改制企业如何渡过生存危机

第一篇：改制企业如何渡过生存危机

改制企业如何渡过生存危机

A企业营销体系咨询案例

A企业成立于1979年，以生产、销售钢管为主，企业曾连续5年亏损，每年亏损额大约在3700万－4500万元左右，企业已经陷入资不抵债的境地。在这种情况下，2001年初企业完成改制，在原企业资产的基础上改组成为股份合作制公司，改制后公司人员规模500人。改制后第一年，公司又突然遭遇美国的反倾销诉讼，占公司销量60％的美国市场将全部丧失。

L管理顾问公司对A企业的营销体系进行了重新设计。事实证明，整合后的营销，对A企业扭亏增盈、摆脱经营困境起了显著作用：

（1）内销形势大大改观，当年实现净利润1028万元，其中新开发客户就贡献了58％；

（2）构筑起了A企业积极、稳健的营销管理体系，增强了公司规避市场风险的能力。背景

企业改制只是完成了惊险的一跳，现实中，为数不少的改制企业并没有如预期的那样通过改制给企业带来实实在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。改制企业面临着诸多的内部矛盾，主要产品市场遇阻对A企业又是雪上加霜。A企业改制后首先面临的是生存问题，因此如何开拓新市场、提高销售队伍的积极性，最终提高销售额是A企业改制后的首要工作，也是企业生存的基础。

A企业在营销管理中面临的关键问题有：

（1）面对激烈竞争的国内市场、外销市场的突然丧失以及自有资源能力的约束，如何制定切合企业实际的营销战略，尤其是竞争策略以保证销售额的实现；

（2）如何改进营销组织和销售渠道的管理，适应新的营销战略，提高运营效率；

（3）如何通过有效的销售政策调动销售队伍和经销商的积极性；

（4）如何控制销售成本，以取得较好的投入产出比。

过程与方法

L管理顾问公司组成了以总经理为项目总监、高级咨询顾问的6人项目小组，A企业也成立了由营销副总为组长的5人项目小组参与到咨询作业中，在诊断分析、方案设计、推动实施的各个阶段双方紧密配合。

在项目动员大会上，A企业提出了明确的期望：“希望通过本次咨询，能够培养一批干部、带出一支队伍、留下一筐思想。”

问题诊断与分析

从产权制度入手进行的企业改制，是多年来国企改革迈出的最大一步，但是改制企业首先面临的问题是观念的转变，A企业管理者和员工的观念还更多地停留在原来计划经济体制下的理解和认识，这是首先要解决的问题，也是咨询方案能够成功实施的根本。

另外，企业连续的亏损，对整个营销体系形成了巨大的冲击，导致A企业盲目采用价格竞争，渠道陷于瘫痪，同时由于销售的持续下滑，各种矛盾和焦点均集中在营销部门，销售队伍涣散、怠工现象严重、人员流动加剧、所有的激励措施几乎成了一种乌托邦一样的梦想，没有几个销售人员仍然指望在这种情况下多拿提成，同时销售费用居高不下。营销体系的衰退很快危及到了企业的采购、生产、研发等整个价值链。

观念转变是改制后的第一步

L管理顾问公司深深知道观念转变是企业能够取得管理提升和稳步发展的前提，也是企业最难解决的问题。A企业通过前期的机构精简、全员下岗、公开聘用、员工自由认股等改

革措施，已经增强了人员的紧迫感、危机感和责任感。但是长期以来企业运行环境相对封闭，“我们面临的竞争环境到底是怎么样的？”“国内外效益好的公司是怎样进行管理的？”“我们在管理上的差距是什么？”“我们需要学习什么样的管理工具和方法来缩小差距？”这些问题其实很多管理者并不十分清楚。

L管理顾问公司一系列的培训，对A企业员工的观念、尤其是中高层管理者的观念形成了巨大的冲击，很多人开始重新审视对于“市场”、“企业”、“客户”、“政企关系”、“银企关系”、“竞争与合作”等一系列问题的认识，咨询公司提出的“利润客户”和“成本客户”的概念已经深入人心。这一系列认识上的转变进一步让企业管理者开阔了思路、看到了差距，将长期以来形成的僵化、被动的理解转变成为了一种主动、积极的认识，同时也提高了员工对此次营销管理咨询重要性和必要性的认识。

制定切实可行的市场策略

市场策略实际上是指公司的市场运作手法，市场策略是依靠竞争需要制定的、良好的市场策略，应当能够如实地体现企业的个性化特点以及积极进取的精神。面对持续的销售萎缩以及占公司销量60％的美国市场的突然丧失，项目小组和A企业密切配合，通过对客户市场、竞争者市场、销售渠道以及内部营销环境的深入调研分析，提出了“以国内市场为主，以国外市场作为稳压器”的指导方针；确定了未来三年的产品战略及投入、产出和盈利计划；制定了国内市场开拓的具体策略和年度营销行动计划。

事实证明，面对境外主要市场的丧失，由于策略对头，A企业抓住了国家产业结构调整、基础建设投资加大的市场机会，国内新市场的开拓取得了显著成绩。

重组营销组织

营销组织是对营销策略提供组织支持和保障服务的。根据新的市场策略和对目标市场的深入分析，项目小组对A企业目前的营销组织提出了整合方案，明确了A企业的整合营销模式，建立起了新的内部营销组织和销售渠道，确定了营销组织合理的集权、分权原则，明确了有效的营销管理体制和领导体制，进行了部门的职能分解和岗位的职位描述。针对A企业市场工作薄弱的现实，咨询方案在进行部门职能分解时重点强化了市场调查、信息的收集、筛选和分析功能，使得市场对销售能够提供强有力的支持。

通过规范、完善市场部和销售部的职能、职责和工作关系，充分发挥了组织的指挥、调度、协调、控制效能，提高了营销组织驾驭市场的能力。

构建积极、稳健的营销管理体系

咨询小组在诊断中发现，A企业除了缺乏有效的市场策略之外，更重要的是缺乏有效的营销内部管理体系，经常是机会来了抓不住、抓住了又做不好。市场的应变能力实际上体现为企业的整体协调能力，项目组从企业的整体运营流程入手，重点解决了主营业务流程和产供销的结合，提高了企业的市场应变能力。

流程、考评激励是营销管理体系中重要的支撑环节，有效的销售政策可以保证营销策略的有效执行。在销售政策上，根据A企业首先需要解决的是生存问题的现实，提出了“先激励因素、后保健因素，先放开、后收紧”的销售政策，对原来的考核指标体系进行了完善，既保持了政策一定程度上的延续性，又起到了鼓励销售人员的激励效果。

方案实施后，营销流程清晰、目标明确、奖罚分明。实践证明，积极、稳健的营销管理体系对于企业短时间内销售额大幅提高起到了关键的作用。

培养销售队伍

所有的策略和行动都要落实到人去执行，因此销售人员的素质、技能便成为方案实施成功与否的重要保证。L管理顾问公司根据A企业的实际情况，安排了十多次培训。

项目小组为了能够帮助A企业将培训工作长期化、制度化，还帮助企业设计了员工辅导与培训体系，建立了企业的人才培养机制。

通过有针对性的培训，A企业的营销人员更新了销售管理观念、掌握了一定的专业营销技能，为企业培育一支能打硬仗的营销队伍，提高其参与市场竞争的能力，同时也使得营销策划方案能够顺利地得到贯彻和执行。

实施结果

2001年是A企业实施方案后的第一年，公司在突然遭遇美国的反倾销诉讼、产品的主要市场遇阻的情况下，实现净利润1028万元。如果假设反倾销事件没有发生，按市场正常时的情况推算，实现的净利润应该在3000万元以上。

事实证明，整合后的营销，对于A企业开发新市场起了巨大的作用。面对占公司销售量60％以上的美国市场突然受阻的情况，由于市场策略对头，加大了国内市场开拓力度，内销形势得到很大改观，侥幸地躲过了这场灭顶之灾，在2001年实现的利润中，当年国内市场新开发的客户就贡献了58％。

同时，咨询方案的实施，构建起了A企业积极、稳健的营销管理体系，销售人员的积极性显著提高，当年个人销售过百万的员工达到了7人，而2000年还只有两人。统一的策略、规范的流程、清晰的目标、有效的激励使得人员积极性得到很大提高，销售费用明显降低，营销运行效率大幅提升，营销效率的提高同时带来了企业生产成本的降低。点评：

企业产权制度改革只是完成了万里长征的第一步，国企改制归结起来要完成三项任务：观念转变、机制转变和运作转变，基础是观念转变，核心是机制转变，但最终要实现运作的转变。

事实上销售数额的下降仅仅是各种矛盾的综合反映，表现在从生产到销售的各个环节，解决矛盾可以从各个角度入手，但无论如何销售对于每个企业来说都是最迫切的，营销是企业生存的基础，因此如何保证营销体系的发展与稳定是改制企业抗拒风险、渡过危机最为重要的一环。

第二篇：人类生存危机

人类生存危机

土地荒漠化、水资源枯竭、能源危机、温室效应、白色污染----五大危机，正在唤起人们的惊醒！

现在人们只顾眼前的利益，有谁想过人类的未来？谁能够断言那些被人类破坏了的环境不会是人类自掘的坟墓呢？

听啊！罗布泊的痛哭，青海湖的呼救，不要再浪费水资源了！青海湖正以每年12.1厘米的速度急剧下降，平均每年减少4.36亿立方米水，一个个触目惊心的数字正在不停地告诫人们：你们很快就没有水喝了！4月22日—第40个世界地球日，有这样一组画面发人深省：6个大学生组成水资源雕塑，中间的蓝色人代表“水之女神”，肤色各异代表五大洲的众人或坐或卧或跪，向中间手捧半杯水的“水神”伸出手臂，作出渴求的姿态，令人惊愕的是水呈现的不是无色，而是红色！它预示着世界上最后一滴水可能是人类的血液，难道这不是一种嘲讽吗？

不知大家发现没有？我们的家园在渐渐变暖--冬天越来越暖和，夏天越来越炎热，如果我们不能善待地球，“温室效应”将一天天加剧，也许在不久的将来气温会升到50℃以上。

由于二氧化碳排放导致的气候变化，目前已经极大地威胁到地球上人类的生存，世界自然基金会倡议希望个人、社区、企业和政府在每年3月的最后一个星期六20：30-21：30熄灯一小时，来表明他们对应对气候变化行动的支持。这项活动被称为“地球一小时”，目的是让人们意识到一个小小的动作将会给他们所居住的环境带来怎样巨大的影响。

无知贪婪的人类啊！不要再只顾自己享受，不要再无度的浪费、无度地开采、无度地狩猎，多少矿产、多少珍奇都毁在了人类之手！谁敢说下一个消失的不会是我们人类自己！

我们只有一个地球，这个家是全球人共同的家！善待地球，从我做起！

第三篇：人类的生存危机

人类的生存危机

当世界只剩下：

最后一棵树，最后一条河，最后一条鱼，我们该怎么办？

他们

他们是一排排坚实的大树，坚强，勇敢对任何恶劣的环境都不会屈服，沙漠上有它们，隔壁滩上用他们，道路旁有他们，凡是需要他们的地方，都可以看到他没的身影，无论环境多么艰苦，但是如今的他们已变得苍老，曾经的斗士变得不再勇敢。由于人类的需求，总是以为的索取，他们的数量逐渐减少，致使泥石流，沙尘暴等灾害频频发生。这代表着什么？是的他们已经快要支持不住了。

它们

它们是一群快乐的孩子，有父母的疼爱，朋友的关怀，一切都是那么的美好，所有美好的事物仿佛都在这里汇聚。可是有一天，一切都变了，“坏人”的枪对准了它们，“坏人”德望捉住了它们，它们的数量在日益减少，幸福快乐也随之消失。

她们

她们是一条条清澈的溪流，她们欢快的唱着歌向前奔跑，谁是那样的清，以往即可到底，可是，好景不长当你再一次看到她们时，她们已变得浑浊不堪，散发出恶心的臭味，他们不在富有朝气由于人类的工业污水，她们富有弹性的肌肤一别侵蚀的粗糙不堪，周边的花草也已经死掉了，估计万物复苏的景象不会再次出现了吧！

它们是树木，他们是动物，它们是溪流，这一切的一切，都被人类无亲的破坏着。难道真的世界上只剩下最后一棵树，最后一条河，最后一条鱼，人们才会发现“钱”是不能吃的！

佳市郊区红旗中学初三：王冰洋

第四篇：企业改制方案

甘肃省物产集团公司企业改革总体方案

为建立适应社会主义市场经济体制要求的现代企业制度，创新物资系统体制和机制，实施好甘肃省物产集团“十一五”企业发展规划，促进物资企业的快速发展。根据省委、省政府关于深化物资系统改革的总体要求，结合甘肃省物产集团的实际，制定本方案。

一、企业基本情况

1、集团历史沿革：甘肃省物产集团有限责任公司是根据省人民政府批复（甘政函[2001]65号文）于2001年9月由原甘肃省物资局及其直属有净资产的企业改制组建的国有独资公司，省政府授权集团公司依法经营管理原物资局局机关及直属企业的国有净资产。并授权集团公司托管资不抵债的直属企业，在此基础上集团公司吸纳原省物资局所有无净资产的直属企业和事业单位组建了甘肃省物产集团（属法人联合体）。

2、所属成员单位及构成：甘肃省物产集团共管理35个企事业单位，其中全资和控股子公司13户（包括集团公司机关），托管成员企业18户，事业单位4户。

3、人员状况：截止2006年年底，甘肃省物产集团现有各类人员总计4941人。其中在册国有职工2963人（在岗人员1673人，下岗、进中心、内退、保留关系等1290人）；离退休人员1354人（离休102人，退休1252人）；其他人员(含集体职工)624

人。

4、资产状况：截止2006年底，集团汇总22户企业账面 资产和歇业多年的9户企业最后一次汇总数据，集团的资产总额为10.8亿元，负债总额为12.5亿元（尚不含9户歇业企业所欠银行利息），净资产为-1.7亿元，负债率则高达116%;根据省审计厅甘审经贸发[2006]113号《甘肃省审计厅关于甘肃省物产集团截至2006年6月底资产负债损益情况的审计意见》审计结果，甘肃省物产集团在扣除各类资产损失后，资产总额为7.4亿元，负债总额为12.148亿元，净资产为-4.799亿元，负债率为164.2%，集团绝大部分债务是托管的14户资不抵债的困难企业所负。由于无力经营，这些企业近年困难状况不断加重，已成为制约整个集团发展的沉重包袱。物产集团总体上是一个严重资不抵债且长期亏损的企业集团。

5、存在的主要问题：一是集团总体严重资不抵债；二是大部分企业歇业、停业、无法正常运转；三是盘活土地困难；四是下岗职工多、就业压力大；五是职工年龄结构老化、文化层次低、整体素质不高；六是负担离退休人员费用沉重。

从上述的基本情况来看，集团公司从2001年由原省物资局改制以后，经过几年的拼搏，尽管有所发展，但集团整体上仍然存在着三个基本没有改变：一是资不抵债的基本状况没有改变；二是长期亏损的局面没有改变；三是困难企业的困难状况还没有彻底改变。造成这样的现状，主要是集团所属国有企业产权单一，机制、体制不活，难以适应现代市场经济的激烈竞争，所以，集团必须在继续抓好当前生产经营的同时，从体制、机制入手，通过产权制度的改革，搭建发展平台，尽快推进物产集团的改制。

二、改革的指导思想、基本思路、改制原则和总体目标

1、指导思想

坚持党的十六大确立的国有企业改革方向，坚持十六届六中全会提出的以改革促发展，努力构建社会主义和谐社会的决定，贯彻落实省委 “发展抓项目、改革抓创新、和谐抓民生、保证抓党建”的总体要求，以提高企业竞争力作为企业改制的中心任务。

2、基本思路

加强领导、整体规划、分类指导、一企一策、先易后难、分步推进；

由“松散型集团体制”改制成“紧密型集团公司体制”，下属企业实行“一控二参三退出”的模式进行改革。

3、改制原则

1）、正确处理改革、发展、稳定的关系，充分考虑企业、职工和社会的承受能力，切实维护职工合法权益，促进社会及劳动关系和谐稳定的原则；

2）、坚持“三不启动”原则，即资产重组不落实、职工安置不落实、托底资金不落实不能启动企业改制；

3）、实施改制要依法进行，规范操作，积极稳妥，坚持“公开、公平、公正”的原则。

4、总体目标

以搞活现代物流企业发展现代物流为目标，从2007年开始用三年左右时间基本完成集团所属子公司及成员单位的改制，建立起比较完善的物资系统国有资产运营新体系。

三、整体改制思路

1、集团所属企业现状 根据集团现状，将下属30户企业分为三类，第一类为正常经营企业，其标准为：有净资产，运营正常，包袱较轻，基本不拖欠职工工资，“三金”能正常缴纳，该类企业有10户，占企业总数的33.3%，各类人员为3087人，占总人数的66.4%；第二类为困难企业，其标准为：有较多的应收帐款或债权，却很难收回，企业能勉强维持运营或暂时歇业，离、退休职工较多，负担较重，职工工资和“三金”不能按时发放和缴纳，该类企业有6户，占企业总数的20%，各类人员为112人，占总人数的2.4%；第三类为特困企业和名存实亡企业，其标准为：严重资不抵债，长期亏损，扭亏无望，基本上已停止经营，长期拖欠职工工资，“三金”已多年无法继续缴纳，无固定资产和土地资源，该类企业有14户，占企业总数的46.7%，各类人员为1448人，占总人数的31.2%。

2、具体改制意见 1）、企业的改制

将甘肃省万达实业总公司、甘肃省陇西物资储运总公司、甘肃物资（集团）总公司、甘肃省润通金属材料有限责任公司、甘肃联泰柏道路集中供热站、甘肃润华房地产开发有限责任公司、甘肃省皋兰物资储运石化工贸总公司、甘肃省木材总公司、甘肃省兰州物资供应站、甘肃省金属物资储运供销总公司共10户企业通过盘活资产、引进外来投资和鼓励职工参股等方式改制为国有控股、投资主体多元化的混合所有制企业；

将甘肃省化轻材料有限责任公司、甘肃润美花卉有限责任公司、甘肃润林国际贸易有限公司、甘肃润成工贸有限公司、甘肃省六通实业公司、甘肃蓝天科技有限责任公司共6户企业 分类整合后改为国有参股企业或股份合作制的民营企业。

对甘肃省机电设备总公司、甘肃省金属材料有限责任公司、甘肃省物资再生利用总公司、甘肃省有色金属材料总公司、甘肃省物资贸易中心、甘肃顺隆建筑材料有限公司、甘肃省民爆器材专营公司、甘肃龙运物资联合经销公司、甘肃省物资配套供应公司、甘肃省物资进出口总公司、甘肃省物资协作开发总公司、甘肃省物华硅业有限责任公司、甘肃物资大厦、甘肃物连公司共14户已严重资不抵债，基本无任何有效资产，扭亏无望的企业，在妥善安置好职工的情况下，停业或依法破产。在实施过程中，集团鼓励并帮助职工自愿进行重组，重新组建股份制、私营、合伙等多种形式的企业，并根据实际情况给予相应的政策扶持和优惠条件。

集团下属各企业的改制，在集团总体方案报省政府、国资委等相关部门批准后，各企业分别形成具体改制方案，对人员安置、资产处置、资金筹措等各类问题做出详细测算后，经集团初审，报国资委审核批准后实行。

2）、所属事业单位的改制

集团下属共有四户事业单位，甘肃省经济学校、甘肃省散装水泥办公室这两户事业单位根据行业对口原则交政府相关部门管理，甘肃省生产资料市场管理办公室、兰州金属交易市场这两户名存实亡的事业单位在妥善安置好职工的情况下，停业或注销。

3）、集团公司机关的改制

集团公司机关将在所属企事业单位的改制基本结束后，在省委、省政府及相关政府部门的指导下进行改制。

3、集团改制目标展望

1）、集团改制力争在2009年年底基本完成。全面完成改制后的集团公司将是一个经营状态步入良性发展轨道的大型企业集团，届时集团公司的销售额将由2006年底的12.2亿元增加到18.6亿元，利润额由现在的亏损173.5万元转变为盈利300万元，在岗职工的年平均工资由2006年底的14890元增加到22800元，集团公司的净资产将由现在的-1.7亿元增值到1.2亿元（主要为土地增值），并确保以上各项指标以每年15%的速度递增。

2）、充分利用兰州是全国主干交通枢纽和欧亚大陆桥的重要通道的区位优势，发挥集团现有仓储企业的地理位置和方便、快捷的装卸运输作用，大力吸引国内外有影响力的大型物流企业来集团公司投资参股，力争兰州甘藏物流园项目在集团所属的甘肃省金属物资储运供销总公司（河口公司）建立。

3）、建立起比较完善的物资系统国有资产监督运营新体系，行使资产受益、重大决策、选择管理者等出资者权利，履行好“管人、管事、管资产”的职能。

4）、加快资源整合。全力支持所属库站和能正常经营的企业，使集团公司所属的骨干企业做强做大，整合经营相同品种和无特色的企业，逐步组建成跨行业、跨地区、跨所有制的集团公司。

5）、在今后一段时期乃至整个“十一五”期间，物产集团公司的发展战略就是全力实施“三个三”工程（发展商贸、物流、实业三大板块，强化体制创新、管理创新、经营创新三大措施，实现扩大营业收入、提高经济效益、增加职工收入三大目标）。改制后的物产集团公司将以搞活现代物流企业、发展现代流通业为目标，形成以产权多元化、国有资本有一定控制力、在国内具有较强竞争力的大型现代化流通企业集团，最终达到“国家增税、企业增效、职工增收”的目的。

四、职工安置

1、改制后由集团公司控股或参股的企业，对在册国有职工全部实行身份置换，并确保在岗人员总人数的70%以上改制后有就业岗位，对原不在岗而要求安排岗位的人员，根据要求上岗人员的素质及能力结合企业实际确定是否安排重新上岗。对实行停业或依法破产的十四户特困企业的职工全部解除劳动关系，支付经济补偿金，解除劳动关系后自主择业，若该类企业退出国有，进入市场改为民营企业时，应优先考虑原企业职工的重新就业，集团公司所属控股或参股企业在招聘员工时，同等条件下优先照顾该类企业职工重新上岗。

2、距法定退休年龄五年内职工在本人与企业都同意的情况下可实行内退，对内退人员按国家规定预留相关费用，达到内退条件而不愿内退的职工不能置换身份，企业应安排适当的工作岗位。

3、改制后，集团所属成员单位的离休干部全部交由集团公司统一管理，退休人员在社会化管理未正式实施前，原则上继续由原单位管理，也可由原单位与改制企业协商具体管理方式。

4、有集体所有制职工的企业，在改制中应与集体工解除劳动关系，经济补偿方式和标准参照本单位国有职工身份置换标准执行。

五、资产处置

1、对拟将改制为控股或参股企业的资产，在支付置换职工身份补偿金和欠发欠缴职工的各项费用后，剩余的国有资产由改制后成为集团公司控股或参股的子公司继续使用；对外的债权和债务（包括银行贷款）由改制后企业承接。

2、十四户特困企业绝大部分已无任何资产，只有少数几户有少量有效资产，在改制中将少量有效资产通过变现后作为职工的经济补偿金和欠发欠缴的各项费用；对外债务（包括银行贷款）通过依法破产来解除债务关系。

六、改制费用测算及来源

根据劳动和社会保障部颁发的劳社部发[2003]21号、省委发[2003]77号等文件精神，我们对集团所需改制费用项目进行了分类测算。改制费用包括七大项，即：

1、解除劳动关系经济补偿金；

2、预留距法定退休年龄 5年内职工工资及社保费用；

3、预留离休干部医疗费及管理费；

4、预留退休职工管理费；

5、历年欠发欠缴职工的工资、“三金”等各项费用；

6、安置其他人员所需费用；

7、改制直接成本。该七项费用均按国家相关部门规定的范围和标准进行测算。据此，我们初步测算出集团系统需改制资金共20628.69万元。甘肃省万达实业总公司等16户企业所需12452.04万元改制费用，可以从这些企业的净资产和盘活土地等方式中予以筹措，但甘肃省机电设备总公司等14户特困企业所需的8176.65万元改制费用，企业自身已无力解决。

七、请求解决的问题

1、物产集团总体上是一个严重资不抵债且长期亏损的企 业集团，净资产为-1.7亿元，无力用自有的资产来完成改革任务，14户特困企业无任何有效资产，已歇业多年，只能退出市场，这些企业都是2001年省物资局改制为集团公司时，因改制不彻底而遗留下来的托管单位，是物产集团整体改革的重点和难点，如果政府不给予资金扶持，整个物产集团的改制将无法启动。安置这14户特困企业职工经初步测算需资金8176.65万元（解除劳动关系支付经济补偿金4021.2万元，预留离退休人员费用940.9万元，欠缴养老金、医保费896.17万元，欠职工工资和集资款2136.38万元，改制直接费用182万元）。由于上述企业已资不抵债，自身无任何资金来源，其所需改制资金，恳请省政府予以解决；这十四户企业的其它遗留问题，在依法破产时，请政府给予必要的支持。

2、根据国土资源部国土资发（1999）433号文件第三条规定，采取授权经营、作价出资方式处置土地资产的，土地资产40%计作国家资本金或股本金；土地资产的60%可用于职工身份的置换；又据甘肃省人民政府关于甘肃省物产集团有限责任公司盘活国有土地有关问题的批复（甘政函[2002]74号）第四条规定：涉及分批分期综合开发国有土地的范围和面积，经土地评估后，按有关规定办理出让手续或转增甘肃省物产集团有限责任公司资本金。据此精神，为使集团顺利改制，请政府协调相关部门将集团下属所有国有划拨土地评估后一部分用于职工身份置换，一部分转增国有资本金。

3、鉴于物产集团公司机关改革将在所属企事业单位改制基本完成以后启动，为了保证改革的顺利进行，保持整体稳定，恳请省政府将现在财政供给机关每年125.4万元的补贴包干经 费，继续保留至集团全部改制完毕。

4、为加快我省物流企业的发展，扶持省物产集团公司的改革及物流基础设施建设，恳请省政府每年继续拨付简易建筑费和贷款贴息250万元；为促进甘肃省现代物流业的建设，建议省政府设立甘肃省物流发展基金，以支持甘肃省物流企业的改革和现代物流业的发展。

5、从着眼于维护改革发展稳定的大局出发，根据省委办发[2005]83号文件精神，要求对离休干部的事情有人管、工作有机构负责，所需经费有保障的原则，集团拟将改制后企业离休干部102人和原省物资局54名退休干部全部由集团公司集中统一管理。为了便于对离退休干部的管理，请求在甘肃省物产集团公司组建离退休干部管理中心，该中心为事业单位性质，编制5—7人，经费由省财政供给；离休干部所需医疗统筹金、特需费、公用经费、取暖费及老干部去逝后遗属的困难补助等费用均由省财政供给；截止目前，共拖欠离休干部医疗费、取暖费、特需费、公用经费等合计110.6万元，请求政府财政拨款予以解决。

第五篇：改制企业年终工作总结

二oo四年公司面临有史以来最严峻的经济形势，经历了有史以来最大的经营困难和生存压力。这主要表现在： 一是由于市场需求的变化和石化销售政策的新规定给我们公司两个盈利大户带来了严重的生产任务不足；金工分厂野营房的生产数量只相当于去年的一半，而化工分厂润滑油的销售额几乎是零。这两个不足就使我们销售收入减少了600万元，损失了上百万元的利润。二是公司主要产品原材料的价格又面临了全球性的巨变猛涨，其中金属材料每吨上涨1000~2000元；聚丙烯和聚氯乙烯粉料每吨上涨2000~3000元；乙二醇每吨上涨了6000元；04年公司采购了近千万元的原材料就多花了二百万元，加大了生产成本，降低了经济效益。三是除国家的免税政策外，其它对福利企业的照顾性政策几乎全然消失，在残酷的市场竞争中不但得不到照顾，还可能带来不必要的误解、干扰和挫折。仅水电费一项每年就多上交50万元。这一反一正、一多一少给我们企业带来了几百万元的经济损失，是建厂以来更是改制以来遇到的最大难关，也是对公司领导班子的一次莫大考验，面对这种情况，以赵董为首的公司领导班子心不燥、不气馁，在公司董事会的决策领导下，经理班子坚持了“精密策划、决策及时、指挥果断”十二个字，采取了一个又一个应急对策，做出了一个又一个正确的决定。带领公司员工在困境中拼搏，在逆境中发展，又一次渡过了建厂以来罕见的难关，保持了持续稳定的发展局面。做了三件大事：

一、以提高经济效益为核心，千方百计发展生产

1、在十分严峻的经济形势下，二oo四年公司完成工业产值1452万元，实现销售收入1684万元，创利润82.9万元。自1999年改制以来，公司累积实现销售收入1.2亿元，实际创利润超过了600万元，在固定资产增加了千万元的情况下，继续保持了1500万元左右的流动资金，为公司生产经营的正常运作打下了坚实的经济基础，保持了持续稳定发展的良好局面。√

2、我们坚持了科技兴企的法宝，迅速将一些科技含量高、附加值大的新产品推向了市场，形成了一个新的经济亮点，取得了较好的经济效益。一是金工分厂开发的第五代野营房推向市场后受到了客户的青睐，形成了210万元的销售收入，相当于野营房全部销售收入的40%，实现的利润占金工分厂的一半以上;二是建材分厂将地板采暖管和绿化给水管推向市场形成了100多万的销售收入，使该分厂在原材料不断涨价的情况下，仍然保持了2003年的经济效益。√

3、千方百计地提高劳动生产率，处处降低生产成本也取得了意想不到的效果。包装分厂04年在生产任务饱满的前提下，合理组织劳动力，充分调动员工的积极性，提高劳动定额水平和劳动生产率，全年生产包装袋536万条，比03年多生产300万条，减少了单袋摊销费用，降低了单袋固定生产成本，经济效益得以显著提高。03年没有承担公司的管理费，还亏损了130多万元，04年合理承担了公司的管理费39万元，比03年减亏了38万元，为提高公司的经济效益做出了贡献。√

4、赵董事长本着对公司和员工高度负责的敬业精神，凭着她长期以来执着追求的作风，不下几十次地找有关领导反映情况，同时收集大量证明资料，找上级有关部门摆事实、讲道理、查证据，协商解决公司托儿所下面13幢平房的搬迁赔偿问题。本来是没有希望办成的事情，但赵董经过半年时间坚持不懈的努力，终于争取到了143万元的房屋搬迁索赔款。这对振兴公司04年的经济，保持公司04年经济效益不至于滑坡起到了关键性的作用，同时也缓解了公司资金紧张的压力。

5、从公司实际出发，为职工利益着想，通过与有关领导、有关部门的多方协调，在离市区较近的西环路和纬八路交叉处批得一块六万多平方米的土地作为公司的新址，为公司的搬迁和二次创业打下了基础。

二、深化管理，不断提高企业素质，向经营管理要效益

1、继续开展了成本在我心中，效益在我手中的活动。千方百计降低成本，处处节约一度电一滴水一分钱，收到了非常好的效果。建材分厂不断摸索，不断改变生产工艺、加料配方，以及提高废次品的回收率和利用率，可节约材料费30万元；包装分厂使用了新的复膜料，添加了再生料，改变复合料配方等措施也可节约材料费近10万元；化工分厂在保证防冻液冰点符合要求的情况下减少了乙二醇的用量，节约了近10万元；公司机关加强了水电使用管理，一年节约水电费10万元；同时提高了企业管理水平和办事效率，减少公司管理费15万元。以上几项可节约资金近75多万元。更重要的是增强了全公司员工加强成本管理的意识。

2、深化了公司内部经营承包的管理模式，不但将要求完成的三大指标（产值、销售收入、利润）承包到各分厂，而且将生产经营指标如管理费、辅助生产费、折旧费、取暖费以及销售费、运费等等全部分解下达到了各个分厂，使管理人员明确了产品成本构成的要素，明确了从哪些方面哪些环节采取哪些措施降低成本，提高了生产管理水平。

3、始终坚持贯彻了“质量、价格、服务”的对外经营方针，不但在市场竞争中得到了老客户的信任和好评，而且又增加了32个新客户，形成的新客户群为我们增加了500万元的销售收入，缓解了老客户今年工作量减少、生产任务不足的困难，同时为今后开拓市场打下了基础。

4、在全部生产经营过程中坚持了“诚信”二字的企业宗旨，视顾客为上帝，以顾客利益为关注焦点，不但得到了广大用户的信任，而且得到了社会上的认可，在今年市政府的联合检查中，我们以93分的优异成绩获得了市区两级“守合同、重信用”单位。最近我们正在申报而且很有希望批准为“aaa”企业，将为我们公司营造一个良好的生产经营环境。

5、分别于年初和年末接受了中国船级社评审专家对公司质量管理体系的监督审核和换证审核。并以有效运行的体系、扎实细致的工作再次取得了质量管理体系认证证书。

6、在劳资人事管理上健全了劳资人事档案，理顺了和石油局同步的劳资关系。加强了员工的劳动保障。在行政管理上整理了建厂以来的全部文书档案。入冬以来又开展了冬防保温、设备整修和回收货款的三大活动，均取得了较大的收益。

三、加强精神文明建设，取得了“三个文明”的协调进步，共同发展。

1、在干部管理上始终坚持了民主评议干部的考核制度，针对干部中存在的问题进行了整顿，增强了干部队伍的紧迫感。在员工中按照劳动法和工会法签订了劳动合同，增强了员工队伍的主人翁责任感。

2、召开了“辉煌二十年”庆祝大会，认真总结回顾了公司自八四年以来发生的巨大变化和辉煌成就，高度评价了董事长赵桂珍同志二十年来为福利公司做出的无私贡献。表彰了一大批“风雨同舟二十载，同心同德铸辉煌”的先进个人。

3、公司改制了，关心员工利益，坚持为残疾人服务的指导思想没有变。公司改制后，虽然产权关系、经营制度变了，但公司领导关心员工利益，办好残疾人事业的指导思想没有变，仍然一如既往地承担起一份社会责任。在公司改制后形成的1.2亿的销售收入中，公司支出3648万元用于员工收入、劳动保障和福利待遇；其中工资奖金支出1960万元；人均月工资增长了200~300元，按时交纳了“四金”530万元；发放福利费和享受福利待遇4127万元；连续六次分红金额高达591万元，入股回报率达到了300%。公司的高福利和分红多已成了我们这个福利企业在生产发展中关心员工的特点和标志。2004年在生产发展受阻，资金十分紧张的情况下人均月工资增长107元；按时交纳了四金；发放了1000元的大件；为过好两节最近又要发放效益奖金、518精神文明奖和200元的购物卡；同时按每股0.20元进行第六次分红。有七名职工光荣地领取中华人民共和国退休证，享受到了与全民职工同样的国家退休政策。七名退休职工中有三名是不能坚持工作的残疾职工，公司领导多方申请为他们办理了病退手续，充分体现了公司领导对残疾员工的关爱。