中小企业管理达标十大要求（共五篇）

第一篇：中小企业管理达标十大要求

王凯 第 1 页 2013-4-3

中小企业管理达标十大要求

1、实现决策程序化

企业整体规范化管理首先要解决的问题，就是企业决策管理规范化的问题。企业决策问题往往是直接关系到企业的生死存亡的问题，一次失误就有可能把企业送上死路。在企业决策问题上“99=1”。即99次决策正确，实现了企业持续的发展，但1次决策失误，就很可能使企业一下由此陷入深渊，使99次正确决策所实现的发展化为乌有。

一谈企业整体规范化管理，人们更多地想到的是怎么样让员工按规矩办事，而很少想到实现决策管理规范化，以减少决策失误。而决策失误比员工行为不规范给企业带来的损失更惨重。企业高层管理人员，甚至最高领导人，通常习惯于脑袋决策。要么一个人独断专行拍脑袋决策，要么发扬一下民主，让大家拍脑袋决策。这是造成企业发展不稳定的最重要原因。拍脑袋拍对了，企业就获得一次发展；拍错了，企业就蹉跎停滞，甚至陷入困境。没有规范化的决策管理，企业就只能在这种徘徊中运行。

要保证企业发展少走弯路，企业整体规范化管理首先要解决的问题就是企业拍脑袋决策的问题。即在决策内容完整，决策方法科学的基础上，实现决策管理程序科学化。

决策内容不完整，不免顾此失彼；决策没有科学的方法，不是一个人拍脑袋，就是大家来拍脑袋，决策没有程序管理，连什么时候拍脑袋的约束都没有，企业就只能像一只钻进黑布袋的老鼠，东拱一拱，西拱一拱，有幸撞上布袋口子，就获得一次生机和发展。若碰不上这个口子，进口只能困在这个黑布袋里，待体力耗尽，走向死亡。

实现决策程序化，意味着不仅要进行系统决策，而且要运用科学方法进行决策，把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好的影响，使企业的任何决策都是一种推动企业发展的最优选择。

2、组织系统化

企业就是一个组织，没有人会怀疑这一点，但企业却又是一个系统。在它的内部，子系统很多，而它自身又受制于一个更大的系统，是这个更大的系统的一个子系统。但在现实只中，一谈到企业组织，人们总是想到公司的总裁、总经理、办公室、财务部、生产部、销售部等等，似乎企业就像小孩过家家一样，搬几块砖头，上面贴上标签，这块砖头代表生产部，那块砖头代表财务部，还有一块砖头代表办公室，最后再来几块砖头代表董事长、总裁、总经理等，把这些砖头堆到一起，就构成了一个企业。殊不知每一个部门，每一个岗位角色，都来自于企业这个系统中的相应子系统的目标功能作用要求。

彼得。圣吉在《第五项修炼》中重点强调的是要进行系统思考。可我们的绝大部分企业管理人员并不知道如何系统思考，更不知道企业组织的构建和运行必须严格地建立在系统思考之上。企业组织系统化，强调企业这个组织的单位、部门和岗位角色，必须严格地根据企业各子系统的目标功能作用要求和彼此之间的关系来设立和协调。每一个单位、部门和岗位角色，必须明确并承担相应子系统的目标功能；每一个单位、部门和岗位角色的职责作用，都来自于企业系统的相应子系统的目标功能作用。如果二者之间没有这种明确的对应关系，混乱和低效益就是不可避免的。

3.奖惩有据化

企业为什么要实施奖惩？因为企业的每个员工都有自己的独立利益，任何人都不会学雷锋，不会无缘无故地为企业做贡献，所以必须有奖惩给予激励。员工为企业的发展做了努力，做出了贡献，就必须给予他们一定利益和欲望的满足，这就是奖励。员工工作不努力，不负责，给企业带来损失，就要剥夺他们的利益和欲望的满足条件，这就是惩罚。

对于这种奖惩必须有事先的约定。做了什么、做成了什么，该受到什么样的奖励、多大的奖励；在什么地方因为惰性膨胀，把事做砸了，该受到什么惩罚，以及多大的惩罚，这些

都必须有事先的制度约定。否则，企业随心所欲地实施奖惩，员工不知道什么样的行为会受到鼓励，什么样的行为是禁止的、不能容忍的，他们的行为难免无所适从。

如果员工只能看老板的眼色和喜好行事，无法预测自己的行为后果，员工也就永远无法积极起来，更不用说发挥能动作用和创造性为企业做贡献。企业不是厂房设备和办公大楼的组合，而是要靠员工的努力和贡献为企业创造价值来实现发展的一个组织。没有员工的能动性和创造性的发挥，就不会有企业的生存和发展。

4.业务流程化

所谓业务流程化，就是指企业要达成目标，每个单位、部门和岗位角色所承担的工作都必须按照他们所承担的响应子系统的目标功能作用要求，确立行事的流程规范，并通过流程规范来协调关系，规范行为。让企业管理由管理者个人随心所欲的能人管理，过度到以企业发展目标为导向的流程管理。

企业实行业务流程管理，也就是打破传统组织条块分割状态，实行由企业发展目标主导的流程控制，在明确企业业务工作服务于企业发展目标的前提下，放松对每个个人??岗位职责的强制性划分，对业务流程的每一个活动的活动的每一个环节，不再从业务流程外部下达规范和标准。活动的每一个步骤和每一个环节要做什么、不做什么、要达到什么目标要求，都由流程承担人员根据实际情况做出有弹性的限定，使进入流程的每个人所承担的工作责任呈现一种无边界状态，每个人都相对于企业系统的子系统的目标功能作用承担责任。因此，流程化可使企业的运行所需要的协调、配合不再仅仅依靠权利或者人际关系来推动。

在流程中，每个人都有自己所承担的职责限定和标准要求，但又不限于这种职责限定和标准要求，彼此之间有无条件地相互配合、相互支持、相互帮助的义务和责任。不再有上下之间的等级强权控制，每个人都按照既定的流程要求进行工作，每个人的行为都要服从这个流程的要求。不再有让人难以容忍的上下等级分别，每个员工都平等地为企业的生存和发展做贡献。尽管为企业所增添的价值、所做的贡献仍然有大小之别，但在人格尊严上是完全平等的。权利和地位的差别是结果，不是原因。即是因为他在这个流程中，作出了比他人大得多的贡献，使流程的其他承担人员从心底对他佩服、尊敬，从而使他享有比他人较高的地位，和较大的权利。登记强权带给人的不愉快，通过流程管理的规范，可以基本消除。也只有在这种情况下，员工才可能都成为对于企业生存和发展具有充分火力的细胞。

但是，在此还有一个问题必须提及，这就企业业务流程管理规范化是企业行事方式的规范化，而绝不是企业员工工作程序的模式化和僵死化。

业务流程管理规范化，虽需要有流程内部员工行为的行事程序和标准要求，但绝不意味着要对这种行事程序和标准要求固定化。任何一个进入这个流程的员工只要发现了更有效的行事方式，都可以通过既定的程序，把它融入已有的业务流程之中，也就是发展和再造业务流程。

5.管理行为标准化

企业整体规范化管理，不只是为下属员工指定行为规范，而是将重点放在对管理者的行为指定规范标准上。因此，企业整体规范化管理要重点解决的问题，就是管理者行为本身的规范化。没有管理者行为的规范化，不为管理者实施管理确定必要的标准，其他的规范就很难落到实处。

在现实中，对管理者本身的行为进行规范是一个普遍存在的薄弱环节。有很多人还陷入了一个误区，认为由管理者根据自己的偏好来实施，并让管理行为变得变幻莫测的管理，是一种具有个性特征的艺术化的管理。这也就成了管理人员抵制管理行为规范化的借口。管理行为是实施管理的过程本身，在企业管理中，如果抽去了管理行为的规范化，企业的规范化管理也就只剩下一半的内容了。

管理行为标准化强调的是：对管理人员实施管理的行为过程要求进行具体明确的界定，包括如何进行有效的沟通、授权，如何进行公平客观的绩效考核，及如何对员工的积极表现和贡献进行公正的奖赏。这些内容都必须有具体的行为标准，并且在这种行为标准上，不能随意地进行“创新”、“打折”。这种对管理行为所确定的标准，是对管理者提出的最低要求，每个管理者都可以做的更多，更有成效，但首先必须按照这种标准要求行为标准化，控制住了管理者的管理行为，管理目标和管理结果也就容易控制了。

6.绩效考核定量化

绩效考核是企业管理的核心工作，要解决的问题是知人、识人，为用人、留人提供基本依据。这是常识。在一个企业中，无论这个企业规模是大还是小，都有必要对每个人的贡献进行量化评价。通过这种量化评价分析，把握其长处、短处和潜力，并用其长，避其短，发掘其潜能，更重要的是使每个人的自我价值能通过为企业的生存和发展所做的贡献来实现。只有这样才能通过员工个人意志目标的实现，来实现企业的发展目标。

绩效考核定量化，是高效管理的一个基本要求。但在现实中，这种定量化有真假之别。真实的定量化绩效考核，是对员工所做的努力和贡献的一种客观、定量化的评价。虚假的定量化绩效考核，只不过是管理人员对其下属员工工作表现的一种主观评价的量化描述。在这里，因为是管理人员根据自己的感觉进行的主观评价，很难保证这种评价的公正、公平、客观、准确，全面。所以，这种量化描述很难反映下属员工努力的真实程度，以及所做贡献的实际大小。只有实现了公正、公平、客观、准确，真正实现全面基础上的定量化绩效考核，才能有助于提升下属员工为企业目标的实现做贡献的信息和能动性。虚假的量化绩效考核做不到这一点，相反只会鼓励下属员工讨好上司主管，投机取巧，因为他的绩效得分完全取决于上司主管的一句话。

7.权责不明晰化

权责不明确是效益低下的企业在管理上的通病。企业员工似乎都有很大的权力，但却什么样的具体权力也没有；每个人似乎都承担了很大责任，但什么样的具体责任都没有。就像有个笑话所说：

有一个男人自夸在家里是最有地位的，说他管大事而负小责。另外一个人问他：“你什么大事？”

“比如谁当国家主席这种有关国家命运前途的事的议论和讨论，由我管，至于家庭的收入和支出这些琐事，则由我老婆管。”他回答说。

“你负什么小责呢？”

“买粮、买菜、做饭、洗碗、刷马桶等等，由我负责，买房子、买家具由我老婆负责。”在这里权责不明晰？似乎是明析的。但一眼就可以看出这种权责是不对等的，所承担的责任与拥有的权力不是相对于同一标的，这就不是真正的权责明晰。权责明确最根本的要求，是所承担的责任和所拥有的权力有相同的目的物，并且对等地进行界定。漕，拥有权力的不承担责任，承担责任的没有权力。谁也不会努力履行职责，谁也不会约束自己的行为，这样的管理必然混乱、没有效益。很多企业管理混乱，就乱在这里。

权责明晰化与流程管理的责任无边界并不矛盾。在流程内部，每个人也都有相应的职责，只不过每个人除了对这个职责承担责任外，还要对流程整体目标的实现承担责任，所界定的责任，只是一个最基本的要求。如果特定的个人不能很好地承担这个责任，会有其他人提供帮助，不会因为这特定个人承担职责有困难而导致整个流程目标的达成受阻，但通过他人帮助才完成自己职责的人，也会从内心反省自己的工作，并自责。或者在下一步工作中做出更大的努力，在完成自己所承担的职责的前提下，也能为他人提供帮助。

8.目标计划化

确立目标就是立志。中国有句俗话，“有志者立长志，无志者常立志”。

目标计划化强调的不仅仅是要制定长期目标，而且要制定有具体措施保障的长期目标，并在这个长期目标之下，确立短期目标计划与之对应，以保障其长期目标的实现。目标和措施本身也是相对的，战略措施相对于长期目标是具体措施，但相对短期措施计划而言，它本身又是目标。

有志者立长志，就是在确立长期目标的前提下，把战略措施变成短期目标去追寻和努力，并最终实现长期目标。无志者常立志，也就是短期目标与长期目标脱节，或者说没有长期目标，结果是东撞西突，没有方向。三天两头在制定目标，但目标总不能达成。

强调企业经营管理的目标计划化，就是强调企业经营一方面要有远大的追求，不能鼠目寸光；另一方面又要从现实出发，脚踏实地地做事，不能好高务远，脱离实际空想。

这一问题在现实的企业管理中并没有引起充分的重视，这往往导致两个结果：一是企业经营没有长远打算，过于随行就市，实施短期化行为，因而致使企业资源无法获得高效的利用和开发，更不可能达到企业整体效益的最大化。二是企业有长期规划，但没有具体有效的计划措施与之对应，结果使所确立的长期目标失去了结作用，成为没有意义的空话。

这一问题在现实的企业运行中是一个具有普遍性的问题。因此企业整体规范化管理，必须把解决这一问题作为一个基本的目标要求。

9.措施具体化

世界著名企业在管理上的一个最大特点，就是注重对措施细节的控制。它们的管理不只是对行为做出原则性要求，而是对企业活动的每个细节，都要求做出明确的规范。它们的业绩正是靠这样一种注重措施、注重细节控制的管理来实现的。

这种注重措施细节的管理，可以起到把智人的智慧普遍化的作用。它们所制定的措施细节标准，都是根据杰出员工的行为结果分析得来的，普通员工严格按照杰出员工的行为方式行事，也就可取得杰出员工所能取得的杰出业绩。科学管理之父??泰勒就是通过这种思路来实施科学化管理的。

我们国内企业与世界著名企业的差距就在这个地方。不注重细节，把细节问题留给员工自己随意处理。员工个人的素质有差别，其具体做事的方式也就会有差别，做事的成效也就不免因为做事方式上的差别而造成差别。

在世界著名企业中，新聘员工上岗三天就可以熟悉自己岗位的职责，了解自己岗位的权力，明白做事方式、方法上的具体标准要求，完全进入角色。但在我们国内企业中，绝大部分企业新聘员工至少要用三个月的时间才能估到这一点。仅此一点就使我们与世界著名企业的差距拉大了30倍。在市场经济条件下，每个人一生平均踏槽八次。因此，在中国企业中，每个员工因跳槽平均要累计浪费整整两年的有效工作时间，而在管理规范的世界知名企业中，却只需要浪费24天的有效工作时间。

显然，要消除我国企业与世界先进企业的差距，必须依靠措施具体化目标要求的达成，所以措施具体化，也就必然是企业整体规范化管理的基本目标要求。

10.过程控制化

粗放的管理的一个特点就是不管过程，只管结果。但当结果已经出现时，再进行过程控制也就无法挽回其损失了。过程是结果形成的前提，只有控制住过程，才能控制住成果。高效管理的一个最基本的要求，就是在不良结果出现之前，控制住过程，以避免不良结果的发生。

结果就是现实，现实的东西只能接受它，不能改变它；要避免所不希望的结果发生，就必须在结果出现之前，守住过程，这就是过程控制化的最基本要求。

从严格意义上讲，管理者在不得不对被管理者实施处罚时，其管理就已经失败了。管理的目的不是要惩罚人，而是要让被管理者积极努力，创造性地做好工作。被管理者没有做好工作，这本身就是管理的失败。所以要抓住过程，当被管理者没能积极地创造性地工作时，就通过管理让他积极地、创造性地工作。不能等到最终的不利结果出现之后，再去追究他的责任，实施惩罚。

过程控制化就是强调在事物发展的过程阶段进行控制，避免不应该发生的过程的发生，进而防止不应该发生的结果的出现。所以企业整体规范化管理，要想保证充分提高企业运行效率，就必须达成控制过程化目标。

过程控制化与措施具体化在要求上存在很大的关联性，但二者的要求并不完全相同。过程控制化强调的是企业整体规范化管理，必须调整一个观念，把管理的重心从对结果的关注高速到对过程的关注上来，避免当不良后果出现后，再对责任人进行处罚。措施具体化则是强调要把所确立的目标和好的设想，具体到达成目标、实施设想的具体措施上来，不能做不切实际的空想。

第二篇：中小企业管理课程论文要求

中小企业管理课程论文要求

一、可选题目

1.***行业中小企业商业模式创新研究（要求画出模式图）

2.**行业 中小企业SWOT战略分析（要求画SWOT分析表格，参见课件。以行业为平台，不可写成案例分析）

3.中小型（某类或某行业）企业营销策略（4Ps）分析（要求画分类表格总结）

4.中小企业人力资源管理中（某一个功能模块）的运作与创新研究（要求先写该模块的一般运作情况，再写在创新之后的运作情况应该有哪些改进，最好有图示）

5.浅谈我眼中的（某某）行业创业经营模式和注意事项（以大学生的视角谈某个行业的创业问题，需要画出模式图）

从以上题目中选择一题，写一篇不少于3000字的学期论文。

二、要求

1.严谨抄袭，若两个同学论文中超过500字或以上雷同，均判为不及格。

2.论文包含摘要、关键词、引言、文献综述、结束语、参考文献、英文摘要几部分。

（1）摘要的写法：研究背景、研究目的、研究方法、研究结果、研究启示五个方面精炼表达，不超过300字。

（2）关键词3-5个

（3）引言简短，包括研究背景、研究意义和主要研究内容

（4）文献综述。包括国内外学者的研究，先写国外、后写国内，最后加入简单评述。文献综述的格式表达：例如某某某（2009）提出了。。的思想。[1]与后面参考文献里的[1]要对应。

（5）结束语。结束语包括本文小结、本文存在的不足之处和本课题未来的研究展望三部分内容。

（6）参考文献不少于10篇，一定要都在文中标注出现。如果引用不得堆砌摆放，顺序按照引用顺便一一对应。（参见本科毕业论文格式规范）

叶志良．《当代戏剧形态新格局》．戏剧文学．1996（2）．45（字体为五号仿宋）

（7）英文摘要。放置文章最后

（8）字体，一级标题四号黑体居中，正文五号宋体，行间距1.25倍。每段开头缩进两格。

（9）自制封面（参考毕业论文封面，改为学期论文封面）

（10）图名放图下，表名放表上。

3.17周由班长收齐后交。

三、评分标准

结构40分、内容30分、格式30分。

第三篇：中小企业管理

中小企业管理(第4版)》讲述了：德国企业经营管理理论一直在国际学术界有很大的影响。20世纪五六十年代德国的施马勒巴赫、古滕贝格、施瓦茨和厄勒等人在企业组织理论、成本理论和一般企业经营管理学方面对美、日、英、法等国理论界均有深远的影响，并对德国战后的经济复兴作出了巨大的贡献。

第四篇：中小企业管理专题

一、对中小企业的界定：定量界定和定性界定定量主要从以下三方面来界定: ①雇员人数，②资产（资本）额，③营业额

二、中小企业在我国经济发展中的作用：1中小企业是我国经济持续增长的重要保障 2中小企业是我国市场经济的主导力量 3搞活中小企业是深化国有企业改革的前提条件 4中小企业是增加就业、稳定社会的重要力量 5中小企业是技术创新的主导力量 6中小企业是农村经济发展和地方财政的重要财源

三、中小企业在发展中面临的问题

⑴制约我国中小企业发展的瓶颈问题：1产出规模小，资金缺乏，资本构成较低，财务结构不合理 2技术创新乏力 3人才缺乏，职工素质较低

⑵中小企业发展自身素质的问题：1竞争力较弱，受市场和外部冲击较大 2企业产权体制改革不到位 3设备落后，技术水平较低 4企业经营管理水平低

⑶中小企业发展的外部环境问题：1缺乏统一的权威的管理机构 2促进中小企业创业和发展的政策法规实施体系不健全，市场秩序很不规范 3缺乏必要的支持支持 4地方保护主义 5社会化服务体系不健全，服务机构整体素质偏低 6公共信息基础设施薄弱，信息流通不畅 7中小企业的负担

四、创建中小企业的原因

⑴实现自我理想：1利润回报 2独立性 3帮助自己的家庭 4提供别处没有的产品

⑵实现企业目标：1服务目标 2利润目标 3社会目标 4增长目标

五、中小企业创业机遇 ：市场机遇，获得相关的信息、技术和专利，有志同道合的合作伙伴，获得充足的资金，有利的政策制度环境

六、中小企业的组织形式

⑴独资企业（个体户）：创业者在创业初期都喜欢采用这种组织形式。自然人企业，承担无限责任。

优点：①创办手续简单 ②筹办费用最低 ③税后利润都归自己所有 ④享受优惠税收待遇，企业主只交个人收入所得税 ⑤不必对外公开人好信息 ⑥行政干预少 ⑦可以随自己的意愿按照个人的方式经营企业，实现个人目标

缺点：①业主对企业债务承担无限责任②个人资金有限，筹措资金的能力弱 ③个人能力有限，可能会感到很孤单④企业与所有者是统一体，企业的存在取决于企业主本人⑤地位低下，留不住人才

⑵合伙企业--优点：①可以获得较高的启动资金②合伙人可以互相鼓励，并能够分担责任③合伙人之间可以形成技能互补④与有限公司相比，资本、资产经营范围等不受限制

缺点：①不论是谁的过失，每个合伙人都对公司的债务负责②可能发生合伙人之间的冲突③除非合伙约书另有约定，只要任一合伙人去世或破产，合伙人关 系即自动解除

⑶公司制企业

优点：①股东的有限责任②公司制是筹集资金的最有效的企业法律形式③企业寿命可以延续很久④所有权转移方便⑤管理效率高⑥可以更多地接受社会监督⑦通用性

缺点：①组建工作较复杂，开办费用高②双重税负③对管理人员的激励因素会逐渐削弱④接受政府的管理⑤难以保密

⑷其他形式的企业：合资企业、中小企业集群

⑸公司制与独资企业和合伙企业的最基本区别：1公司是法人企业，而独资企业和合伙企业是自然人企业 2公司的财产属于公司所有，不是股东个人所有 3公司的经营业务由公司自己的组织机构执行，与股东本人没有直接关系 4公司是法人，在法律上具有独立的人格，有权以自己的名义从事经营活动并参与其他有关的民事活动。

七、收购中小企业

1、收购中小企业的原因：⑴减少新建企业面对的不确定性和难以预料的困难⑵获得正在运行的企业及其企业关系⑶以低廉的成本价格购买

2、收购中小企业的步骤：⑴掌握目标企业的背景资料，了解购买现有企业的原因⑵寻找可购买的企业⑶调查目标企业的可行性⑷精确评估目标企业的价值⑸买卖谈判和达成交易

八、中小企业创业计划的功能

1、供内部人员使用：⑴为创业者提供创业蓝本⑵为本企业员工提供指导意义

2、供外部人士参考：⑴是一种说服顾客和供应商的有效工具⑵为投资者提供一个详细的创业蓝图⑶是一种能预测和评价企业发展进度的工具

九、中小企业创业计划的要素结构：封面、摘要、目录、企业历史背景、企业说明、市场定位、产品或服务说明、管理结构、经营目标、财务数据、附录。

十、（论述题）中小企业融资方式：

1、自筹

2、直接融资

3、间接融资

4、政府扶持资金

自筹资金：有创业者或其家人和朋友提供的。自筹资金的策略：

1、企业主要本着利润最大化的原则，使成本最小而受益最大。

2、清查自己的资产和负债，运用自筹资金的黄金法则。

3、争取得到亲朋好友的帮助和支持。

直接融资：以债券和股票的形式公开向社会筹集资金，得到企业外部的直接投资的行为。直接融资模式：股票融资、债券融资、资产证劵化融资、中小企业非正式渠道融资。

间接融资：通过银行等金融中介机构。间接融资主要包括：银行贷款、其他金融机构贷款。

十一、推进信息化战略的条件：

1、决策者的认识

2、管理基础

3、资金和人员保证。（自己对照书看一下相关知识）

十二、企业核心专长理论：是企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能，即能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术。三个标准：第一、核心竞争力必须为市场所认可，即能提供进入相关潜在市场的机会；第二，核心竞争力必须给客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；第三，核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的优势得以持续。

十三、核心专长对中小企业的意义：

1、核心专长可以为企业的成长提供指导

2、核心专长是企业多元化发展的核心基础

3、核心专长能够为企业带来独特的竞争优势

4、核心专长战略地位的检验。

十四、中小企业技术创新的特点：1中小企业技术创新在许多产业占据主导地位2中小企业技术的创新活动具有充分的活力3中小企业技术创新的周期相对较短4中小企业技术创新表现出较高的效率5中小企业技术创新更有赖于与外界的合作6中小企业技术创新需要政府的大力支持

十五、中小企业技术创新战略的运作：

（一）中小企业技术创新战略的设计

1、信息调研

2、预测分析

3、优劣势分析

4、初步制定战略

5、方案论证和修正

6、执行决策

（二）中小企业技术创新战略目标的选择 1技术创新战略目标的分类 ：产品创新、工艺创新、服务创新、管理创新

2、技术创新目标的选择原则：

（三）中小企业技术创新的战略类型：

1、进攻型、防御型和游击型战略

2、领先、紧跟、跟随战略

十六、国际市场定价策略：

（一）影响定价的因素：

1、对外定价应考虑的因素

2、根据定价目标需选用的定价策略的类型。

（二）中小企业进入国际市场的价格策略需要注意的问题：

1、选用价格术语时必须考虑风险转移问题以及相应的运输方式结合。

2、价格策略和产品策略相结合，培育自己的名牌。

十七、中小企业国际经营的战略选择：

（一）中小企业国际化的状况：

1、中小企业是一支重要的出口力量

2、中小企业是我国引进外资和对外投资的主体。

（二）中小企业国际化经营的问题：

1、缺乏强烈的跨国经营欲望和动力

2、经营管理水平低下

3、技术创新能力弱

4、企业人员国际化经营素质不高

5、政府的政策支持与帮助不力

6、国际竞争力差

（三）中小企业国际化经营的选择依据：

1、积极利用相对的技术优势和成本优势选择投资行业，进入适宜的区域范围从事跨国经营活动

2、努力渗透东欧和俄罗斯市场，增强占领这些市场的跨国经营能力

3、注意选准跨国经营的合资、合作伙伴

4、注意发挥中小企业联合优势，增强 其实力和竞争能力

5、注意跨国经营的风险防范

6、注意实施跨国经营的可行性

（四）中小企业国际化经营的发展模式：

1、“走出去”的方式

2、“走出去”的模式

3、“走出去”的选择、十八、设备管理与控制（了解课本318-320页的表）

十九、质量管理与控制的方法

全面质量管理重视和贯彻实施ISO9000

质量管理的方法⑴质量控制的统计方法：①抽样验收②统计生产过程控制③质量控制图

⑵新、老七种工具——老七种①因果图（石川馨图），也成为鱼刺图、特性要因图②排列图法，又称主次因素分析法、帕累托图分析法③直方图，又称质量分布图④控制图又叫管理图⑤散布图法⑥分层图，又叫分类法、分组法⑦调查表新七种①关联图法，又叫关系图法②KJ法（日本川喜二郎提出）③系统图④矩阵图法⑤矩阵数据分析法⑥PDPC法，又叫过程决策程序图法⑦箭条图法，又叫矢线图法

质量控制的新方法 ：⑴质量功能展开（QFD）⑵田口方法⑶故障模式和影响分析（FMEA）⑷头脑风暴法⑸六西格玛法⑹水平对比法⑺业务流程再造

二十、中小企业常见危机的征兆--1销售额下降：因素⑴企业无法控制因素⑵某些已存在的与结构性有关的因素⑶企业可以自己控制的因素 2销售额上升，利润下降 3企业的大客户发生危机 4贸然进入陌生领域 5企业对外界环境变化反应迟钝

二十一、成本控制的方法--1凭证控制。通过各种凭证可以检验经济业务的合法性和合理性，控制财务收支的数量和流向 2厂币控制。厂币是企业发行用于厂内结算的一种货币 3制度控制 4标准成本法 5责任成本法

二十二、税收的种类

1.按征税对象分类

⑴流转税类：是以商品生产、商品流通和劳动服务的流转额为征收税对象的一类税收。增值税、消费税、营业税、关税

⑵所得税类：是以纳税人的各种收益额为征税对象的一类税收。

企业所得税、个人所得税、农牧业税

⑶财产税类：是以纳税人拥有的财产数量或财产价值为征税对象的一类税收。房产税、车船使用税、车船使用牌照税、船舶吨税、城镇土地使用税

⑷资源税类：是以自然资源和某些社会资源为征税对象的一类税收。

资源税

⑸行为税类：是国家为了实现某种特定目标，以纳税人的某些特定行为为征税对象的一类税收。屠宰税、筵席税、印花税、车辆购置税、城市维护建设税、耕地占用税

2.按征收管理体系分类

⑴工商税类：是指以工业品、商业零售、交通运输、服务性业务的流转额为征税对象的各种税收的总称。⑵关税类：是指对进出境的货物、物品征收的税收总称

⑶农业税：是指参与农业收入分配和调节农业的各种税收的总称

3.按征收权限和收入支配权限分类

⑴中央税类⑵地方税类⑶中央地方共享税类

4.按计税标准分类

⑴从价税类⑵从量税类⑶复合税类

二十三、中小企业信用管理现状：

（一）中小企业信用现状：

1、中小企业“先天不足”使信用问题更加突出

2、融资信用不足

3、商业信用不足

4、生产信用缺失

5、财务信用缺失

（二）中小企业信用管理方面存在的问题：

1、中小企业信用观念淡薄，偿债意愿差，整体信用水平低

2、企业经营管理目标发生偏离

3、缺乏专门的信用管理职能部门

4、信用管理方法和技术落后

5、信用管理重点严重滞后

6、缺乏经过专门训练的信用管理人员。

二十四、信用管理职能：信用调查职能、信用评估职能、信用监控职能。

信用管理模式：财务部兼管信用的模式、销售部门负责信用管理的模式、独立的信用管理机构模式。二十五、“5C”要素：品格、能力、资本、担保品和环境状况构成。

第五篇：中小企业管理

中小企业绩效考核起步之基：

目标管理法

目标管理法，作为比较初级的绩效考核的办法，对于刚开始开展绩效考核的中小企业来说，是比较容易实施的，可以说时中小企业在绩效管理上实现规范化的起步之基础。笔者在为企业提供绩效管理咨询服务的过程中，深刻的体会到，只有最适合的考核办法才是最好的办法；复杂、全面、高端的考核办法，对于大多数中小企业来说，实施起来难度大、效果差。这里，以服务过的两家中小企业作为案例，分析一下目标管理法的应用。

企业A：A公司是一家民营企业，从事包括贸易、地产、担保、制药等多种业务的集团公司，员工人数不足200人。和中国诸多民营企业一样，A公司自成立至今，主要精力放在业务和市场上，而在管理上则比较混乱。值得一提的是，担保和制药两块业务是该公司半年内新收购的业务，对于新业务和老业务人员如何进行统一管理，调动公司整体积极性，成为该公司面临的一个难题。

企业B：B公司是一家省属国有企业，从事智能交通领域的系统集成业务，员工人数不足200人。受到体制的制约，该公司的管理制度一直沿袭了母公司的做法，并没有根据自身所在行业特点进行合理的优化和完善。虽然该公司员工薪酬结构中有绩效工资，但是却并没有真正和绩效挂钩，实际上作为了员工固定收入的一部分，员工的积极性不足。这两家公司存在同样的问题，如战略方向不清晰、管理基础薄弱、员工工作积极性不高等等。中美嘉伦在为这两家公司进行了战略规划设计之后，针对两家公司存在的管理基础薄弱、员工积极性不高等问题设计了针对性的绩效考核方案，也就是上面所说的目标管理法。

目标管理法实施的主要流程包括：（1）被考核者根据公司发展需要、本部门（或岗位）职责，和上级领导共同确定第N月工作计划，在工作计划中要根据SMART原则对核心工作和例行工作进行梳理；（2）被考核者按计划开展工作，上级领导对被考核者进行工作跟踪指导；（3）在第N+1月初，针对第N月的工作进行总结，对于没有完成工作的原因进行解释；（4）考核者对被考核者在第N月内的工作情况进行考评，针对部门、部门正职、部门副职和部门员工采取不同的考核维度和标准。

目标管理法考核的主要维度包括：（1）针对部门来讲，主要是考核部门的任务绩效（工作数量、工作质量和工作效率）；（2）针对部门正职来讲，主要是考核任务绩效、管理绩效（如部门氛围和下属培养）、工作能力和周边绩效（合作水平）；（3）针对部门副职来讲，主要考核任务绩效、管理绩效和工作能力；（4）针对部门员工来讲，主要考核任务绩效、工作能力和工作态度。

目标管理法考核的考核关系包括：（1）分管副总对部门和部门正职进行初步考核，总经理对部门进行复评，两者的评分比例为6：4；（2）部门正职对部门副职和部门员工进行初步考核，分管副总对其进行复评，两者的评分比例为6：4.目标管理法考核结果的应用包括：（1）月度绩效工资发放。设定月度绩效工资基数，根据考评结果确定绩效调整系数。如行政专员月度绩效工资基数为800元，考评结果对应的调整系数为1.2，则本月行政专员的绩效工资为800*12=960元。（2）岗位工资调整。如对于1年内连续10个月度绩效达到90分的员工，下一在其所在薪级内上调两档。

（3）职位晋升。如对于连续两年绩效考核达到90分且具备主管能力和水平的员工进行晋升。（4）其他应用等。

以上是针对所两家管理基础薄弱的中小企业设计的目标管理考核办法。这种办法采用月度和相结合的方式，可以减少被考核者的相关工作量，但也会面临一些问题，如工作计划的调整等等，这些问题需要在实施过程当中，考核者和被考核者做好充分的沟通，并根据沟通结果适时修改工作计划。对于企业的绩效考核来讲，最适合的才是最好的。中小企业从目标管理法开始进行绩效考核，可以为以后做大做强、管理规范化奠定基础。