提高企业领导品质塑造优秀企业文化

第一篇：提高企业领导品质塑造优秀企业文化

提高企业领导品质塑造优秀企业文化

中国建筑东北设计研究院有限公司 邹庆堂

先有企业,还是先有企业文化?许多人会脱口而出：有了企业才会形成企业文化。其实，企业文化的萌芽早已植根于创业者创办企业时的动机和观念中。

有人认为企业文化就是领导人文化，就是企业家文化，而另一些人却对此嗤之以鼻，认为这是封建文化的变种，是企业成功后对领导人的炒作，这样的文化不可能持久。其实，企业家对企业的决定性作用无可否定，企业家特质、个人魅力、工作风格和经营哲学均对企业文化的形成具有重大影响。

在现实中，一个企业的发展以至于企业文化的形成首先是依靠领导人的智慧和魅力获得的。这不是吹捧而是残酷的现实。我们的时代是需要企业家的时代，我们造就的企业家不是太多而是太少。

企业是一个经济组织，而任何组织都会有一个分工。在分工中，每个人都被赋予一定的职责，企业领导的职责就是领导企业的发展。工作中可以发扬民主、征求意见。但从不同的意见中进行选择，集思广益，把思考转变为战略和策略，却是一个企业领导不可推卸的责任和必须完成的使命，这也是企业领导的职能。因此，一个人要成为优秀的企业领导者，首先要具有的与众不同的能力、经验、知识和见识。企业家在企业文化建设中发挥的作用，是其他人所无法替代的。一个有生命力的、有发展的企业文化，通常是由企业领导人首先提出、启动、整合和提升的，并逐渐成为企业主流共识的价值体系和行为体系，即使企业文化已经进入了制度化运行，企业的领导人依然是制度中最重要的示范者、维护者和创新者。所以说，企业文化建设首先是企业领导的责任。如果一个企业领导只是要求下属记诵自己编写的信条，而这些信条又不能使企业和职工发展时，这样的文化就只能叫领导文化并不是真正的企业文化。

那么，什么是企业文化？企业文化首先是企业家基于哲学思考之后产生的价值观，并在这个价值观指导下的形成的企业行为模式。通常，企业会在企业文化的核心——企业理念部分，详细阐述其关于企业文化的三大命题：那就是“为什么存在”、“成为什么”和“如何存在”。

“企业为什么存在？”解决的是企业存在的价值，即“我是谁”的问题，就是企业的使命、企业生存的价值或者说意义。它是跟企业家的精神密切相关的，也是随着企业的发展阶段而提升的。当一个企业刚刚成立时，要更多地考虑企业的生存问题，就是如何去赚钱，即需求层次中最底层的生存需要；随着企业规模的扩大，企业的生存价值也就慢慢提升；到了最高一层，自我价值的实现，就是企业的哲学境界了。管理大师杜拉克认为，创办企业第一问题就是“本企业是个什么样企业？”这个问题貌似简单，但回答起来就不那么简单。“成为什么”就是“企业的发展目标”，即愿景的问题。一个企业的愿景是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性的，又是具备可操作性的，有能够激励人心的功效。

“企业如何生存”，即经营理念问题，这个问题涉及的内容最为广泛，它根据企业所处的行业、地域、关注点的不同而不同，大致上可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。

由企业理念的内涵可见，企业文化是由企业领导倡导,以企业全体员工集体意识为基础,达到全企业的共识和认同,最终融合为企业全体员工的默契、习惯和氛围。必要时还须进行“洗脑”,强化企业文化的灌输教育。在塑造企业文化过程中，还要与企业党组织的思想工作结合在一起。

企业家文化是不是企业文化，或者说企业文化是不是老板文化，这个话题还很有多争议。但有一点是无庸置疑的，就是所有的企业家都努力想将他个人文化转变成企业文化，而且所有的企业文化也都不可免地留下了企业家的烙印。

下面，我们从企业文化的形成过程中与企业家文化的联系，来观察一下企业家与企业文化的关系。

一般来说，企业文化的形成分为四个阶段。

第一个阶段是企业文化幼稚期。此时的企业正处在发展的初期，企业规模较小，企业家对企业的影响是决定性的，企业家文化在本阶段是最强势的。在这个阶段，企业文化的基本特征就是企业所有管理决策及行为基本上都是老板行为，其它成员由于相对很少或者处于弱势，绝大部分是围绕企业家意志办事，一言堂是这个阶段企业文化的象征。企业文化的发展初期，是以企业家文化影响为主的企业文化。企业家通过自己的价值观影响和决定了企业的价值观、管理风格、行为规范和文化的价值取向。老板事必亲恭，员工主动性差，一切以听从老板指挥为主。代表类型是那些初创型的中小型企业。我国现在相当部分的民营企业和国有企业基本上都停留在这个阶段，企业家文化的不成熟、企业管理水平较低、授权不充分、产权制度不完善都影响了企业文化的进一步发展。因此老板文化就是企业文化在中国企业界具有很强的代表性。

第二个阶段是企业文化发展期。这个阶段随着企业规模的扩大和高速发展，企业核心团队不断融入新的团队成员，他们的加入对企业家文化带来新的内容和冲击，通常伴随而来的是由于企业规模增大而带来管理难度的大幅增加，企业家文化在管理过程中会受到挑战或质疑，但因为长期的文化惯性，企业家文化的强势依然持续，企业家文化仍然主导着企业文化，占有绝对的优势。这个阶段的典型代表是海尔、华为等企业。

第三个阶段是企业文化反思期。此时的企业家文化往往有两种主要的情况，一种是企业家对自身文化的自觉性反思，如何在新的环境下提高自己适应公司战略发展的需要；一种是外在企业步伐放慢、停滞甚至遭受失败挫折的时候，市场环境强迫要求企业对自己的文化做出变革，对公司战略重新进行审视，反思是否应该改变个人决策的领导风格，并逐渐走向民主与开放，这是企业家对企业文化影响的弱势期，这个阶段的企业家文化对企业文化的主导作用处于低谷。

第四个阶段是企业文化稳定期。这时的企业家文化融入了团队和外来文化，开放性的文化氛围使得企业家文化逐渐成为企业核心文化的灵魂，企业家文化在企业文化中又占据了主导地位，但其主导作用的大小因企业体制及企业规模的不同而不同，且很大程度上还取决于企业家的心胸。我国目前绝大部分企业的企业文化还没有处于这个阶段，因为它是需要几十年、甚至几代企业家才能达到的意境。当然，这也和现在我国民营企业和国有企业的产权制度不成熟有关，更与职业经理人市场的不成熟有关。

需要指出的是，这四个阶段是周期性轮转的，它伴随企业的发展会出现周而复始的循环。但一般来说，如果不是初创企业，第一个阶段的重复率会比较低，除非出现重要的文化变革例外。

当然，一个企业的基业长青，不能单靠企业家个人的能量，他只是起到领导者应有的主导作用，即基于权力或者产权的控制，使经过实践验证并得到大部分员工认可的企业文化体系化、制度化，成为指导企业运行的基本原则。

因此，我们既要看到在企业文化缔造和发展中企业家所起的作用，也要看到其价值观是必须在实践中得到员工接受认可并能够指导企业取得成功。

当一个企业更换领导人的时候，企业文化也就不可避免地发生改变，甚至可能出现后者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向与前者完全相反的情况，那么这个企业的文化就会产生变异，企业文化方向就可能转换。但一个企业文化的形成并不是短期的，它是

随着企业的发展而缓慢成形的，它的形成本身就凝聚了企业领导者的文化和企业组织的文化，所以它也在某种程度上超越了领导者的文化，成为一种集体式的统一价值观。企业文化其实是一种文化沉淀。一个领导者在任的时候，他所带给企业文化的影响，主要是在管理过程中对员工的潜移默化。企业员工对于那些他们能够认同的、对于实际工作能起积极作用的文化进行学习和规范，从而形成某种潜意识的习惯思维和行为，这样就形成了文化的沉淀。当下一任领导上任后，他对深受前任影响的企业文化只能有三种态度：一是承认，二是部分认同，三是推翻重来。然而，如果现有的企业文化是对企业发展有利的，且已为员工所认同，他为什么要推翻重来呢？一家百年老字号的企业，在企业发展过程中有可能换过数十个领导人，但这个企业并不存在数十个企业文化，这就是文化的积淀。显然，企业文化并非只属于企业家。一般一来说，一个继任的、非创业者的企业家，他的价值观、管理风格、行为规范和文化的价值取向是难以改变其主流部分的，他要改变的只能是对企业发展不利的文化因素，他只能在现有企业文化的基础上加以创新，这就是企业文化的沉淀作用。除非他接手时企业文化已经成为劣势文化，严重影响了企业的发展，否则全盘推倒重起炉灶必将使企业一撅不振。

然而，一个企业的企业文化毕竟是由企业的高层领导者的领导文化制定和约束的，所以，作为一个企业领导者的企业家，提高自己的政治素质、领导能力和文化素养，就显的格外重要。那些卓有成效的领导者往往能提供创新的方向，建立有利于创新的组织文化和气氛，鼓励个人的高度主动性，推行有效的多功能团队的协作和融合，以确保企业战略目标的实现。甚至企业家的领导风格也在极大程度上影响着企业的组织气氛，而这种组织气氛又在很大程度上影响着组织绩效的提升。

从目前的研究成果来看，企业领导要提高素质与品质，就必须与时俱进，努力获得如下几种特质：

一是要能集中注意力于真正的大事，能够鸟瞰企业事务，掌握优先顺序，集中主要精力用于最重要的一两件大事上。要把精力聚焦于企业的宗旨、愿景和目标，以及如何提升企业实现这些目标的能力上，避免陷入官僚体制，也避免陷入细节小事，见树不见林。

二是要懂得如何把东西卖出去。设计企业也是销售产品的企业，其产品就是技术服务。但在营销方面，我们做的还很不够。现在越来越多的企业家出身于营销岗位，而非传统的技术专业出身的人。因为他们具有沟通及说服技巧，而且重视顾客，符合今日的企业环境。其实企业家的工作，无时无刻不在进行推销。不论是面对客户或员工，都要说服他们接受他的想法或公司的产品。

三是要对财务问题有显著敏感性。企业领导者必须懂得如何看财务报表，并且能够了解数字与企业实际运作之间的关联性。尤其面对现今竞争激烈的环境，企业家可能需要花更多的心思在财务报表上。阅览这些报告时，不只是要守住预算，还要从如何增加经营利润的角度思考财务问题。

四是要具有策略思考能力。所谓策略，就是选定企业想要登上竞争的新舞台，然后建立企业在这个领域的优势。企业家必须有能力看出企业在业界或大环境中最适合自己的位置。

另外，企业领导还要具有应变能力，敢于承认企业的致命伤甚至是失败，敢于作战略与计划的调整；必须懂得沟通，善于倾听员工的意见，并且要及时告诉他们领导的意见；要懂得授权、懂得带领团队，要有热情，能够激励自己及员工，能找出团队成员的共同点，容许分歧的存在，并且及时化解冲突。最后，也是最重要的，要有很好的执行力，具有落实计划的能力。

总之，企业家对企业文化的塑造功不可没，企业家文化转变成企业文化的关键在于使企业家积极向上的企业核心理念在企业的发展中形成文化积淀，而企业文化的形成又约束着企业家对企业文化的影响力，要求企业家不断创新，不断地提高自己的素质与品质。

第二篇：塑造优秀企业文化

塑造优秀企业文化

提要：21世纪人类进入信息社会，经济全球化、全球产业结构调整等因素将引起社会剧烈的变革，企业间的竞争已不单单是硬性指标的竞争，更在于软实力的竞争，特别是企业文化的重要性就更加明显了，它在生产、管理、服务等实践过程中，能充分发挥自觉能动性和创造性，以较少的投入获取最大的效益，并能正确处理企业、员工、国家三者的利益关系。关键词：企业文化，人力资源管理，以人为本

一、企业文化在企业管理中的重要作用

（一）企业文化的内涵。企业文化分为广义和狭义两个层次，广义的企业文化是指企业生产经营过程中所形成的具有企业自身鲜明特色的精神文明和物质财富的总和，包括物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。

（二）企业文化的功能

1、导向功能。导向功能是指用一种文化，让员工在潜移默化中接受企业共同的价值观念，形成一股力量向既定的方向努力。在激烈的市场竞争中，企业如果没有一个自上而下的统一的目标，就不能形成强大的竞争力，也就很难在竞争中求的生存和发展。如果有了一个适合的企业文化，就能对企业整体和每一个成员的价值取向、行为取向起到引导作用，员工就会在潜移默化中接受共同价值观念，使得每一个企业成员的言行和思想都能够符合公司所确定的标准，不仅过程自然，而且由此形成的竞争力也能持久。如日本松下之所以能够成为一个优秀的企业，原因是它有七种精神：工业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼貌谦虚、顺应时势、感恩戴德。松下的这种精神，给每一个松下成员起到了很好的导向作用。

2、凝聚功能。企业文化可以增加企业的凝聚力。全球第一大零售连锁集团沃尔玛亚洲人力资源部副总裁谭少熙说：“企业文化是企业的‘灵魂’，它通过向员工宣传统一的企业价值观而将他们凝聚在一起，这些价值观影响着员工的生活方式、行为方式和价值信念，促使他们积极地为企业创造价值。”又如，华为公司用文化来洗脑，以华为文化为企业的灵魂，以华为文化为导向。华为总裁任正非说：“最自信的企业最自信的是改造人的力量，用一种思想聚集一群人迈向一个目标。这个思想就是灵魂，目标就是导向。”

3、激励功能。激励功能是企业文化功能中最重要的核心功能，是指企业文化能使员工从内心产生一种情绪激昂、奋发进取的效应。优秀的企业文化

能在员工行为中持久地发挥作用，避免了传统激励方法引起的企业各种行为短期化和非集体主义的恶果，使企业行为趋向合理。

4、约束功能。企业文化是没有固定的条文来进行约束，是一种约定俗成的东西，是企业内部上下员工共同遵守的一种行为规范和思想道德准绳。成功企业的企业文化注重人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以员工的共同价值观念为尺度，而不是单纯以领导者个人的意识为尺度。

5、辐射功能。它为外界传递企业的精神风貌、经营状况、管理风格、服务态度、产品竞争力等信息，从而得到社会的承认和肯定，反过来又对社会产生作用。

二、人力资源管理与企业文化的关系

人力资源管理（简称HRM）是指企业为了实现既定目标，运用现代管理方法和手段，对人力资源的获取、开发利用和保持方面进行的管理。企业文化与人力资源管理密不可分，主要表现在：

（一）两者的结合点是“以人为本”。企业文化运用于企业管理，确立的是以人为本。主张将培育良好的企业文化和发挥人的主导作用作为管理的核心。而人力资源管理强调以人为本，利用现代科学技术和管理方法，不断获取人力资源。由此可见，企业文化和人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本。

（二）人力资源管理体系是企业文化的完善手段。企业文化的特征与企业人力资源管理政策与实践是紧紧联系在一起的，它不可能脱离企业的正式制度而自发形成。企业文化并不是一种可以脱离物质条件而独立存在的纯粹精神，也不仅仅是一种口号或精神鼓励，它是一种以企业的人力资源管理以及其他管理为基础，在长期实践中形成的一种综合性人际关系氛围。企业文化只有与企业人力资源管理结合，才能真正发挥其精神激励等作用。企业文化的建设必须更为务实地通过人力资源管理过程贯彻企业文化。

在企业人力资源管理中，要运用好造就人才的“七种武器”，即重才、育才、聚才、掘才、引才、用才、留才，把造就人才真正当作关系到企业兴衰的关键因素。首先，要把企业的价值观念与人力资源招聘的准则结合起来；其次，将企业文化的要求贯穿于企业人力资源培训当中；最后，企业文化的形成要与企业的人际沟通机制相结合，加强员工对企业文化的认同感和归属感。由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一。

（三）企业文化影响人力资源管理。企业文化作为当今新型的管理文化，是现代企业管理的必然要求，如春雨般“润物细无声”，在人力资源开发与管理中起着重要的导向作用，能为人力资源管理提供更好的发展土壤。企业文化能让员工切实感受到使命认同感，使员工与企业步调一致，追求一致，目标一致。这也是企业人力资源追求的理想目标。

（四）人力资源管理传承和表现企业文化。人力资源管理中员工的选拔和聘用、培训、考评、晋升等无不刻上企业文化的烙印。在企业中，人是企业文化建设的参与者、主体，是企业文化的学习者、传播者，人力资源管理重点在人的管理上下工夫，只要企业进行企业文化建设，就会贯穿到人力资源管理当中去，由其进行传承具体的企业文化的思想和内容，而且良好的人力资源管理会在管理层更换或在企业人员调整后，继续传承正确的企业文化，对企业文化建设的长远和持续性起到积极的作用。因此，人力资源的管理必须与企业文化相匹配，企业应该着力于建设一整套与自己企业文化相匹配的人力资源管理系统。

三、以塑造优秀企业文化为导向的人力资源管理

企业文化的建设很大程度上要与人力资源管理相结合，才能使员工理解认同企业的价值观。

（一）强调“以人为本”的管理意识。企业在制定每一项人力资源管理政策和制度时都必须树立“以人为本”的价值观。企业的发展关键在人，员工是企业最为重要的资源，他们不仅有物质上的需要，更需要被尊重和公平对待，能够参与决策，促进全体员工与企业共同发展，从而实现发挥自己最大潜力的希望。以人为本的人力资源管理理念，就是要求企业对员工个人发展权利的尊重。企业要关心员工，认识到员工的重要性，创造一种和谐的环境，使员工认识到自己是企业的一部分，像为自己工作一样为企业工作。比如，日本公司非常注重对员工的培训，一个员工长期在一个公司里工作，不可能从事一种工作或一种工种，往往要经过多次工作调换。为了员工能适应多种工作的需要，企业必须有计划地进行培训。通过在整个工作中职务轮换的方法，促使员工得以接触到各种不同的业务，并且不断得以提升，从而扩展员工们职业生涯的发展道路。

（二）加强企业精神的培养，注重培养员工的主人翁、民主、奉献的企业精神。在人力资源管理过程中培养员工的企业精神。企业精神是企业文化的灵魂，是人力资源管理与企业文化的精神支柱，是企业价值观的体现，是全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。企业精神对企业的作用主要是激发员工的主观能动性，鼓舞士气。企业精神的塑造过程一般经过三个阶段：确认阶段、倡导阶段和深化阶段。三个阶段密切关联，层层递进。通过有效的企业人力资源管理，在招聘中、培训中、考评中、晋升中培养企业员工的企业精神，形成优秀的企业文化。

（三）在招聘中进行企业文化的引导，尤其是企业价值观念的导向性传播。企业在招聘和挑选员工时就应当注意执行符合企业价值观为标准的招聘政策，“道不同不相为谋”，企业要通过有目的的公关活动和广告宣传，让潜在员工了解企业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨，从而吸引那些认同企业价值观念的应聘者。企业要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。现实中很多招聘失败不是因为员工技术、技能或经验不足，而是他们和企业的文化不相适应。只有当个人和企业文化相融合，个人价值观和组织价值观相契合时，个人的积极性才能得到最充分的发挥。

（四）通过培训灌输企业文化。培训是向员工传播企业价值观、企业精神，指导员工的道德和行为，进行职业道德和理想教育的重要手段。企业的培训体系要体现“以人为本”的精神，不仅是技术和专业层面，更要加强精神层面，体现人文关怀，更加贴近员工的需求，形成具有本企业特色的培训文化。对于新招的员工进行企业价值观的培训，帮助新员工了解并认同企业文化。对现有员工，也应定期加强他们对企业文化方面的培训，以不断深化员工对新的企业价值观的理解，强化对企业的价值观和使命的认识。IBM这个蓝色巨人能够长盛不衰的秘诀就是它有着极其出色的员工培训。IBM新员工在培训中，不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞，对企业会有鲜明强烈的感受和印象，不仅会使新的员工加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更重要的是，它会给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具有不断变革的动力。

（五）企业文化要融入员工的考核与评价中。将员工是否遵守体现企业文化的原则和体现企业核心价值观作为对员工进行考核和评价的重要标准之一。考评会影响员工的工作意愿和态度，因此客观、公正的考评制度对一个组织来说至关重要。通过考评，表扬奖励与企业文化相一致的员工，鞭策与企业文化相违背的员工，并引导其向着企业文化所认同的方向发展。通过对员工是否遵守企业原则和价值观的考评，可以督促员工用正确的方式去获得业绩，从而保证企业的长期利益。

第三篇：企业如何塑造80后企业文化

企业如何塑造80后企业文化

2011-02-13 16:53:43 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[大][中][小]

随着业务的繁忙，企业要求的提升，环境的改变，渐在担当重任的80后的个性十足已成为企业家最头痛的事儿，用某些企业家的话来形容：80后让人又爱又恨，有着极强的独立能力，做事果断干练，但喜欢耍小性子，不高兴了就闹罢工„„似乎说不得，骂不得„„

究竟企业怎么样才能驾驭好这批能力与个性兼备的80后呢？

80后心态分析：兴趣爱好大于“钱途”商机

不管是因为家庭环境的丰裕还是自己经济基础的容易满足，大部分80后并不将工作看成是赚钱的唯一通道，只是将兴趣爱好与心情好坏摆在了工作的最前面。

不管是在任何一家公司或企业工作，首要前提是心情愉快。如果成天工作得愁眉苦脸，就算拿再高的薪水似乎也觉得没多大意思。如果心情愉悦，即便薪水稍低一些也不是怎么在乎。

怎么样才算心情愉悦呢？

在笔者看来，目前的80后很多是直性子，说话做事率直，他们不喜欢办公室竞争，而这种性格的人比较中意那种单纯和气的办公室环境，同事间相处融洽，一起为自己的目标而努力，这样的环境才是比较适合80后的。

笔者的一个朋友目前所在的单位的母公司（集团公司）是外资企业，从严格意义上来说，单位的行事作风在一定程度上有集团公司的影子在里面，但更多地是加入了中国特色的企业行事风格。

我朋友现在的单位（ITG），她负责整个市场和行业销售两个部门，整天事物繁琐，就单靠那上班的8个小时全部完成几乎不现实，有时候上午开场会，下午谈一两个合作之类的，一天就过去了，那么就别提自己需要完成的工作了„„在这里，几乎是她上一个东家所做的事情的两倍不止，但在单位里，她的薪水并非是全公司最高的那个，与她的工作内容比起来，薪水的数值似乎可怜得不值得一提，我把她的薪水称为是老板纯属“低成本营销”，而朋友乐此不疲地在这里忙着，早出晚归地惦念着公司的事情。甚至有时她到了我家还占着我家的电脑来做工作上的事儿，弄得我老冲她嚷嚷“每次到我这儿来就看你在搞你们公司的事儿，估计你这人脑子有问题，要不就被你们老板洗脑了，搞得工作和生活都分不清了„„”她也只是每次在我讲完后，冲着我咧着嘴笑，仍旧做着她的事儿。

在她们公司，95%的员工是属于80后，但据了解并不是文章最开始所提到的那样“说不得，骂不得„„”虽然他们也是十分地有个性，偶尔会耍耍小性子，偶尔也会做错事，不高兴的时候会冲着老板发火，表达他们的不满，过后他们依旧快乐地工作，经常把老板未曾想到的地方及时进行提醒，把公司的项目当成自己的事业来做，如果出现什么问题，他们的难过程度不亚于老板，像他们公司的产品在研发与调试的时候，听朋友说得最多的是“这孩子什么时候能顺顺利利地出生就好？最好是能早产„„”朋友她们细心呵护着她们的宝贝，希望能早日长大成人。

企业文化塑造：情感营销胜于“金钱交易”

看到这里的时候，作为企业的老板你有没有想过，你的企业，你的员工是否都会这么自觉，你应该如何去教育他们，正确地讲，应该如何去影响他们把被动工作变成积极主动工作？

最直接的答案就是：情感营销！

就现在来说，很多企业的老板或总经理总给基层员工一种高高在上的感觉，他们平常忙着公司的运筹帷幄，很少与基层互动，这也是导致公司下情不能上达，上情不能在基层得到很好执行的根本原因所在。部门多，事务多，部门之间竞争激烈，如果公司的核心管理层无法“体察民情”，不熟悉一线情况又怎么能做出正确合适的判断来有效帮助公司发展，试问：如此情况下，又怎么能要求这些个性十足的80后一定得好好听话，即便是错的也不能有任何不满呢？

我有个朋友在zw（之前叫中望国际商业机器有限公司，已被联想集团收购）公司工作过，他们公司的总经理总会在午饭或是晚饭的时候与大家一起去食堂吃饭，那时候的总经理已不再是总经理，而是大家的一个朋友，会天南地北地与之胡侃，有时也会静静地端坐一隅，耳听八方地收集民情„„任何人有任何想法或是建议均可以随时找他聊聊，好的创意、想法、提议等，甚至只是为了宣泄不满都可以找他。

总经理的亲民形象使得他受到所有员工的拥戴，而公司的执行力在此凝聚，为后面和联想集团的合作打下了坚实的基础。

当然，以上这个案例只是说明了情感营销中的一点，在操作中，应该注意以下几个事项：

第一，老板要勇于承担责任。

即便你是老板，如果你做错了事不能拉垫底的，更需要勇于承担责任，如果你一昧地把错误的出现归结到你的员工，那么，时间久了，你的员工都会根据你的个人喜好来做事，公司要想发展壮大的希望几乎很渺茫，但“拍马屁”之风却会与日俱进。

第二，老板应防止派系之争，企业应该有着充分的言论自由。

作为老板，你可能没有较多的时间来和下属或是你的所有员工来沟通，但是，不能关闭了员工自由发表言论的权利，一旦这个权利被剥夺，你的企业离关门也不远了。

曾经，YL公司由于“不明理由”设置了严格的等级制度，特别强调不许员工“越级上报”，一旦发现将遭受革职等严历处理，结果那些中高层管理人员开始为了争权夺利欺上瞒下，纯粹只是为了向集团公司多拉一些政策、财政等支持而发动内部战争，根本不管公司死活，也不管项目死活，最终，老板投资的钱像打水漂似地一去不返„„

从实际情况来分析，YL公司的这种情况的出现并非一日之寒，老板向旁有者几位冒似德高望重的辅政大臣，表面上像是时刻在为公司着想，但暗地里却为了私利不断发动内部战争，如果最后出了事就直接找个垫底的来背黑锅，有幸有机会赢了那就更增加了老板对其信任与仰仗。试问，这样的企业又如何能谈未来呢？

当然，最起码的规矩还是要的，不成规矩不成方圆，但像YL公司的这种不许“越级上报”的作风最终导致了投资项目的失败。在公司管理上，笔者认为起码也要做到“如上下级意见有严重分歧”时要允许向更上一级汇报的权利。

第三，老板要懂得关心员工的工作与生活状态。

不管员工是不是80后，作为老板都应该懂得去关心他们的工作与生活的状态，以便于更好地发挥员工的工作能动性。关心的方面可以是多方面的，比如工作质量、特长能力的肯定、生活的关心等等，不过，这些都需要落到实处，才能体现出真正的艺术。

就出差一项而言，企业员工因为工作需要出差是经常的事，有些人为什么不愿意出差呢？当然其中的理由可以是五花八门的，就看员工是把出差就做是个苦差事还是件幸福的事儿，当然，员工怎么看待，需要老板要有极高的修养与领导艺术，还有细心观察的心态。

比如，A和B同是部门职员，公司因为发展需要，需要从A和B中选派一位人员去C地出差，而A的家乡就在C地，那么，公司在选派人员的时候就应该考虑A为优先，C地是A的家乡，从小在那儿长大，熟悉当地的风土人情事故，而且，A如果在时间和条件允许的情况下还可以一道回家看看父母，大家都高兴，何乐而不为呢！

如果更深一点的话，老板可以找A谈出差的事情的时候，顺便问候一下A的父母等家人，可以嘱咐其买点保健品之类的一并带回去给家里（这种要告诉他可以拿票回来报），另外就是让行政部准备一些小礼品给A带回去给家里来得更温情一些。

其实，大部分80后是重视感情的一代，但作为老板的你，有没有这样想过及做过呢？

在这一方面，朋友的公司做得很不错，我也第一次为老板的无私奉献感到惊叹，用他们自己的话来讲就是：道德做事明白做人，凡事孝为先。

偶尔来到朋友的公司yc897（全名叫深圳市运筹科技有限公司，隶属安防行业），正适逢午饭过后，进去的时候发现朋友正带着他们公司的全体人员卖力地讲解什么，我好奇地在旁边看了一会，发现大家手上都拿了一本名叫《弟子规》的书，他们朗诵、阅读、讲解故事，在故事中解读人生百态，在故事中反省自己，故事中解读自己，做人做事尽孝道。从学习《弟子规》和《论语》等书籍后，大家开始重新审核道德观念与道德行为，开始无私地为同事，为公司，而这其间发生了一件值得学习的事情，当时听了觉得挺感动的。

公司有个员工暂称为A吧，A的老家不在深圳，有一天，A的父母从老家过来看A，早上六点钟的火车到深圳，A刚好手头比较忙，负责的技术项目到了最紧要的关头，头天晚上一直忙到凌晨三天才和衣打了会盹就跑去火车站接了父母到住的地方，就急急忙忙赶回公司。连着三天，A都没有怎么来得及和父母好好说说话，一直泡在公司，直到项目顺利完成。事后，老板知道后请A和A的父母一起吃饭，感谢他们有个这么优秀的儿子，但A的父母却更感欣慰：他们的儿子终于长大了，终于懂事了，这全靠着老板独创的古典文化，教导大家

学习礼仪之帮的精神风貌的认知与阐释。

试想想，连传统行业都在重视人文环境的塑造，企业文化的培养，你的企业为什么还不行动呢？

第四，老板应以身作则，勤奋工作，正直无私，树立良好榜样。

好的领导和上司都是以身作则的典范，一般情况下，下属会以领导的行为为参照标准，如果作为老板的你，成天只是吃喝玩乐，对公司业务不清楚不了解，对公司项目进展程序没有谱，你凭什么来领导我们这群个性能力兼备的80后呢！

综上所述，如果企业要想良好运作和发展，需要拥有一个正常且较为合理的办公环境，除了物质基础，企业管理层应该充分考虑到员工精神层面的感受，以更好地调动大家的主动性，为了共同的目标而努力奋斗！如果你的企业还没有朝这方面努力的，请现在就开始尝试吧，不要再犹豫了，否则，当90后渐当大任的时候，你会更加感觉在管理上的无能为力！

第四篇：塑造品质价值企业文化与时俱进追求完美

捷西橱柜——追求品质价值 企业文化与时俱进追求

完美

我们达不到世界一流品牌的水准是我们自己不求精进，捷西橱柜坚持华实兼备的设计风格，不断汲取国内外先进的设计理念，在结合国情民俗的基础上形成具有外形简洁明快、时代感强烈的名品厨柜风范。“品质”，是一种价值，一种尊严。中国橱柜相当一段时间被人家看不起，但是我们还是做不出世界一流的产品，因为我们的品质文化是“差一点有什么关系呢？”、“这样就好了！那个地方不会有人注意”。今天我们谈品质，就是要在价值和尊严上重新要求，捷西橱柜重塑品质企业文化与时俱进追求完美！！

第一.捷西橱柜品质符合客户要求

有人受各种模糊的观念所困扰，认为品质是一种热门而时髦的东西，是喊口号、唱高调而已，这是完全错误的想法。其实品质是种利润，是种生产力，也是市场占用率。品质有其明确的定义，首先要符合顾客的要求，并非“好”就是品质。很多人强调：“我们的产品有一定的规格，规格定得非常严。”但他们却不知道顾客的真正需要。当顾客对产品有意见和问题时，应有接受的度量，更应虚心检讨、追根究底，查出问题所在。否则若只一味强调自身的专业水准，不知合顾客的需求，只会落得产品无法销出。国外一位推动生产力的专家曾言：顾客是产品好坏的最后裁判，“是否适合客户”才是决定品质的关键，捷西橱柜始终以贴近家庭为使命,从符合客户为准则倡导，“温馨的家，需要精心的设计”。

第二.捷西橱柜品质的起点是制造不是检验

追查错误来源，并消除之，才能真正的提升品质，且此种自主管理、防呆装置，并不因施行对象或民族性不同而有所不同，它同样能在中国行之有效。品质应该在制造过程中提出，因为有些不良品即使多次检验也未必有效，不如一次做好它。发现错误应从根源上消除它，正所谓“斩草除根”，这样降低了不良率，公司成本也就降低了，捷西橱柜一直严格控制产品质量，细化到生产的每一个环节。

第三.捷西橱柜杜绝错误是最经济的品质成本

品质是来自没有错误的产生，“错了再改”得花费更多的金钱、时间与心力，得不偿失。所以凡事应先做好准备及预防工作，防患于未然，第一次就做对。追求品质要有预防成本的观念，但过去一般人总对预防成本能省则省，却浪费了许多不良的成本、检验及重做的成本。其实预防成本开始是较花钱，但很快就能收回成本了，捷西橱柜注重每一位客户的橱柜设计方案严格审核。

第四.捷西橱柜不断提高品质等同降低成本

很多人都有一个错误的观念，总认为“提高品质就是要提高成本”。当然，提高品质必须付出一些代价，也就所谓“No Pain, No Gain”（意即一份耕耘，一份收获），追求品质一定会付出代价，但不追求品质所付出的代价一定更高，捷西橱柜很注重有效控制成本与品质的每一个环节。

第五.捷西橱柜品质是追求卓越

提高品质的目标是追求零缺点，是决心求好品质的历程，也是追求卓越。卓越不是一项成就，而是支持个人与公司生命和灵魂的精神力量，是在永无止境的学习过程中获得自我满足的境界。也许有人认为零缺点是不可能的，但日本制造录放机厂商要求其零件供应商就要做到这一点，1985年他们要求在每100万个零件中只能有一件不良品（1PPM）。但到1991年要求每200万个中只能有一件不良品（0.5PMM），否则不予接受，他们做到了零缺点的追求，捷西橱柜一直追求完美、追求产品的完美、服务地完美。

第六.捷西橱柜品质不光是杜绝错误，更要与时俱进，追求完美

品质需随需求不断改进。过去十年前所订的标准与今天所定的标准应有所不同，才有进步。要追求品质，我们必须塑造一个重视品质的企业文化。捷西橱柜一直坚信：品质不断地自我反省，是唯一不能妥协的经营理念。品质需要环境的塑造与执行的决心，是捷西橱柜每一位员工都无从推卸夺得责任，我们必须有此认识，这也正是价值与尊严的起点。

第五篇：注重企业文化 塑造企业品牌

注重企业文化

塑造企业品牌

--在企业文化体系建设务虚会上的发言提纲

在现代企业制度下，企业文化之所以被专家、学者、企业界等广泛认可为现代企业的先进管理理念，大量的成功经验告诉人们，是因为它在企业发展中有着管用、实用、有用和不可取替的价值，是一个企业的灵魂，对统一意志、有效推动工作有着重要的作用，能够为企业持续创造竞争取胜的优势，使企业的经济效益和无形资产价值得到迅速的提升。

一、提高对企业文化理念的认识，把企业文化建设落到实处 企业文化理念的建设与传播，越来越被人们所重视。企业文化理念，是指根据企业长期形成的优良文化传统、未来发展要求，充分考虑企业内外环境因素的影响，尤其是市场及科学技术等的变化趋势，找准企业文化的原点、特点和生长点，用确切的文字语言所表述出来的企业价值观、道德观、精神追求和行为准则。

一个优秀的企业文化理念，有这样几个方面内涵：企业文化理念体系不是一两句闪光的语言．它是一个有核心价值观的一个完整的思想体系；企业文化理念体系不是一两个人(企业领导人或创始人)的理念，而是在企业创始人和主要领导人的引领下所形成的企业全员的价值共识；企业文化理念体系不只是一种管理的系统理念，还是在以人为本旗帜下所形成的涉及企业发展战略、市场开发、生产经营、管理控制、安全、廉政、服务等全方位的理念；企业文化理念体系从层次上说，包含企业、部门、基

层项目部等不同层次的理念，就一个集团企业而言，既包括集团的理念，也包括下属企业的理念；企业文化理念体系不是空洞的学说，而是植根于企业生产经营实践之中，又直接或间接引导企业经营管理实践的思想指南。

企业文化理念体系大体包括：企业的事业领域及市场定位，企业使命、愿景和战略目标，企业核心价值观，企业伦理道德和职业道德，企业精神及企业风尚，企业经营理念和经营方针，企业管理理念及管理方针。企业服务理念及服务规范，企业人才、质量、安全、廉政等理念。领导层、管理层及员工层的基本行为准则，企业的主打宣传用语及文化形象定位等。

“一个企业如何才能持续地获得竞争优势?是靠更好的产品与服务以及比竞争对手更低廉的价格，还是靠技术创新，都不是，以上所有的方面都离不开人。”企业文化建设也只有做好做实塑造员工行为这一关健环节，使文化理念融入安全生产、经营开发、团队建设每一个环节，落实在员工行为上，才能够发挥企业文化的最大价值。进入海尔厂区可见员工自觉地在人行道内排队整齐行走。对于“日事日毕，日清日高”管理理念，英国《秦晤时报》记者问张瑞敏： “为什么你们做得到，别人却做不到?”，道理很简单，是海尔坚持用“日事日毕，日清日高”的文化理念塑造了员工的行为，推进了企业文化入心入脑，落地生根。健力宝集团于2003年建设企业文化，提炼出企业文化理念、企业精神，出台了《健力宝员工手册》，由于没能层层传递下去，没能落实到

广大员工的行为中，导致在实施ERP计划进程中沟通不够，信息不畅，配合不协调，致使ERP迟迟不能投入运行，错失了市场发展机遇。正反两方面的经验告诉我们，建设企业文化必须抓好做实塑造员工行为这一关健的基础工作，通过提高员工的技术能力。规范岗位操作和作业的准确度和精细化，为企业提升质量管理、安全生产、经济运行水平提供坚固的支撑，在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

怎样将企业文化理念融入企业的日常管理之中，特别对我们施工企业来讲，点多线长，要践行企业文化理念，就必须通过塑造员工行为方能使其落地生根。

二、加强企业文化建设，提升企业竞争力

我们企业的领导十分重视此项工作，成立专门机构、专人负责进行全局范围的企业文化理念宣传、征集活动，力促形成具有我局鲜明特色的企业文化理念，经过不断提炼使之日臻完善和成熟。

企业党委积极响应局党委的号召，认真开展了企业文化理念征集活动，并按局党委的要求，提出了一套方案和设想。在此抛砖引玉，汲取和学习各位领导的经验。

我们企业的企业文化理念创建具有特殊性，由于目前我们的企业文化具有多面性的特点，需要相互之间的融合、渗透，学习、借鉴，做到与时俱进。所以，在与集团处理好母子文化关系的同时，必须提炼出我们企业企业独有理念体系。

对于我们企业而言，每一个在建项目都是企业的旗帜和窗口，每一位职工都代表着企业品牌，展示着企业文化的点点滴滴。因而，我们必须从源头抓起、从现在做起、从你我做起，全身心投入到企业文化和企业品牌建设中。

思想支配行为，行为反过来促进思想的转变，二者相互渗透、相互促进，企业文化只有被职工认同，方能自觉转化为职工行为。在工作中，我们坚持教育与管理并用，激励与约束并重，坚持不懈地推进，最终实现企业文化理念的开花结果。企业充分利用在建项目，做好企业文化的宣传和企业品牌的创建工作。

我们严格按照视觉识别系统的要求，规范工地建设，彰显文化理念；积极践行核心价值观，恪守员工道德和行为规范，各项管理工作以“内强员工素质，外塑企业形象”为目的，使企业步入可持续发展的轨道。

无论开展什么工作，始终把企业文化建设融入其中。在开展创先争优活动中，沪昆廖家梁场党支部坚持开展“一位党员一面旗”活动，通过党员的一言一行，带动和影响其他同志共同为“建设一流梁场、生产一流箱梁、铸就精品沪昆”做贡献。企业党委以“一册”（党员活动手册）、“三书”（工程项目生产经营管理指导书、党风廉政建设指导书、纪检监察工作指导书）为载体和依托，促进施工生产、经营管理、市场开发等各项工作的有效运行，对提高企业竞争力起来积极的作用。

所有的制度、措施，只有一个目的——铸就精品工程，弘扬

企业文化，打造企业品牌。通过日常工作，促进了职工对企业文化、企业精神的学习和传承，进一步增强了职工的荣誉感、责任感和使命感；凝聚力量，为全面实现“十二五”宏伟规划贡献“企业人”的应有力量。

三、对企业文化建设的建议

在今后企业文化理念的建设和实施中，第一，要加大宣传力度，积极宣传我局的光辉业绩，让员工充满自豪感；第二，加大对文明工地的创建活动，及时进行评选表彰，学习和推广好的经验及做法；第三，坚持以人为本的原则，重视员工的成长，提高员工素质，合理运用激励机制留住人才；第四，正确处理母子文化关系，在继承与创新、总结与提炼、认知与认同上下功夫，真正建立企业的企业文化体系；第五，加强企业核心价值观建设，以此引领员工的思想和行为，形成向心力和凝聚力。

企业文化理念体系建设是一个长期的、复杂的、只有开工之时没有完工之日的工程。要使文化理念体系具有持久性与活力，使之真正成为企业的软实力和生命线，不是一蹴而就的事，需要企业领导者和全体员工长期不懈的努力。让我们行动起来为形成具有企业特色的企业文化多做贡献。

三企业党群工作部 2011年7月14日