执行力资料

第一篇：执行力资料

执行力资料

赵本山老师的一句话：

人生最痛苦的是：“想的太多，做的太少！”

人生最最痛苦的是：“知道的太多，执行的太少”

注重细节、敢于担当、接受任务不走样、执行任务不打折

海尔管理的三化：

内化于心——理念传播有方法。讲故事，抓案例，树典型；固化于制——制度面前人人平等。企业的文化必须融入到企业的机制和人才的经营上，管理制度，人才机制，通过企业文化确保制度执行落地，企业文化起到制约作用。

外化于行——自我经营言行一致，企业的价值观确定以后，员工就要按照企业倡导的方向去做，做事方式符合企业文化要求。

显化于物——氛围营造。氛围营造对企业文化的落地和推进起到渲染作用。把企业倡导的理念故事，创新的典型作成看板的形式上墙，或者内部通过一个平台、板报、刊物、广播等载体进行推进，让员工感受到这种浓厚的文化氛围。

第二篇：如何提升执行力学习资料

第一讲执行力为什么是企业成败的关键

第一节 企业成长的主要因素

企业成长主要取决于两个主要因素——战略因素和组织因素。

1．战略因素

没有战略的企业一定是短寿的企业，因为战略是企业发展的雷达，没有发展的雷达，企业的大船就会失去方向。有的人认为小型企业不需要战略，只要埋头苦干就可以了，其实小型企业也需要战略。战略并不是厚厚的文档，而是一个长远的发展思路。

2．组织因素

组织因素是企业成长过程中的一个关键要素。如果说战略是一个企业的“心脏”，那么组织就是企业的“手”。企业的战略再好，如果没有组织手段作为企业的保障，这个战略将永远只是心中的一个梦想，不能变成现实。企业执行力与上述两大因素密切相关，对上述两大因素影响重大。所以说，执行力是企业成败的关键。

第二节执行力对企业战略的影响

战略是企业成长的最主要动力之一，企业无论大小都需要战略，无论一项战略的具体内容如何，它的基本目标都非常简单——为企业赢得更多的客户，建立起一种可持续的竞争优势，同时为股东赢取足够丰厚的回报。战略定义了一个企业的发展方向，并为此做好了充分的准备，但是许多战略最终却以失败告终，这主要是因为许多企业在重视战略的同时忽视了执行力。战略再美好，如果得不到有力的执行，同样是无法达到预期目标的，所以只有坚定的执行才能使战略变为事实。

1．目标与战略执行

目标是战略执行的首要因素，没有目标，战略将无法执行，更无法坚定执行。下面是一个小故事，可以帮你充分认识目标对战略的重要性。

2．毅力与战略执行

大量的实践案例证明，有很多企业都有很好的思路、周密的规划、优秀的思维方式，甚至有一套非常全面的设计，但是唯一欠缺的就是：这些企业让自己优秀的战略悬浮于空中，无法踏踏实实地进行落实，因而导致了战略的失败。这里一个很重要的致败因素就是这些企业缺乏将战略坚持落实的毅力。没有持之以恒的毅力，自然就不会有成功的喜悦。

3．跟进与战略执行

一般来说，许多公司在制定了发展战略后，紧接着会根据战略制定出与之配套的实施策略，如广告策略、促销策略、公共关系策略等等。也有许多公司在制定了具体的策略之后，就放手让相关部门具体实施，他们认为下一步的工作就是等待收获成果了。其实，这种等待是错误的，因为多么完善的策略如果没有相应的跟进也会落空。

第三节执行力对企业组织的影响

对一个企业而言，在其发展过程中，如果将战略比作企业家的心，那么组织就是企业家的手。在企业由小到大的发展过程中，组织能力的强弱可谓至关重要。心只能代表梦想，而手却是实现梦想的工具，没有了手，一切梦想都会变成空想。执行力之所以是企业的生死枢纽，其中一个原因就是执行力会直接影响企业的组织能力。企业是一个特殊的组织，虽然没有硝烟大炮，却有生死存亡。正如有人形容的那样——企业的今天是很残酷的，明天更残酷。虽然后天是美好的，但是大多数人都会在明天晚上死去。简而言之，企业的组织是一个随时面临生死抉择的组织，企业越大，它所面临的风险也越大。企业要学会尊重执行，只有这样才能使组织运行顺畅。一个组织要想井然有序，要想有很强的竞争力，绝对不能缺少严格的制度。这些制度其实就是执行力的文本表现，尊重执行首先要做到的是尊重制度。只有严格贯彻制度，才能从根本上尊重执行，才能使企业这个组织运营通畅。

第二讲 企业为什么缺乏执行力

第一节 决策因素

决策因素是导致企业缺乏执行力的首要因素，具体体现在目标确定的错误会让执行变得无所适从。企业领导者切忌确定多、大、空、杂的目标，这样的目标即使再强的执行力也无法实现。所以，企业的领导者要为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标。在确定了清晰的目标之后，还要将其简化，让每个人都能对该目标很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织的共识。

第二节 心理因素

许多中国企业缺乏执行力的第二个因素是心理因素。在许多企业都可以看到这样的现象：制定了一整套执行

制度，但是，从领导者到其他员工均不敢果断执行，尤其是在流程再造的时候，这种现象更为普遍。往往是企业的领导者缺乏执行的魄力，不能带头严格按制度办事，致使上行下效，导致企业执行力虚弱。

恐惧是影响执行力的第一个要素。人们在执行过程中会经历各类恐惧：害怕冲突、害怕失败、害怕拒绝、甚至害怕成功。领导者在执行过程中一定要设法克服这些恐惧心理，否则，企业注定会成为一个只说不做的企业。

第三节 教育因素

企业缺乏系统的执行训练是企业缺乏执行力的第三个因素，即教育因素。教育因素的缺乏主要表现在三个方面：传统教育的致命伤是将知识与能力等同；传统培训的根本缺陷是知识与技能培训单一化；传统组织的局限是未重视个人学习的组织化。

正是由于企业缺乏系统的执行训练，所以才导致了个人执行力与组织执行力无法接轨。很多企业在执行过程中之所以不能执行得非常到位，就是因为很多员工特别是在关键岗位上的人员不能充分理解执行的众多要素。

与缺乏系统执行训练的企业不同，一个好的军队在平日里只有经过系统而严格的训练，才能在打仗时快速做出反应。为了达到这样的目的，军队从军人入伍的第一天起就对每个军人进行不懈的训练，具体包括价值观、战术、纪律等方方面面的训练。

就像军队一样，如果企业需要强大的战斗力和执行力，就要对自己的员工进行系统的执行力的教育和培训。

第四节 机制因素

企业缺乏执行力还有来自机制方面的原因，简而言之，就是企业缺乏合理的执行评估体系。许多企业都有自己的执行评估体系，但是这些体系却一直不能发挥作用，致使企业执行力低下。这主要是因为企业的执行评估体系不够合理，即没有被员工很好理解或与员工的实际并不相符，致使评估体系形同虚设，根本没有也无法发挥应有的效用。

1．重目标评估、轻流程评估

“重目标评估、轻流程评估”是企业缺乏合理的执行评估体系的主要原因之一。

很多企业就是因为太重视对绩效目标本身的考核，而没有去了解这个目标是如何实现的，从而在评估的结果上出现了很大的问题。以下就是一个这样的案例，从这个案例中可以清楚地看到只重视目标评估、忽略流程评估的危害。

2．重短期绩效、轻战略绩效

企业缺乏合理的执行评估体系的另一个主要原因是重短期绩效、轻战略绩效。单从理论的角度来说，比较完美的情况是将战略绩效和短期绩效结合起来，但是，这在现实的企业中很难实现。主要是因为许多企业口头上重视战略绩效，行动上却往往采用了重视短期绩效的评估方法。

第五节 组织因素

组织因素是企业缺乏执行力的又一个主要因素。就像三个和尚没水吃的故事一样，组织结构不明确、不合理，“没水吃”就将是无法避免的结果。一个和尚打水时，组织结构是直线职能制，既简单又高效；两个和尚抬水，你离不开我，我也离不开你，分工明确；三个和尚之所以喝不到水，是因为没有领导，大家面面相觑、互相推诿，当然喝不到水。

三个和尚的故事反映了合理的执行组织体系的重要性，企业是一个特殊的组织，要想成为一个执行力组织体系，就要具备三个基本特征：合理的决策权分配、适当的奖罚体制和明确的责任机制。

1．合理的决策权分配

三个和尚虽然同住一个庙中，但是没有领头人，所以犹如一盘散沙，没有执行力。如果一群人在火车站的候车室等车，忽然有一个警察告知大家有人携带了危险品，并且让人群遵照他的指挥行动，警察在这种情况下成为了这群人的领导，具有了决策权，此时就可以说，这个组织开始具有了执行力。

所以，决策权的分配是执行力组织的第一个特征，因为权力得到了分配，明确了“谁说了算，谁应该服从谁的”问题。

决策权一定要得到合理的分配，一个企业每一层领导者乃至每一级员工都要有与自己匹配的决策权，决策权不够，会导致损失；决策权过大，缺少必要的监控也会带来失败。以下就是一个决策权过大导致失败的案例，由此可知合理分配决策权的意义所在。

2．适当的奖罚体制

明确了决策权的分配，组织只是具有了初步的执行力，这种执行力还有待进一步加强。以企业为例，仅仅区分出领导者和普通员工是远远不够的，因为员工服从领导者虽然很明确，但是领导者却没人管理，同样的，员工做好做坏也没什么区别。这样的组织战斗力必然不强。

在这种情况下，组织就要推出适当的奖罚体制，不管是领导者还是员工，只要表现出色就给予奖励；表现不好就要受到惩罚。赏罚分明自然会加强组织的执行力，但是，奖罚一定要适当，不同的奖罚方式会导致不同的结

果。对企业来说，适当的薪酬机制非常重要，企业一定要选择能够充分调动员工执行力的机制。

3．明确的责任机制

有了适当的奖罚机制，明确了领导者和被领导者，一个组织还缺少明确的责任机制。试想一群人在一起，仅有领导者和奖罚条例，却不知道“大家该怎么做事，甲的责任是什么，乙该如何与甲配合工作”，这样的组织战斗力也不会很强，所以，划分每个人的职责是必须的，也是必要的。

第六节 过程因素

过程因素也是影响执行力的一个重要因素。过程因素实际上就是执行信息的因素。在执行过程中，很多问题是因为信息不对称而产生的。例如某个决策者知道很多信息，但他并没有把这些信息告诉下属，只是告知下属“你们赶紧按我的要求去做”，而下属却不知道为什么这样做，但领导却觉得下属“悟性怎么这么差”；有时，情况正好相反，下属知道很多执行信息，而领导知道的却很少，此时，下属会觉得“领导怎么什么都不知道”，导致上下信息流动出现堵塞，这也是很多企业执行失败的一个重要因素。

第三讲 执行力的核心要素（上）

第一节 心态要素

执行力包括四大核心要素——心态、工具、角色和流程。这四大要素相辅相成，统一于执行之中。

执行力的第一个要素就是心态要素，在执行过程中，心态要素是非常重要的。如果一个人没有健康的心态，当他进入社会开始工作的时候，即使用尽种种办法催其奋进，也不会有什么效果。心态是影响执行力的内在要素。

执行力心态有三个层次：态度、激情和信念。它们层层深入，不断加强。

第二节工具要素

适宜的工具是执行的关键，所以，工具是执行力的第二要素。企业要取得成功，除了要有发展的信念，还要找到合适的工具。所谓“工欲善其事，必先利其器”，没有合适的工具，空有一腔热血也是无法成就事业的。

一个优秀的执行者必然具有这样一种素质——随时随地找到合适的工具。现今社会变化莫测，对企业来说，客户在变，合作商在变，环境也在变。在这变化的世界里，企业要时时随着变化更换工具，这样才能不断获得生机。否则，就会像下面故事中的小老鼠一样，轻易地被聪明的老猫捉住。

第四讲 执行力的核心要素（下）

第一讲 角色要素

岗位与角色

岗位与角色是两个不同的概念，它们有不同的范围。岗位是一个点，而角色则是一个区域。对一个部门经理而言，岗位职责是工作表中能够明确的从一至十的“点”，而部门经理这个角色需要发挥的能力则是工作表上没有注明内容的“其他”，这是一个“面”。所谓其他，就是对岗位职责能力的进一步延伸，只要是与你的岗位相关联的工作，都应该是你应该扮演的执行角色。

假如你在某个岗位上的角色是一个终端执行者，那么，你的角色就要放大，你既有义务为公司创造价值，又应该承担公司终端营销的价值，你要设法吸引客户，反映客户的投诉。当你把自己的角色延展到这个程度的时候，你的工作一定会非常出色。

企业要帮助员工做好角色认知，正确的角色认知会激发员工无限的工作热情，会为企业带来强劲的执行力。根据管理者层次的不同，可以把执行者分成三个层次：最高执行者、中层执行者和现场执行者。这三个层次的执行者分工不同，各司其职。

第二讲 流程要素

实际上，一个企业真正核心的内容是流程，所谓流程就是如何为顾客提供优质服务的程序，即先做什么，后做什么。内部流程是外部流程的一个反映，而整个组织结构是为了流程的更通畅而建立的。所以，一个企业从执行的效益来说，不是结构决定流程，而是流程决定结构。具体而言，就是企业如何为顾客提供服务决定了企业应该存在哪些部门，也就是说企业如何为顾客提供服务的流程决定着企业应该拥有什么样的结构。

同样为顾客提供计算机产品，戴尔的组织结构和ＩＢＭ的就截然不同，因为它们为顾客提供的服务流程不同。戴尔采取的是直销模式的流程，所以它的组织结构非常扁平，中间没有过多的层次。总裁下的副总裁都很少，直接面对业务部门，而业务部门直接面对顾客，中间的层次也很少。所以，企业要想提高执行力，就要从流程的有效性来考虑组织结构的设定，要以客户需求为核心建设运营系统。

第五讲 如何构建超级的执行性组织（上）

第一节 建设以战略执行力为导向的目标管理工程

构建超级执行型组织所需建立的第一个机制是建设以战略执行力为导向的目标管理工程。第一种机制的建立强调的是目标管理工程必须以战略执行力为导向，切忌出现二者脱离的情况，否则，目标管理工程对战略的执行不会产生任何作用。

在保证了目标管理以战略执行力为导向的基础上，首先要确定的是目标的有效性。目标的有效性要具有三大原则——正确地提出目标、正确地限定目标和正确地分解目标。

第二节 确立以目标管理为基础的绩效评估体系

目标管理和绩效评估是紧密结合在一起的，当目标管理系统建立之后，接下来就要以其为基础建立绩效评估体系。绩效评估体系是对前面确定的目标执行情况进行有效地评估，进一步加强企业的执行力。

执行的评估应当而且必须建立在执行的内涵、特征、构成要素、执行力修炼等明确确定的基础上。执行评估体系首先要确定评估对象，然后根据计划的按时完成、标杆、对绩效评估本身的评估、基于价值链的评估和领导力评估五个原则来进行评估。

1．评估对象：心态、工具、角色、流程、成效

2．评估原则

评估原则主要有以下五个：

计划的按时完成性

以执行力为基础的绩效评估强调的不仅仅是对过去的结果进行评估，更重要的是要通过评估使执行的体系变得非常顺畅。所以，一定要通过问大量的“为什么”来考察计划的按时完成性。

以员工迟到为例，管理者可以这样提问：先问“你为什么迟到”？员工可能会回答“今天堵车很严重”。这个时候，一定要接着问“每天都堵车，为什么你今天就迟到了？以前为什么不迟到”？员工可能会说“今天出来的晚了点，所以就赶上堵车了”。你再问“为什么你今天出来晚了”？“昨天晚上睡觉晚了”，听到这样的回答，你就可以接着说“为什么你昨天晚上睡觉睡晚了”？“打麻将打过了时间”。经过了连续四个提问，你才可以了解这个员工今天迟到的真正原因，如果你只问了一两句，根本无法对其迟到的原因做出正确的评估。标杆

绩效评估有许多优秀的评估工具，标杆就是其中的一种。这种工具非常适用于工程类企业以及民营企业。以一个标杆来进行绩效评估，可以强化组织的执行力。

对绩效评估本身的评估

绩效评估的方式很多，当你引入一种或多种绩效评估的方式后，还要结合企业的实际对这些方式进行认真的评估，这就是对绩效评估本身的评估。

以评估积分卡为例，如果你选定它作为你企业的评估方式，就要确定几个最适合你企业的评估维度，千万不能盲从他人，几个就是几个，否则会影响到企业的执行力。

基于价值链的评估

在绩效评估过程中，还要对价值链进行评估。只有能给企业带来价值的执行力才是有意义的，否则就必须舍弃。一定要通过评估，让企业的每一个链条都生产价值。

领导力评估

领导力评估包括三个层次：高层、中层和一线员工。一旦领导的执行力出现了问题，就会导致整个企业的执行力减弱。

第三节建设以强化执行力为前提的奖罚体系

一般来说，缺乏执行力的企业看起来有制度，实际上没制度，当然也就没有适当的奖罚制度。没有奖罚也就否定了评估，执行力自然无从谈起，而目标管理更是镜花水月。

其实在很多情况下，人们并不会因为获得奖励而工作得更努力，甚至毫无效果或带来相反的效果。评估的保证也在于奖罚，如果没有奖罚，或者奖罚不适当，再精确的评估也没有意义。所以，一定要建设以强化执行力为前提的奖罚体系。

1．导致奖励无用的主要因素；所提供的奖励并不是人们所重视的、因没有获得奖励而心生怨恨，工作积极性从此受到影响、不能及时得到应得的奖励而对奖励失去信心、当奖励因给予团队中的一人而导致了团队内部的关系复杂，反而使协作困难、奖励往往鼓励并强化在过去曾经成功的模式，从而影响了创新、奖励可能使人们单纯为奖励而工作，忘记了工作本身的目标、2．奖罚模式的基本要素

根据执行力评估体系，奖罚模式的基本要素应包括以下几个方面的组合：

心态奖罚

不仅要对心态进行一系列的评估，还要给予相应的奖罚，主要是对正确的心态进行奖励，对于错误的心态进行教育和惩罚。

工具奖罚

主要针对那些善于工作的执行者，特别是那些在执行过程中勇于创新、充分发挥出创造力的执行者。角色奖罚

主要是对于在执行过程中具有角色意识，具有大局观、责任感的优秀执行者给予奖励，而对于那些只知道“撞钟多少下”，而不知道“为什么撞钟”的“和尚”进行处罚；而对于那些很有潜力但发挥有限的执行者给予激励，以求把执行者的潜能充分激发出来。

流程奖罚

主要是在执行流程评估的基础上，对于流程的准确掌握和不断优化进行全程激励，以避免各层面上的执行者偏离流程或固守滞后流程的现象。

成效奖罚

是对执行效果的一种认可，属于绩效评估的一种。

第四节 进行系统的执行力教育

现今很多企业都采用情境式培训的方式，但是情景式培训往往是现场热闹，实用性不强。而以执行能力为目标的系统教育，应是缺少执行力的企业应该首选的培训模式。系统的执行力教育涵盖了愿景、忠诚、演习、团队、操作、英雄和全体等内容。

第五讲 如何构建超级的执行性组织（下）

第一节有效掌握执行的技巧

第五种机制就是要有效地掌握执行技巧，我们不仅要建立很多有助于执行力提高的机制，还要掌握一些相关的执行技巧，主要的执行技巧包括势能、杠杆、桥梁、枢纽和联线。

1．势能——环境管理工具

势能是一种环境管理的工具，环境是执行无法选择的必然因素。我们虽然不能选择环境，但是可以充分利用环境。巧妙利用环境可能提供的机会就是势能，会充分利用势能的人，必然能成为优秀的执行者。

2．杠杆——环节管理工具

杠杆是环节管理的工具。执行的过程包含很多环节，联接这些环节的主要方式就是充分运用不同种类的杠杆。在企业执行过程中，存在大量可用的杠杆，比如关键的人、竞争对手的资源、竞争性的情境等等。以下案例中的某领带品牌就是通过设置竞争性情境而获得竞争优势的3．桥梁——程序管理工具

桥梁是程序管理非常重要的一个工具。如果说杠杆是暗渡陈仓，那么桥梁就是明修栈道。任何企业在自身变革的过程中，都要强调稳定和变革的结合，而稳定就是前后两个变革之间的桥梁。

企业变革时往往会出现“721”情况，就是70%的人在观望中、20%的人持反对态度、10%的人是忠实的支持者。在这种情况下，一定要抓住那10%的支持者，因为他们就是变革的桥梁。

4．枢纽——关键点管理工具

在执行的过程中，经常会有一些重要的枢纽，这些枢纽就是需要把握的关键点。执行过程中无法将所有的事情都掌握，只能把关键的人抓住或者把关键的位置抓住。对执行人来说，所谓的关键时间、关键地点以及关键人物就是第一时间、第一地点和第一个人。第一非常重要，在很多情况下，如果找不到第一，就会出现很大的问题。

5．联线——系统运作工具

联线是一种非常有效的执行技巧，它是一种系统运作工具。在企业的执行过程中，经常会遇到这样一种情况，即很多事情完成的都很出色，每一个点都做得非常好，但是把这些点放在一起的时候却无法产生预期的效果，这就是因为没有把点联成线。所以，在具体的执行过程中，一定要设法将点联结成线，从而形成整体的运作，这样才能产生巨大的效果。

第二节 确立以执行力为导向的组织结构

一个超级的执行型组织还要确立以执行力为导向的组织结构，即这种组织的结构必须要体现和随时反映出超强的执行力，否则组织就会出现反应迟钝、行动迟缓的问题。

第三节 构造反应敏捷的执行链

第七种机制是构造反应敏捷的执行链，企业为了实现有效执行，必须符合执行链的3Ａ原则，即敏捷性、应变性和协调性原则。根据3Ａ原则，执行链有五点要求，只有构建出符合这五点要求的执行链，才是反应敏捷的执行力。

第三篇：企业团队执行力心得体会-资料___

企业团队执行力心得体会-资料___

很多胜利的企业家也对此做出过自己的定义，团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的力量。下面是我细心整理的团队执行力心得体会，欢迎大家参阅。

关于团队执行力心得体会

很兴奋能有机会参与总公司举办的这次团队执行力培训。两天的团队执行力学习，让我受益匪浅，通过这次培训我对团队有了进一步的认识，同时我也发觉到了工作中存在的一些问题，学到了一些解决问题的方法。下面我就谈一下我在这次培训中的一些看法和收获。

一、创建优良团队

在我们的日常工作中，许多工作都不是由某一个人来独立完成的，而是由整个团队的全部成员共同协作来完成的。一项工作中的任何一个环节出了问题或者任何一个人工作失误都有可能导致整个工作失败，因此在工作中肯定需要一个优良的团队，只有全部团队成员同心协力才能高效率高质量地完成工作。有的团队中，领导很喜爱那些工作力量很强的队员，却往往忽视了那些工作力量一般的队员，在工作中他们以为只要培育几个优秀的员工就可以了，但是他们却没意识到，工作不是由某个成员完成的，而是由整个团队完成的，只有全部的成员的力量都提升了，整个团队的力量才能提升。这就像木桶原理，木桶中盛水的多少不是取决于木桶上最长的木板高度，而是最短的木板高度。因此一个好的团队，肯定要发挥全部队员的作用，提高全部队员的工作力量，这样才能高效率的完成工作。有的团队中，可能全部成员的个人力量都很强，但他们在共同完成某一项工作的时候效率却不是很高，甚至效率很低，这是由于团队成员只注重个人努力而不注重团队协作，或者有的团队中可能每一个成员都很努力，但是每个人努力的方向不同，这样大家收获的也可能只有苦劳。因此，要创建一个好的团队，肯定要有统一的目标，统一的思想和统一的行动。在工作中大家朝着同一个目标,劲往一处使，才能充分发挥团队的力气。

二、工作重视工作过程，更要重视结果

工作中，工作过程反映一个人的工作看法，工作结果反映一个人的工作力量。传统的思想告诉我们，在工作中首先要有一个良好的工作看法，由于这样，我们在工作中往往比较重视工作过程，好多人往往把工作过程放在了第一位。但是我们认真一想，我们所需要的却是结果，而不是过程。这就好比一个人打井，他很努力，一天挖了好几个井，每个也都很深，但是么有一个出水的，这个人的工作看法很仔细，也很努力的去工作，他费了很大的气力，却是徒劳无功，由于一口没有水的井并不是我们想要的，我们要的是一口水井。现实中我们许多人都犯了挖井人犯的错误，都是为了做任务而去做任务，这样看似把该做的都做了，但是却没有得到想要的结果。我们只有把结果放在第一位了，那么我们在工作中才能冲着结果这个终极目标去努力，当我们在工作中遇到困难和阻碍的时候，我们才能努力去想方法解决，去得到我们想要的结果，而不是把精力放在工作的过程上。

三、坚持原则，处理问题要准时

我们的团队在工作中可能常常消失一些小的问题，尽管这些问题可能临时对整个团队的影响不大，但是我们肯定要准时想方法解决这些问题，由于这些小问题可能经过累积，会形成影响整个团队工作力量的大问题，人说“千里之堤，溃于蚁穴＇，小的问题我们不重视，当消失大问题的时候，我们想解决已经来不及了。当团队中的某个成员犯了小错误，肯定要根据原则准时处理，假如不处理，或者处理不准时，这都有可能给其他团队成员一个错误的信息这个错误不重要。那么其他成员有可能会效仿，错误假如扩散，那么你到时想处理可能也无从下手了。由此可见，一个人的小错误假如处理不准时，也会给团队带来很大的影响。

团队执行力的主体是团队，而不是团队中的某一个领导，或者某一个能干的成员，只有我们全部的团队成员共同努力，一起学习，一起成长，在工作中相互关心，相互协作，这样我们团队的执行力才会提高，我们的团队才能成为一个优秀的团队。只要我们整个团队，团结全都，那么我们肯定会，所向无敌，战无不胜!

团队执行力心得体会___

执行力是什么?

所谓执行力――把目标转化为结果的力量。指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作力量。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人力、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和进展。要提高企业的执行力，首先要强调“没有任何借口＇!当然，企业要具有很好的执行力，肯定要将其三个核心流程良好的运用，相互融合，三个核心流程是：战略流程、运营流程、人力资源流程。肯定要有合理的企业目标、高效的规范制度、精英型的管理团队。

首先要明白执行力就是接到的任务要按时、按标准、按目标的去完成每项工作，那么团队执行力我觉得由以下三个方面入手。

1、领导执行力：团队执行领导，是团队的领航者，首先要做到以身作则，领导的执行力将员工产生强大的震撼力，员工也愿意服从和跟随，并还要具备很高的执行威信，领导在员工心目中的威信高，员工就会高度信耐领导，严格落实领导支配的各项工作任务。

2、培育员工的执行力：工作是靠团队中每个成员去完成的，就领导的执行力还远远不够，我觉得首先挖潜团队中员工的悟性，悟性高的员工能够快速领悟领导的意图，知道自己需要做什么以及工作的目标和追求的效果，只有把握这些员工才会知道做什么，如何做，才会引起员工的重视及追求执行的速度，落实到力度以及完成的效果。

3、创建执行力的团队：提高方案力量，工作千头万绪如何保证按时完成，就必需把握工作的轻重缓急，要科学规划，合理方案明确各项工作的主次和时间限制，便于进行合理的便筹，实现有效管理及提高工作效率，保证员工明确工作的进度、标准，准时的对自己的工作进行总结和调整，并增加指挥力量，引导员工指挥自我，管理自我，这样既能提高员工的协调力量，又增加员工合作意识和团队意识。还要加强过程掌握，对执行的检查、监督，技能促使员工从思想上赐予重视，强调执行速度，又能促使团队内部的沟通和沟通，明确把握工作进度和工作标准，掌握的过程即使抓落实，讲考核的过程，又是增加沟通，统一思想的过程。一个团队假如没有共同的目标，没有分散力。他们就会缺乏关爱，缺乏付出，勾心斗角;而一个优秀的团队，他们有共同的目标，他们追求共赢，勇于创新，永久把团队的利益放在第一，情愿去付出，去鼓舞，去支持别人。

那么，如何把一个团队打造成一个优秀的团队?一个优秀的团队如何更进一步坚持下去?这就离不开团队所体现的价值和坚持做好的信念，当团队的每一个成员都情愿发自内心把自己当作一个执行者来要求自己做好每一项工作时，其团队必将发挥前所未有的战斗力。强化团队成员执行力素养，让员工发觉并切实具备强大的执行力量，激发起对生命的热爱和___，从而在工作中和生活中不再找借口，不再推卸责任、凡事主动主动、全力以赴、感恩付出。

团队执行力心得体会

首先很感谢公司给我这次学习的机会，为我以后工作的开展及个人力量的提升得到很大的关心。此次学习的内容是团队执行力，我想借此机会与各位保利家人共同分享学习体会：

执行力是什么?

所谓执行力――把目标转化为结果的力量。指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作力量。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人力、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和进展。要提高企业的执行力，首先要强调“没有任何借口＇!当然，企业要具有很好的执行力，肯定要将其三个核心流程良好的运用，相互融合，三个核心流程是：战略流程、运营流程、人力资源流程。肯定要有合理的企业目标、高效的规范制度、精英型的管理团队。我们经常把自己不执行的问题归结到客观、归结到他人因素，而遗忘了思索自身的因素：我们自己是做什么的，我们拿什么与公司交换薪水?我们该学习什么?我们该思索什么?我们该提升什么?

我们作为一名管理者，肯定不能以“君子动口不动手＇的领导者自居，领导的功能有：激励、指导、沟通、解决。我们应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者＇。一味的埋怨下属执行力太差，只能说明我们对执行的指导力太差。一旦消失问题，首先自我反思，“谁的责任?我的责任!＇由于，从因果关系上来说：指导力决定执行力，指导力比执行力更重要!

执行力＇也离不开“良好的沟通＇。有好的理解力，才会有好的执行力，好的沟通是胜利的一半。处理问题的沟通原则：1，先处理心情，后处理问题;2、表达敬重和关怀。通过沟通，同心同德集思广益可以在执行中分解、细化目标，分清战略实施的过程和责任人，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅!

“执行力＇也离不开“有效的激励＇。员工关注的不仅埋头苦“干＇，更为关注的是“干＇的目的、利益，有所求是有所为的真正动力。员工个体利益与企业整体利益不尽同质，因此企业不能尽靠整体利益激励员工，诸如“企业利润翻几翻＇，而且更多注重“对员工个体受益具体承诺＇的激励，关注员工的个人成长，才能让员工与企业荣辱与共，休戚相关。

“执行力＇同样离不开“企业文化的建设＇。企业通过对员工权利意识、自办法识训练、引导，通过架构敬重人、关怀人、信任人的人文环境来提高广阔员工尽责意识，借以强化执行的速度与力度。企业要构建肯定平台，让年轻的后备力气突颖而出，让员工在“铸就团队＇的过程中，实现＇“成就自我＇。企业要用感情、进展和事业来留住有用之人、有执行力之人。

我认为，执行力的核心：理解上级意图

;制订执行方案

;付诸实际行动

;校正执行偏差

;确保执行成果;完善执行体系

。与执行力亲密相关的除了员工个人所具备的力量与素养外，关键是心态。看法决定一切!好的心态可使人欢乐进取,有朝气,有精神。消极的心态则使人懊丧,难过,没有主动性。所以，一个员工的执行力好不好，决定于他的意愿和心态。要让员工有意愿的去做事，就需要关心他们达到他们所想要的。要通过：培训训练和激励，让大家拥有共赢的心态，我们的团队才能配合好，才会有分散力，才会有战斗力，才能制造出骄人的业绩。众人心往一处使，拧成一股绳，方可战无不克。

所以，学习了“执行力＇，在以后的工作中，我们应当追求“今日事,今日毕，言必行，行必果，果必优＇，我们应当注重“详情决定成败，学问转变命运，力量提升位次＇!不断学习，努力提升自己的力量，的确作到“日精进，修己安人＇。

第四篇：强化执行力建设迎检资料

集团公司强化执行力建设效能监察 现场检查工作迎检资料准备要求

为确保本次检查工作顺利、高效进行，请你单位提前准备如下资料：

一、需要提前集中存放资料

1.落实党委主体责任和纪委监督责任情况资料（1）落实党委主体责任的有关文件制度、会议记录、谈话记录、考核记录及其它有关资料；

（2）落实纪委监督责任的信访案件、反腐倡廉宣传教育、效能监察、廉洁从业风险防控等资料及其它有关资料。

2.执行“八项规定”及中央厉行节约反对浪费系列新规资料

（1）本单位落实“八项规定”的有关文件制度，包括“三公”费用审批报销制度；

（2）职务消费方案、预算、台账及审批资料；（3）公务招待预算、台账及审批资料；（3）办公费预算、台账及审批资料；（4）公务用车预算、台账及审批资料；（5）所属培训中心2014年1-8月份财务凭证；（6）2014年1-8月有关财务凭证。

3.审计发现问题整改情况、2014年财务监督自查自纠等资料（1）集团公司2013年审计发现问题整改方案、报告等资料；

（2）2014年财务监督自查自纠实施方案、报告等资料；（3）三级单位全面审计实施方案、工作底稿、报告及整改报告等资料。

二、检查中需要抽查的资料

检查工作中，根据检查内容及检查情况，需要提供的有关资料，请配合人员及时提供。

第五篇：执行力

浅谈如何提高执行力

执行力，就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力，也可以说是按时按质履行好自己的工作职责的能力。以下是博沃小编为您整理的浅谈如何提高执行力的相关内容。

我们常说，诚诚实实做人，认认真真做事。做人要有一个做人的标准，做事也要有一个做事的原则。但具体到实际工作中，常常是有制度，有措施，也有违纪发生。究其原因，就是一个态度问题，一个责任感强不强的问题，一个做人是否诚实、做事是否认真的问题。公司从一个小的民营企业，发展到今天“做强做大”的发展格局。

企业规模越大，就更需要我们树立一种积极向上的工作态度，诚实认真地执行好企业的每一项决策。紧紧围绕单位安全生产经营，上标准岗、干标准活，做标准人，正确履行各项工作。要时刻牢记执行工作，没有任何借口，要视服从为美德;工作中无小事，工作就意味着责任。

无论在任何岗位，无论做什么工作，都要怀着热情、带着情感去做，而且要竭尽全力、尽职尽责地做好。就象我们大家都知道的青岛港务公司员工许振超那样，爱岗敬业，干事创业。对待工作，从来不说不行，明知困难重重，也要坚决去执行。别人不会干的，他能干，别人会干的，他更会干。

如何提高执行力

有企业管理专家认为：一个企业的成功，30%靠的是战略，30%靠的是运气，另外40%靠的是执行力;也有专家认为：三分战略，七分执行。不管哪种说法，都是把执行力摆在了比较重要的位置。可见，执行力对一个企业的生存和发展具有重要的现实意义。否则，即使把目标定得再高，措施计划订得再好。

如果没有具体落实到行动上，缺乏对安全生产的责任意识和忧患意识，缺乏到位做实，不执行或执行不力，那么，所制订的措施计划就无法执行到位，所定的目标就根本无法实现。结合多年来的工作实践和思考，笔者发现，企业在执行力方面一般都会存在一些共性问题，如干部员工对上级和本企业的规章制度、规定以及标准不能100%地有效执行，打有折扣。

对自己的工作职责不清，履行职责不到位;表面接受任务，事后落实不到位;不注重细节，对待事情经常马马虎虎;对偏差和失误缺乏敏感性，认为不是什么大事;喜欢为不想接受任务找借口，认为多一事不如少一事;喜欢为没有完成的任务找借口，敬业精神和责任心较差等。

如何提升企业执行力

战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战略也只是一个梦想。要想公司加快改革和发展，就必须努力提升企业的执行力，因为它是把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力，就浅谈几点看法。

执行力是企业成败的关键。执行是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。有人说企业的成功，30%靠战略，50%靠执行力，其余20%受机遇、环境等客观因素的影响。也有人说，没有执行力就没有竞争力。我们处在一个新经济时代，现代企业之间的竞争实际上是执行力的竞争，企业管理者面临的最大挑战就是如何快速应变。

执行力是一项系统工程。执行力不是具体运营的细枝末节，而是贯穿于各项工作中的系统工程。首先，企业在制定战略时，要使战略具有可执行性。因为只有从执行的角度出发制定的战略，才是实事求是和可执行的。其次，要注重考察员工的执行能力，选用具有执行力的人，把他们安排在最合适的岗位上，再利用各种激励方法，使其出色地完成工作。

再次，要用系统的眼光看执行，重视运营流程。运营是战略与现实之间的桥梁，是实现整个企业管理有效循环的重要保障。最后，一切以执行为中心。很多企业把战略作为中心，最终只能使战略停留在文字上。事实上，再好的战略都是海市蜃楼，执行才是企业成长的核心要素。

我们如何提高企业执行力

执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。那么如何有效提高执行力，干部员工有各自提高执行力的范畴。提高执行力，各级领导要起到“领路人”的作用。“领导”的职责无非两条，一个是“领”，一个是“导”。所谓“领”，就是要率先垂范，以身作则，不搞特权，充分发挥领导的模范和带头作用。

所谓“导”，就是要在“领”的基础上，把握方向和大局，及时解决生产经营过程中遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，积极引导广大员工朝着正确的方向前进，促进企业转型升级。提高执行力，基层管理者要切实发挥“桥梁”作用。基层管理者的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对全体员工负责;既要吃透上级精神，把领导的意图完完整整地向员工传达。

又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向上级领导汇报。好的基层管理者要能独立思考及独立行动，只要收到指示，就能去执行工作。一位称职基层管理者的主要责任是，指导他手下员工的活动——他们的工作。指导就是指示领导，能统御及思考。要做一个让人心服口服的管理者，只有这样，才能做到上传下达，使各项生产经营技经指标工作能够圆满完成。