东方航空酒店集团企业文化实施纲要

第一篇：东方航空酒店集团企业文化实施纲要

（～年7月——～年7月）

企业文化是企业在长期生产、经营过程中逐步形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的总和。优秀的先进的企业文化是一个企业由小变大、由弱增强、形成品牌、长胜不衰的重要法宝。东航酒店集团的成员企业点多面广，参差不齐，要逐步增强企业的凝聚力，形成核心竞争力，打造知名企业品牌，迫切需要建设强有力的企业文化作为动力和支撑。因此，加强酒店集团的企业文化建设，形成具有时代特征、东航特点、酒店特色的企业文化成为当务之急。特制定东航酒店集团企业文化三年实施纲要如下：

一、东航酒店集团企业文化建设的重要意义

1、加强企业文化建设是践行“三个代表”重要思想的重要方面。

良好的企业文化是企业成长不可或缺的重要因素，也是对“三个代表”重要思想中“代表中国先进文化的前进方向”的重要组成和具体实践。东航酒店集团作为国有企业的一个组成，作为党执政的微观经济基础，理应在先进文化建设方面先行一步，为丰富和发展有中国特色的社会主义文化做出应有贡献，也是酒店集团在新的历史时期应尽的责任和崇高的使命。

2、加强企业文化建设是落实科学发展观的重要举措。

科学发展观的本质和核心是以人为本，促进经济社会和人的全面协调发展。而企业文化建设的目的也是通过坚持以人为本的发展观，不断进行体制和机制的创新，优化人力资源配置，强化人才强企战略，提高员工队伍素质，促进人才和企业共同成长，推进企业全面、协调、可持续发展。

3、加强企业文化建设是应对竞争和挑战的必然选择。

随着我国完全加入WTO，酒店集团将面临着越来越激烈的国内和国际的市场竞争，同时也将面临更为复杂多元的文化碰撞和交流。今后企业的竞争将从产品竟争、人才竞争过渡到文化竞争。通过企业文化的国际语言进行沟通和搏弈，使企业在更高层面上展开合作与竞争，从而为企业的发展赢得更多的市场机遇。尤其对东航酒店集团这样底子薄，实力弱的企业，更要在企业文化建设上下大功夫，花大气力，来强身固本，提高竞争能力。

4、加强企业文化建设是新时期进行思想政治工作的重要载体。

企业文化的深入人心，将使员工充分认同共有的企业价值观，形成共同的行为准则和规范，从而增强员工与企业、员工与社会、员工与员工之间的沟通、信任和一致。使思想政治工作的视野在新时期得到扩展，找到新的手段和载体，取得新的效果和业绩。

5、加强企业文化建设是推进企业两个文明发展的重要动力。

企业文化通过对员工精神的培育和关爱，通过培养员工正确的职业理想、高尚的职业道德、娴熟的职业技能、正确的职业规范，为企业的改革和发展提供强大的精神动力和智力支持，有力地提升企业的整体素质和竞争能力，使企业的两个文化建设双丰收。

6、加强企业文化建设是创建和谐企业的重要基础。

企业文化归根到底就是“人化”，是人的文化。通过加强企业文化建设，使人与人之间的关系得到改善，使人的素质得到提升，使员工整体的行为方式得到统一，从而形成“政通人和”、“万众一心”的团结的局面，使企业上下和谐，左右协调，为建立和谐企业奠定了基础。

二、东航酒店集团企业文化建设的指导原则

1、坚持正确的指导思想。

企业文化建设必须始终坚持以“三个代表”重要思想为指导，树立正确的价值观和行为规范，坚定共同的理想信念，保持正确的发展方向。在东航集团“精诚共进”的总体文化框架内，构建酒店集团的企业文化。

2、坚持以人为本。

企业文化建设必须坚持以广大员工为出发点和落脚点，正确处理员工与企业，员工与社会，员工与员工之间的关系，创造和谐的企业氛围，促进员工整体素质的不断提高，达到员工价值和企业效益的共同实现。

3、坚持协调发展。

对酒店集团的企业理念、行为准则、视觉识别系统等企业文化的主体部分，由酒店集团企业文化领导小组统一部署和实施。各单位应认真按照集团的总体要求来贯彻落实。在实施过程中，对企业文化的其他部分，因根据各企业地域、传统的差异，在集团企业文化的总体框架内进行调整和补充，使多元文化融会贯通，形成既有统一，又有特色；既有共性，又有个性的丰富多彩的酒店集团企业文化景象，共同推进酒店集团企业文化的繁荣。

4、坚持不断创新。

企业文化总是随着企业和社会文化的发展而发展。企业文化既要在企业管理实践中不断创新，又要在继承企业优良传统的基础上，不断吸取、借鉴国内外企业文化建设的优秀成果，推动酒店集团企业文化建设不断深化。

5、坚持持之以恒。

企业文化建设是一个长期复杂的工程，即不能一蹴而就，也不能一劳永逸，要结合企业实际，分步实施，稳步推进。同时要建立良好的反馈、修正机制，及时地动态地掌握企业文化建设各个阶段、各个环节的进展情况，从而不断改进，不断完善。

三、东航酒店集团企业文化建设的工作思路

以邓小平理论和“三个”代表重要思想为指导，永远坚持企业文化的正确方向；

以创建学习型组织为抓手，不断夯实企业文化建设的基础；

以企业文化建设为载体，努力推进企业文明的健康发展；

以企业文明发展为动力，早日把酒店集团建成全面、协调、可持续发展的和谐企业。

五、东航酒店集团企业文化建设的总体目标

通过三年时间的企业文化建设，在东航酒店集团内，基本建立起适应世界经济发展趋势，符合我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，匹配东航酒店集团发展战略，反映东航酒店集团特色的企业文化体系。通过企业文化的建设和创新，内强企业原动力，外塑企业亲和力，增强企业凝聚力，提高企业竞争力，实现企业文化与企业战略的和谐统一，企业快速发展与员工价值实现的和谐统一，企业文化优势占企业竞争优势的和谐统一，为企业的改革、发展和稳定，为早日把东航酒店集团建成业内一流的企业集团，提供强有力的文化支撑。

六、东航酒店集团企业文化建设的实施步骤

本次企业文化实施纲要是从～年7月到～年7月的三年计划。三年的企业文化实施纲要又将分为四个阶段：

第一阶段，宣传培训期。（～年7月—9月）举办一到二次由酒店集团班子成员、各单位、各部门负责人和中层管理人员参加的企业文化培训班，请国内著名专家、东航企业文化负责人和酒店集团企业文化先进企业代表讲解企业文化、介绍成功经验，阐述酒店集团企业文化的理念和基本内容，从思想上提～部员工对企业文化建设的认同度和执行力。

第二阶段，导入试点期（～年10月—～年12月）

将《东航酒店集团企业文化实施纲要》下发各单位、各部门，组织学习，同时选择东方航空宾馆、青岛东航大厦、陕西航空大酒店三个单位为试点单位，先行导入《纲要》，试点运行，摸索经验，总结完善。

第三阶段，全面推广期（～年1月—～年5月）

在酒店集团下属各单位全面推广《纲要》。期中，组织二次经验交流会。（时间大致安排在～年1月和～年1月）

第四阶段，总结表彰期（～年6月—7月）

到～年6月，利用一个月时间，对酒店集团企业文化建设进行一次阶段性总结，对《纲要》进行一次修改、补充和完善。

到～年7月，进行一次自下而上的“酒店集团企业文化建设十大好事和十佳标兵”评选活动，召开“首届酒店集团企业文化建设表彰大会”。举办酒店集团企业文化建设演讲比赛、文艺晚会，形成东航酒店集团企业文化建设阶段性高潮。

七、东航酒店集团企业文化建设的原则要求

1、领导带头学习，提高认识高度。

企业文化从根本上就是企业家的文化，是管理者的文化，是一种自下而上总结，又自上而下推广的强势文化。建设先进的企业文化是企业党政领导的共同责任，因此各单位的领导班子和中层管理人员首先要统一认识，高度重视，带头学习，带头宣传，身体力行，自觉贯彻，要做本单位企业文化建设的带头人和促进派，对企业文化建设进行系统思考，出思想、出思路、出对策，要站在促进企业长期发展的战略高度，抓好企业文化建设工作。

2、健全组织机构，加强执行力度。

在建立、完善酒店集团企业文化领导小组的基础上，各单位也要建立相应的企业文化推进机构。书记挂帅，主动承担起本单位企业文化管理师的职责。行政领导、工会主席、团委书记要成为本单位企业文化建设的骨干。发挥好党组织、董事会、经营着在企业文化建设中的合力作用，从而建立一支强有力的企业文化执行机构，做到思想落实，组织保证，强势推广。

3、发挥整体合力，保证建设进度。

企业文化是一个系统工程，涉及到劳动、人事和分配制度的改革，涉及到企业管理的各个层面和诸多流程，需要各单位、各部门相互支持，互为依托，党政工团，齐抓共进，形成合力，带领全体员工积极投身企业文化建设，共同营造浓郁的企业文化建设的氛围，保证在酒店集团的统一部署下，共同推进企业文化建设工作的顺畅运行。要建立好企业文化建设的责任体系、考评体系和激励机制，加大企业文化建设的软硬件投入，保证企业文化建设的发展进度。

4、注意与时俱进，不断推进深度。

企业文化建设是一项长期的、持续的工作，是一个不断吸纳，不断完善的过程，是要根据新形势、新任务，不断与时俱进，不断创新发展的事业。我们在推进酒店集团企业文化建设的过程中，要始终注意继承好中华民族的优秀传统文化，发扬好本企业长期形成的宝贵的本土文化，借鉴好国外先进的管理文化，在继承中创新，在弘扬中升华，与时俱进，不断推进建设深度，使酒店集团的企业文化常建常新，为建设和谐企业，为促进企业发展，为打造知名品牌做出积极贡献。

第二篇：企业文化2012实施纲要

银纺公司2012

企业文化建设工作实施纲要办法

根据银纺公司企业文化建设规划纲要，结合各项工作任务的实际情况，为进一步加强银纺企业文化建设，不断为企业管理与经营注入生机和活力，保证银纺企业文化各项工作的落实，特制定本实施办法：

一、工作思路

2012年将是银纺公司企业文化建设年。工作的总体思路是：做好企业文化建设基础工作，建立银纺企业文化架构体系。包括银纺企业文化定位、理念体系、员工行为规范、以文化心管理模式等规范文本，在继续完善企业文化体系的基础上，紧密结合银纺企业文化建设的实际，搞好内部培训、架构体系宣贯和检查考评，开展一系列文化建设活动。

二、工作目标

1、完成公司、车间、班组以文化心架构体系建设工作。

2、制作《银纺公司企业文化手册》，强化以《手册》为重点的企业文化宣传贯彻工作。

3、通过宣贯教育引导，使广大员工熟悉和了解银纺企业文化架构体系的基本内容，认知水平进一步提高；企业文化宣贯面达到100%，员工对企业文化核心理念体系的知晓率达95%以上；

４、形成银纺企业文化建设工作的领导、管理和建设体系；建立企业文化内部培训人员队伍，为银纺企业文化建设工作的深入开展奠定坚实的基础；

５、各车间、班组要以文化心为依托，着手建设本车间、班组企业文化架构体系。

三、工作内容

（一）架构体系搭建。完成车间、班组企业文化体系搭建工作，形成包括企业文化手册、员工行为规范、文化评价体系及文化管理体系等配套文本，印发各车间、班组宣贯执行，使全公司企业文化建设在年初就全面铺开。

1、加快企业文化建设项目进度。加强与咨询方的沟通与合作，凝聚集体智慧，对银纺企业文化定位方案和理念词条阐述方案分别在领导层、管理层、执行层，再一次进行反复讨论、修改并完善，在核心理念和精神文化方面突出银纺公司的企业个性，全面完成银纺2012企业文化理念体系的搭建工作。

2、开展银纺企业文化故事征集活动。在全公司内挖掘、宣传银纺多年来积淀的具有鲜明文化特征的典型人物和典型事件，从中总结、提炼出优秀文化因子，推动文化理念形象化、故事化、具体化，为员工理解、认同、践行银纺企业文化奠定基础。

3、形成配套文本印发执行。对理念体系进行提炼整合，生动阐述形成通俗易懂，能够为员工广泛认同、认知的《企业文化手册》；对员工道德准则、公共礼仪、行为规范、职业规范提出要求，形成标准统一，操作性强的《员工行为规范》；甄别萃选能够生动诠释银纺企业文化的先进人物和典型事例，形成导向鲜明，内涵丰富的《企业文化故事集》，将以上企业文化文本印发各车间、班组学习贯彻。

（二）宣贯执行。采取有效形式、利用多种渠道对企业文化核心理念进行宣贯和推介。通过大范围、高密度的宣传教育和系统培训，使员工认知银纺企业文化理念体系，建立行为规范，形成文化制度保证，促进企业人事、用工、分配制度改革，增强发展活力。

1、开展培训，普及企业文化知识。分期、分批举办企业文化培训班，邀请企业文化咨询人员、企业管理专业人士讲授企业文化理论，使领导干部和文化骨干对企业文化建设的意义、内容、目标、任务等有深刻的认识，增强开展企业文化活动的自觉性。在全系统形成层级培训机制，以经过培训的企业文化宣贯骨干为主体，由各车间、班组分层次、分步骤地在全体员工中开展形式多样的宣贯活动。

2、开展企业文化专题征文活动。在普及企业文化知识，宣传银纺企业文化核心理念的基础上，开展企业文化征文活动。以即将刊印的《银纺企文动态》期刊为平台，动员干部

职工积极投稿，结合公司改革创新谈体会谈认识，结合企业发展讲典型讲事例，结合岗位工作表理想抒情怀，开辟专栏刊登优秀理论文章，营造全员参与银纺企业文化建设的氛围。

3、丰富载体内容，让宣贯取得实效。开展“三项活动”，实现“三统一、三促进”。一是开展部门文明礼仪知识竞赛，把普及公务礼仪知识与宣贯职工行为规范统一起来，促进行为养成。二是组织丰富多彩，把抒发爱国、爱团、爱企情感和感恩教育，开展道德教育与宣贯企业核心理念，践行“两个至上”统一起来促进文化认同。三是开展读书月活动，把尊重学习、崇尚学习的作风养成与学习企业文化知识、宣贯企业学习理念统一起来促进素质提升。

4、加强企业文化内训师队伍建设。按照要求设置企业文化培训队伍，建立公司、车间两级企业文化培训队伍，制定内部培训制度，举行企业文化培训，使企业文化内部宣贯“声声不息”。

（三）指导检查。强化对各单位企业文化建设工作的指导检查，促进全公司企业文化建设快速启动，平衡发展。

1、制定企业文化建设工作考核细则。从组织机构、保障机制、规划制定、工作措施、效果评价、创建成效等多方面细化标准、量化考核，使考核指标符合实际，便于操作。

2、开展企业文化专题调研。结合银纺企业文化工作实际，确定调研课题，编制调研方案，统筹调研科目，开展企业文化建设工作的专题调研。通过深入基层了解情况，找准问题，制定措施，切实解决影响公司企业文化建设的突出问题，不断提高各级文化管理能力。

3、进行检查考核。年底对照企业文化建设工作考核细则对各单位企业文化建设工作进行考核，为建设服务品牌奠定基础，推动预定工作目标的全面完成。

（四）完善制度。用企业文化建设带动和推进员工的观念转变和企业的体制创新、机制创新、管理创新，不断提高企业经营管理水平，促进经济效益的提高。

1、从企业文化建设角度，分析诊断现有规章制度的文化特点及存在的问题，摸清各类制度的现状。

2、根据企业文化理念对现有的企业管理制度进行丰富、完善和提高，对不符合企业文化要求的制度进行修改，促进文化与制度的耦合。

3、以“严格规范、富有效率、充满活力”为总体要求，结合实际工作，进一步完善岗位职责，规范岗位工作流程，落实岗位薪酬，实施人力资源动态绩效管理，解决收入分配不规范、收入差距不合理等历史遗留问题，激发员工的工作热情与潜能。

四、工作要求

（一）加强领导。公司、车间要成立企业文化建设领导小组，制定企业文化建设规划，加强对企业文化建设工作的统筹规划、宣传贯彻和指导协调。实际工作部门要抓好企业文化建设的思想落实、组织落实、制度落实，做到认识到位、责任到位、工作措施到位，保证企业文化建设各项具体工作严格落实。

（二）强化责任。公司、车间主要领导是企业文化建设的第一责任人。要从学习实践科学发展观的高度切实重视企业文化建设，深入学习企业文化的有关知识，努力成为企业文化建设的倡导者、策划者、组织者和推动者，做到率先垂范，身体力行，以自己的模范行动带动员工，推动企业文化的发展。

（三）大力宣传。公司、车间要利用宣传阵地进行广泛宣传，营造浓厚的、积极向上的企业文化氛围。通过多种形式，多种载体，普及企业文化知识，大力宣贯行业架构体系和银纺企业核心理念，使企业文化的基本内容为广大员工所了解、认同和接受。

（四）抓住重点。公司、车间要在企业文化的建设和培育过程中，要选好切入点，坚持以围绕中心，服务大局为目标，发挥出文化管理促进企业发展的积极作用；坚持以员工为主体，调动员工积极参与，在参与中形成共识，激发员工创建热情；坚持以强化考核为关键，完善相关考评制度，加

大对企业文化建设的部署、指导、检查和考核力度，把认同和实践企业文化核心理念融入员工绩效考核。

（五）强化执行。公司、车间要进一步完善企业文化架构体系，将企业文化内涵融入企业规章制度和职工行为规范，使之真正体现企业价值观和经营理念，在实践中检验企业文化，让文化管理变为自觉的管理行为，推动企业发展进步；体系尚未建立的单位要着手建立，以体系宣贯为契机，强化理论学习，掌握工作方法，增强建设企业文化的主动性和积极性，全面落实公司规划要求，确保银纺企业文化建设工作快速发展，为明年的各项工作奠定基础。

第三篇：企业文化发展实施纲要

企业文化发展实施纲要

在公司深入开展发展变革，不断着力推进“管理提升”的前提下，公司行政部结合近年来企业文化发展的趋势，力求从根本上改变当前员工“精气神”普遍低迷的不利局面。行政部计划通过全年打造几项富有企业文化引领特色的主题活动，侧重几个方面取得重点突破，在丰富员工业余生活的同时，营造公平公正、积极向上、健康有序的企业文化主基调，全面培养员工的拼搏精神、奉献精神和集体意识、担当意识、竞争意识及责任感和忠诚感，进一步增强员工在公司的“成就感”、“荣誉感”与“获得感”，逐步构建以“XXXXXXXX”企业精神为核心的企业文化发展新格局：

一、从顶层设计角度出发，自上而下掌握制度体系，严肃管理纪律，严谨工作作风，铸牢各层级管理理论及文化引领基础

（一）从基础抓起，全面细致推进全员重新学习公司各类规章制度，促使各级管理人员明确权责，做到管理有据可依，树立管理威严；促使广大员工掌握工作方式、方法和规范流程，做到工作有章可循，减少工作盲目性。

本计划采取“新员工入职培训+老员工定期学习+主题活动”的方式，促进员工对公司基础规章制度的了解与掌握，其中：

1、新员工入职培训：通过入职后的基础规章制度、基本文化理念首先让新员工感受到公司的规范和严谨，从而建立员工对公司的基本信任。通过岗前和在岗培训，在最短时间内让新入职员工了解公司运作模式、经营理念、具体工作流程和操作规范，进而树立工作信心。

2、老员工定期学习：主要由公司组织的日常企业文化、重点规章制度和工作流程及专项技能等培训与各子公司、部门自行组织开展的各类培训和员工自我学习想结合，逐步提高员工理论水平，在员工工作标准和工作效率不断提升的同时，促进员工取得更大的成就感。

3、主题活动：通过不断培训和提升，在广大员工感受到进步的条件下，适时举办以公司基础管理理论为核心的主题活动（初步计划举办一场公司管理知识竞赛），进一步夯实提升基础，巩固提升成效，并不断扩大提升势头，增进提升影响力。

（二）发挥“管理中心”的表率和引领职能，以公司高管人员和职能部室为着力点，全面树立“团队荣辱观”。

1、“打铁还需自身硬”，强调公司职能部室提高专业意识，严肃履职纪律，规范规章执行，做到检查监督、帮助指导、督办考核、绩效激励严格依规执行，不搞特殊，不降标准，不讲情面，实现制度面前“人人平等”，营造“公平公正”的管理氛围，为在全公司推行管理提升当好表率；

2、引导“经营中心”建立“荣辱意识”

（1）“管理中心”层面，除严肃考核激励纪律外，可利用诸如半月运营管理会、季度经营分析会、半年总结等形式，通报各责任人未完成的工作事项及考核情况，当众“落面子”。此外，还可在月度工作考核结束后，在全员范围内公布高管考核结果排名，让排名长期靠后的高管人员感受到“耻辱”，以便“知耻而后勇”。

（2）“经营中心”层面，推行成果导向，利用公司制度基础，以解决问题的态度，灵活运用“奖优罚劣”（奖要奖的心花怒放，罚要罚的胆颤心惊）的杠杆作用，让受奖励的员工/群体珍惜和维护自已的荣誉，让未受奖励的员工/群体树立追赶超越的劲头，让受罚的员工/群体“知耻而后勇”。从而在一线“经营中心”全面建立“比、学、赶、帮、超”的竞争氛围。

（三）通过“人力资源管理例会”和“监管延伸”两大举措，切实推动管理提升。

1、公司行政部牵头，按月组织各子公司部门就月度人力资源执行情况进行汇报和交流，重点解决子公司日常管理过程中存在的突出问题，并督促各子公司不断提升管理标准和工作效率，促进公司既定任务计划按期完成。

2、人力资源依据现公司有人力资源管理体系，围绕《公司员工评价制度》，将管理触手进一步向一线延伸，除强化对一线子公司总经理及公司各部门经理的考核力度外，通过重点核审一线子公司内部考核制度执行情况，促使各子公司不断加强内部管理，提升团队整体管理水平。

二、调整和转变公司激励手段，使之更符合公司当前经营发展需要

本项所述激励为公司人力资源激励体系之外的包含更多企业人文情怀在内的激励，当前最具代表性的是公司常年坚持的优秀员工评选和旅游奖励，其带给获选员工的成就感和荣誉感，超过任何激励方式。但是，经过对最近几年的评选方式及奖励结果的分析总结，发现评选环节还存在一定的矛盾，往往是最终评选结果并不具备广泛代表性，甚至个别情况下沦为平衡团队利益的工具，一定程度上偏离了评选的初衷，尤其是“评选”出的个别所谓“优秀员工”在本应发挥模范带头作用的情况下，推脱不前，甚至起到负面带头作风，让优秀员工评选工作丧失了威信。为此，建议如下：

（一）调整优秀员工评选方式

更改现有评选标准中不合理的条款，最大限度体现评选公平性，真实反映优秀员工评选质量，真正实现让优秀员工感受到实实在在的“被认可感”与“获得感”，增强优秀员工对公司的认同感。

（二）建立优秀员工退出机制 利用公司员工评价体系，对优秀员工进行重点评价，如发现本期（自本次评选公示结束至下次评选公示前）评选出的某些优秀员工存在不当行为时，及时进行干预，如干预未果或优秀员工的行为已造成恶劣影响的，启动优秀员工退出机制。退出机制的内容可心包括：取消荣誉称号、追索公司奖励（根据情节不同，可分为全额追索和按比例追索）及日常违规从重处罚等手段。

（三）增加对评选工作弄虚作假及优秀员工违规责任连带承担等内容

1.通过对评选工作弄虚作假行为的处罚，率先确保评选环节客观真实。

2.通过优秀员工违规责任连带承担，促使各子公司、部门加强对优秀员工的日常管理，充分发挥优秀员工的模范带头作用。

三、加强对日常管理环节的检查与监督，切实帮助一线经营中心实现不断提升

公司核算、计划融资和行政三个部门必须强化各自职责担当及履职能力，利用好公司检查监督这一有效机制，促进各子公司、部门综合业务素养不断提升。公司三个部门应立足当前实际，尽快列出各自全年检查监督总体工作开展计划表。

四、以党建和工会活动为引领，丰富员工业余生活，增强员工荣誉感

全年围绕党建和工会开展丰富多彩的员工业余活动，以活动为契机，有力促进员工树立集体意识，增强集体荣誉感，为此全年规划开展如下活动：

1.体育比赛类：由工会牵头组织，全年开展1至2次体育比赛（羽毛球、乒乓球），通过竞争、竞赛的方式，在员工当中宣扬主动灵活、积极向上、努力拼搏、公平竞争等饱含“正能量”的团队氛围，从根本上改变当前员工精神面貌，奠定公司企业文化健康向上、公平合理主基调；

2.思想意识类：由党支部牵头组织，以庆“七一”为核心，以发挥党员模范带头作用为核心内容，突出体现党组织在企业经营管理过程中的促进作用，借此提升员工思想认识水平，提高员工整体向心力；

3.主题活动类：由行政部牵头，充分利用公司管理热点话题，开展诸如征文、演讲、座谈、汇演等主题鲜明的活动。

4.文娱生活类：由行政部牵头，根据时节特点，组织开展包括踏青、远足、烧烤、看电影等文娱活动，借此丰富员工业务生活内容，缓解工作压力，轻松工作氛围。

五、转变企业文化建设总体思路，强调各子公司树立“主人翁”意识

以往，公司企业文化建设均由行政部牵头，各子公司被动参与，甚至于有的子公司将公司组织的企业文化建设活动当成负担而存在抵触心理。为此，公司行政部拟改变之前的企业文化建设模式，主张各子公司发挥各自优势，主动引领公司企业文化建设潮流，推动公司内容交流互动工作有效开展，增强员工队伍总体“主人翁”意识及团队成员的凝聚力和向心力，形成企业文化建设“多点联动，百花齐放”的总体态势。

1.建议采取轮值的方式由各子公司轮流举办公司年终“联欢会”。

优点：即可以改变由公司主导的补联欢会形式套路固定，创新力缺乏的问题，又可以充分释放各子公司的活力与创造力，而且可以改变以往子公司将参加公司活动当成负担的心理，以一种“换位思考”的方式，增进各子公司、部门之间的了解与相互理解，建立共融共通，友好互助的内部协作氛围。

缺点：年底公司各项工作均较为繁忙，各子公司举办“联欢会”的热情会受到影响，并可能会影响个别工作的开展。

总体而言，通过统筹协调子公司工作任务与承办“联欢会”之间的关系，缺点带来的影响并不突出，例如考虑到各子公司的承办能力，具体实施主体可确定为：置业公司与建设公司共同举办、公司与科技公司共同举办、购物中心和商贸广场分别单独举办。在此基础上，每个子公司四年才能轮到一次，优缺点对比发现，优点带来的好处或促进远远大于缺点带来的影响，具有较高的可行性；

2.各子公司内部自行开展文化建设活动（XX公司1档、XX公司1档、XX公司1档），每年至少邀请其他子公司参与一次自己组织的活动，目的同样是加深相互间的了解，增进员工熟识度，并相互借鉴文化建设良好做法；

3.以公司大型活动为牵引，向活动积极参与活动或取得较好工作业绩的团队给予团队建设基金奖励（即原有团队奖励）。团队建设基金主要用于各子公司、部门内部开展诸如聚餐、拓展、激励等用途，由各子公司自行支配；

4.以子公司为单位，设置企业文化宣传栏，宣传企业精神纲领和文化理念，分享员工成长故事，展现优秀员工风采，营造健康向上的团队氛围。

通过以上五大核心内容的实施及全年8-9档（公司牵头实施4-5档，各子公司至少4档）活动的实施，大幅度的改变当前公司内部文化氛围不足的现状。并通过今年的有益尝试，为今后深入推进企业文化改革和升级摸索经验，奠定基础。行政部在此纲要审批通过后，将根据全年经营工作总体安排情况，科学合理的安排企业文化建设活动的开展，具体活动方案及费用等，在活动开展前单独上报公司审批。

XXXX公司 二〇一*年*月*日

第四篇：审计署2010年第15号-东方航空集团

审计署2010年第15号：

中国东方航空集团2008财务收支审计结果

根据《中华人民共和国审计法》的规定，审计署于2009年对中国东方航空集团公司（以下简称东航集团）2008财务收支进行了审计，并对审计范围内涉及的重大事项追溯相关。

一、东航集团的基本情况

东航集团成立于2002年8月，注册资本97.08亿元，拥有22家所属公司和分支机构、1家合营公司以及13家参股公司，主要从事航空旅客、货物、行李邮件运输等业务。据东航集团合并决算报表反映，截至2008年底，东航集团资产总额868.23亿元，负债总额917.25亿元，所有者权益总额为负的49.02亿元；由于主营业务获利能力不高，金融衍生品业务浮动亏损等原因，当年主营业务收入424.01亿元，亏损135.92亿元。

二、审计评价意见

本次重点审计了东航集团本部及所属10家企业，审计资产额571亿元，占东航集团资产总额的65.76%。审计结果表明，东航集团近年来不断深化改革和创新制度，积极推进运输主业一体化运行和相关产业的结构调整，较好地执行了国家有关法律法规，会计信息基本真实反映了企业财务状况

和经营成果，但部分所属企业在账务处理、对外投资和资产管理等方面仍存在不够规范和严格的问题。这些问题对东航集团2008财务收支状况的影响主要是：少计资产292.10万元，占资产总额的0.0034%；多计负债948.05万元，占负债总额的0.01%；少计利润1240.13万元，占损益总额的0.09%。

对审计发现的问题，审计署已依法出具了审计报告、下达了审计决定书，要求东航集团予以整改。此外，本次审计发现并向有关部门移送涉嫌犯罪案件线索2起，有关部门正在依法立案查处。

三、审计发现的主要问题及整改情况

（一）部分所属企业收支核算和资产管理不够规范。

1．截至2008年底，所属5家企业少计收入51654.11万元，并导致少缴营业税及附加；所属2家企业多计成本费用499.49万元；还有5家所属企业未及时清理往来款，造成12457.66万元长期挂账。

审计指出上述问题后，东航集团及相关所属企业调整相关账目，并补缴相应税金。

2．截至2008年底，所属4家企业由于资产管理和核算不够严格、处置不及时，造成共计13511.08万元的航材、土地和房屋等资产闲置和积压，4.3万件未使用航材未及时退库形成账外资产568.56万元，少计办公楼等资产371.64万

元。

审计指出上述问题后，东航集团已将积压的航材出售，未使用的航材退库，对其他闲置和积压资产也制定了分类处理措施，并调整了相关账目。

（二）一些所属企业将部分收入直接用于发放职工奖金补贴及其他开支。

2004年至2008年，所属7家企业将10 346.61万元收入，直接用于发放奖金、补贴和业务招待等支出。

审计指出上述问题后，东航集团追回了部分资金，下发了《关于进一步加强财务收支管理的通知》，并对18名责任人员分别给予免职、降职及警告等处分；还制定了清理计划，着手整顿“三产”企业。

（三）所属企业未经评估购买股权。

2005年12月，东航集团所属企业未经评估，以1.4亿元的协议价（溢价8375万元）收购股权。

审计指出上述问题后，东航集团修订了《对外投资管理办法》，进一步规范了公司投资管理和股权收购制度。

（四）经营和投资管理不善形成损失。

1．东航集团兼并原西北航空公司后，对已停工的西北航空中心未及时采取相应处理措施。该中心的电梯、给排水系统等设施长期未维护，已基本报废。经测算，损失逾4600万元。

审计指出上述问题后，东航集团已同有关方面洽谈该项目的启动事项。

2．2005年4月，东航集团所属企业在未进行资信调查的情况下，就同意上海东方货运有限公司以商业承兑汇票方式结算运费。由于上海东方货运有限公司无力承兑，造成应收的9189.62万元运费未能收回，形成损失。

审计指出上述问题后，东航集团成立了欠款追收小组，并向上海市公安局报案，努力挽回损失。

3．2004年5月，东航集团所属企业未经可行性研究，出资3000万元作为第二大股东参与筹建江苏华宇通用航空股份有限公司，占股27.27%。该公司自成立以来连年亏损，造成投资损失1038.01万元。

审计指出上述问题后，东航集团采取措施完善了重大投资决策前的可行性研究，并积极参与江苏华宇通用航空股份有限公司重大事项的决策。

（五）部分所属企业内部管理不够规范。

在内部管理方面，有的所属企业对包机业务和销售奖励管理不到位，存在随意减免包机费或退包费、提高部分奖励标准和重复支付等情况；有的所属企业对飞机售后回租的部分客户初始投标资料保管不完善，部分评标资料不完全，部分谈判结果未进行签字记录。

审计指出上述问题后，东航集团已制定《国内航线包机、包收入、政府补贴航班审批规则》等规章制度和工作流程，规范包机业务及销售奖励，严格做好有关决策过程的原始记录工作。

第五篇：东方集团

安赛乐米塔尔联手东方集团 中国钢板桩生产有望实现本土化

目前还主要依靠进口的型钢产品钢板桩有望实现“本土化”生产。

全球最大的钢铁生产商安赛乐米塔尔集团理事会成员迈克尔·沃斯（MichelWurth）前接受《第一财经报》专访时透露，公司正在与东方集团探讨合资建设钢板桩生产公司，通过安赛乐米塔尔提供的技术，实现该产品在中国生产。

钢板桩是一种广泛应用于基础建筑施工，特别是地基项目、沿江沿海水利工程的高效、环保型建筑钢材。目前，钢板桩在本和欧洲应用非常广泛，而随着中国基础设施建设力度逐渐加大，高速铁路、桥梁、地铁等建设也都开始使用钢板桩。在2008之前，中国进口钢板桩还不到5万吨，而去年一年间则激增至20万吨。但这一消费量还不到本的一半，因此市场的潜力依然很大。

此前，安赛乐米塔尔主要与欧洲的建筑设计公司通过参与国内的基建来共同开发中国钢板桩市场，不过，金融危机后韩钢铁企业开始加大对中国市场出口钢板桩产品的力度，市场份额也逐渐被瓜分。

而据记者了解，目前国内还没有一家钢厂能够大批量生产这一高端产品，所用的钢板桩产品还主要依赖于从本钢厂、安赛乐米塔尔等国外企业进口。不过，宝钢、马钢等国内大型钢铁企业也已经将热轧钢板桩项目列入建设程，但这一产品的技术攻关难度也比较大。

“我们在钢板桩生产方面的技术一直是全球领先，如果与东方钢铁实现合资在中国生产，完全可以与本的钢厂等竞争对手竞争。”迈克尔·沃斯告诉记者。

安赛乐米塔尔中国的内部高层也对记者透露，目前双方正在讨论合作的具体形式，生产线预计将在河北建设，目前也正在与河北省府沟通。

此前，安赛乐米塔尔已经获得东方集团28％的股份，而东方集团持有河北津西钢铁股份有限公司97.6％的股权。津西钢铁正是中国H型钢领域的“后起之秀”，与莱钢和马钢并称中国H型钢领域的“三朵金花”。

值得注意的是，在入股东方集团后，安赛乐米塔尔一度希望进一步控股后者，并欲入股莱钢50％的股权，但终未成行，不过，目前中国虽然原则上不允许外资控股国内钢铁企业，但也鼓励国内钢铁企业与国外技术含量较高的钢铁企业进行合作，而这也成为安赛乐米塔尔在中国市场进一步拓展的通道。迈克尔·沃斯也表示，公司希望在技术和投资方面与中国的钢铁企业有更多的合作机会。

作为全球最大的钢铁生产商，在金融危机期间，安赛乐米塔尔在全球多地也有产能被迫关停，迈克尔·沃斯对记者透露，目前公司在全球的产能还没有完全恢复，“我们最好的预计是到2011年，欧洲等发达国家的钢材需求才会有比较好的回升，但这依然会比2007年低20％。”

因此，迈克尔·沃斯指出，安赛乐米塔尔已经确立了未来的三大战略发展框架，即拓展矿石等原材料，以更少地依赖外部供应；在“金砖四国”拓展市场；在发展中国家更多地进行参与，转让公司的技术和运营经验。

东方集团：金融股权+黄金白银新贵+消费升级，卖海通证券获暴利35亿元！

公司是一家大型投资控股型企业集团，主营为金融保险业、建材流通业，矿产资源（黄金、白银、锰矿）开采冶炼，良种培育、种植和粮油食品加工等。其控股的东方家园则是我国最大的仓储式建材家居连锁超市，形成了覆盖全国的建材家居连锁经营网络体系，在全国各大城市有多家连锁超市。关键是目前该股尚在底部区域，未来上涨空间巨大。亮点

一、公司持有大量金融企业股权，价值达到每股30多元，是目前股价的3倍：持有民生银行股权8.889亿股，市值高达49.25亿元,持有锦州港3.0818亿原始股, 价值近16.06亿元，持有海通证券4.16亿股，价值50亿元(减持后还有1亿多股),并投资持有民族证券15%股权。10月-11月公司出售海通证券3.16亿股获利高达35亿元,因此预计公司2010年每股收益高达2.20元。

亮点

二、东方集团作为“黄金新贵”，把金融投资控股以及矿产资源开发作为未来的主要发展方向和核心产业，控股51%的赤峰银海金业拥有丰富的黄金与白银矿产储量，大股东东方实业承诺向东方集团注入金矿资产还只是开始，最终将形成金融和矿产能源两大支柱产业。以此次注入金矿资产为契机，继续扶持公司矿业行业的发展。东方实业去年动用7692万元资金，通过二级市场净增持东方集团375.7万股，董事长张宏伟曾表示：“等我们将所有的资源性资产注入上市公司后，东方集团的市值将有望突破到1000亿”。东方实业设立东方集团矿业投资有限公司，对国内外的矿产资源进行整合，有的已经拿到探矿权或拿到采矿权，向东方集团注入金矿资产只是开始，最终是金融和矿产能源鼎立。

东方集团赤峰银海金业有限公司拥有内蒙古官地金银矿，拥有矿石计 10.549 万吨，平均品位Au1.18g/t、Ag111.95g/t，存窿矿石开采利用权涉及的存窿矿石量计48.611 万吨，平均品位Au1.31g/t、Ag135.14g/t，采矿权许可证编号***89。河北省地勘局第五地质大队还对该矿脉进行探矿增储工作，不排除有发现新的矿储。黄金股近期全面开花，介入黄金开采，大举布局矿产资源产业的东方集团也出现放量突破，值得重点关注。

亮点

三、东方集团注资5亿元成立的以粮食收购、粮食销售、水稻种植、优良种子培育及研发为主的全资子公司，在肇源县，东方粮油公司对工园区按稻谷加工园区项目设计规模和内容开工建设，两年内建成达产，粮食物流中心项目按国家相关项目要求三年内建设完成。在通河县，完成年30万吨稻谷加工业园区立项审批工作，建设用地总面积约30万平方米。项目总投资约2.7亿元，一期投资年加工15万吨稻谷生产线二条，二期投资的年加工15万吨稻谷、5万吨仓储、米糠精加工及发芽糙米、留胚米、免淘米、方便米饭、营养米项目,公司表示，东方粮油公司将充分发挥地域优势，逐步形成规模化、产业化的经营格局，发展壮大粮食产业。通胀加剧必将使公司长期受益,增长潜力巨大 600811----买入东方集团的理由 2007-5-1 17:26

拥有2家上市公司股权：

1）民生银行（600016）第4大股东，47886.78万股，成本仅1.86亿元，以民生银行11.67元股价计算，总市值达55.88亿元，投资增值54.06亿元； 1月25民生银行收盘价11.67

2）锦州港（600190）第1大股东，2.568亿股，成本为3.4亿元，以锦州港5.27元计算，总市值13.53亿元，投资增值10.13亿元。1月25锦州港收盘价5。27仅2家上市公司股权增值64.19亿元，折合每股7.2元，加上账面每股净资产3.6元，实际每股净资产已达10.8元。2007年1月1日起实施的新会计准则下价值重估的当然受益股。仍未上市的公司股权的增值潜力尚未计算：

1、新华人寿：9628.8万股(初始投资成本11272.7万元)，占其总股本的8.024%。新华人寿已有A股上市计划。中国人寿开启A股保险股大门，新华人寿的上市步伐将会加快。参照中国人寿18.88元的发行价，可能30元以上的定位，100多倍的PE，新华人寿的投资增值将是巨大的。（新华人寿上市只是时间问题。由于新华人寿国际战略股东的国际资本背景以及其对新华人寿的资本控制程度，采用的方式将可能是A+H+纽约三地上市的模式，同步还是分布待定。新华人寿上市前将对资产进行重新审计清查，原因是前董事长关国亮先生将大量资产违规投入到其他针对保险公司进行限制的领域，这一点在国外，比如美国并未被过于严厉的限制甚至禁止，但在中国无疑是碰上了高压线，关国亮先生因此被迫辞去董事长职务。所幸的是由于这些包括房地产、航空的资产在投资期间实现了数倍的增值，因此处置这部分资产将会给新华人寿带来巨大的资产增值。）

2、民族证券：出资2亿元参股20%,为其第2大股东。（对于民族证券20%的股权，根据某投行的竞标方案，下一步将可能被海通采用换股方式并购，届时东方集团将持有更多海通证券股权）

3、东方家园：控股95%，是目前国内最大的仓储式建材连锁超市之一。一直有全球第一大家居巨头“家得宝”购并的传闻。（东方家园目前正在投行国际招标的筹备阶段，预计在2007年前引入国际战略投资者并实现海外上市。届时东方家园将成为中国本土最具实力的建材家居销售商并为东方集团的资本运作提供充沛的现金流。东方家园海外上市的重要意义还在于，其巨大的资产规模将为东方集团实施海外股权并购战略提供战略平台。）

金融奇才关国亮先生重回东方集团。毫无疑问，东方集团大量的金融性投资均来源于学财经出生的关国亮的远见卓识，但首先张宏伟是伯乐精神和大力支持。由于东方集团旧人间的恩怨纠葛，在对东方集团完成基本金融性控股投资布局后，关国亮全心于新华人寿，意图把新华人寿这个其他东方集团旧人无法染指可以躲避纠纷的净土，打造成为中国的“伯克希尔”，但是触了国家对保险公司监管的高压线。虽然使大量的保险资产投资大幅升值，还是被捋了乌纱帽。好在不是为己私利，但目前新华人寿外资股东股权及控制权陡涨，他无法在新华人寿施展自己的巴菲特心愿了。而东方集团目前已经完成了股改，一些集团早期有重大作用但现在明显成为发展阻力的旧人逐渐被移开权利岗位，并且早期的金融控股资产取得巨大升值，为以后股权并购提供了大量的筹码，正是英雄用武之地。因此，在张宏伟的数次恳心之后，关国亮又回到了东方集团这个历史舞台。第一件事就是自己掏腰包数千万增持东方集团股权，显示了他对东方集团看好的决心。目前东方实业及东方集团高管已经在近期增持东方集团流通股权突破5000万股。

有资产注入预期。大股东东方实业投资6亿元海通证券。股改特别承诺：

1、东方实业在股权分置改革实施后的24个月内，将在适当时机增持股份。

2、在股权分置改革实施后，若公司经营业绩无法达到以下设定目标或条件，非流通股股东承诺将放弃2006年至2007年两年的收益分配权；

1）根据公司经审计的2005的净利润为基准，若公司2006年至2007净利润年复合增长率低于20%；

2）公司2006年至2007中任一财务报告被出具非标准审计意见。

3、东方实业在股权分置改革实施后（2006/8/14）的12个月内，进行资产重组，注入金融或能源、矿业类优质资产，以有效提升公司长期盈利能力。

新会计制度下（假设股价仍为10元），2007年一季度财报每股净资产将突破20.2元；净资产新值和现值之差将作为每股收益高达16.6元，该季度市盈率将仅为1.66。

新会计制度下（假设股价仍为10元），2007年一季度财报每股净资产将突破20.2元；净资产新值和现值之差将作为每股收益高达16.6元，该季度市盈率将仅为1.66。

2007年上半年，大股东东方集团实业股份有限公司（简称东方实业）全部优质资产注入，东方实业整体上市，东方集团（600811）金融控股型公司雏形正式确立。所谓的东方实业全部优质资产，实际上主要为海通证券6亿股股权这一部分（还有部分新华人寿及美国亚联银行股权等）。目前海通即将借壳都市股份（600837）上市，该部分股权根据借壳方案讲置换为 2.08亿股都市股份股权，目前市值40多亿。据悉东方实业将上述资产仅以成本价值加一定比例溢价的价格置换到上市公司，原因如下：

⑴东方实业整体上市需要。东方实业名下除海通股权外已经没有其它优质有效资产，有必要通过资产注入实现东方实业整体上市，今后将以上市公司为资本运作平台，打造以金融投资为主的投资控股型公司，东方实业将逐步结束历史使命；

⑵履行股改时的承诺。

资产注入后，东方集团（SH600811）名下将拥有民生银行、锦州港、海通证券（现名都市股份）等银行、证券、港口类上市公司资源；

虽然不少人担心民营企业控制下的上市公司治理风险，但对张宏伟的投资眼光是不得不佩服的，投资一家成功一家，资产投资增值几倍至几十倍，东方集团作为投资控股型上市公司，确实有点象巴菲特的伯克希尔"哈撒韦（berkshire-hathaway）公司。

巴菲特经营的该投资控股型公司，股价目前已经突破每股10万美金，东方集团的股价目前是每股1.4美金，给与东方集团2008年前每股14美金的目标价位。

股改使国内A股资本市场对于股权流动的制度性建设发生质的变化，股价的高低直接作用于大股东的资产价值； 人民币升值，对于中国股市是一个历史性机遇，这是以前中国股市所不曾经历的；

国内经济持续高速增长，黄金十年不是概念，而是正在发生的过程。

以上是对东方集团08年翻10倍的大胆分析！（我准备把手上所有的股票便卖，准备满仓长线持有600811东方集团，其他股票最多翻1倍，但对于600811东方集团我认为未来翻10倍，20倍是有可能的！）