跨越企业文化认识误区（5篇）

第一篇：跨越企业文化认识误区

跨越企业文化认识误区

文/郭剑（北大纵横）

“文化”正逐渐成为企业管理的一股重要力量，但是不少企业在企业文化建设上存在着认识误区。企业应学会正确认识企业文化的内容，并发挥出企业家对企业文化建设的重要作用来。

当前，企业文化建设工作越来越受到企业管理者的重视，不少企业开始了“以文化管企业”的实践，“文化”正逐渐成为企业管理的一股重要力量。但是，我们在调研中发现，不少企业在企业文化建设方面重形式、轻内涵，存在着认识误区。如，有些管理者误将企业文化视为企业精神，误将企业文化等同于传统文化，混淆了企业文化的本质等。

在现代企业中，企业文化是管理的生命线，因此，企业应正确认识企业文化的内容，避免陷入认识误区，并发挥出企业家对企业文化建设的重要作用来。

误区一：将企业文化等同于企业形象识别（CI）

现阶段国内不少企业将企业文化等同于企业形象识别。基于这一认识，这些企业将建立企业形象识别系统看成是企业文化建设的全部，这也正是它们在言及企业文化时必谈“MI、BI、VI”的根本原因。

事实上，企业文化包含了企业在社会上作为一个组织的价值观念、行为模式和信仰等等内容。企业文化的核心在于企业员工所共同认同的价值理念和受此价值理念指导的行为模式。从这个意义上说，企业文化并不完全等同于CI.CI仅仅是表象，是初始，是局部。企业文化建设从CI入手是可以的，但如果将企业文化建设等同于CI设计，则设计出来的企业文化难免会成为一种对外对内的摆设。但是企业文化不是秀给别人看的，有哪个优秀企业的文化是作秀做出来的呢？

美国西南航空公司是世界上唯一一家在过去28年里连续赢利的航空公司。尽管这家公司的企业文化核心只有一个理念：“以爱构建的航空公司”，但难得的是这一理念得到公司数十年如一日的坚持，并且从CEO到普通员工都对这一理念身体力行，从而使消费者更充分地感受到这家公司“爱的氛围和爱的行动”。

误区二：企业文化是全员文化

企业文化最终应成为被全体员工共同接受和遵守的价值理念、行为机制和行为模式。然而，对企业文化的形成起决定性作用的并非全体员工，而是企业的核心领导人。可以说，企业文化便是企业家的文化，优秀的企业文化背后总有一位或几位优秀的企业领导人。

大量的案例告诉我们，企业文化的形成呈现出由核心领导人向核心管理层、中坚力量、普通员工逐层推进的特点，这点在创业型企业中尤为明显。企业文化的核心价值理念和行为模式很大程度上代表了核心领导人的价值理念和行为模式，为核心领导人所大力倡导，而普通员工更大程度上是对这个核心企业文化的接受和认同，以及在既有基础上对它的延续和发展。

柳传志、张瑞敏、王石、李东生在各自行业被看做是教父级的人物，联想、海尔、万科、TCL的企业文化都被深深刻上各自领导人的印记。柳传志的“拐弯理论”、“屋体理论”等成为联想文化的精髓；张瑞敏的“球体爬坡论”、“出海理论”、“赛马机制”等哲理性思考成为海尔独具特色的经营管理文化；王石的职业经理人理念造就了万科令业界瞩目的职业经理人文化；李东生的“大道无术”成为TCL不事张扬之中节节取胜的法宝。

误区三：就企业文化论企业文化，将文化孤立于战略、组织、团队之外

一个公司由优秀到伟大，其核心竞争力的最重要组成要素便是公司文化，而使公司文化能有效发挥价值的关键在于公司战略、组织、团队的有效支持。孤立地谈论企业文化，将其脱离于公司其他管理元素之外；大而统之地认为文化无所不包，不需要其他管理元素的支持；在不明确企业战略的情况下便可以完成企业文化设计，在管理基础非常薄弱的情况下便可以进行企业文化建设等都是眼下我们见怪不怪的现状。

成功的企业无不是战略、组织、团队、文化四个要素的有机融合与互动。其中，文化是公司的价值核心和理念精髓，是制定公司战略、构建公司架构、指导团队建设的理念基础。文化必须落地，而文化落地需要一整套的战略和制度支持，需要被团队真正地理解、接受、认同和实践。战略、组

织、团队、文化形成企业的四个支点，它们有效构建起企业生存发展的基础，而且相互之间必须相互适应，相互匹配。离开战略、组织、团队三个维度的有效支持与协同，文化只能成为空中楼阁。

被尊为中国企业界教父的联想集团（3.57，0.01，0.28%）总裁柳传志将管理的核心要素归纳为“建班子、定战略、带队伍”。其中“带队伍”的核心便在于以文化塑造团队，足见战略、团队、文化相互配合、有机统一对于企业发展的重要意义。

误区四：企业文化的关键在于设计

许多企业认为企业文化是请人设计出来的，设计的语言越漂亮越好。基于这种思想，许多企业的企业文化建设将设计作为核心，追求语言的华丽，追求口号的响亮，这也正是为什么十个企业中有六个企业的企业文化是雷同的的原因。

其实，企业文化是对企业领导人和企业员工价值理念的深层发掘和提炼，而非不着边际的空洞设计；是在企业的发展历程中积累而成，并由企业核心层向外围逐渐延伸、扩展，最终为企业员工所接受；企业文化并非语言越漂亮越好，越拔高越好，企业文化不仅要叫得响，而且更要用得着、分得出、立得住；对于企业文化建设而言，设计环节的重要性远远低于实施环节，不能有效实施的设计必然是失败的设计，具体的设计内容并不重要，重要的是要始终不辍地、持续一贯地对企业文化加以坚持和实践，要反反复复地、不厌其烦地对员工进行宣导和贯彻。

以联想和万科为例。联想文化中“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了”、“办企业就是办人”、“小公司做事，大公司做人”等看似有点“乡土”的语言却是联想文化的特色，是联想文化的精髓，是联想人所津津乐道的文化。同样，万科远远超脱于企业自身之外，在房地产业大谈利润、空谈品牌、奢谈文化的背景下始终不渝地坚持和倡导“健康丰盛人生”的理念，最终造就了万科独具特色的企业文化。

尽管并非有独特企业文化的企业一定能成功，但是成功的企业一定有文化。在这些成功企业的文化中，既找不出设计的痕迹和华丽的语言来，也找不出与他人雷同的地方。这些企业创造了独具特色的文化，文化成为了它们独特的象征。

误区五：企业文化建设是职能部门的事情，领导人不必过多关心

多数企业的领导人认为企业文化建设与自己关系不大，只需将其作为一项工作分派下去即可。但事实上，离开了领导人的核心参与，企业文化建设根本不可能取得成功。

领导人在企业文化建设中起码发挥着三个核心作用：

一是领导人所认可的企业的价值理念、目标设定、战略思考、经营动机、管理方针等是形成企业文化的核心基础。领导人应当成为企业真正的精神领袖和形象代言人，就像我们谈到联想必然想到柳传志，谈到万科必然想到王石一样。

二是领导人应当身体力行地向员工宣导企业文化的精髓，推动员工对企业文化的认同和实践。企业应当通过高层—中层—基层的顺序逐层感染和影响员工，使企业文化的根基越来越牢靠。三是领导人应当亲自推动建立以文化认同为核心的人才选拔、培养、使用、激励体系。

杰克-韦尔奇为我们提供了以文化认同为依据，选拔、培养、使用和激励人才的绝好例子。根据他的理论和实践，我们按照对公司文化的认同程度、实现目标和取得业绩两个维度将人才分为四类，根据类别确定四类人才的不同去向。第一类人才对公司文化认同程度高，并且能够完满地实现工作目标和取得优秀业绩，毫无疑义属于公司的明星类人才，应当放手使用和给以充分激励。第二类人才虽然能够完满地实现工作目标和取得优秀业绩，但由于对公司文化不认同，应当毫不犹豫地及时放弃。第三类人才既对公司文化不认同，又不能有效实现目标和取得业绩，毫无疑义应当放弃。第四类人才虽然不能有效实现目标和取得业绩，但对公司文化认同程度高，应当加以培养，提高其学习能力和工作能力，促使其向第一类人才转化。

误区六：企业文化的“唯变论”与“不变论”

在企业文化“变”与“不变”的问题上存在着两个相反的误区：一是将企业文化奉为圭臬，认为企业文化的各项内容甚至每一个理念、每一句话、每一个词都不应当被改变。二是认为唯一不变的是变化，企业的一切都应当不断改变，企业文化当然也不例外。

在誉满全球的企业研究力作《基业长青》中，对企业文化的变化与否总结出了八字真言“保存核心，刺激进步”。企业的核心价值观应当始终保持不变，该书所研究的18家著名企业中都虔诚地保持着它们的核心理念，它们的核心价值基础坚如磐石、始终不变。部分公司的核心价值观已经历百年而一成不变。同时，这些企业在稳保核心理念之余，也展现出追求进步的强大动力，不断改变却不会有损于其所珍视的核心理念。

例如：惠普核心理念中的“尊重和关心每个员工”、沃尔玛核心理念中的“超出顾客的期望”、波音核心理念中的“领导航空工业，永为先驱”、默克核心理念中“我们从事保存和改善生命的事业”、3M核心理念中“尊重个人的首创精神”等均是这些企业恒久不变的部分，但是所有这些基于核心理念指导下的非核心做法却是不断改变的。

由此，我们可以得出结论：企业的核心价值观应当保持不变，而除了核心价值观外，其他的一切都是可变并必须改变的。

第二篇：企业文化认识的三大战略误区

企业文化认识的三大战略误区

鲁培康

文化只是内部管理？人本与制度孰轻孰重？“一言堂”还是倚靠团队力量？这是企业家、经理人，乃至全体员工都应当有参与意识而去直面的问题。

作为一种新的管理理论，“企业文化”舶来我国已经二十多年，给我国企业界带来了全新气象。特别是随着2001年我国被批准加入WTO，以及经济全球化的迅猛发展，企业文化被推上了许多企业重要的管理地位。

然而，不同的企业家和研究者对企业文化的理解和认识还不相同，在不同企业的实践也千差万别。因此，当前我国学界及企业界关于企业文化仍存在一些片面认识，这可以概括为三大战略误区。

是管理文化，而非经营文化？

作为舶来品和新生事物，企业文化在我国也走过了一条快速发展但并不平坦的道路。

1980年代中后期，伴随着国外意识形态及社会科学领域的一些新思潮的进入，企业文化开始传入我国，与企业文化同期传入的还有企业形象战略（CIS）。

1988年，广东太阳神集团开始导入CIS，并大力推广，这使得人们迅速对企业形象战略空前重视。而企业文化比较抽象，人们对它的认识也就相当模糊，甚至认为它就是思想政治工作，与国有企业一贯倡导的东西差不多嘛！所以直到1990年代中后期，国内基本没有出版过一本由国内学者撰写的有影响力的企业文化专著。

但是1990年代后期，从企业实践层面来看，一方面，随着海尔、联想等一批中国现代企业的日益勃兴和对企业文化的渐渐重视；另一方面，随着广东太阳神、沈阳飞龙、山东三株等企业的日渐衰落，学界、企业界才真正开始反思：能够支撑企业持续发展最重要的东西，到底是什么？此后，企业文化建设的探索逐步得到重视。

不过至今，中国学界及企业界对外来商业文明仍然是重思想而不重方法。认为企业文化是管理文化而非经营文化、企业文化应该重在内部而不是外部，即重在内部管理，而不是外部市场经营；企业文化尤其是党政工作人员的一种工作职责。认为企业文化是用来管人的，而不是用来管事的。管人的东西往往讲究艺术，管事则需要科学；管人要讲究思想、个性，管事则需要逻辑、工具、手段。

这显然是对企业文化的片面认识。

企业文化既是一门管理科学，又是一门管理艺术；既是一种管理思想，又是一种实践方法。像价值观、企业精神、经营理念、管理风格，包括企业的人才观、分配观、竞争观、时间观等，这些都属于管理形态的企业文化；而战略文化、营销文化、品牌文化、CIS形象文化、服务文化、制度规章、技术创新、企业运营、流程再造等，这些则属于企业的经营文化。将科学思想和艺术手段揉合而使管理经营更加有效，这正是企业文化所独有的特点。即便企业文化首先重在内部，归根结蒂也是为了外部经营，企业内部文化建设得越好，必然越有利于企业的外部经营和战略扩张。

企业的管理文化和经营文化之间是会通共融、相互依存的关系，而不是各自分离、互不相干的关系。正是因为我们还在把企业文化仅仅视为管理文化而不是经营文化，陷入片面化的战略误区，所以在市场经济飞速发展、顾客需求日益嬗变的当今，仍有很多企业将知识与产品相分离、将品牌与销量相割裂、将文化与渠道相对立。一种盛行的观点认为：品牌不能当饭吃，文化不能当衣穿。我们说

“企业的竞争靠品牌，品牌的背后是文化”。品牌的内涵在于诚信文化、质量文化和服务文化，不讲诚信、不求质量、不重服务的企业注定将行而不远。

是人本文化，而非制度文化？

在许多企业看来，人本文化和制度文化似乎是对立的，人本文化强调人本性，其特点是柔性管理，主张以人为中心，尊重人、信任人、激励人、培养人，是“好人假设”；而制度文化是硬性的，要求的是遵守、执行、约束、克制，是“坏人假设”。

企业文化既是一种人本文化，也是一种制度文化。从理论上讲，人本管理的极致是不需要制度的。但是，人都是有惰性的，如果没有制度约束，人的自我意识和自私本性会在有意无意之间偏离企业的价值观和行为准则。企业文化管理要求企业建立的正是与现代企业制度相适应的制度文化，从而使企业的战略实施和战略控制得到有效保障。

人本性的企业文化和制度化的企业文化是互动互融、合二为一的辩证关系。首先，人本文化统率和指导企业制度文化。企业制度归根结底要受到企业价值理念的驱动和制约。不管人们是否认同企业制度是企业文化的体现，企业制度的形成与变化均源于企业价值理念的要求。所以，在企业文化建设中，首先需要确立正确的文化理念，真正能够支撑企业做强做大的，是企业的经营哲学和文化理念。

其次，企业制度文化促进企业人本文化的形成。在企业文化理论看来，人本和制度是“一体两面”，人本是目的，制度是手段。当管理者认为需要倡导某种文化，就需要通过制度的建立来大力推进。员工普遍认同一种文化，可能需要较长的时间，但是如果企业能够建立起正确反映企业人本理念的制度文化，就可以加速员工对文化的认同，加速企业文化的形成。因此，在企业文化建设过程中，企业要根据自身文化理念的要求来分析和审查企业制度，使制度能够很好地与文化相匹配。

当下，很多企业管理者都喜欢把“企业文化”挂在嘴边，由于管理思想需要通过管理手段来实现，很多企业便把企业文化理解成企业的文化娱乐活动。结果手段再好也只是花架子，甚至还可能对员工思想和企业发展起反作用。

企业文化是企业的共同价值观、行为准则、经营理念、管理风格等独特的柔性竞争力。当前，我国企业亟需建立符合人本文化要求的强有力的制度文化来推进企业文化的实施。企业制度文化的缺失，必将成为企业文化管理的战略“短板”。

是企业家文化，而非管理团队文化？

几乎所有的教科书都这样写：企业文化是企业家文化、企业文化是一把手文化，也就是说企业文化是占据企业主导地位的最高领导人文化，而非企业高层管理团队文化。

长时间以来，人们在思想意识中也就形成了这样的误区：企业的思想政治工作者要做的第一件事就是研究企业一把手。企业的文化建设也要以一把手的思想观念为核心、以一把手的行为准则为标准。自然，企业文化必须准确地反映企业一把手的价值观念和经营思想，否则企业文化不仅难以正常推进，更无法有效执行。只有围绕着企业最高领导人来策划和定位的企业文化，才有可能在企业发扬光大。

然而，实际情况是，很多企业都是老板“一言堂”，其高层管理团队基本上不敢有自己的思想，因此也不需要为企业的决策承担责任。在一些家长制作风比较突出的企业，人们很容易把企业文化视为老板文化。随着这些年企业改制步伐的加快及其政企分开，企业一把手拥有越来越大的决策权，一把手文化逐渐在很多股份制企业占据主导地位。

当然，建立以企业一把手为中心的企业文化并没有过错。但是，企业经营客观上要求企业必须建立一支强有力的高层管理团队。高层管理团队的每一名成员都必须对企业的战略和文化高度认同，并不折不扣地向其所分管和领导的中层灌输，才可能形成上下同欲的战略合力。而难以形成战略和文化合力，这正是一些企业高层不和、产生内耗的根本原因。

实际上，过分强调和夸大个人在企业中的作用，其弊端已经在西方发达国家企业管理中不断暴露出来。把企业文化完全等同于企业家和一把手的个人文化，也是当前我国企业文化建设普遍存在的弊端。这也正是针对我国一些著名企业的现状调查，多元化、国际化均不被认为是企业的主要问题，人们反而认为接班人问题才是企业面临的重要问题的根本原因。

近年来，国内接二连三地出现问题企业家，社会总归咎于国家法治土壤的不健全，实际上这些“企业家”最缺乏的正是对自身企业文化和核心价值观的正确认识。我国企业需要通过制度来强化科学管理，依靠文化来构筑企业愿景，凭借团队来完成组织使命。应该警惕的是，企业文化过于牵就企业领导人的主观意愿，把企业文化等同于一把手的自我文化，从而忽略了市场经济的客观要求。由于企业领导人的命运决定了企业文化的命运，最终决定了企业的命运，企业文化就成为了企业凝聚力的“空中楼阁”。面对中国国情及其文化历史传统，在企业文化建设中多强调团队文化，可能比一味树立名人企业、名人文化更加有效。

第三篇：KTV管理人对企业文化认识的误区

ktv管理人对企业文化认识的误区

量贩式ktv国内发展史也不过近20来年，其实从行业管理营运体制并不成熟并不系统，不像洒店服务业，有专门的学术专业可研读。

现如今，绝大多数行业人士对ktv服务理念及专业性的理解，无外乎也就是拿钱柜、好乐迪、米乐星等品牌店的管理规范与营运模式做标杆罢了。

所以，业内有些管理人员对ktv“企业文化”的认识并不清晰，有些人认为，开两次员工大会，每天班前会在公司里喊两句口号就代表着企业文化。另有些人认为，拍两张员工活动集体照贴在公告栏上就代表着企业文化。

KTV企业文化是什么？

ktv企业文化是一种使命、一种社会责任、一种企业精神、一种价值观、经营理念。

ktv企业文化笔者认为分为内在文化与外在文化，以下通俗地简述之：

企业内在文化：当你的ktv员工离开你的企业后，跟身边亲朋提起你的ktv单位时，都留恋在职时的工作氛围，都自豪地夸原ktv单位如何如何地好！都能奋不顾身地维护原ktv单位的企业形象！这些都是深深烙在员工内骨子里的东西，这就是企业文化。

企业外在文化：顾名思义，就是外界消费者对你ktv的认知态度。当消费者把去你店体消费的经历当作一种炫耀的资本与自我满足的荣耀时，这就是你ktv企业所谓的一种外在文化。ktv外在文化是建立在良好的服务品质、音响品质、餐饮品质、环境品质、社会威望等基础之上的。

ktv企业文化这东西，不在于喊口号有多响亮，而是建立在员工一种精神层面上的价值理念。我们ktv职业经理人应平时多学习充实自己，现如今网络信息都是共享的，业佘时可多浏览一些关于企业文化知识及KTV专业知识的文献，譬如笔者常浏览的业内资源网站ktv圈（ktvquan.com）觉得有很多价值的东西，该站比其他门户站互动性强一些，当然你也可以寻找一些关于企业文化方面的网站进行学习。

希望哪些摆几张集体照，喊几句口号就认为企业文化的ktv管理人员别进入误区。

第四篇：企业文化九大误区

企业文化九大误区

企业文化体现企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式。成功的企业必然得力于成功的文化。因为先进的文化比落后的文化更能适应竞争的要求，更具有生命力。

一，浅层认识论

认为企业文化是员工共同认同的价值观，它具有不同于其它企业的独特之处。这种观点作为一般理论认识没有错，但在进入企业文化建设中就失去了指导作用。具有本质性征的企业文化概念，是把企业文化看成特定商业组织创造力的总和(这里的“商业”是指商品生产、交换活动而非特指贸易)。现代企业文化在塑造自己核心创造力时，还必须最广泛融入全人类先进创造力与创造成果，它是对人的权利与生产力的解放，是具有共同创造力的特定人群。如美国通用电气的核心理念“以科技及创新改善生活品质”。波音公司的使命为“领导航空工业，永为先驱，应付重大挑战与风险”。3M“尊重个人的主动精神及个人成长”。

二，企业文化即企业形象(CIS)，导致企业文化口号化、虚伪化

这是流传广泛的一个谬论。它把从理念、精神到企业行为与员工行为的企业文化系统建设工程，变成了简单、花哨、空洞的口号、标志与装饰行为。CIS仅是企业文化的外显部分，如冰山露出海面的一角而已。

三，注重员工行为规范，忽略企业策略行为的统一构建

人们看到的是沃尔玛员工每天早上集结呼喊口号的热情，营业员面对顾客的微笑服务，看不到的是它幕后起更大作用的策略层面，如沃尔玛特别重视的低价、低成本运营、物流体系等经营原则。这些关键原则的确立与推行，铸就了今天全球第一位的沃尔玛帝国。

中国企业缺乏战略恒定性及执行力，其症结是缺乏策略哲学的深厚智慧文化。

四，企业文化基本概念混乱

“理念”、“价值观”、“精神”、“作风”、“使命”、“信条”等名词乱套乱用，张冠李戴，名不符实。企业文化是人类智慧的一种高度表现。这种概念混乱的现象，本身就是没有文化、思维混乱的表现。

五，缺乏内在逻辑结构与体系

企业文化应该是企业远、中、近期的建设蓝图;从远景到各个实现阶段，从核心使命到行动纲领、到员工行为、到方方面面，应该形成环环相扣、面面俱到的逻辑体系。而不少企业文化仅停留于零散的几个口号、几个条例上。口号与口号之间及内容分类互相交叉重复的问题，也屡见不鲜。

六，缺乏清晰定义

企业文化中的理念体系是对实践的指导思想，它如果存在含糊不清的地方，也会引致操作上的混乱。

七，没有价值观分配

企业文化中既有需共同遵循的部分理念，也应有不同层次、不同类别的员工对不同价值观、不同行为规范的分配。

八，缺乏有效的系统的宣贯手段

我国一些优秀企业很重视企业文化，但在如何使企业文化理念真正贯彻落实到各项工作上、转化为员工自觉的行为等方面，都存在不少问题，有不少困惑。企业文化宣贯是一门科学、是一个系统工程。那些宗教组织在宣贯上积累了大量成功的经验，对我们有一定的启发，如佛教的“八正道”就是一例。

九，缺乏企业文化管理

目前一些企业文化做得不错的企业，仍然奉行以“管事”为中心的管理体系。而企业文化是以“管心”为中心，因此，有必要增设一套“管心”的管理方法。各级管理干部也要重视与学会这套办法。否则，企业文化仅是雾里看花、水中捞月。

企业文化与企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。构建企业文化，自然也就成为当前的热门话题，也是建立现代企业管理体制必不可少的重要因素。

第五篇：企业文化的误区

企业文化认识的三大战略误区

2010/3/4/08:20 来源：《中外管理》 作者：鲁培康

作为一种新的管理理论，“企业文化”舶来我国已经二十多年，给我国企业界带来了全新气象。特别是随着2001年我国被批准加入WTO，以及经济全球化的迅猛发展，企业文化被推上了许多企业重要的管理地位。

然而，不同的企业家和研究者对企业文化的理解和认识还不相同，在不同企业的实践也千差万别。因此，当前我国学界及企业界关于企业文化仍存在一些片面认识，这可以概括为三大战略误区。

是管理文化，而非经营文化？

作为舶来品和新生事物，企业文化在我国也走过了一条快速发展但并不平坦的道路。1980年代中后期，伴随着国外意识形态及社会科学领域的一些新思潮的进入，企业文化开始传入我国，与企业文化同期传入的还有企业形象战略（CIS）。

1988年，广东太阳神集团开始导入CIS，并大力推广，这使得人们迅速对企业形象战略空前重视。而企业文化比较抽象，人们对它的认识也就相当模糊，甚至认为它就是思想政治工作，与国有企业一贯倡导的东西差不多嘛！所以直到1990年代中后期，国内基本没有出版过一本由国内学者撰写的有影响力的企业文化专著。

但是1990年代后期，从企业实践层面来看，一方面，随着海尔、联想等一批中国现代企业的日益勃兴和对企业文化的渐渐重视；另一方面，随着广东太阳神、沈阳飞龙、山东三株等企业的日渐衰落，学界、企业界才真正开始反思：能够支撑企业持续发展最重要的东西，到底是什么？此后，企业文化建设的探索逐步得到重视。

不过至今，中国学界及企业界对外来商业文明仍然是重思想而不重方法。认为企业文化是管理文化而非经营文化、企业文化应该重在内部而不是外部，即重在内部管理，而不是外部市场经营；企业文化尤其是党政工作人员的一种工作职责。认为企业文化是用来管人的，而不是用来管事的。管人的东西往往讲究艺术，管事则需要科学；管人要讲究思想、个性，管事则需要逻辑、工具、手段。

这显然是对企业文化的片面认识。

企业文化既是一门管理科学，又是一门管理艺术；既是一种管理思想，又是一种实践方法。像价值观、企业精神、经营理念、管理风格，包括企业的人才观、分配观、竞争观、时间观等，这些都属于管理形态的企业文化；而战略文化、营销文化、品牌文化、CIS形象文化、服务文化、制度规章、技术创新、企业运营、流程再造等，这些则属于企业的经营文化。将科学思想和艺术手段揉合而使管理经营更加有效，这正是企业文化所独有的特点。即便企业文化首先重在内部，归根结蒂也是为了外部经营，企业内部文化建设得越好，必然越有利于企业的外部经营和战略扩张。

企业的管理文化和经营文化之间是会通共融、相互依存的关系，而不是各自分离、互不相干的关系。正是因为我们还在把企业文化仅仅视为管理文化而不是经营文化，陷入片面化的战略误区，所以在市场经济飞速发展、顾客需求日益嬗变的当今，仍有很多企业将知识与产品相分离、将品牌与销量相割裂、将文化与渠道相对立。一种盛行的观点认为：品牌不能当饭吃，文化不能当衣穿。我们说“企业的竞争靠品牌，品牌的背后是文化”。品牌的内涵在于诚信文化、质量文化和服务文是人本文化，而非制度文化？

在许多企业看来，人本文化和制度文化似乎是对立的，人本文化强调人本性，其特点是柔性管理，主张以人为中心，尊重人、信任人、激励人、培养人，是“好人假设”；而制度文化是硬性的，要求的是遵守、执行、约束、克制，是“坏人假设”。

企业文化既是一种人本文化，也是一种制度文化。从理论上讲，人本管理的极致是不需要制度的。但是，人都是有惰性的，如果没有制度约束，人的自我意识和自私本性会在有意无意之间偏离企业的价值观和行为准则。企业文化管理要求企业建立的正是与现代企业制度相适应的制度文化，从而使企业的战略实施和战略控制得到有效保障。

人本性的企业文化和制度化的企业文化是互动互融、合二为一的辩证关系。

首先，人本文化统率和指导企业制度文化。企业制度归根结底要受到企业价值理念的驱动和制约。不管人们是否认同企业制度是企业文化的体现，企业制度的形成与变化均源于企业价值理念的要求。所以，在企业文化建设中，首先需要确立正确的文化理念，真正能够支撑企业做强做大的，是企业的经营哲学和文化理念。

其次，企业制度文化促进企业人本文化的形成。在企业文化理论看来，人本和制度是“一体两面”，人本是目的，制度是手段。当管理者认为需要倡导某种文化，就需要通过制度的建立来大力推进。员工普遍认同一种文化，可能需要较长的时间，但是如果企业能够建立起正确反映企业人本理念的制度文化，就可以加速员工对文化的认同，加速企业文化的形成。因此，在企业文化建设过程中，企业要根据自身文化理念的要求来分析和审查企业制度，使制度能够很好地与文化相匹配。

当下，很多企业管理者都喜欢把“企业文化”挂在嘴边，由于管理思想需要通过管理手段来实现，很多企业便把企业文化理解成企业的文化娱乐活动。结果手段再好也只是花架子，甚至还可能对员工思想和企业发展起反作用。

企业文化是企业的共同价值观、行为准则、经营理念、管理风格等独特的柔性竞争力。当前，我国企业亟需建立符合人本文化要求的强有力的制度文化来推进企业文化的实施。企业制度文化的缺失，必将成为企业文化管理的战略“短板”。

是企业家文化，而非管理团队文化？

几乎所有的教科书都这样写：企业文化是企业家文化、企业文化是一把手文化，也就是说企业文化是占据企业主导地位的最高领导人文化，而非企业高层管理团队文化。

长时间以来，人们在思想意识中也就形成了这样的误区：企业的思想政治工作者要做的第一件事就是研究企业一把手。企业的文化建设也要以一把手的思想观念为核心、以一把手的行为准则为标准。自然，企业文化必须准确地反映企业一把手的价值观念和经营思想，否则企业文化不仅难以正常推进，更无法有效执行。只有围绕着企业最高领导人来策划和定位的企业文化，才有可能在企业发扬光大。

然而，实际情况是，很多企业都是老板“一言堂”，其高层管理团队基本上不敢有自己的思想，因此也不需要为企业的决策承担责任。在一些家长制作风比较突出的企业，人们很容易把企业文化视为老板文化。随着这些年企业改制步伐的加快及其政企分开，企业一把手拥有越来越大的决策权，一把手文化逐渐在很多股份制企业占据主导地位。

化，不讲诚信、不求质量、不重服务的企业注定将行而不远。

当然，建立以企业一把手为中心的企业文化并没有过错。但是，企业经营客观上要求企业必须建立一支强有力的高层管理团队。高层管理团队的每一名成员都必须对企业的战略和文化高度认同，并不折不扣地向其所分管和领导的中层灌输，才可能形成上下同欲的战略合力。而难以形成战略和文化合力，这正是一些企业高层不和、产生内耗的根本原因。

实际上，过分强调和夸大个人在企业中的作用，其弊端已经在西方发达国家企业管理中不断暴露出来。把企业文化完全等同于企业家和一把手的个人文化，也是当前我国企业文化建设普遍存在的弊端。这也正是针对我国一些著名企业的现状调查，多元化、国际化均不被认为是企业的主要问题，人们反而认为接班人问题才是企业面临的重要问题的根本原因。近年来，国内接二连三地出现问题企业家，社会总归咎于国家法治土壤的不健全，实际上这些“企业家”最缺乏的正是对自身企业文化和核心价值观的正确认识。我国企业需要通过制度来强化科学管理，依靠文化来构筑企业愿景，凭借团队来完成组织使命。应该警惕的是，企业文化过于牵就企业领导人的主观意愿，把企业文化等同于一把手的自我文化，从而忽略了市场经济的客观要求。由于企业领导人的命运决定了企业文化的命运，最终决定了企业的命运，企业文化就成为了企业凝聚力的“空中楼阁”。