浅析新经济时代国有企业核心竞争力的培育

第一篇：浅析新经济时代国有企业核心竞争力的培育

浅析新经济时代国有企业核心竞争力的培育

关键词：新经济时代；国有企业；核心竞争力；培育

论文摘要：企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。国有企业欲在新经济时代激烈的市场竞争中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即培育企业的核心竞争力。国有企业应以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，有效培育自己的核心竞争力。

21世纪是新经济时代，新经济是指以知识主体作为资本主要形态，以信息技术、生物技术、网络技术等新兴技术为主要内容的全球化经济。国有企业要想在新经济时代激烈的市场竞争中立于不败之地，最有效最关键的一点，即培育企业核心竞争力。企业核心竞争力是企业的生命线，是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业核心竞争力不足是我国国有企业发展面临的一个问题。国有企业在规模、实力和管理水平上和世界500强企业相差甚远。调查表明：2004中国企业500强与世界企业500强相比较，资产规模仅为世界企业500强的5．61％，营业收入为7．3％，利润为5．22％，人均营业收入、人均利润额和人均资产，分别只相当于世界企业500强同一指标的16．23％、l1．62％和12．46％。中国企业500强与世界企业500强的差距，不单是量上的差距，更重要的是企业的素质、经营能力和竞争力的差距。这说明，提高企业整体素质，培育企业核心竞争力已成为摆在我国政府和企业家面前迫在眉睫的任务。国有企业应以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，有效培育自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中立于不败之地。

一、通过有效的购并活动。壮大企业规模，为有效培育国有企业核心竞争力构建规模基础

通过兼并、联合、重组等资本运营形式把企业规模扩大，形成一批大公司和大型企业集团，提高产业集中度，提高国有企业的国际竞争能力。美国经济学家，诺贝尔经济学奖获得者乔·j·斯蒂格勒在研究美国著名大企业发展的经验时，有这样一个著名的结论：纵观美国著名大企业几乎没有一家不是以某种方式，在某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的。企业的发展单靠自身的积累是难成大气的，兼并、收购、联合、重组，是企业壮大的必由之路。通过兼并、收购、联合、重组等资本运营方式进行”强弱联合”，”强强联合”的扩张能使企业规模迅速扩大，增加市场份额和竞争优势，实现超常规发展，这是世界著名公司常用的扩张策略。近年来企业的兼并浪潮风起云涌。1998年7月3El，德国大众汽车公司以4．3亿马克(约合2．46亿美元)的价格签约收购英国劳斯莱斯汽车公司，创造了强弱联合，提高核心能力的典范。1997年8月4El，世界航空制造业排行第一的波音公司正式完成与排行第三的麦道公司的合并，新波音开始运作，创立了强强联合的典范。

与世界日益风靡的“大些、大些、更大”些的并购浪潮相比，我国国有企业规模显得太小，难以控制市场和迎接国内外竞争的挑战，更谈不上争当世界霸主。因此，国有企业要在未来国际市场竞争中占有一席之地，必须彻底打破地区部门限制，按照全国一盘棋的要求，关闭各地技术水平低的企业，走联合之路，组建中国大型企业集团，提高产业集中度，增强核心

竞争力。国有企业培育企业核心竞争力，组建企业集团，要了解国外企业集团发展趋势，在突出主业的基础上进行多元化经营。同时，企业集团经营国际化、网络化，实行小组协作制的新的工作制度，塑造和维护良好的企业形象。还要采用兼并、收购、联合、重组、控股、参股、产业金融一体化，无形资产运营等多种方式，因时制宜，因业制宜，不拘一格，和产业结构调整结合起来，建立紧密型、松散型等多类型具有中国特色的大公司、大企业集团。

二、积极打造人力资本，为有效培育国有企业核心竞争力构建智力基础

新经济时代是一个以人才为主导的时代，现代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。吸引、培育、留住和充分发挥人才优势是培育企业核心竞争力的可靠保证。

(一)构建与企业特点相符的人才结构。企业的人力资源的质量并不能仅仅用人才数量的多少和学位的高低来衡量，企业人才配备的优与劣是以整体人才结构和人才的知识结构是否为企业的业务内容所需为重要衡量标准。引进的人才要组成合理的结构。此外，要让人才在企业的一些重要技改项目的实施和战略制定的过程中将理论与实践相结合，增强自身素质、提高创新能力和应变能力。同时，继续教育要以企业的专业技术为指导，使企业的知识结构更好的符合企业发展需要。

(二)营造优良的人才环境，培育人才、留住人才。随着知识经济向广度和深度的发展，人力资源将成为企业创造竞争优势的战略基础，人力资源管理考虑的是如何使人力资源成为智力资本，为创造企业核心竞争力做出更大的贡献。所以必须营造一个良好的环境来吸引人才，留住人才，只有这样才能更好地促使企业员工发挥更大的潜能。这种环境的营造要借助相关政策的制定和企业文化的参与，此外还要建立多元化和“绩效优先”的收入分配制度和保障制度，减少人才对企业的不安定感，使人才安心的为企业奉献。

三、以构建虚拟科研网为主要途径，提高国有企业技术创新能力

加强技术创新，这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。由于国有企业的R&D投入严重不足，自主技术创新能力不强，要想提高企业技术创新能力，其中一条有效途径就是构建虚拟科研网，拓展企业自身的能力，实现技术互补，分散风险，降低研究开发成本，获得规模效益和持续发展能力。这种联盟既有战术上的联盟，也有战略上的联盟，其主要功能是拓展企业自身的能力，它能够比一个独立的实验室发掘出更多种类的知识源泉。通过组织外部的专题研究，原型产品的生产与检测或专门的设计，企业能够比竞争对手以更快的速度推出多种多样的新产品，快速占领市场制高点，保持企业产品的技术优势和市场优势。

四、以信息化为动力。促进国有企业管理创新。

信息化是新经济时代的重要特征，信息化的要求使国有企业生存和竞争环境发生了根本性的变化，要走新型工业化道路，在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须加强国有企业信息化建设。国有企业可以将信息化广泛应用于企业重组、技术开发、市场开拓和产业调整中，使企业数据通信网络化、经营管理电子化、生产流程自动化、产品设计智能化、信息服务社会化。加强国有企业信息化建设，可以强化国有企业财务管理，促进管理创新，为企业带来

巨大的经济效益。

全球最大的商业零售商沃尔玛就是一个信息化的典型。沃尔玛在信息化上的巨大投入为其带来的是丰厚的回报。在美国《财富》杂志公布的世界500强(按营业额排序)排行榜上，沃尔玛于2001年、2002年、2003年和2004年连续四年高居榜首。

在我国，也有一些进行信息化建设的企业取得了快速的发展和成功，如海尔、邯钢等企业都通过信息化获得了巨大的经济效益。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢?信息化涉及的环节很多，但最主要和 最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因而它不惜花巨资来“信息化”它的核心业务和主导流程。又如，海尔是一个加工型企业，它们在国内率先上了CIMS(计算机集成制造系统)取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链(SST)管理制度。海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”(简称OEC)管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”(质量零缺陷，服务零距离，运营零成本)目标的业务流程再造。

五、以争创名牌为手段，整合国有企业核心竞争力

当今世界，品牌时代已经到来，品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是整合国有企业核心竞争力的一种重要手段，争创名牌整合国有企业核心竞争力应从以下几方面着手：

1．进行成功的CIS设计。通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。20世纪90年代初，经过深入调研海尔成功导人CIS理念，将企业名称简化为“海尔集团”，以英文“Haier”为主识别文字标志，实现了商标标志与企业简称的统一，在设计上实现了简洁、稳重、大气、信赖感和国际化，建立起了长期稳固的视觉形象，为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。

2．恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系，因此品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。

3．注重产品质量。产品质量是品牌价值的基石，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有重大的意义。

4．取得有关国际标准认证。在国际市场上，不少工程项目的招标、主要物资的采购和贸易洽谈，都日益以取得ISO9000和IsO14000认证为前提条件。因此，取得有关国际标准认证是中国企业创世界名牌的必由之路。1992年，海尔在全国家电行业率先通过了ISO9001认证。1996年8月，海尔冰箱又通过了ISO14001环保认证。在过去的近20年中，海尔先后通过了美国UL、德国VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亚SAA、中东SSA、欧盟TUV和CE、日本S—Mark等十几项认证，取得了进军国际市场的“通行证”，在国际市场上有了相当的知名度和美誉度。

5．保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。

6．进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。

六、以企业文化创新为后盾，提升国有企业核心竞争力

企业文化是企业全体员工所共同创造的群体意识，是形成企业管理思想和管理风格的文化基础，是形成团队精神的思想根基。优秀的企业文化是企业核心能力的重要表现。约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”因此，要提升国有企业核心竞争力，必须进行企业文化创新，建立“以人为本”的企业文化。

1．“以人为本“对内是指尊重知识和尊重人的文化，充分重视人才价值的实现。企业要建立有效的物质激励和精神激励相结合的激励机制，使员工工作富有成就感、对未来充满信心，从而充分激发员工的积极性、主动性和创造性，使员工自觉为企业出谋划策。“以人为本”要培育员工的团队精神，唤起广大员工对企业文化价值观的认同，发挥企业文化的凝聚功能，使员工自觉朝着企业制定的目标迈进。

2．“以人为本”对外的含义是指企业的产品和服务要以顾客的需求和潜在需求为经营导向，提高顾客对产品的满意度，从而使顾客对企业产生信赖和忠诚感。企业的命运由顾客决定，适应顾客需求的变化是企业管理创新的源动力，获得顾客的情感和忠诚是企业的永久的追求。

“以人为本”的企业文化体现出整合国有企业核心竞争力的独特方面。中外大量成功企业发展的事例也有力证明，优秀的企业文化一旦与企业生产经营活动结合起来，必将会成为推动企业发展的强大推动力。“海尔文化”是海尔核心竞争力的重要组成部分，正是企业文化这把利剑指挥着海尔在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势。

国有企业通过从以上六个方面进行努力，必定能培育出自己的核心竞争力，使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第二篇：浅析新经济时代国有企业核心竞争力的培育

浅析新经济时代国有企业核心竞争力的培育

关键词：新经济时代；国有企业；核心竞争力；培育

论文摘要：企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。国有企业欲在新经济时代激烈的市场竞争中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即培育企业的核心竞争力。国有企业应以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，有效培育自己的核心竞争力。

21世纪是新经济时代，新经济是指以知识主体作为资本主要形态，以信息技术、生物技术、网络技术等新兴技术为主要内容的全球化经济。国有企业要想在新经济时代激烈的市场竞争中立于不败之地，最有效最关键的一点，即培育企业核心竞争力。企业核心竞争力是企业的生命线，是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业核心竞争力不足是我国国有企业发展面临的一个问题。国有企业在规模、实力和管理水平上和世界500强企业相差甚远。调查表明：2004中国企业500强与世界企业500强相比较，资产规模仅为世界企业500强的5．61％，营业收入为7．3％，利润为5．22％，人均营业收入、人均利润额和人均资产，分别只相当于世界企业500强同一指标的16．23％、l1．62％和12．46％。中国企业500强与世界企业500强的差距，不单是量上的差距，更重要的是企业的素质、经营能力和竞争力的差距。这说明，提高企业整体素质，培育企业核心竞争力已成为摆在我国政府和企业家面前迫在眉睫的任务。国有企业应以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，有效培育自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中立于不败之地。

一、通过有效的购并活动。壮大企业规模，为有效培育国有企业核心竞争力构建规模基础

通过兼并、联合、重组等资本运营形式把企业规模扩大，形成一批大公司和大型企业集团，提高产业集中度，提高国有企业的国际竞争能力。美国经济学家，诺贝尔经济学奖获得者乔·j·斯蒂格勒在研究美国著名大企业发展的经验时，有这样一个著名的结论：纵观美国著名大企业几乎没有一家不是以某种方式，在某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的。企业的发展单靠自身的积累是难成大气的，兼并、收购、联合、重组，是企业壮大的必由之路。通过兼并、收购、联合、重组等资本运营方式进行”强弱联合”，”强强联合”的扩张能使企业规模迅速扩大，增加市场份额和竞争优势，实现超常规发展，这是世界著名公司常用的扩张策略。近年来企业的兼并浪潮风起云涌。1998年7月3El，德国大众汽车公司以4．3亿马克(约合2．46亿美元)的价格签约收购英国劳斯莱斯汽车公司，创造了强弱联合，提高核心能力的典范。1997年8月4El，世界航空制造业排行第一的波音公司正式完成与排行第三的麦道公司的合并，新波音开始运作，创立了强强联合的典范。

与世界日益风靡的“大些、大些、更大”些的并购浪潮相比，我国国有企业规模显得太小，难以控制市场和迎接国内外竞争的挑战，更谈不上争当世界霸主。因此，国有企业要在未来国际市场竞争中占有一席之地，必须彻底打破地区部门限制，按照全国一盘棋的要求，关闭各地技术水平低的企业，走联合之路，组建中国大型企业集团，提高产业集中度，增强核心竞争力。国有企业培育企业核心竞争力，组建企业集团，要了解国外企业集团发展趋势，在突出主业的基础上进行多元化经营。同时，企业集团经营国际化、网络化，实行小组协作制的新的工作制度，塑造和维护良好的企业形象。还要采用兼并、收购、联合、重组、控股、参股、产业金融一体化，无形资产运营等多种方式，因时制宜，因业制宜，不拘一格，和产业结构调整结合起来，建立紧密型、松散型等多类型具有中国特色的大公司、大企业集团。

二、积极打造人力资本，为有效培育国有企业核心竞争力构建智力基础

新经济时代是一个以人才为主导的时代，现代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。吸引、培育、留住和充分发挥人才优势是培育企业核心竞争力的可靠保证。

(一)构建与企业特点相符的人才结构。企业的人力资源的质量并不能仅仅用人才数量的多少和学位的高低来衡量，企业人才配备的优与劣是以整体人才结构和人才的知识结构是否为企业的业务内容所需为重要衡量标准。引进的人才要组成合理的结构。此外，要让人才在企业的一些重要技改项目的实施和战略制定的过程中将理论与实践相结合，增强自身素质、提高创新能力和应变能力。同时，继续教育要以企业的专业技术为指导，使企业的知识结构更好的符合企业发展需要。

(二)营造优良的人才环境，培育人才、留住人才。随着知识经济向广度和深度的发展，人力资源将成为企业创造竞争优势的战略基础，人力资源管理考虑的是如何使人力资源成为智力资本，为创造企业核心竞争力做出更大的贡献。所以必须营造一个良好的环境来吸引人才，留住人才，只有这样才能更好地促使企业员工发挥更大的潜能。这种环境的营造要借助相关政策的制定和企业文化的参与，此外还要建立多元化和“绩效优先”的收入分配制度和保障制度，减少人才对企业的不安定感，使人才安心的为企业奉献。

三、以构建虚拟科研网为主要途径，提高国有企业技术创新能力

加强技术创新，这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。由于国有企业的R&D投入严重不足，自主技术创新能力不强，要想提高企业技术创新能力，其中一条有效途径就是构建虚拟科研网，拓展企业自身的能力，实现技术互补，分散风险，降低研究开发成本，获得规模效益和持续发展能力。这种联盟既有战术上的联盟，也有战略上的联盟，其主要功能是拓展企业自身的能力，它能够比一个独立的实验室发掘出更多种类的知识源泉。通过组织外部的专题研究，原型产品的生产与检测或专门的设计，企业能够比竞争对手以更快的速度推出多种多样的新产品，快速占领市场制高点，保持企业产品的技术优势和市场优势。

四、以信息化为动力。促进国有企业管理创新。

信息化是新经济时代的重要特征，信息化的要求使国有企业生存和竞争环境发生了根本性的变化，要走新型工业化道路，在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须加强国有企业信息化建设。国有企业可以将信息化广泛应用于企业重组、技术开发、市场开拓和产业调整中，使企业数据通信网络化、经营管理电子化、生产流程自动化、产品设计智能化、信息服务社会化。加强国有企业信息化建设，可以强化国有企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。

全球最大的商业零售商沃尔玛就是一个信息化的典型。沃尔玛在信息化上的巨大投入为其带来的是丰厚的回报。在美国《财富》杂志公布的世界500强(按营业额排序)排行榜上，沃尔玛于2001年、2002年、2003年和2004年连续四年高居榜首。

在我国，也有一些进行信息化建设的企业取得了快速的发展和成功，如海尔、邯钢等企业都通过信息化获得了巨大的经济效益。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢?信息化涉及的环节很多，但最主要和 最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因而它不惜花巨资来“信息化”它的核心业务和主导流程。又如，海尔是一个加工型企业，它们在国内率先上了CIMS(计算机集成制造系统)取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链(SST)管理制度。海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”(简称OEC)管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”(质量零缺陷，服务零距离，运营零成本)目标的业务流程再造。

五、以争创名牌为手段，整合国有企业核心竞争力

当今世界，品牌时代已经到来，品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是整合国有企业核心竞争力的一种重要手段，争创名牌整合国有企业核心竞争力应从以下几方面着手：

1．进行成功的CIS设计。通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。20世纪90年代初，经过深入调研海尔成功导人CIS理念，将企业名称简化为“海尔集团”，以英文“Haier”为主识别文字标志，实现了商标标志与企业简称的统一，在设计上实现了简洁、稳重、大气、信赖感和国际化，建立起了长期稳固的视觉形象，为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。

2．恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系，因此品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。

3．注重产品质量。产品质量是品牌价值的基石，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有重大的意义。

4．取得有关国际标准认证。在国际市场上，不少工程项目的招标、主要物资的采购和贸易洽谈，都日益以取得ISO9000和IsO14000认证为前提条件。因此，取得有关国际标准认证是中国企业创世界名牌的必由之路。1992年，海尔在全国家电行业率先通过了ISO9001认证。1996年8月，海尔冰箱又通过了ISO14001环保认证。在过去的近20年中，海尔先后通过了美国UL、德国VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亚SAA、中东SSA、欧盟TUV和CE、日本S—Mark等十几项认证，取得了进军国际市场的“通行证”，在国际市场上有了相当的知名度和美誉度。

5．保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。

6．进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。

六、以企业文化创新为后盾，提升国有企业核心竞争力

企业文化是企业全体员工所共同创造的群体意识，是形成企业管理思想和管理风格的文化基础，是形成团队精神的思想根基。优秀的企业文化是企业核心能力的重要表现。约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”因此，要提升国有企业核心竞争力，必须进行企业文化创新，建立“以人为本”的企业文化。

1．“以人为本“对内是指尊重知识和尊重人的文化，充分重视人才价值的实现。企业要建立有效的物质激励和精神激励相结合的激励机制，使员工工作富有成就感、对未来充满信心，从而充分激发员工的积极性、主动性和创造性，使员工自觉为企业出谋划策。“以人为本”要培育员工的团队精神，唤起广大员工对企业文化价值观的认同，发挥企业文化的凝聚功能，使员工自觉朝着企业制定的目标迈进。

2．“以人为本”对外的含义是指企业的产品和服务要以顾客的需求和潜在需求为经营导向，提高顾客对产品的满意度，从而使顾客对企业产生信赖和忠诚感。企业的命运由顾客决定，适应顾客需求的变化是企业管理创新的源动力，获得顾客的情感和忠诚是企业的永久的追求。

“以人为本”的企业文化体现出整合国有企业核心竞争力的独特方面。中外大量成功企业发展的事例也有力证明，优秀的企业文化一旦与企业生产经营活动结合起来，必将会成为推动企业发展的强大推动力。“海尔文化”是海尔核心竞争力的重要组成部分，正是企业文化这把利剑指挥着海尔在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势。

国有企业通过从以上六个方面进行努力，必定能培育出自己的核心竞争力，使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第三篇：核心竞争力的培育

一、企业核心竞争力的内涵

20世纪80年代，美国哈佛大学著名教授迈克尔·波特发表了《竞争战略》和《竞争优势》2本巨著，构筑了以产业结构分析为基础的竞争力理论。1990年，著名美国战略管理学家普拉哈拉德和哈默发表于《哈佛商业评论》上的《公司核心竞争力》一文首次提出了“核心能力”的概念，认为企业要在竞争中保持长期主动性，就必须培育自己的核心能力。他们认为，企业核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”现在学术界比较公认的将企业核心能力表述为：在企业长期发展过程中形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在长时间的竞争环境中能取得主动的能力。核心能力是以知识、技术为基础的综合能力，是支持企业赖以生存和稳定发展的根基，它通过企业的产品和服务体现出来。企业核心能力作为企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，其大小不仅在于拥有多少资金、人才、设备和原材料等资源，更加重要的是这些资源是否集中于关键的环节或领域；核心能力不仅仅表现为关键技术、关键设备或者企业的运行机制，而且是不同技术系统、管理系统及多方面技能的有机融合。

二、企业核心竞争力的特征

（一）价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权。企业核心竞争力是通向未来市场的大门，通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品上，为用户不断地提供创新产品，这是企业竞争优势的源泉，为企业创造超过同业平均利润水平的超额利润。

（二）独特性。核心竞争力是独树一帜的能力，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有，也是竞争对手几乎无法模仿的。如果某种能力为整个行业普遍掌握，就不能成为核心竞争力。一个企业的核心竞争力是在企业演进过程中长期培育和积淀而成的，它蕴育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有。

（三）延展性。企业核心竞争力有力地支持企业能延伸到更有生命力的新事业领域中去。企业核心竞争力是一种基础性的能力，它为企业其它各种能力的发挥提供了一个坚实的“平台”，为企业多元化发展的成功提供保证，因为多元化战略的成功关键在于同心多元化，这个“心”不是别的，正是企业核心竞争力。如夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位，成功地进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个市场领域。

（四）核心性。企业核心竞争力是一种处在核心地位的能力，是企业其它能力的统领。企业一般竞争力是通常意义所指的企业功能领域上的竞争力，如营销竞争力、研究开发竞争力、理财竞争力等。这些竞争力通常为企业活动的某一方面、某个领域的竞争力，是一种浅层次的竞争力,其波动性有时较大。而企业核心竞争力则是指处于企业核心地位，影响企业全面的竞争力，它是企业长期积淀而形成的能力，深深扎根于企业之中，在较长时期内相对稳定，是一般竞争力的统领。

（五）动态性。企业核心竞争力虽然是企业长期积淀而形成的能力，但它并非一成不变。随着时间推移、环境演变和市场需求的变化，以及随之而来的企业战略目标的转移，企业核心能力必须予以重建和发展。

三、企业核心竞争力的构成企业核心竞争力包含多个层面，归纳起来主要包括五个方面：

（一）企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

（二）企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或

从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使竞争对手难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

（三）组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

（四）企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

（五）市场应变能力。客观环境时时都能发生变化，企业决策者必须具有敏锐的洞察力和感应力，保证经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。

四、企业核心竞争力的培育

（一）企业战略应建立在核心竞争力发挥与发展的基础上。核心竞争力理论认为，企业的绩效和优势来源于企业具有的核心竞争力，而企业战略的成功则是很好地发挥和发展企业本身具有的核心竞争力的结果。研究证实：“成功”的多角化战略是建立在能够促进企业在其相关的市场中获得一席之地的一系列“核心技能”基础上的。基于核心竞争力的企业战略，并非一定就是专一业务的战略。企业决策的关键在于所经营的业务是否建立在自己的核心竞争力基础之上。

制定培育核心竞争力的战略本身是服务于企业核心竞争力培育的，这种战略具有前瞻性、全局性、竞争性和可操作性。战略选择一般应满足五条原则：（1）战略定位明确，即客户是谁，什么产品，怎样完成。（2）做出战略的明确选择，即应做什么和不做什么。（3）组合的选择必须能够不断实现自身强化。（4）企业组织协调性好，能随时调整以适应环境变化。

（5）要有适当的制度系统，包括企业文化、激励机制、公司机构和人事制度四个因素。

（二）大力提高人员的整体素质

人是企业核心竞争力的决策者和执行者，企业每一层级的人员素质与能力的高低直接决定着企业对自身竞争力的分析、判断、培育和执行。对于企业来说，提高人员整体素质可从三个方面入手：一是提升企业家素质。企业家是企业精神、企业价值观、企业风貌等方面有机组成的企业形象的集中代表，企业的兴衰与他的素质直接相关。二是提升中层管理人员的素质。中层管理人员是组织领导实施企业战略、计划的关键性人物，他们必须具备较高的职业道德素质、业务技术素质、科学文化素质和心理素质，具备较强的组织管理能力和协调能力等。三是提高员工整体素质，主要是培养他们的敬业精神，提高业务技术素质。

（三）培育企业的核心技术，塑造知名品牌

高层次的产品结构、产品的低成本与高质量以及新颖的设计，都离不开技术进步与技术创新。企业要提高自己的核心竞争力，就必须把技术创新纳入企业的核心业务范围，增加研发投入，加速技术创新。具体来说，要做到以下三点：一是要进行多种形式的产学研联合，与有关的高等院校、科研机构挂钩建立稳定的合作关系；二是要尽力增加技术开发方面的投入，研究开发具有自主知识产权的核心技术和主导产品，增加技术储备；三是要加强对自主知识产权的保护。在技术进步的基础上，企业应通过科学设计、精心制作、广告宣传等方式塑造自己的名牌产品，并加强对名牌产品的保护。

（四）努力提高企业的营销能力

市场营销能力的强弱是影响企业发展的重要因素之一。要提高企业的营销能力，企业一方面要以市场和客户需求为导向，重视市场调研，运用产品差异化策略，为企业带来高于同行业竞争对手的利润率；另一方面，要学会运用现代化营销手段，积极投身于电子商务活动，建立并强化自己的销售网络，在开发国内市场的同时，努力开拓国际市场。

（五）建立学习型组织。学习型组织的形成对于企业核心竞争力的构建是十分重要的。随着知识经济的到来，市场因素更加复杂多变，经验越发的靠不住，智力资本将成为第一资本，决定着企业面向未来的竞争优势。在这种市场状况下，一个企业所具备的学习能力就成为最重要的一种能力。企业能否对市场变化做出快速的反应，能否及时调整自己适应新的环境和市场、及时熟悉和解决新问题，都要靠企业组织的学习能力，不会学习就不会工作，也就无所创新和发展，从而培养、造就学习型组织也就成为当今企业管理者最关心的一个问题。

（六）塑造良好的企业文化。企业文化是一个企业的灵魂，对企业核心竞争力的形成和发展起着决定性的作用。企业文化是企业的办事风格和习惯，以价值观为核心，激发员工责任心和创造性，培育企业团队精神，促使企业整体效率提高，渗透在生产经营活动的各个环节中，其着眼点在于加强企业凝聚力的形成，培养人才，造就优秀的职工队伍，最终提升企业的核心竞争力。企业文化的关键是要以理想、目标、思想、制度、机制或表率来管理企业，集中企业成员的智慧，创造一个统一和谐的团队和精神。要特别突出企业文化在信用和信誉方面对提高企业竞争力的作用。

（七）企业必须对核心竞争力持续不断地创新、发展和培育。企业核心竞争力是一个不断更新的过程，现在的核心竞争力是未来企业竞争力的优势所在，但这一优势只有不断提升才能转化为未来的竞争能力。所以企业要从发展的意义上认识核心竞争力，不能满足于现状。既有的核心竞争力是重要的，但更重要的是发展意义的核心竞争力。

从企业外部看，企业一方面可通过知识联盟获得核心竞争力。知识联盟以学习和创造知识作为联盟的中心目标，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识；另一方面，企业可通过兼并获得核心竞争力。兼并可重新整合企业资源，构造新的企业营销格局，调整产业结构与产品结构，建立企业新的机制，优化资源配置，提高市场竞争力。从企业内部看，一是要善于寻找、挖掘现有技术和非技术优势，通过层层分析、总结、归纳出企业现有核心竞争力并培养之；二是将这种初步形成的核心竞争力加以运用、整合，并部署到企业的各个环节中去，从而产生整体效应；三是当企业核心竞争力已经形成的时候，要充分利用并保持其在企业中的地位和作用，创造出更多的最终产品和服务，而当企业竞争范围发生变化时，应该及时调整，进入新一轮挖掘、培养、创新企业核心竞争力（作者单位：西华大学管理学院）

第四篇：浅谈国有企业财务管理与核心竞争力

浅谈国有企业财务管理与核心竞争力

摘要：财务管理是企业管理的核心，我国社会主义市场经济发展与改革的方向是建立现代企业制度。在现代企业制度下，要按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求对国有大中型企业实行规范的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。企业的核心竞争力的提高与许多因素有关，例如财务管理、技术创新、企业文化、企业制度等等。本文主要从国有企业的财务管理方面阐述财务管理对国有企业核心竞争力提高的重要性以及国有企业财务管理方面经常遇到的问题以及相应的对策分析。

关键词：国有企业财务管理核心竞争力

一、企业核心竞争力的范畴与识别

自普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文后，核心竞争力的概念迅速被企业界和学术界所接受。普拉哈拉德和哈默尔认为，公司核心竞争力是企业内部集体学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。与物质资本不同，公司的核心竞争力不仅不会在使用和共享中丧失，而且会在这一过程中不断成长。按照普拉哈拉德和哈默尔的观点，核心竞争力的基本特征主要体现在三个方面：首先，核心竞争力应反映客户长期最看重的价值，要对客户的核心利益有关键性的贡献；其次，核心竞争力必须具有独树一帜的能力，并且难以被竞争对手所模仿和替代；第三，核心竞争力应具有延展到更广泛市场领域的能力。由于核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征，对于核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优势的生成问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题，进而赋予企业可持续发展的基础。

企业之间的竞争本质上是核心竞争力的较量。识别核心竞争力是一个企业能否构建核心竞争力获取竞争优势的前提。

首先，核心竞争力应当能够实现顾客所看重的核心价值或核心利益。要识别核心竞争力就必须弄清：顾客愿意付钱换取的究竟是什么；顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱；哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有贡献。

其次，核心竞争力必须具有与其他相关企业的竞争差异。企业培育的核心竞争力必须是竞争对手短期内难以模仿、不能轻易获得或建立起来的能力，只有这样，它才能使企业保持长期的竞争优势。

再次，核心竞争力能够让企业拥有进军更广阔市场并取胜的潜在能力，能够给企业发展提供很大的延展空间。企业能够在核心竞争力的支撑下，容易进入其他产品领域，实现多元化经营的规模经济。

二、国有企业财务管理的内容与原则

（一）国有企业财务管理体制的基本内容有

1、固定资金管理体制，包括固定资产投资来源、投资项目审批权限、固定资产折旧制度等。

2、流动资金管理体制，包括流动资金供应方式、流动资产分类及其管理制度。

3、收益分配体制，包括税金缴纳、利润分配及有关规定等。

（二）国有企业财务管理体制的基本原则有

“统一领导，独立经营”是处理国家和国有企业财政关系的基本原则。我国是以生产资料公有制为主体的国家，不可能放弃以所有制的身份对企业分配加以适当控制；企业是独立经营的经济实体，又不可能没有主动权，要正确处理国家与企业的财政关系，就必须建立科学的国有企业财务管理体制。在建立这一财务管理体制时，要坚持的基本原则就是统一领导，独立经营。

统一领导是指：

1、国家要制定统乙的方针政策和统尸的财务规章制度，企业必须执行。

2、国家要制订整体规划，企业的经济增长速度、产品结构的调整要服从国家统一需要。

3、国家要进行干预和宏观调控，企业必须接受国家宏观调控。

独立经营是指：

1、企业拥有独立经营的自主权，国家在生产经营上要放权。

2、企业拥有在市场竞争中必须具有的订价权。

3、企业拥有税后利润的分配权。

4、企业拥有在核定的工资总额下的工资、奖金分配权。

三、市场经济下，国有企业财务管理存在的问题

（一）财务管理观念缺乏时代性

社会主义经济的逐步发展，企业面临着全新的财务管理环境。但是，由于在制度和观念上长期受计划经济影响，约束了企业经营者不能将闲散资金自由对外投资，因为无人敢冒风险、承担责任。

（二）财务管理缺乏一体性

我国国有企业纷纷兼并联合，形成新的大型企业集团。这些集团企业规模较大，分布较广，内部经济关系复杂，管理人员的素质不高，管理手段落后。

（三）财务管理缺乏动态性

我国国有企业的财务管理缺乏至关重要的事前预算。企业没有事前预算，期中的经营业绩比较难以进行，事中控制无从谈起，事后控制更没有效果。

（四）财务管理缺乏监控性

我国企业的内部监控被忽视，财务监控制度不完善、不系统，财务监控机制不健全，监控人员思想素质和业务素质不高，监控方法和手段落后，监控效率低。

四、市场经济下加强国有企业财务管理的对策

企业内部财务管理弱化，不但直接影响了企业经济效益的提高，同时也直接影响了政府宏观调控的社会监督效果，只有把企业的财务管理搞好，才能适应国家宏观调控的要求，才能有利于监督机制的完善，才能促进企业的健康发展。

（一）建立以资金管理为中心的财务管理制度

建立资金管理制度，控制财务风险。一是建立投资论证制度，投资决策失误是资金管理最大的失误，要在企业内建立投资论证程序，大的项目应请专门的咨询机构参与论证；二是应收账款管理制度，落实资金回收责任制，加快资金回笼；三是建立存货资金控制制度，按需生产、按需采购，把库存量降低；四是财产物资清理制度，发现账实不符或资产贬值要及时处理；五是建立保证制度，避免潜亏因素带来资金沉淀。采用合理的融资方式，从各种融资方式来看，内部融资不需要实际对外支付利息或股息，不会减少企业的现金流量，同时由于资金来源于企业内部，不发生融资费用，内部融资成本远低于外部融资。因此，内部融资是企业的首选融资方式，只有在内部融资不能满足企业的资金需求时，企业才应转向外部融资。

（二）推行责任会计，实行分权管理

责任会计是现代分权管理模式的产物。它是根据授予各基层单位权力和责任以及对其业绩的计量评价方式，将企业划分成各种不同形式的责任中心，建立起以各个责任中心为主体，以责、权、利相统一的机制为基础的，通过信息的积累、加工和反馈而形成的企业内部严密的控制系统，即责任会计制度。

一个企业采用什么样的责任中心，建立什么样的责任会计制度，必须与其组织结构相适应。责任会计视组织为人群的集合，组织中的每一个人都应为了组织的共同目标而努力。而组织的结构形式会直接影响到责任中心的划分和责任会计的动作效果。现代企业组织结构分纵向和横向组织结构。

1、纵向组织下的责任会计制度

公司的最高管理层独揽大权，对企业内部的生产经营活动实施总体调控，对成本、费用、收入、利润和资金的运用承担全面的责任。纵向组织结构下建立责任会计制度，首先要按照责任中心的层次，从最高层的成本中心定期把责任成本的实际数由最基层逐级向上汇总，直到最高层次的利润中心和投资中心。横向组织结构下的责任会计制度。

2、横向组织结构是根据分权管理原则建立起来的在这种组织结构下，企业最高管理层将经营运作的大权适当分散，使其下属的单位、部门也有控制成本、费用、收入、利润和资金的权力，也要为资源的合理使用负责。在横向组织结构下，建立责任会计制度也要按责任中心的层次，先将全面预算层层分解，形成责任预算；然后建立责任预算的跟踪系统，记录预算执行的实际情况，以及销售收入的实际数，通过编制业绩报告的形式逐级向上汇总，一直达到最高层的投资中心。

（三）建立标准成本制度，实现科学的成本控制

标准成本制度的内容包括制定标准成本、计算和分析成本差异以及处理成本差异三个环节。标准成本是经过仔细调查、分析和技术测定后制定的，是在正常生产条件下应该实现的，因而可以作为控制开支、评价实际成本、衡量工作效率的依据和尺度的一种目标成本。成本差异分析是标准制度中最重要的环节，只有通过成本差异分析，查明产生差异的具体原因才能为实现成本控制开辟道路。差异处理是指在期末把标准成本和成本差异重新结合，最终确定产品的实际成本的过程。

标准成本制度在企业中发挥着重要的作用。主要表现在：一是有利于进行成本的事前控制。预先制定各种产品应该发生的各项成本即标准成本作为员工努力工作的目标，以及用作衡量实际成本节约或超支的尺度。二是有利于加强成本的事中控制。在生产过程中将成本核算的实际消耗与标准消耗进行比较，及时揭示和分析脱离成本标准的差异，并迅速采取措施加以改进。三是有利于实现成本核算的事后控制。每月终了按实际产量乘各项目的成本标准，将求得的标准成本同计算出来的实际成本相比较，揭示成本差异，分析差异原因，查明责任归属，评估业绩，从而制定有效措施，以避免不合理支出和损失的发生，为未来的成本管理工作和降低成本的途径指出努力的方向。

（四）实行财务总监委派制，加强企业法人治理

国有企业设置财务总监，是从加强法人治理结构这一角度出发，重点突出了董事会在企业财务方面的监督、管理职能，目的在于健全和完善企业内部监控机制。

在国有企业中实施财务总监制度具有很明显的优点，主要表现在：

1、财务总监制度体现了所有者对经营者的监督

为了对企业经营者实行可靠的监督，实施财务总监制度是一种较好的选择。在这种制度下，财务总监对企业经营者的监督体现了董事会的要求，既不干涉企业日常经营活动，又保证所有权与经营权的分离落到实处。财务总监制度体现了财务管理中心论的思想。

2、财务总监是企业财务管理和会计工作的重要组织者

财务总监全面行使对企业财务工作的管理权，对经营者进行最直接、有效的监督。财务总监参与企业经营计划、指挥、协调、控制等重大管理职能，反映了财务管理中心论的思想。财务总监制度完善了权力制衡机制实行财务总监制度，完善了董事会、企业经营者、财务总监三权分立，相互牵制的制衡机制，能够最大限度地抑制经营者权力的无限膨胀，较好地解决了对企业经营者进行监督的问题。

总之，国有企业的财务管理，不仅要符合市场经济的要求，还应适应WTO的有关规则。充分认识到新时期财务管理工作的重要性，进一步加强管理，充分调动财务人员工作的积极性，重视人才，使用人才，深化财务管理制度改革，积极向国外先进的财务管理方法学习，又要结合我国以公有制为主体的国情出发，强化财务管理的外部监督和提高财务人员的整体素质，使国有企业在竞争中求生存、求发展。只有这样，国有企业才能在众多的竞争对手中取得优势，在全球化经济体系下有强大的竞争力。

参考文献：

[1]普拉哈拉德和哈默．公司核心竞争力．1990．

[2]潘华．企业财务管理学．中国人公安大学出版社，2002，2．

[3]李心合．关于财务管理若干问题研究．财经研究，2001，1．

[4]王化成．财务管理理论研究的回顾与展望．会计研究，2001，12．□

第五篇：企业核心竞争力培育之初探

企业核心竞争力培育之初探

赵贵宁

1[摘要] 在现代经济社会中，培育和发展核心竞争力，对任何一个企业都至关重要，因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。而缺乏企业核心竞争力正是我国发展大公司和企业集团所面临的一个突出问题。本文作者急于我国国情的实际情况下，参考大量有关文献，对企业核心竞争培育给予一点浅显的分析。

[关键字]核心竞争力 培育 模型

1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(Gary.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》一文，标志着企业核心竞争力理论的正式提出。该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因，因此它成为近年来企业理论研究的热点。

《企业核心竞争力》一文认为企业的核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。实际上，企业的核心竞争力是一个多要素的集合体，但又表现出鲜明的个性特点。一是特有性。竞争对手不具备、学不去、偷不走、买不走，为特定的企业所拥有且为企业的市场竞争提供根本性的竞争力支撑。比如可口可乐不足20%的独特配方、微软的软件开发一代又一代的新产品及技术等等都是他们独有的核心竞争力。二是系统性。核心竞争力一定是在企业内部系统和外部系统的动态整合中生存发展着，没有绝对孤立的核心竞争力。海尔的成长、联想的发展都是在动态的内部环境与外部环境的系统整合中孕育了核心竞争力。三是内涵性。企业的核心价值观决定了企业核心竞争力的内涵及其本质，正因为其特有的内涵和本质才决定了企业竞争力的强弱大小。

随着改革与开放的不断深入和发展，民营企业开始了由粗放型经营向集约型经营的转变，管理水平得到了前所未有的提高。但是，众多民营企业的总体竞争力水平仍远未尽如人意，要想在当前以高科技及其产业为主要突破口的新技术革命的强烈冲击中求得生存和发展，就必须高度关注关系到企业持续发展的核心竞争力的培育。

1作者简介:赵贵宁,汉族,(1976-),甘肃省兰州人,青海民族大学,研究方向:人力资源开发与管理.企业核心竞争力是在拥有高素质人才的条件下，以技术创新为根本，并通过管理创新、营销创新和服务创新的交互作用所表现出来的企业不断产生的综合优势或某一方面的绝对优势，从而长期获利的竞争力。企业核心竞争力通常具有四个基本特征，这就是：

1．价值创造性。企业核心竞争力的价值创造性是显而易见的。以台州飞跃缝纫集团来说，通过短短16年时间的艰苦创业、苦心经营，到目前成为拥有10多亿元资产的大型企业，靠的就是核心竞争力。该集团很早就进行了“以核心竞争力创造飞跃的未来”的战略设计，把重点集中在“缝纫机出口”这一核心业务上，围绕核心业务做大做强，形成了核心技术、管理技能、企业文化、品牌和市场开拓能力等几个核心竞争优势，因而在提高企业效率、降低成本和创造价值方面比竞争对手做得更好。其产品现已出口美国、德国、巴西、墨西哥、尼日利亚、阿联酋等100多个国家和地区，同时也给用户带来独特的价值和利益。

2．可延展性。企业核心竞争力具有溢出效应，能打开多种产品的相关市场，拓展新的行业领域。它通过结构化的知识平台的发散作用，将能量逐步扩展到最终产品上，从而为消费者不断地提供创新产品。台州赛豪模具实业公司是一家车灯模具企业，靠着核心竞争力，产品成功地打入德国、日本和东南亚国家的市场。该企业利用其核心技术的优势，不仅能延展到生产各种类型汽车的范式车灯模具，还能根据客户要求生产特殊车灯的模具，满足消费者对配备风格新颖车灯的汽车的需求。

3．难以模仿性。企业核心竞争力体现企业的隐含知识与别的企业不同的特殊之处，是企业在长期经营管理实践中逐渐形成的特定的组织结构、特定的企业文化和特定的员工群体综合作用的产物，难以为竞争对手在短期内所模仿。台州南方艺术烛厂生产的各种用途的蜡烛，以玲珑剔透、花色繁多而闻名遐迩，更有易点、耐用等优点，产品远销美国、德国、法国和香港地区，常常出现供不应求的情况。

4．学习性。企业核心竞争力是一种学习知识的能力，是一种学识的积累。当今知识经济时代已经初露端倪，任何企业想拥有核心竞争力，就得加强学习知识。由于技术的日新月异和市场环境的频繁变化，企业只有经常不断地从外界补充知识，及时地进行知识更新，才能拥有和保持长期可持续发展的核心竞争力。

台州飞跃缝纫集团的成功就来自企业的学习性，即用新知识、新技术构建核心竞争力。用该集团董事长邱继宝的话来说，企业唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习得更快的能力。飞跃缝纫集团的改革实践和创新发展充分证明了这一点。

企业核心竞争力除了以上四个基本特征外，还具有资源集中性和动态性两个特征。由于每个企业的资源都是有限的，如果不从实际条件出发，仅仅因为一时的市场繁荣和利润的驱动，便进入一个与主业完全不同的领域，非但不会帮助企业增加利润，反而会削弱企业核心竞争力。我们曾对浙江民营企业的寿命作过一次调查，在被调查的268家民营企业中，有43.8%的民营企业进行多角化经营，其中仅3.2%取得了成功，而其余都因盲目多角化经营而遭致失败。民营企业应把资源集中投向有利于尽快提高企业核心竞争力的主业，而对于与主业冲突且力有不逮的其他业务则应坚决不搞或果断砍掉。企业核心竞争力还与一定时期的产业动态、管理模式等变量高度相关，随着着力点和彼此相关的变化而发展和演变。企业核心竞争力的动态发展和演变是客观必然的，曾经是企业核心竞争力的可能演变成企业的一般能力，而企业的一般能力也可能发展成企业核心竞争力。

企业的壮大和发展取决于核心竞争力的培育，这是企业竞争制胜的特殊能力。在激烈的市场竞争中，每个企业都渴望获得并提升核心竞争力。尽管任何企业都可能成功模仿别的企业的某项技术、某个产品甚至组织结构，但却无法仿造别的企业的核心竞争力。其原因就在于核心竞争力是企业长期积累知识的结果，除了企业特有的知识专利和难以模仿的技术能力及其运作体系外，还涉及体现企业价值观的管理理念、经营理念和服务理念等。这就是说，企业的价值观会渗透在企业的生产、管理、经营、销售和服务等各个方面。培育企业核心竞争力需要从以下几方面着手。

第一，开发人力资源特别是人才资源是培育企业核心竞争力的首要措施。企业核心竞争力离不开高素质的人力资源特别是人才资源。要有一批对企业忠心耿耿的生产经营者和业务骨干，企业才能保持核心竞争力并不断开发出体现核心竞争力的核心产品。为了得到出类拔萃的人才，台州已有不少民营企业采取公开招聘的方式进行选拔；在使用过程中则注重其专业技能和综合素质，提供其实现个人价值的机会和优厚的物质待遇，让其充分发挥作用。例如，台州飞跃缝纫集团

几年来从全国各地陆续聘用了200多位高级工程师和掌握独特技能的专业人才，形成了强大的新产品开发队伍和生产管理队伍，大大加快了新产品开发速度，每年均在20-25个之间，并做到当年开发当年成功当年受益。像智能型家用缝纫机，由于专家们发挥了创造性，采用了新材料、新工艺和新技术，重量仅为传统家用缝纫机的1/8，约为5公斤，却具有锁眼、绣花、自动穿线、切线、抬压脚、停针等几十个功能，即使缝纫机从未触摸过的外行，也能操作自如。

第二，技术创新是培育企业核心竞争力的根本措施。在激烈的市场竞争中，企业只有在生产技术上保持一定的先进性和独特性，其高质量的产品才能在市场上获得消费者的青睐。而企业要在生产技术上保持一定的先进性和独特性，就必须具备较强的技术创新能力。这正是企业培育核心竞争力的根本之所在。为了利用先进的科技成果持续地进行技术创新，并加速技术创新速度，台州的许多民营企业都制定有一系列战略决策促进技术创新，如逐年增大技术开发的投入，加大购买先进的科技成果的费用等。在台州一些不具备或者缺乏科研能力的民营生产型企业，它们往往根据技术发展战略的需求，采取借“外脑”的办法来推动技术创新。有的购买关键技术专利，有的与科研单位合作，借以提升企业核心竞争力，达到了事半功倍的效果。

第三，管理创新是培育企业核心竞争力的关键措施。管理创新是企业发展的灵魂。当前世界经济已经进入全球化和信息化的时代，民营企业需要打破传统思维模式，从家族式管理走向民主管理，不仅要按照现代企业制度的要求做到规范化，创建先进的、科学的管理程序和制度，而且要在管理手段上做到信息化和网络化，以此培育核心竞争力。台州民营企业有的建立起机构精干的既有效率又有效果的组织机构，如赛豪模具实业公司；有的建立起有利于员工掌握新科技知识及提高专业水平的激励和互动的学习机制，如金球五金机械公司；更多的是打破了家族式管理方式，从社会上广纳贤才，大胆放权，改变了原先由董事长一人说了算的民营企业普遍存在的通病，建立和规范了法人治理结构，成立了由董事会、监事会和职工代表大会以及经营管理层构成的法人治理结构，全面与世界规则接轨。

第四，营销创新是培育企业核心竞争力的不可或缺措施。随着信息技术的广泛运用，市场的开拓、创造、规划、竞争，都需要有新的经营理念和前瞻的视野。

知识经济不仅改变着市场，而且也改变着企业的营销观念。没有创新的营销理念，没有适应知识经济时代的营销手段，民营企业就不可能有强有力的核心竞争力。台州的许多民营企业都已经认识到，必须在促销、定价、目标市场、销售渠道等方面，机动灵活地制定营销策略，扩大销售市场，把产品用新的营销模式推向市场，让消费者更多的了解和接受。台州飞跃缝纫集团的营销理念之一是：“用外国人开拓国外市场，赚取外汇。”基于这一战略考虑，它在全球建立了10多个分公司，其代理商和销售商遍及世界各地。台州南方艺术烛厂则以经销模式、产品质量、成本等方面的差异化营销创新战略构建企业核心竞争力，给企业带来了持续高速的发展。由于营销方式的创新，该厂在1999～2002年三年中产值年均增长率达到28%以上。

第五，服务创新也是培育企业核心竞争力的重要措施。台州民营企业的共性服务主要是对产品配套技术的保障服务和维修服务，以此提高企业核心竞争力。有的民营企业除了建立完善的产品售前、售中、售后的共性服务体系之外，还建立了给予顾客产值以外的增值服务的差异化体系，从而大大提高企业核心竞争力。

企业核心竞争力的形成不是单一因素作用的结果，而是被整合的能力，是一个整体，不可分割。核心竞争力不能体现在一项或几项技能上，而是多因素在相互作用过程中整合优化的结果。

[参考文献]

1.吴添祖.论我国企业核心竞争力的提升与发展[J] 中国软科学.2001.2.李正中.企业核心竞争力：理论的起源及内涵.经济理论和经济管理.2001.3.朱华桂.战略创新：构建企业核心竞争力.生产力研究.2003.（2）

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