第8讲企业文化是看不见的软件

第一篇：第8讲企业文化是看不见的软件

第8讲企业文化是看不见的软件

【本讲重点】

企业文化要融入行为，不能仅仅看成口号

企业文化的内涵

企业文化是创始人的哲学

【管理名言】

谦虚谨慎的经营态度是几乎所有企业都能获利的一种方法。

——山姆〃沃尔顿

企业文化要融入行为，不能仅仅看成口号

企业文化是看不见的软件，但不能仅仅把它看成口号、目标和希望，因为口号、目标和希望是一个未来的东西，并没有融入人们的生活。文化其实是将价值观融入到行为，如果没有，就不是一个文化，充其量只能够叫做一个口号、目标、希望，到底什么是企业文化呢？

【案例1】

上海医药股份有限公司的企业文化共有3条：第一条诚信是金；第二条关爱为桥；第三条架设健康金桥。先谈关爱为桥，可以反思几件事情。如果上海市医药股份有限公司的工作同仁在街上逛街，看到一个小孩哭哭啼啼，他们会不会上去关心一下？第二件事情，上海市医药股份有限公司的工作同仁，如果走到人行道上，看到一部自行车倒在地上，会不会走过去把它扶起来？第三件事情，上海市医药股份有限公司的工作同仁在地铁站下台阶时，看见一个女同胞双手各拎着一个很沉重的箱子，腋下又夹着一个皮包，他们会不会立即上前帮着拎一下呢？如果他们做到了，“关爱为桥”在实际上就是他们的文化；如果他们没做到，“关爱为桥”在实际上就只是他们的口号，不是他们的企业文化。

【案例2】

中国人寿保险公司有一个口号——“中国人寿关怀一生”。如果投保的人有一天出了一场车祸躺在街上，中国人寿的员工能很快跑到出事的现场，当病人躺在医院时中国人寿公司能够做些什么。从公司的行动可以看出，“关怀一生”是他们的企业文化，还是只是他们的口号。中国人寿保险公司的企业文化包括六个方面：团结、敬业、务实、廉洁、创新、勤学。就勤学而言，中国人寿保险公司有很多员工，哪一个部门没有信息室或资料阅览室，中国人寿保险公司有那么多员工，每天在外面坐公车，坐地铁，有哪些员工在公司看书。如果说勤学是他们的企业文化，就应该将勤学的思想融入员工的实际行动。

【案例3】

图8－1上海白猫洗衣粉广告画——代表企业文化

上海白猫洗衣粉厂是1948年建立的。这个妈妈和孩子穿着洁白的衣服代表白，蓝色代表水，这一看就知道是很合乎洗衣粉的一个广告。那么从中很想反思一些事情，白猫洗衣粉的员工指甲都非常干净吗？白猫洗衣粉的员工出去穿衣服都非常干净吗？一件衬衫绝对不穿两天吗？白猫洗衣粉厂的厨房都没有油腻吗？他们花园里面的草木都非常的茂盛、复苏而不是枯黄吗？他们的墙壁都非常整洁吗？他们门口的栅栏都没有生锈吗？就说明洁白是他们的企业文化，如果不是，这个洁白实际上不是他们的企业文化，哪怕是做成一个广告图片也仍然不是他们的企业文化。

以上讲到白猫洗衣粉厂，讲到中国人寿保险公司，讲到上海医药股份有限公司，到现在都没有下结论，因为不能批评，但是可以反思，大家也可以反思，即使它是一个案例。

企业文化的内涵

1．文化是一种工作态度

所谓的文化，是一种工作态度，尤其是现在的年轻人，找工作都要找寻新的企业文化。许多大学生毕业后打算去西门子、摩托罗拉、爱立信等外国公司，他们说，如果进不去外企，就先找一家国企干干，有机会就跳出去。现在很多人不喜欢去国企，不喜欢去国内大公司，因为他们不喜欢那种文化，并不是完全为了待遇。国企的文化主要有两点：①人际关系非常重要，在国企里面必须花很多时间去处理人际关系；②即使同工同酬也不见得同样有机会晋升。这就是很多人想先到一家外企，实在没机会就先在国企里磨炼，等到经验、技术成熟了再跳到外企去，根本原因恰恰是国企没有搞好企业文化。

2．文化就是一种价值观，要融入行为中

所谓企业文化包含以下三方面的重要内容：①有共同的价值观，是不是大家都认为这很有意义；②是不是大家都有这种想法；③行为，是不是每天在工作中、在动作中把它表现出来。所以企业文化是战略组织在业绩中看不见的软件。所谓企业文化就是一种价值观，就是一种想法和行为，如果把这个价值观变成一种想法，再把这个想法融入在行为里，那么它就是企业文化。

江泽民在中国共产党建党80周年时说出一个重要的目标，共产党有四大严格：严格要求、严格规范、严格管理、严格监督。换句话说就是要严格地管好共产党。那么严格这两个字是不是共产党的文化？如果是，就是要具有这种共同价值观，认为严格是一件有意义的事情，要经常在意识形态中想到严格这件事情，并在日常工作中表现出来，那么就是说严格是共产党的文化。

江泽民又提出“三个代表”，全中国都在努力地学习，中国共产党要始终代表中国先进生产力的发展要求，代表中国先进文化的前进方向，代表中国最广大人民的根本利益。从文化的角度来讲，党代表人民是如何在意识和行为里表现出来，党代表文化是如何在意识和行为里表现出来，党代表先进生产力是如何在意识和行为里表现出来，而且这三个代表对所有全中国的共产党员来讲，都是一个共有的价值观，是把它融入思想，表现在行为上面。共产党有一种看不见的软件，就是“三个代表”跟“四大严格”，共产党做任何事情都先想到人民，做任何事情都体现到文化，做任何事情都彰显出它的先进生产力，而且共产党不管做任何事情都是严格要求、严格规范、严格管理和严格监督的，那么它很快就能变成一种文化。否则即使有人在上面昭示人们，也很快地就会流于一种口号和形式。

3．商业活动要融入文化内涵

最近很多人喜欢做一些文化活动，但是表现出来并不一定有文化内涵。在上海徐家汇老车站有个很漂亮的餐馆，院子里摆了两个列车，其中一个是宋庆龄坐过的，另外一个是慈禧太后坐过的。试问他们公司的服务员，哪一列是慈禧太后坐过的，哪一列是宋庆龄坐过的，宋庆龄什么时候坐的，当时谁批准，宋庆龄坐这个列车是到哪里去，是观光、出差、还是考察？他们如果讲得出来就叫做融入他的思想和行为，如果讲不出来就叫做装装样子，摆摆装饰，其实没有这种文化。

上海汾阳路有一个仙炙轩餐厅，非常漂亮，这个餐厅在以前是国民党将领白崇禧的故居，你问服务小姐餐厅的英文名字，服务小姐马上告诉你，这不是英文，是希腊文，意思是神仙吃的食物，所以中文名字叫做仙炙轩。主管还介绍了二楼白崇禧将军的卧室、书房、起居室、客厅、回廊、小阳台。这个餐厅不但保留了白崇禧漂亮的故居，还对全餐厅的小姐进行培训，连希腊文的意思都告诉她们了，将优雅的文化与吃的艺术完美地结合在一起，并已经慢慢地融入员工的思想，最后在员工的行为中表现出来。

4．企业文化是公司发展的基础

图8－2所示的三角形中，底下写着企业文化，中间写着公司发展、团队精神和创新学习，都要以此为基础。一家公司如果要发展起来，不仅要靠硬件，还要靠文化这个软件。一家公司要发扬团队精神也不能只靠口号、希望、标语，而是靠无形中影响人的软件。一家公司如果要创新学习，就尽量学习文化，学习公司的传统，学习公司的一种态度。文化不仅只是一个口号，还要把它变成思想和行动，最终目标是为了公司的发展，为了公司的团队精神和未来公司的创新学习。香港被英国人占领了100年，他们很多地方并不会比内地差，香港对于文化的重视并不亚于内地，香港文化运动是驱动香港经济成长的原动力。其实，香港、台湾、新加坡、马来西亚和泰国等地区和国家，都保留中华民族的文化，处处把它当作民族的根源在发展、培养。

图8－2企业文化对公司发展的影响

【自检】

请你从吸引员工的角度来仔细分析自己的企业文化，罗列出几条优点和不足之处。___________________________________________________________

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企业文化是创始人的哲学

图8－3创始人哲学对企业文化的影响

1．创始人的哲学态度影响企业的发展

一家企业创始人的哲学态度和它的价值观，会深深地影响到这家企业的未来。一个人如果动脑筋想开办一家公司，他就会挑一帮和他有相同想法的来人开这家公司。所以用人当中有两个关键：①谁是高级主管；②这些人如果跟创始人的观点不一致，能不能塑造、改变他们，最后就慢慢形成一种文化。

【案例】

狼的文化——华为公司的企业文化

任正非先生是中国华为公司的董事长，解放军军人出身，具有战斗意识。华为公司生产电话程控交换机，这几年华为的业绩越做越好，凌驾在对手贝尔公司之上，给贝尔带来强大的威胁。华为企业的文化居然只有一个“狼”字，狼的文化，狼的嗅觉。

任正非先生说狼有3个特性：①狼嗜血，什么地方一有血腥味很快就闻到了，这就是华为一家企业，要随时对商机非常敏感，任何地方有利益、有商机，要像狼闻到血一样，马上能够敏锐地感受得到；②寒天大雪狼也出动，狼不避风雨，不怕寒冷，即使环境再恶劣也要活下去；③最重要的是狼有第三个成群出动的特性。中国人说虎狼成群，这个话的意思就是狼一出动就是一群出动，狼打团体战，从来不单兵出击。

【案例】

节约成本——沃尔玛的企业文化

在前面也特别提到美国的沃尔玛总裁，他有个习惯就是站在店门口。有一天看到一个太太出去，两手空空，就上前问，这么大一个沃尔玛没有东西可以买吗？太太说是替孙子来买玩具的，要买一个机器人和一个宇宙战舰，里面没有。于是老板就代这位老太太去玩具部买到了她需要的玩具。以后，这个老板就要求沃尔玛的干部一直盯着客户。沃尔玛之所以今天是世界500强第一名，年营业额2，000亿美元，就是靠这样勤奋努力的精神天天盯出来的。“做一家企业的优秀老板要站在门口而不要坐在办公室”，这句话就变成他们的文化。他们公司非常地节俭，主管出去都是两三个人睡一个房间，货仓都是非常简单的货架，他们上市的货物都比别家便宜，在任何地方都小心地节约成本，就是因为他们有这种企业文化，开启了这个企业文化，所以沃尔玛终于能够战胜它的最大对手凯马特超市。其实沃尔玛战胜凯马特没有别的秘诀，就是真正做到了把企业文化融入进全体员工的思想和行为。

今天沃尔玛的商品价钱非常便宜，天天7用平价抢占商机，就是靠不断地节省出来的，所以沃尔玛讲的很有道理，他们吃的、穿的、用的，整家公司的同仁们每减少1元钱，货架上的东西就便宜1元钱，客人付钱的时候就少付1元钱，这就是他们的企业文化。他们就是把这种企业文化融入下去。所谓公司文化，其实核心就是企业领导人的文化，企业领导人的价值观，企业领导人的风格，甚至是创始人喜好的最佳体现。

2．创始人的哲学影响公司的组织建设

一个创始人的哲学关系到用人政策、高级主管、社会化作用，最后就形成一种组织、一种文化。因为创始人具有一种哲学态度，要求属下的员工也这样做，这样久而久之就形成一种企业文化了。

【案例】

日本有位首相叫田中角荣，后来因为贪污下台。美国洛克菲勒公司卖飞机给日本，田中角荣参与了这个计划，收受贿赂，但是洛克菲勒公司在给钱的时候给的很巧妙，日本法院没有他的有效证据，就传唤田中角荣的一等秘书。一等秘书家曾受到过田中先生的恩惠，觉得讲实话对不起田中先生，讲假话就对不起父母，于是晚上就自杀了。一等秘书自杀后，法院马上传二等秘书，二等秘书也是同样的想法和做法，也自杀了。日本法院就没有再传唤了。在这里并不是说贪污是件值得夸奖的事

情，而是说田中先生把这种武士道的形态和精神，居然强化到工作人员的心里中去，员工愿为他而死。这虽然是一个反面的例子，这说明企业文化是一种价值观，要融入一个人的思想，要反映在员工的实际行为上。

【本讲小结】

企业文化是看不见的软件，不能把它仅仅看成口号、目标和希望。企业文化是一种工作态度、一种价值观念，是公司发展的基础，要将其融入员工的行为。价值观、行为准则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等共同构成了企业文化的核心内容。企业文化是企业为生产经营管理而形成的观念的总和。是一种以人为中心的企业管理理论，它强调管理中的软要素，其核心涵义是企业的价值观。企业文化是企业创始人的哲学，企业领导人的文化、价值观、风格，甚至是他个人喜好直接影响企业的长远发展和企业的组织建设。

【心得体会】

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第二篇：第8讲企业文化是看不见的软件(精)

第8讲企业文化是看不见的软件 【本讲重点】 企业文化要融入行为, 不能仅仅看成口号 企业文化的内涵 企业文化是创始人的哲学 【管理名言】

谦虚谨慎的经营态度是几乎所有企业都能获利的一种方法。——山姆·沃尔顿

企业文化要融入行为,不能仅仅看成口号

企业文化是看不见的软件,但不能仅仅把它看成口号、目标和希望,因为口号、目标和希望是一个未来的东西,并没有融入人们的生活。文化其实是将价值观融入到行为,如果没有,就不是一个文化,充其量只能够叫做一个口号、目标、希望,到底什么是企业文化呢?【案例1】

上海医药股份有限公司的企业文化共有3条:第一条诚信是金;第二条关爱为桥;第三条架设健康金桥。先谈关爱为桥,可以反思几件事情。如果上海市医药股份有限公司的工作同仁在街上逛街,看到一个小孩哭哭啼啼,他们会不会上去关心一下?第二件事情,上海市医药股份有限公司的工作同仁,如果走到人行道上,看到一部自行车倒在地上,会不会走过去把它扶起来?第三件事情,上海市医药股份有限公司的工作同仁在地铁站下台阶时,看见一个女同胞双手各拎着一个很沉重的箱子,腋下又夹着一个皮包,他们会不会立即上前帮着拎一下呢?如果他们做到了,“关爱为桥”在实际上就

是他们的文化;如果他们没做到,“关爱为桥”在实际上就只是他们的口号,不是他们的企业文化。

忠告◆企业文化是看不见的软件,不能把它仅仅看成口号、目标和希望。◆企业文化是一种价值观,要融入员工的日常实际行为之中。

【案例2】

中国人寿保险公司有一个口号——“中国人寿关怀一生”。如果投保的人有一天出了一场车祸躺在街上,中国人寿的员工能很快跑到出事的现场,当病人躺在医院时中国人寿公司能够做些什么。从公司的行动可以看出,“关怀一生”是他们的企业文化,还是只是他们的口号。中国人寿保险公司的企业文化包括六个方面:团结、敬业、务实、廉洁、创新、勤学。就勤学而言,中国人寿保险公司有很多员工,哪一个部门没有信息室或资料阅览室,中国人寿保险公司有那么多员工,每天在外面坐公车,坐地铁,有哪些员工在公司看书。如果说勤学是他们的企业文化,就应该将勤学的思想融入员工的实际行动。

【案例3】

图8-1 上海白猫洗衣粉广告画——代表企业文化

上海白猫洗衣粉厂是1948年建立的。这个妈妈和孩子穿着洁白的衣服代表白,蓝色代表水,这一看就知道是很合乎洗衣粉的一个广告。那么从中很想反思一些事情,白猫洗衣粉的员工

指甲都非常干净吗?白猫洗衣粉的员工出去穿衣服都非常干净吗?一件衬衫绝对不穿两天吗?白猫洗衣粉厂的厨房都没有油腻吗?他们花园里面的草木都非常的茂盛、复苏而不是枯黄吗?他们的墙壁都非常整洁吗?他们门口的栅栏都没有生锈吗?就说明洁白是他们的企业文化,如果不是,这个洁白实际上不是他们的企业文化,哪怕是做成一个广告图片也仍然不是他们的企业文化。

以上讲到白猫洗衣粉厂,讲到中国人寿保险公司,讲到上海医药股份有限公司,到现在都没有下结论,因为不能批评,但是可以反思,大家也可以反思,即使它是一个案例。

企业文化的内涵 1.文化是一种工作态度

所谓的文化,是一种工作态度,尤其是现在的年轻人,找工作都要找寻新的企业文化。许多大学生毕业后打算去西门子、摩托罗拉、爱立信等外国公司,他们说,如果进不去外企,就先找一家国企干干,有机会就跳出去。现在很多人不喜欢去国企,不喜欢去国内大公司,因为他们不喜欢那种文化,并不是完全为了待遇。国企的文化主要有两点:①人际关系非常重要,在国企里面必须花很多时间去处理人际关系;②即使同工同酬也不见得同样有机会晋升。这就是很多人想先到一家外企,实在没机会就先在国企里磨炼,等到经验、技术成熟了再跳到外企去,根本原因恰恰是国企没有搞好企业文化。

2.文化就是一种价值观,要融入行为中

所谓企业文化包含以下三方面的重要内容:①有共同的价值观,是不是大家都认为这很有意义;②是不是大家都有这种想法;③行为,是不是每天在工作中、在动作中把它表现出来。所以企业文化是战略组织在业绩中看不见的软件。所谓企业文化就是一种价值观,就是一种想法和行为,如果把这个价值观变成一种想法,再把这个想法融入在行为里,那么它就是企业文化。

江泽民在中国共产党建党80周年时说出一个重要的目标,共产党有四大严格:严格要求、严格规范、严格管理、严格监督。换句话说就是要严格地管好共产党。那么严格这两个字是不是共产党的文化?如果是,就是要具有这种共同价值观,认为严格是一件有意义的事情,要经常在意识形态中想到严格这件事情,并在日常工作中表现出来,那么就是说严格是共产党的文化。

江泽民又提出“三个代表”,全中国都在努力地学习,中国共产党要始终代表中国先进生产力的发展要求,代表中国先进文化的前进方向,代表中国最广大人民的根本利益。从文化的角度来讲,党代表人民是如何在意识和行为里表现出来,党代表文化是如何在意识和行为里表现出来,党代表先进生产力是如何在意识和行为里表现出来,而且这三个代表对所有全中国的共产党员来讲,都是一个共有的价值观,是把它融入思想,表现在行为上面。共产党有一种看不见的软件,就是“三个代表”跟“四大严格”,共产党做任何事情都先想到人民,做任何事情都体现到文化,做任何事情都彰显出它的先进生产力,而且共产党不管做任何事情都是严格要求、严格规范、严格管理和严格监督的,那么它很快就能变成一种文化。否则即使有人在上面昭示人们,也很快地就会流于一种口号和形式。

3.商业活动要融入文化内涵

最近很多人喜欢做一些文化活动,但是表现出来并不一定有文化内涵。在上海徐家汇老车站有个很漂亮的餐馆,院子里摆了两个列车,其中一个是宋庆龄坐过的,另外一个是慈禧太后坐过的。试问他们公司的服务员,哪一列是慈禧太后坐过的,哪一列是宋庆龄坐过的,宋庆

龄什么时候坐的,当时谁批准,宋庆龄坐这个列车是到哪里去,是观光、出差、还是考察?他们如果讲得出来就叫做融入他的思想和行为,如果讲不出来就叫做装装样子,摆摆装饰,其实没有这种文化。

上海汾阳路有一个仙炙轩餐厅,非常漂亮,这个餐厅在以前是国民党将领白崇禧的故居,你问服务小姐餐厅的英文名字,服务小姐马上告诉你,这不是英文,是希腊文,意思是神仙吃的食物,所以中文名字叫做仙炙轩。主管还介绍了二楼白崇禧将军的卧室、书房、起居室、客厅、回廊、小阳台。这个餐厅不但保留了白崇禧漂亮的故居,还对全餐厅的小姐进行培训,连希腊文的意思都告诉她们了,将优雅的文化与吃的艺术完美地结合在一起,并已经慢慢地融入员工的思想,最后在员工的行为中表现出来。

4.企业文化是公司发展的基础

图8-2所示的三角形中,底下写着企业文化,中间写着公司发展、团队精神和创新学习,都要以此为基础。一家公司如果要发展起来,不仅要靠硬件,还要靠文化这个软件。一家公司要发扬团队精神也不能只靠口号、希望、标语,而是靠无形中影响人的软件。一家公司如果要创新学习,就尽量学习文化,学习公司的传统,学习公司的一种态度。文化不仅只是一个口号,还要把它变成思想和行动,最终目标是为了公司的发展,为了公司的团队精神和未来公司的创新学习。香港被英国人占领了100年,他们很多地方并不会比内地差,香港对于文化的重视并不亚于内地,香港文化运动是驱动香港经济成长的原动力。其实,香港、台湾、新加坡、马来西亚和泰国等地区和国家,都保留中华民族的文化,处处把它当作民族的根源在发展、培养。

图8-2 企业文化对公司发展的影响 【自检】

请你从吸引员工的角度来仔细分析自己的企业文化,罗列出几条优点和不足之处。

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图8-3 创始人哲学对企业文化的影响 1.创始人的哲学态度影响企业的发展

一家企业创始人的哲学态度和它的价值观,会深深地影响到这家企业的未来。一个人如果动脑筋想开办一家公司,他就会挑一帮和他有相同想法的来人开这家公司。所以用人当中有两个关键:①谁是高级主管;②这些人如果跟创始人的观点不一致,能不能塑造、改变他们,最后就慢慢形成一种文化。

【案例】

狼的文化——华为公司的企业文化

任正非先生是中国华为公司的董事长,解放军军人出身,具有战斗意识。华为公司生产电话

程控交换机,这几年华为的业绩越做越好,凌驾在对手贝尔公司之上,给贝尔带来强大的威胁。华为企业的文化居然只有一个“狼”字,狼的文化,狼的嗅觉。

任正非先生说狼有3个特性:①狼嗜血,什么地方一有血腥味很快就闻到了,这就是华为一家企业,要随时对商机非常敏感,任何地方有利益、有商机,要像狼闻到血一样,马上能够敏锐地感受得到;②寒天大雪狼也出动,狼不避风雨,不怕寒冷,即使环境再恶劣也要活下去;③最重要的是狼有第三个成群出动的特性。中国人说虎狼成群,这个话的意思就是狼一出动就是一群出动,狼打团体战,从来不单兵出击。

【案例】

节约成本——沃尔玛的企业文化

在前面也特别提到美国的沃尔玛总裁,他有个习惯就是站在店门口。有一天看到一个太太出去,两手空空,就上前问,这么大一个沃尔玛没有东西可以买吗?太太说是替孙子来买玩具的,要买一个机器人和一个宇宙战舰,里面没有。于是老板就代这位老太太去玩具部买到了她需要的玩具。以后,这个老板就要求沃尔玛的干部一直盯着客户。沃尔玛之所以今天是世界500强第一名,年营业额2,000亿美元,就是靠这样勤奋努力的精神天天盯出来的。“做一家企业的优秀老板要站在门口而不要坐在办公室”,这句话就变成他们的文化。他们公司非常地节俭,主管出去都是两三个人睡一个房间,货仓都是非常简单的货架,他们上市的货物都比别家便宜,在任何地方都小心地节约成本,就是因为他们有这种企业文化,开启了这个企业文化,所以沃尔玛终于能够战胜它的最大对手凯马特超市。其实沃尔玛战胜凯马特没有别的秘诀,就是真正做到了把企业文化融入进全体员工的思想和行为。

今天沃尔玛的商品价钱非常便宜,天天7用平价抢占商机,就是靠不断地节省出来的,所以沃尔玛讲的很有道理,他们吃的、穿的、用的,整家公司的同仁们每减少1元钱,货架上的东西就便宜1元钱,客人付钱的时候就少付1元钱,这就是他们的企业文化。他们就是把这种企业文化融入下去。所谓公司文化,其实核心就是企业领导人的文化,企业领导人的价值观,企业领导人的风格,甚至是创始人喜好的最佳体现。

2.创始人的哲学影响公司的组织建设

一个创始人的哲学关系到用人政策、高级主管、社会化作用,最后就形成一种组织、一种文化。因为创始人具有一种哲学态度,要求属下的员工也这样做,这样久而久之就形成一种企业文化了。

【案例】

日本有位首相叫田中角荣,后来因为贪污下台。美国洛克菲勒公司卖飞机给日本,田中角荣参与了这个计划,收受贿赂,但是洛克菲勒公司在给钱的时候给的很巧妙,日本法院没有他的有效证据,就传唤田中角荣的一等秘书。一等秘书家曾受到过田中先生的恩惠,觉得讲实话对不起田中先生,讲假话就对不起父母,于是晚上就自杀了。一等秘书自杀后,法院马上传二等秘书,二等秘书也是同样的想法和做法,也自杀了。日本法院就没有再传唤了。在这里并不是说贪污是件值得夸奖的事情,而是说田中先生把这种武士道的形态和精神,居然强化到工作人员的心里中去,员工愿为他而死。这虽然是一个反面的例子,这说明企业文化是一种价值观,要融入一个人的思想,要反映在员工的实际行为上。

【本讲小结】

企业文化是看不见的软件,不能把它仅仅看成口号、目标和希望。企业文化是一种工作态度、一种价值观念,是公司发展的基础,要将其融入员工的行为。价值观、行为准则、企业经营

管理哲学、经营理念、企业精神等共同构成了企业文化的核心内容。企业文化是企业为生产经营管理而形成的观念的总和。是一种以人为中心的企业管理理论，它强调管理中的软要素,其核心涵义是企业的价值观。企业文化是企业创始人的哲学,企业领导人的文化、价值观、风格,甚至是他个人喜好直接影响企业的长远发展和企业的组织建设。

第三篇：什么是软件企业文化？

软 件 企 业 的 文 化

-----从软件行业的困境，联想谈到软件企业的文化

前段时间，软件业界在探讨中国软件产业国际化的问题，如何提高国际竞争力，如何开拓国际市场......几乎所有软件企业谈到“国际化”时，好像“国际化”就意味着“钱”途美好等。但相对于国内占绝大多数的中小型软件企业，我个人认为，如何在越来越激烈的国内软件市场，占有足够的市场份额，这才是最重要的事。很多中小型的软件企业基本就靠吃一单活一单，很少有现金充足的情况，有人危言耸听地说：“中国软件行业现在需要考虑的不是发展问题，而是生存问题”。

在2004年6月份，电子信息百强企业揭晓，其中一项数据是：继01、02年营业利润率下滑后，2003年中国软件类企业利润率更史无前例地下滑了57%，整体销售收入也下降2%。作为“排头兵”的软件上市公司业绩也整体变“软”，营业利润率走低。神州数码毛利率03财年仅为0.3%，金蝶软件04年财前半年2.02亿的主营业务收入，净利润为1836千万元，其营业利润率为0.9%，用友软件2003年净利润也下降了18%，东软股份2003年净利润下降21.92%，中软股份净利润下滑了8.8%，浪潮软件的净利润也有所下滑。

2004年6月曾首家通过国家财政部评审的Windows版财务软件的深圳市深软电子实业有限公司（小蜜蜂财务软件）拖欠贷款及工资，并遣散员工，2004年 7月中旬，一篇有关“金蝶裁员”的消息在网络上流传，引起业界关注。

软件企业的困境或症结是什么？出路在哪里？

得到不同的回答是：国内管理软件市场不够成熟、管理软件产品成熟度及适用性的问题、实施服务的问题、ERP实施成功率较低、员工异动......我个人认为，表面看是“软件企业的经营绩效”，更深层面的是“软件企业的文化”的问题。

从神州数码管理系统有限公司提出“让ERP在中国普遍成功”，新中大“超越客户期待”，东软金算盘“缔造卓越管理”，金蝶“帮助客户成功”，用友的“推动管理进步”等......企业文化的最核心是什么？

我个人认为，企业文化最核心：负责任。对客户负责任、对公司负责任、对员工负责任、对股东负责任。

第一、对客户负责任。

案例1：有几次听到几家软件公司的负责人感恩涕淋：我们现在主要靠老客户在维持生存，因为老客户有实施维护费，也可能增购新的功能模块。我听了也很感动，感慨道：“无论外围市场环境如何变化，唯一不变的是对客户负责任”！因为客户就是我们的衣食父母！

当前越来越多的企业，期望通过选择实施ERP，优化企业管理，提高企业竞争力，实现最优化的利润。然而，统计数字显示，绝大多数企业实施ERP的效果差强人意。早已在业界盛行的一句名言：“上ERP早死，不上ERP等死”。指的是中国大陆很多ERP项目实施失败的案例太多。如何实施服务才能确保ERP项目成功？

在中国大陆混乱的管理软件市场，请大家不要太多关注，如何应对竞争，而是如何将最

佳的价值带给客户。海尔的售后服务是产品销售的最后一道环节，是产品设计的第一个环节。ERP实施失败率为什么这么高？“签约”不应是ERP销售的最后一道环节，软件企业应该更多关注辅导客户如何实施，确保快速成功的正式上线，且帮助客户不断固化优化！中国大陆的管理软件企业，有责任有义务，为共同致力于建立中国大陆企业管理软件市场的新秩序，给客户及管理软件企业带来新的希望！

第二、对公司负责任。

案例1：某自称国内某行业领先的管理软件厂商，当地高新技术企业。实际情况是：公司经常巡回参加展会、在市场及品牌建设投入很多资金，收购并包装一些不成熟的软件产品，个别分公司半年下来不见有业绩，员工异动频繁。CEO在忙啥？听员工说“天天忙融资！”

案例2：华北地区知名的企业管理软件供应商，03年以来，因没有业绩，有分公司总经理出走的，有的分公司与当地代理合作进行重组的。但其公司负责人仍经自诩公司品牌知名度，在当地的影响力。市场及销售总监经常大谈市场渠道策略。在所有上市或融资成为泡影之后，这家公司现在还活着...但是就是这样的软件企业，当我几次与公司的高层领导、人力资源部总监、事业部总经理进行交流时，听到这些中层管理干部表示：我们公司的管理制度非常完善且规范，且执行也很到位，员工素质较强，且各种培训较为到位，员工归属感与责任感较强，公司市场影响力，经营绩效也较为理想！我个人认为，这是少数管理人员对公司极为不负责任的言行，其公司文化也非常浮躁！

第三、对员工负责任。

案例1：一家当地知名的ERP供应商，公司成立4年来已经有较多所谓成功案例用户，但03年以来举步为艰，公司曾几度关闭，几个月后再开工。客户服务跟不上，客户抱怨及客户投诉不断，这样的公司今天还活着，仅活着而已......大量人员流失，包括销售及实施服务人员，或部分技术人员......案例2：某软件企业（主营产品：ERP、OA、电子政务）自称有来自当地政府强力支持，辉煌时间总部100多人的开发与咨询顾问团队，据说04年以来大量裁员，且写字楼地址都已经搬迁。流失的员工到处择业，有的甚至痛苦的改行......在日益激烈的企业管理软件市场竞争环境中，组建、培养优秀的团队，和加强对各项业务活动的管理，确保实现企业绩效。是越来越多软件企业面临最重要、最迫切的管理问题。如果没有规范化的业务流程，与训练合格的团队（激情、专业），如何执行战略，监控绩效？如何确保软件企业持续稳定发展？

第四、对股东负责任。

案例1：某港资背景的软件公司，公司有30几位员工，公司总经理与市场销售总监，成了公司的“超级业务员”，经常在外面跑单，经常三个月一下来，一单未签。每月烧掉近30万元的费用。这样的软件企业，对股东来说是可悲的！因为这样的经营状况还在持续着......从软件行业的困境，联想谈到软件企业的文化。我一直认为，当一个机构内部的改进低于外部变化的速率时，离公司关门的时候也不远了。软件行业需要有所改变！行动吧！！

以上是的一些浅显的看法，当然有不少本人主观意见。愿与大家多交流！谢谢！

第四篇：看不见摸不着的企业文化

看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦外观，轻易不被人看见，可这种叫着企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。毫不夸张地说，一个没有企业文化的企业肯定是永远长不大的企业，一个长大了没有健康企业文化的企业，不但营养不良，而且风雨飘摇。几乎谁都知道企业文化的重要，只是一部分人束手无策，一部分人无暇顾及，一部分人停留于口头。

束手无策的人可能受自身人格素养、性格等的局限，像自己揪着自己的头发想要拔高自己一样，既使不上劲，也徒劳无效，而且，无一例外他们都很痛苦。

无暇顾及的人属于典型的鼠目寸光，总觉得目前当下需要解决的具体问题太多，产品啦，市场啦，资金啦，企业文化呀，搁搁吧，安顿下来再处理也不迟。其实已经迟了，迟了的症状便是他手上的具体问题永远也摆不平、搞不定。

停留于口头的人最多也最可悲，总以为口号喊喊、写写，墙上挂挂，唾沫横飞地激扬一番，就是企业文化了，大错特错。企业文化的建设同样需要精心地设计，认真地施工，有耐心、有眼光地培育。

对正在不断长大的小企业而言，企业文化的建设更为重要。否则，连长不大的原因都找不到。

企业文化就应该从小企业开始建设

小企业创立初期，规模还小，需要解决的问题很多，很多创业者觉得条件还不成熟，企业文化建设不是急需解决的问题，因而忽略不重视企业文化建设是很多小企业的通病。然而事实上，任何一个创业者在潜意识上都很重视企业文化：作为老板，你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济、如何让他们提高工作效率、如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗？其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决的问题。

案例1：卓望的成功源于创立初期就开始重视企业文化建设

卓望科技CEO谢峰认为，卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文化建设。从卓望科技三年来走过的路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。在此中间他们时时刻刻到处可以体会到员工的工作激情和创业动力，以及对理想的孜孜不倦的追求。这使他们能在这个竞争异常激烈的行业生存下来，而且获得了业界瞩目的高成长。在谢峰看来，正是卓望人敢于挑战自我的精神，对瞬间而逝的市场机遇显示出高度的敏感性和灵活性，对内关注员工的需求以及营造积极的工作氛围的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而这些正是卓望科技企业文化的重要体现。

谢峰分析卓望科技所处行业的变化趋势：领导者需高瞻远瞩并具有强大的号召力；信息在企业内可以通畅地传递和分享；员工承担自己应该承担的责任；协作的工作团队和团队互助精神；公开诚实的沟通；时刻准备应变和敢于创新。基于以上对行业趋势的深刻理解，卓望科技从创立初期就开始建设企业文化。

案例2：企业文化并非大企业的专利

济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。具体到九阳企业，企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。以人为本就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；其次是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的；九阳企业的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；九阳的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。

评论：企业文化就应该从小企业开始建设

企业文化存在于每一个企业之中，企业从一开始设立(诞生)，无论是小企业和大企业，就有了文化；小企业文化建设问题的关键点到不在于文化的有无，而是文化是否成熟。“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的，而应该从小企业就开始建设。每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开始可能是来自创业者的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制，久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。所以企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模的大小，凡是企业都有企业文化。因此小企业也肯定存在企业文化的塑造问题，只不过因企业规模和发展阶段不同，企业文化塑造的力度和角度不同。

一般而言，企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段，其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。因为好的企业文化可以造就团

结、有战斗力、智慧的集体；而且，现代商品中的文化含量、文化附加值越来越高，由文化所产生的经济效益和社会效益也就越来越高。

企业文化的本质是用来引导人，其最基本的要求就是符合人的心理需求。作为小企业，企业文化的建立关键是创业者要重视企业文化建设，从小企业创立初期就开始建设企业文化；首先要求企业领导人明确企业的核心竞争力和发展方向，只有良好的前景规划才可以谈到企业文化。针对这种初创的小企业，一般不要盲目学习大企业的管理模式和观念。这样的企业文化建设并非一朝一夕之功，发展才是硬道理，必须注重积累，对企业文化建设不断地摸索，在不形成条文不影响企业发展的前提条件下逐步完善，形成企业自己特色的企业文化。

越重视企业文化建设企业才能走得越远

如何进一步发展企业文化，逐渐成为企业家探索本企业如何获得长足发展的切入点。一个企业要长盛不衰，持续发展，仅仅靠企业战略是不够的，必须要有一个渗透到企业各个领域、被全体员工认同的企业文化。

企业文化建设是一个长期持续的活动，企业在早期就进行企业文化规划和建设，并一直努力创造适宜的文化氛围必将有利于培养和增强企业未来的竞争能力。

企业文化对弘扬企业精神，提高职工整体素质，树立企业形象，增强企业的凝聚力等方面越来越显示出难以替代的作用，成为企业赖以生存和发展的基石。

案例3：把握先进文化促进亚联进一步发展

四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤坦言：“一个没有优秀企业文化的企业是不可能持续、快速、健康发展的。”亚联原是个名不见经传的小企业，如今所取得的成就与亚联人注重企业文化建设密切相联。企业要想发展壮大，要想走得更远，就不能不把企业文化建设放在一个重要位置上；企业必须有属于自己的灵魂。亚联之所以能有今天的发展规模和良好态势，就是因为成功地运用企业文化这个软性组织，时时处处以其培育人、凝聚人。远见卓识的王业勤认为，21世纪企业之间的竞争，必将伴随一场企业文化的竞争。顺它者，则生存，则昌盛，则繁荣；反之，只能是开放一时的昙花。

案例4：企业文化是冠亚发展的推动力

在变幻莫测、竞争异常激烈的市场经济大潮中，南京冠亚人敏锐地觉察到企业文化建设的重要性。南京冠亚电源设备有限公司副总张光海认为21世纪企业间的竞争是知识的竞争、人才的竞争、文化的竞争，企业文化已成为企业发展的推动力，是一种新型的生产力，因此冠亚人把塑造企业文化作为当务之急，希冀通过各种活动和举措为冠亚的企业文化注入新的活力，为冠亚再创辉煌打下坚实的基矗两位老总实实在在地进行企业文化建设，使每个员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。

评论：越重视企业文化建设企业才能走得越远

企业文化之所以重要，是因为它是支撑企业持续发展的立足点和动力源。一个小企业，如果想发展成大型企业，现在就必须做大型企业要做的事；想成为一个卓越的公司，现在就必须做卓越公司应该做的事情：这样才有可能成为大公司或卓越公司。

从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用，虽然这种作用常常看起来并不是很直接，但却在潜移默化中发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。因为企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。

小企业有了优秀的企业文化，正如鱼有了水一样，可以说企业文化对企业的影响像水对鱼的影响一样。平常在生活中水无处不在，当你经常用它的时候不会觉得有多么重要，但一旦离开了水你就无法生存。在企业中，只要有一个团队，就一定有一种文化，但如果你没有留意，可能就感受不到。但一旦一个团队没有一个共同的文化，就会失去凝聚力，企业将无法生存。

企业的竞争是综合性的持续的激烈竞争，出类拔萃的企业能够发展壮大关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。

企业文化建设的重要意义在于：解决思想转轨的决定力量，战略管理的关键所在，企业管理的领导助手，企业中个人的导向标。一个企业有了积极向上的文化，就会重视科学，尊重人才，吸引客户，创出名牌。企业文化，不仅仅是一种准绳，一种信念，一种象征，更是一种凝聚力。

企业文化的主要作用有：凝聚作用，企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感；激励作用，企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性；协调作用，企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们之间相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加协调；约束作用，企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一；塑造形象作用，优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业的无形资产。

企业文化与企业的进一步发展的关系是：(一)振兴企业、改善管理。海尔集团于1995年收购青岛线星电厂后，没有投入资金，却救活了这条“休克鱼”，就是应用了海尔的企业文化。(二)目标导向、全面发展。(三)注重协调，促进文明发展。(四)凝聚人心、增加向心力和合力。(五)美化环境、优化生活。(六)教化约束、制度控制。(八)服务公众、辐射社会。

因而，企业文化建设必须站得高，看得远，能够为企业找出路、出奇招，使其具有更深邃的目光，更长远的考虑，而不仅仅盯着眼前利益。要帮助小企业从生产、销售到管理赢

激励、培育人才。(七)道德

得全面的胜利，要服务于小企业的持续发展，同时也要回应更深层次的文化竞争的挑战。因此，小企业建设的企业文化必须是高屋建瓴的。

正确界定企业文化并使其与企业特征吻合。企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。

小企业在建设和提升企业文化过程中，要结合企业实际特征，以培育企业精神为重点，以人本管理为核心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，加强领导，上下联动，全员参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，内强素质，外树形象，使具有时代特征和本企业特色的企业文化转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。

案例5：联系企业特征建设同济同捷独特的企业文化

上海同济同捷科技股份有限公司董事长雷雨成认为企业文化不应是一句口号，不应是企业装饰门面的表面文章，也不是搞几次活动就能完成。企业千千万万，其情况不尽相同，企业文化也没有定式，关键是联系企业实际情况建设符合企业特征、具有企业独特个性的企业文化。首先要抓住切入点，明确企业文化的内涵和外延，做到有的放矢；其次是做好深化文章，突出自己的个性，因为企业文化贵在个性，企业的生命在于独特的“魅力”个性。而同济同捷创业成功，根源于董事长雷雨成明确提出要创造同济同捷文化。

案例6：张捷引导微创形成的富有魅力的企业文化

在微创医疗器械(上海)有限公司副总裁张捷进微创以前，甚至于他进微创以后相当一段时间里，微创没有系统的企业文化。创业的起步阶段，虽说有一些创业者自身的优秀品质和理念在，但还没有形成系统的企业文化。企业文化只有在企业发展到一定的阶段，才有真正意义上的内涵。就像一个小孩，在出生的初期是没有性格的，随着他的成长和家长的引导，会逐步形成健全的人格和价值观。

张捷进微创前，微创企业内已存在创业精神、创新精神、追求品质等等企业精神的雏形，但仅是雏形，没有整合成一个有战斗力的企业文化。所以，微创在张捷进来之前之所以走了些弯路，一个很重要的原因也就在这。张捷进入微创以后，微创逐渐形成了一个完整的互补的管理团队，开始有一个科学的运作规范，在这个基础上，通过认可前面所形成的企业精神雏形，倡导一些新的东西，通过细致真诚的沟通，打造一个真正富有魅力的“微创”文化：鼓励创新、品质第一、团队精神、用户至上，并将它渗透进企业运作的每一个环节，使之成为微创人真正的价值观所在。

正确界定企业文化并使其与企业特征吻合管理理论的发展经历了经验管理、科学管理，现在正在步入文化管理。管理理论的发展是伴随着对人性假设的不断发展而前进的。文化管理是以人为中心的管理，其对人性的基本假设是将人视为自我实现人；缺乏对人性的合理假设，是不会形成文化管理的态势。同时，在企业与外部环境相适应的过程中，企业要按照内部资源、能力采取相适应的管理方式。

企业文化是具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式以及与之相适应的制度和组织结构，是一个决策层、管理层、员工层间的运作方式。它强调对企业实行“软”式管

理，认为人推动企业发展，并富有很强的内聚力、向心力，每个人都知道企业目标，并为这个目标努力工作着，将他们的工作与企业紧密联系在一起。这种企业精神虽然是无形的,但又实际存在,它无形中规范了员工行为。

就其构造而言，企业文化一般可分为三个层次：物质文化表层，是作为实体的物化层文化，主要包括厂容厂貌、企业标识、厂歌、文化传播网络、设施环境等；中间制度文化层，是企业的人际交流方式和各种典礼仪式、规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、营销理念，生产理念等；核心精神文化层，是在企业中形成的共同价值观念等，表现为观念形态的各种因素，包括企业精神、企业核心价值观、企业论理、经营管理思想、职业道德等。

不成功的企业有各种各样失败的原因，成功的企业也是各有各的成功特色，但有一点在成功企业之间存在着很高的一致性，那就是他们的企业文化，都有其必然的个性烙印企业文化并不是一成不变的东西，它随企业的发展而发展。所以对企业文化的真正重视，就必然要求企业能够顺应企业发展的要求，不断调整、更新企业文化。企业文化不但需要建设，还需要完善，想方设法破除旧的、跟不上发展的、与企业特征不再吻合的文化，建设新型的企业文化。

中小型企业与大型企业在文化建设上是有区别的：

在大型企业里，企业组织层次多、信息传递路径复杂，可能更需要一些系统的文化运作方法；而中小型企业，可能就100多名员工，信息沟通较为顺畅，不需要太多的形式或系统的东西，它要把重点放在如何让核心理念深入人心的工作上。

企业文化的建设在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

1，首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准来诊断公司现实的文化与文化建设现状。

2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化要素”的界定，对企业文化进行再定位。

3，在成功地定位企业文化之后提炼科学、简炼、准确的核心价值观，这就是企业文化的精神层面。

4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略(任用、培训、绩效与激励、沟通等)。将核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系，这就是公司文化的行为和制度层面。

企业文化建设直接影响企业战略战术的实施企业文化就好像是一只看不见的手，常常在自觉和不自觉中对企业的经营管理、企业战略战术的实施起着重要的引导作用。企业文化从根本上决定一个企业的最终命运。如果一个公司想实施的任何市场策略与它的企业文化不相吻合，最终只能以失败告终，无论这个战略的内容是市场营销或者其他方面，如果这个战略方案与它所属的企业文化不相一致的话，这个战略就只能是一纸空文，而不会达到预期的效果。

案例7：管理、战略战术与企业文化相互融合与推动美格科技

近年来，在业内和市场上频频引发高度关注，其事业平台制与移动服务网的推出更是引起了大家极大的反响与兴趣。在美格，其管理以及战略战术与企业文化是相互融合与推动的。

美格的企业文化重要表现为“三简”原则。对于“三简”原则的理解，美格负责人这么解释：“专注事情的本质才能处理好一切，越简单越优秀。‘三简’中第一‘简’，就是做人要简单，关系太复杂不利于大家共心协力；第二‘简’是做事要简捷，就是把事情都扁平化，做简捷扁平化的具体管理；第三‘简’，则是作风要俭朴，把钱花在刀刃上。”那么美格的企业文化和其管理制度及企业战略是否配套呢?对此，美格负责人表示，美格过去两年里所做的渠道扁平化、服务流程简单化正是“三简”原则在这些方面的具体体现。企业在市场投入方面美格倾向选择分出一部分的市场投入费用，用来建设跟客户利益产生关系的窗口。这也是美格企业文化中作风俭朴的表现，即钱要花在刀刃上。而美格也承认，这点在做市尝做管理上都起到了很明显的帮助作用。

如此看来，无论是IT行业还是传统行业，无论是建立一种什么样的企业文化，离开了执行都会显得苍白无力。一个企业的企业文化决定了企业的做事风格、实施效果以及发展前景，影响企业战略战术的实施。

案例8：和鑫企业文化建设引领战略战术完美地实施

近4年来，苏州工业园区和鑫电器有限公司得到了不断的发展和壮大。2003年公司完成产值上亿元，利润上千万，被苏州工业园区管委会授予“民营科技十佳”、“民营规模十佳”的“双十佳企业”的称号。和鑫电器董事长胡岗认为，和鑫健康快速地发展得益于和鑫企业战略战术的完美实施，而战略战术之所以能够得到完美实施关键在于和鑫电器自始至终都重视企业文化建设，是企业文化最终铸就了今天苏州和鑫电器的辉煌。

“传统企业向现代化企业演变，而作为高科技企业，和鑫电器就必须走上高层次的管理楼台--文化管理。文化是明天的竞争。一个企业只要有灿烂丰厚、内涵隽永的企业文化，就可以支撑企业在大浪淘沙中成为中流砥柱。独具魅力的企业文化，能给企业的快速发展提供核心竞争力。”胡岗叙说着企业文化建设不可忽视的重要作用。

评论：企业文化建设直接影响企业战略战术的实施企业文化建设直接影响企业战略战术的实施、影响各个方面经营管理活动的结果，比如：人力资源管理、企业内部雇员的行为和态度，企业品牌的经营管理战略、行动策略及品牌效益；企业内部各种规章制度的制定、健全与完善和变革的管理及其对企业发展所产生的作用和影响、企业的组织结构、市场营销、产品与服务、财务管理、生产管理、技术管理等等。

企业文化的表现形式是企业在企业文化观念的作用下所采取的生存战略战术，即企业在经管管理过程中的决策方法和企业的行为所必然产生的结果，这包括企业的常规工作、工作程序、公司的组织结构、管理风格及内部管理体制等诸多方面。

企业文化与企业战略战术的关系主要表现在以下三个方面：(一)优秀的企业文化是企业战略战术制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略战术。

(二)企业文化是战略战术实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

(三)企业文化与企业战略战略必须相互适应和相互协调。严格地讲，当企业战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中逐渐强化。当企业制定了新的战略战术要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略战术做出反应，使企业原有的文化很可能成为实施新战略的阻力，因此在战略战术管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略战术实施获得成功的保证。

企业文化并非一时一刻的短期行为。换句话说，企业文化必须符合以客户为中心、以可预期的未来市场为导向，并适应环境可持续发展的原则以保证企业战略战术得到有效的实施。适应环境并非指盲从当前的市场热点，而是顺从并引导市场的未来走向。在未来的市场竞争中，厂商的任何服务对用户来说执行起来越简单越好，这意味着厂商和它的每一位员工都必须把“简单”背后的“复杂”留给自己，把真正的“简单”留给用户。简单明了的渠道服务和技术服务对用户来说意味着低获得门槛，对企业来说则意味着一种竞争力。如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略对于小企业，尤其是处于初创阶段的企业，企业文化的主导因素主要来自于企业的创始人本身，他的文化深度和经营哲学的成熟度决定了企业文化的深度，他对企业的影响力占很大比重，有时候甚至会达到他的成败就决定了企业的成败地步。可以说，创始人是一个刚走上创业之路上的企业的灵魂，但不是最终的企业灵魂；如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略。

案例9：王鹏使上海海联的价值观人格化

建者是企业的中坚力量，集中体现企业的价值观企业文化。上海海联润滑材料科技有限公司董事长王鹏使海联的价值观人格化。虽然已过70，但王鹏仍然奔跑在二次创业的第一线上，他是企业员工学习的榜样，他的行为已成为企业员工仿效的行为规范。

海联企业的经营决策方式和决策行为主要来自王鹏，王鹏是上海海联企业经营的主角。海联企业在创业初期，以王鹏为核心的海联决策集体将“卓越品质、服务周到、科技创新、设备先进”的企业核心文化思想全面导入公司各项科研、生产、经营活动中，现在其规模和评定手段达到了国内大中型润滑油调合厂的水平。

案例10：尹子郡“无为”思想成就杨凌无为科技集团文化是多元化的

评判企业文化也并没有一个统一的尺度，尤其不可能简单用“好”与“坏”衡量。在这种情况下，企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关系。“商海儒将”杨凌无为科技集团总裁尹子郡就是一个典型。在这个竞争激烈的商海中，他将儒雅的人格引入了杨凌无为科技集团之中，将中国古老的传统文化成功地注入现代企业文化之中，用无为思想搏击商海，用无为理念教导员工，使杨凌无为科技形成特有的“和商文化”。尹子郡凭借自身的毅力和胆略，在员工身上培育出一种神圣的精神，为杨凌无为科技集团锻造出一根支撑企业发展的擎天大柱。

评论：如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略。就企业文化来讲，其实质是人文化，从一定意义上来说，就是企业家文化，企业经营者文化，企业领导人文化。没有优秀企业家就不可能创造出优秀的企业文化。企业家在企业文化建设中的地位和作用，一方面，静态地看，企业家与企业文化呈现出内在结构一一对应的关系。企业家的知识、能力和品质等要素成为企业文化生成的原生酵素，决定着企业文化的性质和风格，并制约和向导着企业文化的个性和发展；另一方面，在企业文化塑造、控制、发展的动态过程中，企业家又扮演了定位、创建、控制、变革等举足轻重的角色，从而成为某一企业文化动态模型中第一位的活跃因素；企业文化考验企业家毅力和胆略。没有优秀企业家就很难创造出优秀的企业文化。因此，企业文化建设首先应当解决好企业领导人和各层次负责人的文化观念建设问题，实现这些人的高文化素质构造。

在企业文化的构建、运用中，有一个贯彻始终的核心人物--企业家。如果企业文化是企业的灵魂，企业家就是高举企业文化的旗手。企业家在企业文化建设中扮演的角色至关重要：不单单是一个身体力行者，更应是一位导师，担负起把握企业灵魂和发展方向的职责。

优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。柳传志就十分重视联想集团的企业文化建设。联想文化包括：讲贡献、讲效益的价值观；跻身于国际市场的共同理想；同舟共济、协同作战的整体意识；求实进娶拼搏创业的公司精神；高技术企业的社会形象。尽管联想文化在企业战略中体现的力度还不够，但其全面性已经值得我国很多企业学习。类似像荣昌集团总裁倡导的荣昌“五自”企业文(自主、自律、自觉、自勉、自信)，海尔张瑞敏提出的“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”，“日本管理(团队意识和吃苦精神)＋美国管理(个性舒展和创新竞争)＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式”，这些企业文化都有可圈可点之处。代表着经济产业的网络公司，不仅在管理上直接吸取了国外优秀企业管理理念，而且在企业文化的建立过程中标新立异，积累了发展的动力。如：搜狐--“足及生活每一天”、网易--“网聚人的力量”。

然而从整体上说，我国企业家中真正认识到企业文化重要性的还很少，有能力建设好企业文化的更是少之又少。即使在比较成功的企业当中，在企业文化的定位、企业文化的创

新机制、企业文化与企业制度的磨合等方面，也存在这样那样的问题。中国企业家是企业文化建设的首要主体，也就肩负着企业文化在落后的土地上重新构建的重任。

企业文化建设中最重要的因素是第一个因素，即企业文化建设的基础是企业管理者领导能力的培养和开发。企业文化是由企业管理者设定的，是管理者的基本假设在组织中的反映。麦格雷戈的X-Y理论指出，管理者对员工人性假设的不同会导致采用不同的管理风格，从而在企业内部形成不同的氛围。据此我们认为，企业文化建设的难点不是将企业价值观转变为全体员工的基本假设，而是转变为管理者的基本假设，进入管理者的潜意识状态，管理者在潜意识状态下的行为方式体现的价值标准将会形成员工行动的框架。所以说，企业管理者是企业文化建设的关键，企业的价值观不能转变为管理者的基本假设，全体员工就无法形成相对统一的基本假设，更无从建立强势的企业文化。需要指出的是，企业价值观和管理者基本假设的背离也必然会引起员工思想上的混乱，导致企业凝聚力的下降，削弱企业的竞争能力。

评论：员工都渴望在优秀的企业文化中进步

在人的天性中，不仅有对物质利益的追求，还有对精神上的价值追求，人总是想使自己的生活和工作更有意义。企业的员工都渴望在优秀的企业文化中进步，企业的领导者如果能把员工在这两方面的要求调动起来，整合起来，朝着一个方向努力，员工就会把在本企业工作当成实现自己人生目标的不间断的过程，而不仅仅是一个谋生的手段。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才；而员工的积极性和创造力一旦被调动起来后，这个企业便获得了发展、腾飞永不衰竭的动力。

案例11：襄樊互动网络企业文化满足员工进步的要求

“攻城难，守城更难”，任何一间公司都需要有自己的企业文化和理念来坚定公司员工的信念；而员工也渴望在充满活力、有着文化底蕴的企业中与企业一同成长进步。襄樊互动网络有限公司是作为一家新型高科技企业，秉承雄厚的国内外资金实力和先进的技术设备支持，也建立了科学的管理运营机制和强有力的市场体系，拥有由优秀职业经理人组成的管理团队和资深IT专家组成的技术团队。但若是没有一个共同创造的公司文化，是无法凝聚和留住大量优秀人才的。

为此，襄樊互动网络有限公司总经理刘乐用了大量的时间来构筑

具有自身特色的企业文化，包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。用“诚信”的企业价值观和“共同创造”的企业精神规范员工行为，以共同构筑的精神理念和行为准则为“无声的命令”进行人文式的管理，让互动网络公司具有了强大的凝聚力，让员工和公司共进退„„案例2：苏州创捷人在优秀的企业文化中“展翅翱翔”苏州创捷总裁沈晓春想员工所想，为创捷人创造良好的企业文化氛围，让创捷人在先进而催人奋进的企业文化中自强不息，奋斗不止，共创苏州创捷美好的未来。沈晓春勤勤恳恳、实实在在，不断重塑创捷，建设企业文化，以“志当存高远”勉励创捷人。沈晓春和创捷人始终没有忘记自己心中远大的志向，以“志当存高远”作为自己的“座右铭”和行为依据，作为创

捷的核心企业文化，以保持创捷旺盛的活力。在创捷，每两个月就出版一期《创捷人》，沈晓春用《创捷人》来凝聚人心，勉励创捷人；《创捷人》已成为创捷人互相沟通、交流的理想天地；而且创捷人也努力呵护它，让它与创捷一起成长，见证创捷辉煌的发展历程。

评论：员工都渴望在优秀的企业文化中进步

企业的员工渴望在优秀的企业文化中进步。企业文化作为一种管理手段对企业发展有重要作用，即是企业员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则。它包括两个层面：一是以企业的价值观为核心的理念层面；二是制度和行为层面。对内它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外它有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业对环境适应能力的支柱。

企业的领导者应努力创建优秀的企业文化，调动员工的积极性和创造力。一旦企业的价值观变成企业员工共有的价值理念，企业的内化控制无疑就会加强，员工也会以共有的价值观念为准则来自觉监督和调控生产、经营和日常生活，企业的内聚力、向心力和能动力，还有对外的发散力就会增强。如果企业的每个成员都工作在相互信任、相互沟通、平等向上的环境中，素质得到提高，智力和潜能得到激发，人力资源得到充分开发，将人力优势转化为智力优势和生产优势，很显然企业在竞争中将会获得成功。

在企业文化氛围中，职工通过耳闻目睹，会自觉不自觉地接受企业的共同理想和价值观念，对职工的思想、性格、情趣、思维方式等产生潜移默化的影响，使职工自己将自己融合到企业之中，从而形成一个和谐的整体。

员工的认同感就是企业凝聚力，而企业要想培养员工对企业文化的认同感需要从以下几方面入手：营造真实的企业文化。营造真实的企业文化需要广泛地征求意见，让每个人参与，在参与当中使每个人认同。因为企业文化毕竟是属于企业的，并不随着某个高层的变动或职业经理人的离开而变化。因而，让企业文化不断地沉淀。前者带领后来者，不断感染，才能历久弥新。其次，使企业文化的精髓在企业日常管理的点点滴滴上体现出来，让员工感受企业文化。企业文化的建设是体现在我们每一项政策，每一件小事，每一个决定里，并不在于好的口号，动听的宣传语，对每一件事情的评价，都是形成企业文化最根本的事情。许多企业提倡“创新”的企业文化，但在日常管理上不但没有鼓励创新者，反而处处为难。企业文化的精髓必须存在于良好的机制和氛围当中，在制度和流程当中体现出来，否则就是“无本之木，无源之水”。“没有认同，请不要来！”每个人对工作都有不同的要求与期望，而公司实际情况又各有不同，无法提供员工所期望的条件。那么，招聘员工时，应该说明企业的状况及企业文化，对于认同者留下并肩作战，对于不认同者，明确表示请不要来！企业文化的优劣对于一个企业的成败可谓至关重要。企业文化会自然而然地影响人的思路，员工也希望在优秀的文化中、在充满活力与希望的企业中工作。对于企业来说，只有有了统一的优秀的企业文化，才能将员工的思想统一起来，齐心协力地将事情做好。

第五篇：第1讲传统企业文化

第1讲传统企业文化

（一）【本讲重点】

1.企业管理的层级

2.企业文化的误区

3.文化的定义

4.中国的传统文化

5.中国的饮食文

企业管理的层级

企业管理的层次就像围棋一样分成了九段，下面来一一的讲解。

1.一段至四段

管理的一段到四段，是经验管理、效率管理、成本管理和质量管理。这是建国50多年以来，中国的企业努力去做的四件事情，但似乎并没有把我们的企业搞好。

2.五段至七段

管理的五段、六段和七段分别是对人的管理，对知识的管理和对创新的管理。这是近几年来我们才开始关注的领域。

3.八段至九段

管理的最高段级，是八段和九段。八段恰好是文化的管理，九段则是战略的管理。我们在《企业规范化管理》的课程里面，讲到了一个企业的战略应该如何制定，也讲了整个公司管理的规范化、流程的优化EPR系统，以及组织的优化等方面。今天把管理的八段,也就是文化的管理打开，看看它为什么能够成为这么高的一个段级，看看它对企业到底有多大的作用。

表1-1企业管理的层级图

企业文化的误区

我们这几年一直关注企业文化建设，但是似乎跟很多管理模式一样，我们在导入的过程中往往进入了一些误区。这些误区使得很多企业，投入了大量的人力、物力和财力，却没有达到应有的效果。下面简单地总结一下三个误区。

1.误区一

我们简单地把企业文化的建设，变成了一些口号和一些活动。以为喊出口号，组织一些社会活动，公司就有了企业文化。

【案例】

有一种活动叫拓展培训，它主要是从文化层面上，来解决企业的团队精神和凝聚力的问题。参加过这种培训的人会体会到，不管企业平时投入的管理有多少，不管员工之间的矛盾是否激烈，只要进了拓展训练营，在参加训练的那几天，每个员工都会强烈地感受到团队精神，不分男女老少，不论职位高低，整个团队都非常团结。但问题是，拓展培训结束后，回到原来的公司，一切都不存在了。因为拓展培训营的环境是特定的，它适合团队，而每个公司的环境是特定的，它很可能不适合团队。因此，仅仅通过一些活动，一些口号来解决整个公司的企业文化，是不切合实际的。

2.误区二

不结合自己公司内部的实际情况来培养企业文化，而盲目照搬其它企业的模式。

【案例】

芬兰的诺基亚公司，有一句非常著名的口号—“以人为本”。于是我们中国的很多企业,也开始效仿诺基亚。大家都打出“以人为本”这样的一个旗号，来作为自己企业文化的内涵。但“以人为本”的内涵到底是什么？我们往往并不清楚。

我去过一家企业，人力资源部的经理跟我讲：“周老师，我们公司现在正在推行企业文化。”

他说：“以人为本……”

我就问他：“你们公司的企业文化内涵是什么呢？”

正说到以人为本，电话响了。是老板打来的，说话毕恭毕敬：“是，是，我看是，你放心……”

正在接电话时，来了一个下属，有紧急事情要请示：“经理，这个事情你看怎么办？”但是这位经理不但没有理睬他，反而斥责下属后，继续接听老板的电话。

这家公司虽然借用了别人的口号，但是实质上并没有做到“以人为本”。另外，环境是否合适，企业的成熟度是否达到了能够以人为本的地步，也影响到企业文化的内涵。

3.误区三

不能够持之以恒。很多企业，往往是在走投无路的情况下，打着变革与创新的旗号，希望加快企业的变化。但通过变革和创新，不但没有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企业说，今年我们要“以人为本”；到了明年又说，我们要“科技领先”；后年又变成要“服务第一”。再后来又可能是“质量第一”，他们没有意识到一个根本的文化内涵问题，以及文化的持续性问题。

【案例】

瑞典的沃尔沃轿车公司自1927年创办以来，以独特的“安全”理念风靡全球。在沃尔沃公司看来，一辆汽车可以有运动感，也应该有时尚感，但前提必须是安全，没有安全肯定无心享受其它。它有世界上最先进的碰撞实验室，为了研究车辆的安全性，沃尔沃的安全中心内每年要撞毁150辆真车。而更令竞争对手们羡慕的是在它的数据库内保存着3万起事故的详细资料和5万多名事故受害者的情况记录。在瑞典，沃尔沃安全中心的一个研究小组是同警察和救护车一起开出现场的。由于多年来一直坚持“安全”理念，所以沃尔沃轿车公司的业绩直线攀升，2004年轿车销售量超过46万辆，创历史最高纪录。

【自检】

请您判断下面的内容并回答问题。

请您重新审视一下所在企业的企业文化，看是否存在前面提到的三种误区？如果存在，有什么样的解决办法？

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文化的定义

要想对企业文化有正确的认知，首先要对文化有正确的定义。

1.老百姓的理解

老百姓对文化的理解就是，这个人书读得多，这人就有文化。

2.权威的解释

对文化的一个诠释，需要去看一些比较权威的书，比如《辞海》、《辞源》，它对文化这两个字具有比较准确的定义：人类生存和繁衍的模式叫文化。

这跟老百姓的理解不同，它将“文化”提升到了“生存”的问题上。我们经常提到的有古代文化、现代文化、东方文化、西方文化。中国的大陆文化，现在受到了海洋文化的冲击。战争年代，也有战争年代的文化。比如，游击战文化、阵地战文化、正规战文化、海陆空三军的战争文化。所以任何一个领域的文化，都会逐步升华。考察一种文化是不是先进的、优秀的，关键是看能不能与时俱进。

我们中华民族和其他民族一样，都会面临这样一种选择，即传统文化是否能够发展和深化。因此传统文化是我们所要研究的一个非常重要的课题。

传统文化的定义

我们是炎黄子孙，生活在神州大地上，当我们去建立自己的文化时，每一个人，每一个企业都不能回避传统文化对我们的影响。下面对中华民族的传统文化做一个简单的总结。

中华民族有五千年的文明史。

在这个文明史里，主要是长江和黄河孕育了我们这个民族。所以我们把长江黄河称为我们的母亲，是她孕育了我们中华民族。

我国是一个农业大国，长江和黄河文化的主要内涵是农耕文化。

农耕文化的发展趋势是由北向南推进。北方的农业很发达，越往南越落后。历史上称广东为南蛮之地，就是指当时的南方很落后。在北方犯了罪的人，把他流放到广东去。比如苏东坡，他犯了罪以后，就被贬到广东的惠州。

民以食为天是中华民族五千年的传统。

中国的饮食文化

中国饮食文化的特点

在传统文化中，一句很重要的话叫“民以食为天”。所以要认识中华民族五千年的传统文化，就必须介绍我们的饮食文化。

1.在中国，很多事情是吃出来的，都跟吃有关系

在中国的很多事情都和吃有关，这跟西方的观念完全不同。西方人对“吃”的理解非常简单，肚子饿了就吃饭，有什么吃什么。而中国人对吃则非常讲究。

2.饮食的潜意识

中国的政治、经济、军事、社交等一切事情，都跟“吃”有关系。所以在这样一种传统文化的引导下，我们每一个中国人的心里、骨髓里、血液里，都会有一种潜意识的观念，这种观念对我们每个人都有影响。

【案例】

赵匡胤杯酒释兵权

杯酒释兵权，跟政治、军事、权利相关。宋代第一个皇帝赵匡胤自从陈桥兵变，一举夺得政权之后，担心从此之后他的部下也效仿他，因而想解除手下一些大将的兵权。于是他把所有的将军元帅请过来，跟他们商量这件事情。他说近来一直没有睡好，现在他当了皇帝，但是兵权都在这些大将手里，因为担心他们造反，所以连觉都睡不安稳。因此，他邀请诸位将军帮助他，放弃各自的兵权，多积金帛田宅以遗子孙，歌儿舞女以终天年。将军和元帅听了面面相觑，认为今天的酒不好喝，而且外面还有刀斧手层层把守。无可奈何，大家只能把这杯酒喝了，放弃了各自的兵权。因此，一杯酒，赵匡胤把兵权、政治都稳定了下来。

中国人的“泛食文化”

因为吃很伟大，吃很重要，所以，我们把很多原来跟吃没有什么关系的事情，都跟吃联系在了一起。比如：

工作，我们叫“饭碗”；

上班，我们叫做“混饭”；

产生忌妒心，我们叫“吃醋”；

吃透——上级意图、会议精神要吃透；

吃亏、吃苦、吃得开等。

【本讲小结】

本讲主要对企业文化做一个概述。首先，介绍企业文化在企业管理层级中的位置，明确其重要性。然后，通过典型案例来讲解导入企业文化时的三个误区，以引起企业管理者的警惕。最后，纠正了老百姓对文化的误解，给出了文化的权威定义，即文化是指人类生存和繁衍的模式。

【心得体会】

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