。人力资源管理的强化主要关注：企业对风险共担者的需求是否敏感；开发人力资源迎接未来挑战，确保员工集中到增加组织投入的附加价值上等。趋势四，人力资源投资观念的确立与人力资源开发的增强。人力资源作为一种经济性资源，是社会和个人投资的产物。人力资源的质量完全取决与投资程度。一个人的能力固然与先天因素有关，但能力获取的后天性是最主要的。一个人后天获取能力的过程，便是接受培训教育的过程，教育培训就是一种投资。现在，人们已经普遍认为：人力资源的教育培训是一种投资，而不是一种消费。培训教育作为社会发展的一个有机组成部分正在被越来越多的国家纳入法制化与制度化的轨道。培训方式、方法也呈多元化发展趋向，在体制上趋向于集中化、与教育界联合等现代化、信息化的方式。

三、中国企业人力资源管理的几大误区 中国现代的人力资源管理基本都是纯“进口”的，中国企业在引进了所谓西方的先进管理时，大部分都是囫囵吞枣，没有经过消化就直接吞进胃里，结果许多企业都患上了胃病，中国企业 20 年，对于西方管理思想及技术的引进一直以加速度的“大跃进”方式来进行，但不顾应用条件的“拿来主义”给企业到来更多的是成本的增加和经济的损失。有人说，20 年前，中国企业家不看西方管理的书籍，那是无知；20 年后，还在看西方管理书籍，那就是无能了。中国企业人力资源管理在导入西方管理技术时，产生了如下误区： “人”的工作支离破碎。

（一）模块化： 我们已经习惯于将人力资源管理拆成几大部分进行操作，比如六大模块、七大模块，几步走或者几个环节等专业化分工协作。模块化有利于管理的整体把控以及细节分化，将“人”的工作做细做精，但目前很多企业面临的困境在于无法将各个模块整合起来发挥 “人”的工作在实际操作中往往支离破碎，缺乏主线的协同效应，牵引。单纯依靠企业家的掌控能力或者人力资源部经理的协调能力都是是难以解决问题的。

（二）程式化：人力资源成为人力资源的“技术蓝领” 人力资源管理程式化是克服企业“人治”的制度基础，是克服人们天生情性的手段，也是提高人力资本投入产出比的工具。但指，标、表格和数字让人力资源管理者却成为人力资源的“技术蓝领”过度地埋头于微观务实中，忘却了人力资源的根本价值并不在于为了流程而流程，而在于以人为本和开发潜能。

（三）数据化：寄希望于人力资源测评技术来解决问题。我们已经习惯于借助人力资源测评方法来判断人、甄选人、评价人和提拔人。管理心理学、组织行为学以及其它相关社会学科的发展使人类更加充分地认识人性，更有能力地捕捉自身发展规律，这对于企业管理来说是不可或缺的工具。很多企业如获至宝地希望通过测评技术的引进提升人力资源管理水平，但环境变量和自身变量的永远变化性使测评并不足以支撑对人的全面评价，也无法真的通过设置测量来控制用人的风险，它只是手段，但不是目的。

四、企业人力资源管理的创新模式。国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响。南京远泽公司（下）便是最好的佐证，下面我们就以南远为例，谈一谈人称“南远”力资源管理的创新理念。南远成立于 1988 年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下，到 1997 年，己累计亏损 403 万元。1998 年 4 月董事会调整了班子，当年南远就实现持平。2000 年利润超过 400 万元，现在资本 南远之所以能一支独秀，金己由当年的 1025 万元扩充到 6000 万元。根本原因在于其重视并进行了有效人力资源管理。其创新的管理思路和经验如下：

（一）转变思想观念 南远人人注重“人力资源管理做什么”转变为“人力资源管理，从解决“企业经营运作过程中的问题”转变为解的产出是什么”。决“与人有关的企业经营运作问题”

（三）组建.

第四篇：如何理解企业文化冲突的含义解读

安 徽 科 技 学 院

《企业文化概论》 课程论文

学 期

15-16学年第一学期

所在学院

农学院

专业班级

植物保护122

学生姓名

陈辉

学生学号

1108120201

二〇一五年十月三十

目 录

1企业文化冲突的含义及表现形式……………………………………1 1.1什么是企业文化冲突……………………………………………………………1 1.2企业文化冲突的表现……………………………………………………………2 2为什么国际市场大环境中企业冲突会时有发生……………………3 2.1在价值观方面……………………………………………………………………3 2.2在选择市场领域和方法方面……………………………………………………4 2.3在经营思想和管理方式方面……………………………………………………4 2.4在制度文化方面…………………………………………………………………4 3解决文化冲突的途径探索。…………………………………………5 3.1选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划…………………6 3.2引入专职的整合人员……………………………………………………………6 3.3加强沟通…………………………………………………………………………7 4参考文献………………………………………………………………8

摘要：

进入21世纪后，中国的企业以信息化为主导，是逐步走向科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源能够得到充分发挥的企业。在现代云谲波诡的市场竞争中，一个企业要完成从创业到优秀，从优秀到卓越，而且实现可持续发展，就必须更加重视企业文化建设。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

关键词：文化冲突 企业文化 精神之柱

1、企业文化冲突的含义及表现形式

1.1什么是企业文化冲突

所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

并购重组是企业发展壮大的重要手段。一般而言，并购后的新企业都要进行业务整合，包括有形整合和无形整合。有形整合主要包括资产债务整合、组织结构整合、经营战略整合、员工整合等；无形整合主要是企业文化整合。

许多企业在并购前，往往会仔细调查被并购方的财务、市场和管理状况，而对企业文化方面的情况却极少考虑。企业文化是企业发展的内 2 动力，每个企业在其发展历程中都会形成自己独特的文化，独特的企业文化是企业成功的基础，但如果发生企业并购，两个或多个企业重新组合，企业文化的差异很可能会引发文化冲突。因此，企业并购后的文化整合及其管理，是解决并购双方(或多方)文化冲突、减少并购风险的重要方法。1.2企业文化冲突的表现

1.2.1经营理念的冲突

不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。

1.2.2决策管理方面的冲突

由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。

1.2.3价值观方面的冲突

共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。3 企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。

1.2.4劳动人事方面的冲突

基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。

2.为什么国际市场大环境中企业冲突会时有发生

2.1在价值观方面

价值观是文化的核心所在，在跨文化背景下的经营者坚持自己所习惯的思维方式、工作习惯和沟通方式，坚持“自我参照标准”，因而产生价值观的冲突。如我国某香烟生产厂家去美国参加一个大型展销会，带去了大量香烟作招待用和进行促销性散发，结果遭到抵制。霍夫斯特德(G．Hofstede)归纳出不同文化价值观的5个方面：个人主义和集体主义，权力差距，不确定性的规避，价值观念的男性度与 女性度，长期观和短期观，东方文化和西方文化在这五个方面表现出较大的差距。

2.2在选择市场领域和方法方面

国际企业对异域文化的理解将影响企业在战略决策过程中细分市场、选择目标市场以及选择进入的产品领域。在国际企业向海外市场提供何种产品和服务的全球经营战略决定过程中，跨国营销者必须充分考虑文化差异所带来的影响。例如美国产品一般使用鲜艳的颜色，表现出活泼、明朗、华丽的特色；而欧洲产品所用颜色柔和、浅淡，力求接近大自然。

2.3在经营思想和管理方式方面

不同文化环境中的企业，在如何权衡经济效益与社会福利、短期获利与长远发展等问题时，往往存在很大的差异。实施“走出去”战略的我国企业，通常缺乏风险意识和冒险精神，重视短期行为，较少考虑合作方的获利性；西方管理人员则多具有互利、效率、市场应变的思想，强调售后服务，重视长期行为；在决策方面，中方管理者习惯于集体决策承担责任，而外方管理者习惯于责权明确的分散决策，由个人承担责任。

2.4在制度文化方面

从层级制度上看，表现为组织设计中的文化冲突。根据霍夫斯特德的文化价值观理论，在权力距离较大的组织中，强调以团体为单位的培训和奖励机制，注重团队内人际关系和谐。相反，在权力距离指数较小的组织中，个人主义倾向要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，强调个人对组织的贡献。具有长期倾向文化的企业，企业战略的出发点是用渐进的方式获得长期利润与增长；而弱长期倾向文化的企业，培训仅限于企业目前的需要，工资是调动员工积极性的关键因素。

跨文化差异对国际营销活动的影响，表现为对跨国企业内部管理和对外经营方面：

在内部管理上，由于来自不同国籍不同民族的职员具有不同的文化价值观、生活目标及行为规范，这必将影响企业管理的正常运作，导致管理费用增加。文化差异给跨国企业的内部管理带来的冲突表现为：跨国企业内部管理的程式更为复杂；跨国企业的决策活动更加困难，文化上的差异致使跨国企业中的沟通和交流经常出现失误和误解；跨国企业的决策实施和统一行动的难度更大。

在外部经营上，企业所处微观环境中的供应商和营销中介是企业经营的合作伙伴，当企业实施跨国经营时，在与供应商、营销中介进行合作时可能由于文化背景的差异产生合作上的冲突，甚至导致合作关系的破裂。此外，企业在跨国经营过程中，也将面临新顾客不同文化价值观念的挑战，在新的文化环境中消费者对企业产品的消费观念，是从自己的文化根基出发来考虑，而不同文化间的差异会导致消费观念的差异性。跨国营销人员必须把握这种文化的差异性，避免跨国经营活动的失败。

3.解决文化冲突的途径探索。

发生文化冲突可以有效地采取适当方法对文化进行整合。3.1选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划

文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。

在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式。

3.2引入专职的整合人员

如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好的完成整合工作大有益处。专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合专职人员的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。

由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的 工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。除此之外，专职整合人员还应具备以下条件：(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；(2)对文化差异十分敏感；

(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；(4)对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。3.3加强沟通

几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。这些都是非常好的做法，可以在文化整合过程中加以应用。

参考文献：

[1] 王成荣.企业文化学教程[M].中国人民大学出版社 [2] 黄河涛.企业文化学概论[M].中国劳动社会保障出版社 [3] 陈春花.企业文化管理[M].华南理工大学出版社

读书的好处

1、行万里路，读万卷书。

2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。

3、读书破万卷，下笔如有神。

4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。——达尔文

5、少壮不努力，老大徒悲伤。

6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。——颜真卿

7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。

8、读书要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。

10、一日无书，百事荒废。——陈寿

11、书是人类进步的阶梯。

12、一日不读口生，一日不写手生。

13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。——高尔基

14、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游

15、读一本好书，就如同和一个高尚的人在交谈——歌德

16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈话。——笛卡儿

17、学习永远不晚。——高尔基

18、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。——刘向

19、学而不思则惘，思而不学则殆。——孔子

20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。——培根

第五篇：物流企业的含义类型起源

物流企业的含义类型起源

一、物流企业的含义

随着我国物流业的迅速发展，物流企业大量涌现，物流企业的业务类型、经营规模以及服务质量有很大的差别，明显存在着“散、小、弱、差”的突出问题。为了规范和引导物流市场，全国物流标准化技术委员会组织各方面力量，经过调查研究与广泛征求意见，2005年起草了推荐性国家标准《物流企业分类与评估指标》，明确了物流企业的基本范围和类型。

该标准对物流企业作了新的定义，即“至少从事运输(含运输代理、货物快递)或仓储一种经营业务，并能按照客户物流需求对运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送等基本功能进行组织和管理，具有与自身业务相适应的信息管理系统，实行独立核算、独立承担民事责任的经济组织，非法人物流经济组织可比照适用”。

二、物流企业的类型

《物流企业分类与评估指标》界定了物流服务，规定了物流企业的三种类型，以及每种类型的特点和基本要求。物流服务（logistics service）即物流供应方通过对运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送和信息管理等基本功能的组织与管理来满足客户物流需求的行为。物流企业的三种类型，即运输型、仓储型和综合服务型。

运输型物流企业应同时符合以下要求：

a)以从事货物运输业务为主，包括货物快递服务或运输代理服务，具备一定规模；

b)可以提供门到门运输、门到站运输、站到门运输、站到站运输服务和其他物流服务；

c)企业自有一定数量的运输设备；

d)具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对运输货场进行状态查询、监控。

仓储型物流企业应同时符合以下要求：

a)以从事仓储业务为主，为客户提供货物储存、保管、中转等仓储服务，具备一定规模；

b)企业能为客户提供配送服务以及商品经销、流通加工等其他服务；

c)企业自有一定规模的仓储设施、设备，自有或租用必要的货运车辆；

d)具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对货物进行状态查询、监控。

综合服务型物流企业应同时符合以下要求：

a)从事多种物流服务业务，可以为客户提供运输、货运代理、仓储、配送等多种物流服务，具备一定规模；

b)根据客户的需求，为客户制定整合物流资源的运作方案，为客户提供契约性的综合物流服务；

c)按照业务要求，企业自有或租用必要的运输设备、仓储设施及设备；

d)企业具有一定运营范围的货物集散、分拨网络；

e)企业配置专门的机构和人员，建立完备的客户服务体系，能及时、有效地提供客户服务；

f)具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对物流服务全过程进行状态查询和监控。

综合服务型物流企业应同时符合以下要求： 综合物流服务主要是为客户制定整体性的物流方案，并对物流活动要素进行规划、组织、实施和系统化运作，通过提供物流一体化全程服务，集中体现了现代物流的本质与发展水平。

为了能够全面、系统地反映物流企业综合能力标准规定了物流企业的五个等级(从5A至1A依次降低)，以及不同类型、不同级别企业的具体指标。评估指标包括三种不同类型企业经营状况、资产、设备设施、管理及服务、人员素质、信息化水平等六个方面的16至18项具体内容，使标准更具有指导性、实用性和可操作性。

物流服务是物流企业的本质特点，《物流企业分类与评估指标》提出物流服务（logistics service）即物流供应方通过对运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送和信息管理等基本功能的组织与管理来满足客户物流需求的行为

三、国外物流企业的起源

加拿大的第三方物流公司大都起源于五种形式，各自经历了不同的发展历程，形成了独有的强项，以不同的方式服务于不同的客户。

这五种模式是：企业内部物流模式；配送模式；运输企业模式；货运代理和报关行模式，以及冷冻仓储模式。

（1）企业内部物流模式

大企业通常都设有材料部、运输部、配送部或物流部，负责企业原材料采购和成品交付的运输，以及原材料，半成品，成品的库存管理。有些企业可能拥有自己的车队，有些企业则使用独立的运输公司。当现代物流管理理论刚刚出现在舞台时，这些企业就给予充分关注。随着信息技术的发展，它们建立了发达的配送网络和信息系统，以远远高于行业水平的配送速度，成为行业的物流先锋。这些企业看到自己的物流优势，于是将其物流部与母公司分割，成为一个独立的第三方物流公司。

位于多伦多的Progistix-Solution Inc.就是一个典型的例子。它是加拿大的几个最大的第三方物流公司之一。它的前身是贝尔加拿大公司的物流部，负责贝尔零配件的配送，通过与加东、加中、加西三个快递公司的伙伴关系，将它们纳入自己的信息网络，贝尔保证它的现场技术服务人员在电话下订单后的三十分钟内收到所需要的零配件。贝尔意识到将自己的物流专长服务于其它公司的潜能，于是在1995年将其物流部分割出来，成立了Progistix-Solution Inc.提供客户最快速反应的零件配送。施乐加拿大公司就是其客户之一。

（2）配送模式

配送模式的企业其实最早起源于运输公司，但由于引入了物流管理的理论，所以较早蜕出其初期的运输外壳，进化成为一个提供配送服务的物流管理公司。它的专长在于拥有成熟的技术，先进的信息系统，专业的物流管理队伍。当它进入新的市场，或获得新的物流外包合同时，它往往只是注入自己的专业队伍和信息系统，在客户企业的固有设施和硬件设备的平台上进行配送运作。它会为每一个客户企业成立一个子公司来专门为其服务。

天美百达公司(Tibbett Britten)就是这一模式的佼佼者，它于1958年在英国创建，主要从事一些运输服务。1984年是它的转折点，开始转型成为以管理见长的配送公司，为客户提供运输、仓储、配送以及存货管理。当1989年天美百达进入加拿大市场时，它已经是一个相当成熟的物流管理公司。沃尔玛加拿大公司的三个配送中心就是由天美百达的子公司供应链管理公司(SCM Inc.)运作。SCM负责部分由供应商到配送中心的进向运输，配送中心到所有沃尔玛店的出向运输和配送中心内部流程操作。

（3）运输企业模式

这一模式大都是一些历史悠久的大型传统运输公司，经过多年发展，有着非常成熟的运输技术，广阔的运输网络，又对客户的物流需求有深入的了解。它们自然而然地随着客户的物流需求的提高而相应地增加了相关物流服务的设施和技术。虽然运输仍旧占其主导地位，但提供物流服务却逐渐成为其保持老客户，吸引新客户的策略之一，同时为公司增加一个新的利润源泉。在过去，运输企业只是提供将货物由一地运送到另一地的单一模式的运输服务。客户要想完成一项完整的交付，必须通过使用几家不同模式的运输公司和仓储公司才能完成。现在有少数运输企业领先一步，通过收购或投资仓储配送企业和其它模式的运输企业而成为一个完全的第三方物流公司。

快递公司UPS于2000年收购了总部位于加拿大安大略省的Livingston公司，这是UPS在该年内的第5宗收购。Livingston在加拿大拥有22个配送中心，在美国拥有6个专门服务医药企业客户的配送中心。这宗收购使UPS立即获得了横跨加拿大的配送网络，先进的配送技术，具有物流管理技术专长的团队和强大的客户群。

1997年马士基(Maersk)收购了在美国与加拿大都有设施的Hudd配送公司，从而成为沃尔玛加拿大公司的另一个第三方物流供应商。它负责将进口货物从亚洲港口海运到加拿大温哥华港，储存在Hudd的仓库，分拣后再发送到沃尔玛加拿大的三个配送中心。如果马士基只是一个单纯的海运公司，不能提供“港口到门”的全程服务，沃尔玛的这笔合同也许就落入了其它公司。

（4）货运代理和报关行模式

货运代理和报关行通常没有运输设备，只是作为一个中介为客户提供更优惠的费率以及报关服务，但是当一家货运代理公司发展成为一个跨国大公司时，它雄厚的资本足以支持它在从货运代理公司转型到第三方物流公司的大笔收购费用。

Kuehne Nagel就是这样的一家具有110年历史的瑞士货运代理公司，它在全球96个国家设立了600个分支机构。当客户对全程物流需求逐步扩大，为了顺应这一趋势，KN在2000年与新加坡的Semb Corp.物流公司建立了联盟关系，2001年收购了美国的USCO物流公司。Semb Corp.在中国、印度、印尼、台湾、日本；USCO在美国、加拿大、墨西哥都设有仓储和配送设施。这一系列动作使KN获得了在亚洲和北美为客户提供包括运输，仓储，配送的全程物流服务的能力。KN的转型努力很快就获得了回报。2002年，通讯巨头加拿大北电网络(Notel)将其全球的物流运作外包给KN，并将其在全球18个国家的原有物流职员都转入KN新成立的子公司。它为北电网络在全球市场上提供进出口流程、运输、仓储配送和存货管理。

当美国的制造企业打算将其产品打入加拿大市场时，由于其在美国的配送中心很难覆盖加拿大的客户群，并保证及时的交付，许多企业选择了位于多伦多的NLogistics为其提供物流服务，来完成加拿大市场的产品配送。

（5）冷冻仓储模式

大部分仓储企业在物流市场的发展中被运输企业收购，成为运输企业在提供全程物流服务中的一个环节。然而冷冻仓储企业却可以逆市而上，成为冷冻供应链中的主导者，同上下游运输公司联手为客户提供全程冷链物流服务。

随着现代生活节奏的加快，人们花在厨房里的时间越来越少，各种半成品冷冻食品应运而生。这为人们的生活提供了方便，节省了时间，只需将食品放进微波炉热2、3分钟就可即食。目前在北美超市里一半的冷冻食品品种在10年前根本就不存在。采购冷冻车并不困难，然而要建立一个冷冻配送中心和一个具有冷链物流专长的管理队伍却不是一件容易的事。在这样的背景下，冷冻仓储企业迅速主导市场，转型成为第三方冷链物流公司。

总部位于加拿大安大略省的Trenton Cold Storage Inc.成立于1902年，过去只是一个传统冷冻仓储企业，近年来迅速崛起成为第三方冷链物流的新星。TCS承担了沃尔玛加拿大冷冻食品的物流服务，负责将货物从供应商运入其冷冻配送中心，进行拣选后装车发送到每一家沃尔玛店。

第三方物流公司虽各自经历了不同的发展历程，但都是紧跟市场的脉搏，随着市场的变化而不断调整自己的策略。它们以自己的管理专长，或独有的设施，或雄厚的资本为基础，通过收购和建立联盟发展出全面的物流功能。