医院管理者如何开会

第一篇：医院管理者如何开会

医院管理者如何开会

人都说：共产党的会多，国民党的税多。暂且先不管国民党税多与少，多到什么程度的问题。依我看，会多并不是什么缺点。共产党正是依靠种种会议、层层会议、时时会议，把党的政策、精神传达到各级领导人心中，传达到社会大众当中，并通过会议，学习、贯彻各种政策和指示，让中国共产党保持了几十年不老的青春活力，也让新中国一步步走向繁荣和强盛。

中国企业并不是会少，而是很多的领导者根本不懂会议的妙用，不会开会，会是开了不少，但却没有发挥到一点作用，或者说是收效甚微。

那么就有人说了，不就是一个会议，有什么不会开的，还能有什么妙用？也有人会说，我天天开会，甚至当了几十年领导，开了几十年的会了，还有什么不会开的？在这里，我首先问一个问题：在管理者手中，会议是什么？对员工来讲，会议又是什么？恐怕能真正理解、全面悟透会议对管理者妙用、对员工重要性的领导者并不多。我不是狂妄武断，在笔者接触的种种风格管理者当中，不管是年轻一代创业者，还是资深一代管理者，不管是中小企业领导者，还是大型企业中高层管理人员，都对会议的了解、运用不够深刻和娴熟。他们要么是依靠一种权力的强压实施管理，要么是仁性的放任自由管理，结果是企业管理情况都不乐观，中国企业出现问题，陷入经营困境，我可以肯定的说，99%的企业都是在管理上出了问题。

作为一个管理者，如果不懂管理真谛，不会运用领导者手中的工具，不会恩威并施，不能充分调动企业员工积极性，不能充分领导好员工，那么对企业而言也是一种资源浪费，必然会导致管理失误，经营困难。

在这里，我们就专门来讨论一下会议在管理者手中如何起到不可思议作用，以营销管理为主。我这里说会议有不可思议的作用并不是有夸大之嫌，事实上，如果一个领导者用好了会议，开好了会议，你的工作局面不仅马上可以得到巨大的改变，你自己也会变得很轻松。

管理大师斯隆的1%与99%理论可以引申为：在所有的管理工作中，99%都是程序性的工作，而这些工作，除了在总体上给予指导之外，它们并不需要管理人员特别的关注，只有那些1%的例外情况是需要经理们给予特别关注的。事实上，一个好的管理人员只需处理好那1%的例外事务。至于那些程序性事务，则放手让其在固有的轨道上运行，使更多的人能够自主地处理一些事情。

那么，我想：那1%需要特别关注的事务中，会议应该就是管理者需要特别注意的事务。

一、会议在管理者手中是什么？

1、会议是管理者手中的一把剑

在一个优秀的管理者手中，会议应该就象一把宝剑，树榜样、批落后、严管理、下任务、绘愿景、表决心等都可以经过会议来传达。通过会议，不仅可以解决很多内部问题，还可以解决外部困难；不仅可以激发士气稳定民心，还可以提升业绩改变现状。回顾中国共产党创业史，每一次危机关头，莫不是会议在起着决定性作用。从遵义会议开始，肯定毛泽东同志的军事战略主张，确立毛泽东在党和红军中的领导地位，这是党生死攸关的历史转折点，中国革命从此打开了新局面。到新中国建设时期的十一届三中全会，拉开社会主义现代化建设序幕，迎来新中国改革开放三十年辉煌成果。每一次历史关头，莫不是会议在其中起着决定性的作用和意义。

2、会议是管理者手中的一把刀

在一个优秀的管理者手中，会议也是强化管理的一把大刀。当不良之风盛行时，会议就是砍向毒瘤的大刀；当制度得不到执行时，会议也是确保执行的屠龙宝刀；当领导的权威性受到挑战时，会议也是明确地位的“闯王刀”。

1927年八七会议，确立“枪杆子里面出政权”思想，总结了大革命失败的经验教训，坚决纠正和结束了陈独秀的右倾投降主义错误，撤销了他的总书记职务。以及1929年古田会议，1937年洛川会议，每一个会议，都莫不是共产党领导人砍向错误思想，引领革命红军走向成功解放新中国的重要性会议。

3、会议是管理者手中的营销利器

一个优秀的管理者，一定懂得如何利用会议向管理要效益，如何利用会议向员工要成绩，如何利用会议改善现状，纠正错误思想，提升团队竞争力、培养人才，以不断的走向成功和辉煌。领导者只有开好了各种会议，才能稳坐中军帐，决胜于千里之外，才能体现其领导才能，也才能体现“无为而治”的管理境界。

企业中的两种普遍情况都是极不正常的，也是存在很大管理问题的现状：一是老总很忙很忙，低下的员工却无所事事，所有的成绩都是老总一个人努力出来的，反而显得员工无能，其实这种情况下，最无能的并不是员工，而是企业老总；二是企业老总很闲很闲，底下的员工更闲，为什么闲，因为企业根本就没有效益，没有业务，这个时候，老总是无能的，不称职的。

4、会议也是管理者手中的喊话器

管理也是一种造势，会议在优秀管理者手中犹如一个喊话器，一种兴奋剂，在士气低落的时候提高士气，在骄气上扬的时候回归冷静，而领导者则坐观大势，随势而为，统帅三军，征战商场。一个优秀的领导，也必须是一个演讲高手，将军可以三军前演讲，讲师可以在讲台上演讲，一个普通的领导者要在哪演讲呢？答案就是：会议。会议就是领导者的演讲台，一个优秀的领导一定要是一个优秀的演讲者，并在其演讲台上做好管理工作的演讲。

二、管理者都要开哪些会议？

1、会议的种类

会议可以分为正式会议的和非正式会议。正式会议包括例会和专题会议、紧急会议，例会如晨会、周会、月度总结会议、季度会议、半年总结大会、年终总结大会等；专题会议如针对工作中的问题、重大事件、员工学习培训等都可召开专题会议；紧急会议就是针对一些突发事件、紧急问题召开的紧急主题会议。专题会议可以是紧急会议，紧急会议一定是专题会议。

非正式会议是正式会议的一个补充，可以是会前，也可以是会后，会前是对会议的一个安排布置，会后是对会议决议的一个补充和促进，正式会议是面向参会的全部人员，非正式会议只面向参会的部份人员或骨干。

2、会议场合的选择

一般情况下，会议地点的选择以正规为主，如经理办公室、会议室等，非正式会议就可以选择酒桌、办公室等地方进行。但这种沟通方一定是灌输式的，集体式的。

三、管理者如何开好会议？

1、会议的根本目的开会不是走形式，也不是完成任务，会议的根本目的是要解决问题。如每天的晨会是要明确当天的工作任务和目标，周会要总结一周工作成绩和问题，表扬大会就是树立榜样、塑造典型、激励大家。

2、会议主题的确定

每一次会议都必须要有一个明确的会议主题，解决某一个问题，组织学习某项知识或内容，探讨某个议题或决策，或者根据目前出现的问题，有针对性地采取一些措施，通过会议的形式来解决问题等等，这些都是会议的主题。尤其是针对业务开展上的困境，有很多主管往往找不到原因，其实业务开展的不利，除了客观原因之外，主观原因大多数情况还在于业务人员自身能力的不强。针对这些问题，同样可以开展一系列的学习、培训会议，如：产品介绍、产品优点、谈判切入点、如何报价、如何谈价、如何促成等，每一点都可以作为一个主题，并形成一个系列，通过会议的形式来进行强化训练，以提高销售队伍战斗能力，达到改善销售业绩的效果。

3、会议气氛的控制

会议气氛的控制也相当重要，在一个良好、热烈的氛围中召开的会议，会充分调动大家的积极性，激发大家的主人翁精神，增强责任心，反之，如果会议死气沉沉，成了一言堂，这个会议也是起不到应有效果的。

4、会议决议的形成开会的目的是要解决问题，那么会议就要会而要议，议而要决，但在现实中，往往都是会而不议，议而未决。中国民应医疗信息网笔者参加过很多领导开的会议，都是会是开了，但却未形成什么决议，开会到最后，与会者还是不知道最后的结论是什么，分工是什么，该怎么办，结果是会开完了，没办法，还是要再跑到领导办公室去问。这样的会议是一点成效也没有的，开了等于没开，开的多了，会议的作用价值就会越来越小，再开会员工就会从心里上不重视，反对开会，所以，既然要开会，就一定要形成明确的决议，要么就别开。

5、会议信息的传达

如前所述，会议在某种时候，实际充当的是一种沟通工具，信息传达载体，同样的信息，会上宣布和会下传达，其效果和意义是完全不一样的。领导者应该学会处处留心，留意公司的每一个有价值的信息，好的或坏的，激励的或告诫的，都可以，并在会上向大家传达和宣布，保证每次会议都要有新鲜的东西给大家，这样就会大大提高会议的效果。

6、培养员工的列席

对一些优秀员工，你要让他明白领导对他的重视，你不需要清清楚楚的告诉他，很简单，你请他列席一次重要会议，并请他主动发言一次，那么比你亲口告诉他，公司是多么重视效果要好的多。这个时候，会议在领导者手中又是另一种工具，一种激励员工士气的工具。

7、尖锐问题的处理

有时候，有的员工会借会议提出一些尖锐的问题，或者是本不属于此次会议的问题，故意出难题以为难领导，为了避免难堪，你可以明确告诉他，这个问题不属于本次会议议题，下来再解决。有些问题可以公开讨论，那么就大家表态，有些问题不能公开讨论，那么一定不能公开。

四、一个成功会议的基本流程

1、会前准备

不打准备无准备之仗，会议亦如此。无论是大的、小的，正式的、非正式的会议都一样，在开会前，主持会议人员都应该做好充分的准备，并提前安排通知与会人员、会议时间、会议主题和准备事宜。现实中我们看到的往往都是开会前才通知，除例会之外，基本上会议只有召集人知道会议的主题和内容，与会者一无所知，什么准备都没有，全凭临场发挥。这样的会议，其质量与充分准备过的会议是相差甚远的，执行力、管理效果的流失，也许正是从这些细节中一点点漏掉的。

2、会议控制

一个成功的会议，会议的控制是非常重要的。主持人要让所有人都发挥自己的主观意见，积极表态，并在气氛陷入僵局或冷场的时候适时调节，甚至可以讲个笑话活跃下气氛，或者唱个歌激发一下士气，这些小插曲都是完全可的，以避免把会议搞成没有一点生机，框框套套式的“老三曲”。同时，要控制好会议时间，会议进程等，这些，都要求会议主持人始终保持冷静、清醒的头脑，讨论既要放得开，但也不能偏离主题太远，既不能翻陈年旧帐，但也不能因有所顾虑而不敢言语。

3、会后跟进

会议开完了，形成决议，并不意味着会议就结束了。会议形成的决议最终要执行下去，落实到位，会议的效果才能真正显现出来。所以管理对会议形成决议的执行情况、执行成绩，以及存在问题也要及时进行了解，并根据情况适当调整，会后的跟进才是保证会议效果的根本和重中之重。

五、会议大忌

1、会上吵架

会上吵架的情况应该不算少见，就连国家议会上，也有因意见相左者而大吵会场，甚至大打出手者都不绝于耳，企业会议上，吵架的情况更是司空见惯了。会上吵架应该是影响最不好的情况了，吵架不仅仅影响的是会议效果，更严重的是影响了与会者的情绪，甚至是把矛盾的双方公之与众，从私下到公开，你敢保证会没有人因此而看笑话？窃窃私语，议论纷纷？甚至一传十，十传百，影响的面之广、之坏是不可估量的。

2、冗长无果

笔者与到过这样的一位主管，每次开会，都几乎是冗长无比，且每次都没有明确结果。本来一个小时的事情，在他的会上，说着说着，就说成了别的事情，而且是七口八舌，议论纷纷，他自己也说的不亦乐乎，结果时间一分一分的过去了，要下班了，才发现会议问题还没有讨论完，只有延长会议，可这个时候，员工不干啊？加班又没有加班费，家里还有一大摊事情，要不就还是有自己的私事，他还在不停的讲，下边却在不停的看表，焦急万分，问问题，没有表态，他说一个什么，下面都是OK，无一票否决全票通过，最后的结果呢？是可想而知的了。所以领导者一定要注意会议时间，既要放得开，也要拿得住。

3、老生常谈

会议多了，就要增强会议的新鲜性，避免老生常谈，没有新鲜。当然，如果每次会议，都是谈论同一个问题，那么，这个领导肯定也是存在问题的，一个问题怎么可以多次谈论而未得到解决呢？同一个问题，出现一次二次可以原谅，三次四次，甚至不断说，而不断重复发生，就不正常了。

4、局面混乱

有时候会议讨论，针锋相对是难免的，各抒己见是必须的，但一定要注意，不能乱成一团糟，不能所有人都同时说话，这个时候，主持人一定要出面协调，掌握好大局，对一些影响极坏者，甚至可以请他出去，毫不犹豫，毫不留情，以保证会议的严肃性。

第二篇：管理者开会十大技巧

管理者开会十大技巧

你会开会吗？笑话！谁不会开会？

那你如何开会呢？是老三部曲：宣读文件--表态发言--举手表决？还是新三部曲：听取汇报--集体讨论--拍板定夺？都对又都不对，这样做诚然没有什么不妥，但是效果？自然是淡季的机票--大打折扣了。情商是管理者成功的潜在因素，一名优秀的管理者除了要具备扎实的专业知识，还应深谙开会技巧，比如：如何读懂参会者的表情；怎样妥善统筹时间；如何让会议连贯流畅等等。开会就像烹制一道佳肴，鸡、鸭、鱼等原料必不可少，而填加油盐酱醋这些佐料更能将原料的美味发挥得淋漓尽致。

1.明确开会目标

开会要做什么？解决什么问题？相信每一个管理者在开会前都会有深刻的认知。除了认知开会的结果，还要注意采取的会议形式，比如是宣读表彰结果，那么就可以是表彰会，树立典型示范效应最重要；如果只是有议题，没有成形的结果，那就可以安排讨论会或座谈会。

2.制定开会时间表

开会需要有一定计划。时间表就好像是一幅地图，指导着开会目标的完成。对时间的安排可以进行讨论和展示，而且可为每一部分设定大致的时限。时间表还可以不时地提醒管理者进行到了哪儿，下一步该如何把握或控制。

3.开会中学习

注意！开会的目的是传达公司的精神或领导者的思想，要想让大家认真开会，必须要让职工学会在开会中学习。如果学习场所偏离得较远，而且持续时间较长，将有可能使你的参与者失望。如果不能在工作中运用所学到的方法，将无法衡量学习效果，而这恰恰是培训成功与否最重要的指示剂。

4.提供良好的开会氛围

开会需要一个良好的会议氛围，当大家都能尽快进入你设定的会议氛围时，会议的进行会非常顺利的。

1)尊重与会者；

2)适当提供茶水、笔纸等用品；

3)适当播放一些背景音乐、图片、幻灯或影像资料；

4)提供一个安全、安静、安心的会议场所；

5)适当安排休息；

5.让与会者积极参与

为了提高会议效果，管理者可以通过眼神交流、适当邀请参会者发言、表扬与会者、给予发言或展示机会、给予目光或言语反馈等方式提高与会者参会的积极程度。

6.应对不良表现

有时会有这样的情形，有人看上去冷淡、不友好或者比较内向，管理者应主动干预。在很多情况下，干预此类表现可以起到影响其他人行

为的作用。管理者可以试图：

1)接近他

2)让他意识到你正在关注他

3)把注意力放在问题上，不要进行人身攻击

4)倾听他的任何抱怨

5)提供帮助，在你力所能及的范围内

7.保持会议的权威

会议需要解决问题，参会者对会议一般有很高的期望。所以，管理者需要周密部署会议进程，如果事情并不象计划的那样顺利，你应试着略作调整：

1)不要为任何不足道歉，你的参会者可能并没有意识到那是一个问题。

2)处理问题时要有自信。软弱和缺乏果断将会使参会者丧失对会议的信心。

8.善于倾听

记住：千万不要在真空中开会，会议不是一个人演讲的舞台。要注意：

1)倾听他们说什么和怎么说

2)观察参与者的肢体语言，消极的态度通常表现为：

眼珠不停地转动

极力避免眼神的交流

把胳膊和腿相互交叉

将胳膊折叠放在脑后，身体后倾

频频离开会场

3)当你注意到一个问题，仔细听清它所表达的含义，这样你才能作完整地回答。运用以下技巧，你可以取得更佳的效果：

复述他们的问题，使你对问题的理解更充分

不要一味反驳

9.让开会更轻松

如果有轻松的会议环境人们可以更好地理解会议精神，也可以从中知悉更多的领导者理念，最起码开会时与会者可以不打瞌睡。但开会轻松并不意味对会议的不重视。管理者可以通过以下方式让参会者保持轻松的心情：

1)讲一些合适的笑话

2)自我解嘲

3)用一些奇闻、轶事来解释枯燥的理论

4)进行一些简短、有趣的游戏

10.总结回顾

在会议结束时，总结回顾一下开会的主要内容。可以通过如下方式进行：

1)管理者做一个简短的总结

2)请参会者代表复述会议要求是什么

开会发言不紧张的六个技巧

开会时在众目睽睽之下发言担心自己会语无伦次？在职场中打拼，语言沟通是非常重要的一课。无法条理清晰的把话讲明白，对你今后的职业发展会造成很大困扰哦~开会前写个计划性提纲，能让你的发言简洁流畅！

没有重点、让人摸不到头绪的发言，没有人愿意听。但如果能给你要讲的内容列个纲要，你就不会忘记自己的主题，即使紧张得把要说的话全忘了也可以靠着纲要的提醒继续发言。除此之外，一份发言纲要还可以防止你跑题，让你对自己的发言更有信心。

技巧1：把你打算在发言中用到的所有信息都写下来。

现在先不用担心顺序或者是否切题的事情。这就像开发新产品的头脑风暴会议一样，你现在只是在罗列一些情况，而不是创意和想法。把你想到的信息罗列出来后，再分别将每一条写在一张便签上。

技巧2：读一遍这些便签。

然后再读一遍。第二次读的同时，将便签分类，把传达同类信息的便签放在一起。先不要管现在收集的信息的数量，如果某张便签不属于任何一个类别，那么就把这一张单独放着。

技巧3：重新检查便签上的信息。

那些单独放着的便签是否真的适合你的主题呢？如果不符合，那就不要犹豫，扔掉它。如果内容与你的主题非常契合，那么就要再找一些相关信息来丰富一下。如果其中一类的便签非常多，那么仔细看一下，是否有一些是画蛇添足的，如果是的话，也要扔掉。

技巧4：接下来可以开始调整这些内容的顺序了。

先把会议发言中要提到的重点写下来，标出1、2、3等优先次序。再看刚才分类好的信息分别适合用在哪些重点中。然后用简单的词句概括每条信息的内容，并写在刚刚记下来的重点下面。

技巧5：给你的发言写个开头和结尾。

这两个内容应该逐字逐句地写出来，以防发言的时候太过紧张。记住，开头应该介绍你的发言的主旨，让与会者知道你要告诉他们哪些信息；而结尾则是对你的发言内容作一个总结，告诉与会者刚才你讲了些什么。技巧6：把你的发言变成“卡片”。

在第一张卡片的最上面用比较醒目的字体写上发言的第一个重点，下面是你总结过的适用于这个点的概括信息。发言有多少重点就准备几张卡片，当然，希望你不会手拿着一副扑克牌去开会。

第三篇：医院开会心得体会

当工作进行到一定阶段或告一段落时，需要回我们来对前段时期所做的工作认真地分析研究一下，肯定成绩，找出问题，归纳出经验教训，以便于横好的做好下一步工作。下面小编给大家带来医院开会心得体会范文，希望能帮助到大家!

医院开会心得体会范文1

医院岗前培训是对新录用职工正式工作前的集中培训，不但是新职工职业生涯的开端，还是新职工熟悉适应单位环境、规划职业生涯、定位自己的角色、发挥自己的才能的一种培训。岗前培训意味着新职工必须放弃原有的某些理念、价值观念和行为方式，适应新组织的要求和目标，学习新的工作准则和有效的工作行为。

对新职工而言，培训可以使他们更深层地了解医院，从心理、责任心、态度、形象等各方面做好进入工作角色的准备，还可以增进他们对医院的感情与忠诚度，增强他们对医院管理理念、服务理念、管理模式、医院文化的认同。

对医院而言，通过岗前培训可以吸收一批有活力、有能力、有素质的新生力量，打造青年精英团队，共同开创医院医疗卫生事业的美好未来。为了让岗前培训取得较好的效果，必须做好以下几方面的工作：

1、确定培训内容

岗前培训是让新职工熟悉并尽快适应医院的工作，同时以正确的人生观和良好的医德医风为患者服务。因此培训内容尽可能的要求准确和全面，同时每一项培训内容都必须具有针对性。

首先是政治思想教育。以爱国主义教育为重点，以基本道德规范为基础，深入进行公民道德教育，进行正确的世界观、人生观、价值观教育，引导他们自觉地爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献，养成良好的道德品质和文明行为。

其次，要对新职工进行医疗卫生事业的方针政策教育，让他们对我国的医疗卫生事业有所了解;再次，介绍本院情况，如人事制度、分配制度、考核奖励、人才培养等内容，让他们对医院有更直观的了解，使新职工在同样的起点、共同的规则、公平的机会中合作和竞争;医德规范教育、医德医风教育、医患关系的处理技巧、仪表着装、文明用语等的教育也是必不可少的，这将有助于他们以后更好地开展工作。

医院工作制度、操作常规及各类人员岗位职责的培训，有助于他们在今后进行各项工作能更规范、更科学;安全教育尤其重要，新上岗人员在日常工作中要高度重视医疗和生产安全，规范用水、用电、用火，加强毒、麻、化学药品的管理，在提高医护质量的同时，时刻把医疗安全放在各项工作的首要位置，切实保障患者的生命健康和安全;同时要对新职工进行医院文化的宣传，使新职工体会到医院文化建设的感染力;团队协作训练，主要是通过开展户外拓展训练等集体活动，让新职工挖掘自身潜能，增强自信心，磨练战胜困难的毅力，并认识群体的作用，增进对集体的参与意识与责任心，不断改善人际关系，学会关心，更为融洽地与群体合作。

2、建立培训方案

医院岗前培训是通过对医院实际情况的分析，建立系统化、严密性的培训计划，由医务科、办公室牵头，集中培训，统一形式、统一内容、统一考核。因此从培训方案的制定、时间的安排、医院领导到上课老师安排等都需要认真规范地规划好，力求形式多样，如专家讲课、参观走访、交流对话等。

3、明确培训要求

培训前专门召开预备会议，告知培训的日程安排和培训方案，使新职工对培训有个初步了解，做到对培训心中有数。同时要求他们积极参与每一项培训计划和活动，结束后由院部统一组织考核，合格后方可上岗。培训不是形式化的、耍虚招的，要求目的明确、形式严明，这也是选拔医院人才的重要手段之一。

通过参与医院七年来对新职工的岗前培训，笔者有以下的体会：

3.1 减少新职工的紧张情绪，使其更快适应日常工作。由于新职工刚从学校毕业，不熟悉医院的环境、工作程序，而且要独自直接面对病人，难免会心理紧张、不知所措。通过岗前培训，使新职工熟悉医院环境和工作流程，认识部分职工，建立一定的同事关系基础，这将很大程度上缓解他们的心理压力，尽快投入到自己的角色中去;同时还能使新职工感觉自己是受欢迎的，增加对工作和医院的良好感觉，帮助他们获得成功。

3.2 树立积极的职业态度，提升工作的内驱力。医疗卫生事业是特殊的事业，医学知识和技能需要在临床实践中不断总结及提高，医务工作者需要终生学习，不断更新知识。医院新职工必须具备职业意识和责任意识，热爱本职工作，病人至上，换位思考，不计较个人得失。通过医院岗前培训，能使大家了解医院服务宗旨，培养对医院和病人的忠诚情感，迸发出为医院发展献身的力量，与管理决策层形成合力，达到相互依存、相互辉映的目的。

3.3 融入医院团队文化，提高团队结合的凝聚力。医疗工作要求医疗人员必须有严密的分工，又必须有紧密的合作。没有良好的合作，任何一个医疗人员要单独完成所有的医疗活动都是不可能的。所以，通过团队协作培训，使新职工的素质、技能、道德风貌等能更加符合医院工作人员的标准，因而能保障医疗的安全性、医疗服务的质量、医疗技术的创新和不断向前发展。通过培训，大家明确了医院与员工的关系及对员工的工作要求和期望，更快地成为一名合格的医务工作者，更快地为医院注入更多的活力。

医院开会心得体会范文2

来到新的环境，我即将踏上新的工作岗位,对于一个新上岗的员工来说上岗之前有很多情况需要去熟悉，去适应，所幸医院给我们这些新的成员提供一次宝贵的培训机会。_月1日到5日，我参加了医院组织进行的为期5天的新员工医院感染岗前培训，受益匪浅。

在这之前我从来都不晓得，什么是医院感染的真正的概念，因此本次培训主要围绕医院感染基础知识、院内感染的控制、预防、医疗废物及医务人员职业暴露等，还进行图文并赏，这一个个举例的实例真是让人触目惊心啊，尤其强调对各项操作中如何预防医院感染的细节，让我对医院感染产生深深的敬畏。如：血液传播的艾滋病、梅毒、sara、事件等等，诸多实例的讲述，带动了大家投入到医院感染的控制监测和干预、医院感染爆发的处理流程、合理使用抗菌药物、医疗废物管理的相关内容的学习。

在这培训的过程中，让我明确了在医疗护理工作中不仅要做好外源性感染的预防，而且要加强内源性感染的预防措施。掌握了判断院内感染的原则，既能及时发现医院内感染的苗头，加强防范措施，又能避免草木皆兵，误把物理、化学因素造成的炎性反应当作院感迹象。强化了无菌观念、无菌技术操作的重要性，它不仅可以避免医源性感染的发生，也是一种自我保护措施.促使护生自觉遵守无菌操作的原则。

这次院感岗前培训中让我学会了，首先要学会保护自己，提高了自我的防范意识，还让我对和平医院有了更进一步的了解。从医院的发展史到医院的现况、医院的办院宗旨、服务理念、硬件设施、行为规范等都有了一个深入的认识。同时我还认真学习了医务人员的职业道德、医疗安全及防范、院内感染等相关知识。培训虽然短暂，但我所受的启迪和教育对我以后的发展起到了不可估量的作用。不仅使我在短时间内了解到了有关信息和服务技能，更重要的是向我传递了一种信息，即学习是进步的源泉，我将以医院主人翁的姿态积极投身到医疗卫生工作中，不断学习实践，不断提高自己!

医院开会心得体会范文3

我有幸于3月6日至8日在参加了中层管理干部高级研修班。对于这三天的培训课程，我想我只能用受益匪浅这四个字来形容。教授们的博文广识、生动讲解、精彩案例无不在我的脑海里留下了深刻的印象。

此次精彩的培训学习主要心得有以下几个方面：

一.《当前形势下的医患沟通与医患纠纷处理》，落实医患沟通、纠纷处置的工作，并通过培训使全院职工百分之百知晓。从而使许多可能的纠纷化解在医患沟通之中，使每一起医疗纠纷患方均有地方投诉、有专人负责、有专门地方进行沟通、并按情况及时请第三方介入调查以达到公平公正的处理。

二.《医院风险管理与控制》，建立有效三级预警制度，良好的洞察力、决断力、执行力决定着风险的管控。我们要做到制度上重视、意识上灌输、管理上预练。不能有侥幸心理，推却责任，用纸包火，极力遮掩的想法。要面对事实，实事求是的解决问题才是关键。

三.《医院绩效管理与考核》，首先，绩效管理要重视员工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。其次，在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见，使他们都能参与到其中来，一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触情绪，二来员工以管理制定者的身份参与其中，融进了自己的意愿，能真正体现自己的利益，从而认真遵守执行。最后，绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标;对执行者采取加分的奖励，对不执行者进行扣分的惩罚，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，就会产生相反的结果。

四.《医院品牌战略与文化建设》，医院文化是医院发展的积淀，不是轻浮表面的简单字眼，而是一种求真务实的哲理文化、是全体员工共同遵守的群体文化、是与社会文化相互影响、共同发展的一种文化方式。医院文化建设一是应体现以人为中心、以人为本;二是以提高管理者素质为重点;三是以高度关注环境变化和提出应对策略。因为我们很难改变环境，但完全可以时刻关注环境的变化;四是持之以恒，注重实效。医院文化是持久、务实和薪火相传的。

五.《领导力与执行力》，执行力是一种工作能力，是快速而高效实现组织目标的能力和手段，是全体管理者甚至是每个员工个人执行力与组织执行力的结合。执行力的三个核心就是人员流程、战略流程和运行流程，战略就是做正确的事，运营就是把事做正确，人员就是用正确的人。一支好的管理团队是提升医院管理执行力的先决条件和必要基础。医院的发展需要资金、学科、人才，更需要一个优质、高效的中层管理团队。一方面要努力营造一种团结协作的整体良好的执行氛围，严格按程序办事，按制度办事、按客观规律办事、执行程序的人要对“事”负责，强调团队作用，自觉遵守工作流程，提高管理效率。另一方面，需要我们增强大局意识，全院一盘棋，克服科室本位主义思想，当发生不协调时，应该求大同存小异，同时敢于承担责任，勇于承担责任。

总之，通过三天紧张的学习，对什么是医院文化，以及执行力、品牌建设、医患沟通、绩效考核等有了初步的认识。我认为医院要做出精品，必须严格要求自己，认真执行“二一”工程，打造学习型团队，从而建立起和谐的医患关系，办成人民满意的医院。

医院开会心得体会范文4

我参加了医院组织的中层干部管理培训班，为期5天的集中学习，使我受益很深，进一步充实了头脑，开阔了视野，加深了对中层管理岗位重要性的认识，增强了干好本职工作的信心与决心。主讲教师黄萍老师为我们中层就“执行力”进行了详尽的剖析。医院中层是医院管理的中坚和桥梁，承担着决策、目标的落实以及任务的分解落实和上下沟通，担负着确保各项制度落实、确保医院安全运作的重要职责。

具备良好的素养、培育良好的习惯是确保中层带领科室的下属完成各项医疗工作，确保病人安全的重要保证。因此，我听完课后，觉得要注重加强六个方面素养修炼，培育良好的工作习惯，才是中层管理的关键。

1、坚持制度，常抓不懈

没有规矩不能成方园，国有国法、家有家规。无论科室还是个人，各项工作必须以制度为准绳，只有自觉遵章守纪，才能确保各项工作顺利进行。然而在我们的日常工作中，作为医院的中层，由于思想认识不到位以及对自己的要求不严，在规章制度执行和自我约束方面存在一些差距，甚至存在各种形式的违反制度问题，这些不良习惯和问题的存在，不仅不利于制度的执行落实和各项任务的完成，更严重威胁着我们的病人安全。因此，作为医院的中层干部，必须真正树立“病人第一”、“制度第一”的思想意识，时刻把制度管理和落实作为首要任务，坚持常抓不懈。首先，中层干部要做遵章守纪的带头人。正人先正己，管人先做人，要严格要求自己，做到自觉遵章守纪，真正起到榜样作用;二是在管理工作中，一切都要从制度入手，从落实制度抓起，在制度管理上，决不能搞下不为例，对于工作中出现的问题，要严格按照规章制度进行处理，不断提高自己的执行力;三是在不断强化自身安全意识提高、主动执行制度的同时，要加强职工规章制度的教育，开展经常性的对规对标活动，加大规章制度执行落实的检查和处理力度，促进下属遵章守纪自觉性的提高，使他们在思想上真正筑牢“病人第一”的思想防线，让“一切为病人的理念”成为我们的行为习惯。

2、精细管理，关注细节

细节决定成败，这已成为人们的共识。我认为“细节决定了一个医院的发展”;“只有掌控细节、执行细节、贯彻细节，医院才能提升自身的竞争力”;“医院推行细节管理已成燃眉之急”。而细节管理又犹如纽扣，把犹如医院战略的西服左襟和犹如执行的西服右襟联系起来。中层即如西服的右襟、又如西服的纽扣一样，即承担着承上启下的功能，又担负着执行细节、贯彻细节的职责，因此，做为医院的中层，是否做到注重细节，是否能够精细管理，直接关系着医院目标的实施，更关系到医院的生死存亡。随着新的医疗改革开始实施，形势越来越严峻，领导的压力也越来越大，做为医院的中层，我们只有进一步关注细节，注重精细，克服“差不多”的思想，认真做好每一件“小事”;无论是规章制度落实、医疗质量控制还是下属思想工作，都要从小处入手，从细节入手，做到计划周祥、措施严密、落实彻底、管理精细，只有这样才能确保目标的实现。

3、不当“好人”，坚持原则

好人主义是工作中的大敌。黄萍老师指出：“中层是医院制度、流程的最重要的捍卫者!中层管理者的不作为或纵容将严重降低组织的效率，这也是导致整体执行力低下的一个重要原因”。在我们的日常工作中，有章不循、赏罚不明等各种各样的好人主义现象经常发生，而有章不循、赏罚不明所产生的直接后果就是歪风邪气的蔓延和安全隐患的滋生。作为中层，在事关病人安全、员工和谐稳定的大是大非面前，必须敢于和善于坚持原则，克服好人主义，做到正确的坚持，错误的反对，坚决杜绝违章违纪现象发生，防止各种不良思潮的滋生和蔓延;对于工作中检查发现的各种错误和问题，要及时提出、及时纠正，并按照规章制度进行有效处理，确保上级各项决策和制度要求得以彻底落实和有效实施。

4、以身作则，身先士卒

“中层管理者对于自己制定的规范、政策，要以身作则，身体力行;对自己的诺言，要言必行，行必果。只有管理者以身作则，言行一致，员工才会心悦诚服地接受领导”，“领导力是‘以身作则影响他人的能力’，所以以身作则是构建领导力的核心基础”;“以身作则树立领导的‘威’，说到做到树立领导的‘信’，双管齐下才能树立领导的‘威信’”!而威信又是中层干部带领下属完成各项任务，确保病人安全的最基本要求和保证。要树立威信，不仅要以身作则，言行一致，同时作为中层，更要发挥好两个方面的作用：一是身先士卒、身体力行，在工作一线、特别是在急重险难面前，挺身而出、身先士卒的先锋和模范作用，以自身行动赢得职工的信赖;二是技术业务要精，不做门外汉，在学习新知识和掌握技术业务上做下属的带头人作用。只有二者兼备才更有说服力，才能让职工信服，才能真正树立起自己的威信。

5、全力以赴，坦诚待人

对工作要全力以赴，对同事要坦诚相待，这是做中层最基本的准则，也是做人的基本准则。全力以赴就是要懂得珍惜岗位、做到爱岗敬业。在竞争日益激烈的今天，正如人们常说得那样：“缺少的是岗位、富余的是干部”，如果只图索取不愿付出，或者自以为是无所事事，“当一天和尚撞一天钟”，那么总有一天会被现实所淘汰。因此，作为中层，要懂得自己岗位的重要性，更要懂得自己工作的不努力和失误会给科室带来怎样的危害，同时也会给自己造成那些危害，从而增强自己的忧患意识。只有这样，才能在自己的岗位上做到尽心尽力，全力以赴;才能做到全身心投入，工作才会取得成效。与此同时，中层干部要做到坦诚待人。不仅要坦诚于自己的上司，更要坦诚于自己的同事、自己的下属，乃至于自己周围所有的人。与人坦诚不仅是提高中层执行力的需要，更是做人做事的基本要求。与人坦诚可以赢得领导、同事乃至下属的信任;与人坦诚可以增进班子团结，增强班子的战斗力凝聚力和执行力;与人坦诚可以有效协调各种关系，增强周围协作的基础，创造和谐融洽的人际环境;与人坦诚让自己海阔天空。

6、求真务实，积极向上

求真务实，真抓实干是我们的作风要求;积极向上的态度让我们的工作充满激情。首先，安全管理工作来不得半点虚假，上有政策、下有对策、应付差事、迁就而过，带来的只能是效益的丧失和痛苦的教训。因此，中层干部必须要进一步提高思想认识，端正思想作风和工作作风，坚决杜绝形式主义、表面文章、弄虚作假等现象。在管理上，要做到脚踏实地，一步一个脚印;在制度管理上，要做到常抓不懈，不折不扣;在科室管理上，要做到精检细查，一丝不苟;在技术业务上，要做到业务熟练，精益求精;在病案管理上，要做到精细管理，规范井然;在服务病人上，要做到用心服务，主动热情。只有这样才能展现中层的执行力，才能适应医院做大做强的要求。第二、中层干部要有一种积极向上的工作激情。积极向上是一种精神状态，但更是一种工作态度。没有了向上的态度、没有了工作的激情，一切将失去活力。中层领导者失去活力，就意味着科室整体工作将失去活力，没有了活力的团队是不能良好任务完成、保证完成各项工作的。因此，作为中层，要不断学习新知识新技术，不断创新工作方法和思想方法，不断激发自己的激情和活力，用自己的行动带动和激发下属工作积极性的不断提高，从而使自己的下属全身心投入到全心全意为病人服务的工作中来，积极主动做好各项工作，为确保医院大目标的实现而努力。

医院开会心得体会范文5

前几天，我们医院对中层管理人员进行了专门培训，听了吴春荣教授的讲话，从中受益匪浅，懂得了一些管理中的诀窍和方法，更使我在今后的工作中明白了管理的方向和努力的目标，为查漏补缺，更上一层楼，我现在把自己的一些介绍如下，请同志们、领导们批评指正。

一、明白什么是管理：管理是一门艺术，就是运用组织的各种资源，以达成组织目标。管理者最重要的职责就是让下属和团队明白什么是最重要的，明白每个人应该做什么。团队建设和成员间相互的协作关系也是非常重要的，团队必须集中力量于共同的目标，以创新的方法，相互依赖的共同合作来达成最高水平的绩效。一个成功的主管，关键在于其行为魅力，有良好的领导行为，才能够取得团队的信任，给员工带来信心和力量，下属就会心悦诚服地为他努力工作，心甘情愿、义无反顾地向目标迈进;同时信任也是相互的，你想他人信任你，你必须先信任他人。所以，管理者要尊重下属的人格和尊严，关心他们的工作、学习和家庭生活，培养下属的积极性和创造力，适当授权，让员工大胆工作(管头、管脚、不管中间)。当下属在工作生活中遇到困难时，要利用各种资源，主动为其排忧解难，增加员工的安全感和信任感;当下属在工作中出现差错时，要敢于承担自己应该承担的责任。另外，管理者还要不断加强道德品质修养，做到言行一致，诚实守信，严于律己，宽以待人，处理问题要公平公正，这样才能最大限度的发挥团队成员的工作积极性，更好地实现“双满意医院”这一目标。

二、提高了沟通技巧：作为一名医院中层管理者，要面对上级、下级和客户(病人)等，如何才能在工作中起到桥梁作用?那么，有效沟通就显得非常重要，沟通是信息传递的重要方式，有资料显示，一个优秀的管理者95%的工作时间花在沟通上。沟通必须掌握沟通循环：尊重的倾听—澄清你的了解—提出你的观点—确认对方了解你的观点。有效沟通首先要尊重对方，态度诚恳，不卑不亢，待人接物要彬彬有礼，才能够得到对方的尊重。二是要认真倾听，沟通的另一半是倾听，而且要全方位的倾听，倾听时要专注，集中精神，有耐心，并要控制好自己的情绪，勿争对错。三是要观颜察色，根据对方的言语、语调、表情及肢体言语的变化，做出适当的回应。四是应用发问技巧，在工作、生活中经常讲究提问式发问，开放式发问，引导式发问，关键点发问等，适当使用不同的发问技巧会有更好的谈话效果。五是在适当的时候表达赞美之情，赞美是沟通的润滑剂，如果运用得当，沟通起来会更加顺畅。六是要有同理心，即是要站在对方的角度去考虑问题。七是达成共识，为实现共同的目标而做好沟通。

工作中有效沟通可以更好地推动医院的和谐发展，作为承上启下的中层管理者，为领导与员工寻找一个合理的平衡点是十分重要的，中层管理人员不做压力的桥梁，要做压力的熔炉，诠释的就是用融洽沟通去实现压力释放。长期与员工保持良好的沟通，可以第一时间了解他们的想法，及时有效的沟通可使他们的想法与医院发展战略相一致，将矛盾化解在最初阶段，员工必将用饱满的工作热情对待自己的工作，执行力就会更强，员工相处融洽，相互合作，齐心协力为医院发展而努力。

三、强化了业务技能：中层管理者承上启下，不是简单地做信息上传下达的“传声筒”，而是要把上下游的信息收集整合起来，放在医院发展战略中全盘考虑，并提出合理化建议，主动与上下级沟通以达成共识。中层不仅要严格执行和组织实施高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导者的影响力，运用PDCA(计划、执行、查核、改善)循环理论，寻求切实可行的解决办法，实现医院的目标。

四、学会开有效会议：有效会议对团队极为重要，通过会议可以产生团队认同感，使成员相互依赖的工作以达成目标。一个有效会议必定有三个条件：一是有完善的规划(会前充分准备)，二是进行方式得法，创造和谐的会议气氛，开会时让大家多说，鼓励讨论，同时不要推卸责任，而是针对目前的状况，从自己身上找原因，寻找有效解决问题的办法，开会的时间要控制好，一般会议时间不要超过30分钟，重要会议不超过一小时。

三是有系统的评估，做出摘要并结束会议。掌握了这三要素，就可以把会议开得简单有效。

医院开会心得体会范文

第四篇：医院管理者攻略指导手册

医院管理者攻略指导手册

世界上本来就没有什么救世主，一切全靠我们自己。

改变一个院长，就可以改变一个医院。因为中国医院院长改变了，核心领导团队才能慢慢改变；核心领导改变了，中层干部才能改变；中层干部改变了，职工才能改变；职工改变了，服务才能改变；服务改变了，老百姓的满意度才能改变，医院的命运才改变。

一切都有赖于改变，但必须从院长开始，从核心领导层开始，否则，医院的命运是不可能改变的。改变自己才能改变命运。

需要召开一次核心领导座谈会，时间一天，以后视情况再召开几次。核心领导必须全部到会，领导很忙，事情很多，但没有比探讨医院发展更重要的事情了。因此，不管什么事情都不能作为借口影响这次会议。失败者总是在找借口，成功者总是在找方法。

只有保证所做的事情是正确的，才需要保证做事情的方法是正确的。成功=做正确的事情+用正确的方法做事+坚持不懈。

第一部分 策划说明

一、策划不是代替

授之以鱼，不如授之以渔。抓鱼给别人吃，不如教别人怎么抓鱼。策划只是一个帮助过程，而不是代替医院管理的领导或者员工去做什么。内因是变化的根据，外因是变化的条件，外因要通过内因而起作用。因此，如果内因不起作用，外因就无法介入。策划具有阶段性，分几个阶段完成。每个阶段都有重点要实施的工程，策划的总体目的就是要通过实施一系列循序渐进的工程，达到使医院不断发展的目的，包括形象工程、优质服务工程、人才培养与员工激励工程、制度建设与医疗质量管理工程、文化建设工程、品牌经营工程、客户服务工程、市场营销工程。

二、策划的效果决定于医院核心领导层的执行力

再好的策划如果不去执行，也等于零。管理的灵魂不在于知，而在于行。如果执行，一招就灵；如果不执行，一万招也等于零。

执行力涉及战略、过程和人员三大要素。

执行力首先决定于院长的决心，如果院长下决心要改变，就容易取得成功。如果院长自己含含糊糊、犹犹豫豫，那就很难做成什么事。决心决定成败。

执行力也决定于院长的领导力，包括院长的眼光、观念、战略思想、个人魅力等。领导力就是影响力、号召力、鼓动力，实际上是个人的领导魅力，能不能团结人，能不能用好人。一旦解决了战略问题，接下来就是用人问题。

院长决定了医院的命运，有什么样的院长，就会有什么样的医院，因为有什么样的院长就会有什么样的核心领导，有什么样的核心领导，就会有什么样的中层干部，有什么样的中层干部就会有什么样的员工，有什么样的员工就会有什么样的医院。没有不行的员工，只有 不行的领导。为什么一家医院换一个院长，医院还是那个医院，设备还那样的设备，员工还是那些员工，但医院却可以迅速发展起来。战胜自己，才能战胜命运。院长想做事是不难的，关键在于院长有没有下决心去做，决心决定成败。如果院长下决心去做的事情还很难做，那就是院长的手段还不够厉害，可能是院长没有把外界的或上级的关系协调好，可能是院长内部管理的手段不是那么有效，关键是核心领导能不能统一认识，员工的积极性能不能被充分调动起来。

执行力还决定于核心领导团队，没有一个团结、务实的核心领导团队，就无法执行一些损害个人及小团体利益的策划方案。没有完美的个人，只有完美的团队。

执行力还决定于中层干部的基本素质，决定于核心领导层对中层干部的管理模式和激励机制。中层干部是策划方案的直接执行者，这是执行力的终端。要对中层干部进行系统的培训，提高他们的基本素质和管理能力，还要采用必要的激励机制。

第二部分 打造一个高绩效的核心管理团队

医院的发展首先决定于科学的决策、有效的领导和公平、公正的管理。医院是一个大团队，大集体，要打造一个高绩效的团队，必须先打造一个高绩效的核心管理团队。医院发展的前途完全掌握在核心领导层的手中。

一个高绩效的团队，必须具备以下几个条件：一是要有一个高绩 效的团队领导，这就是院长；二是有一个共同的愿景或目标，核心领导必须有一个共同的奋斗目标；三是这个团队由高素质的成员组成，他们不仅愿意在一起合作，而且在能力和个性上能取长补短；四是有团队合作的精神；五是有独特的团队激励机制，能满足个人的发展愿望；六是团队成员愿意为了团队的利益牺牲一点个人的利益。

一、统一核心领导的思想

核心领导层必须对医院的发展战略有一个统一的认识，形成共识。

医院的发展目标是什么？发展方向是什么？指导思想是什么？指导方针是什么？战略重点是什么？战略步骤是什么？战略措施是什么？

医院需要做一次完整的发展战略研究，结合策划过程，通过组织讨论，明确本医院发展战略。

（根据市场调查报告加以讨论或根据策划方案进行分析）

医院策划的战略步骤是：

一要改造环境、布局和流程，包括物质环境、人文环境、信息环境； 二要改变员工的观念，提高素质；

三要提供优质服务，提高服务水平和服务质量； 四要改变管理理念，加强制度建设和文化建设； 五要改变机制，包括合作机制、绩效管理和激励机制； 六要开展全面营销和促销，占领更大的市场份额；（以上为第一阶段，没有优质服务的保证就不能做促销）

七要实施系统的形象工程，进入规范化经营阶段； 八要实施品牌经营工程，发展特色和独特性，提高竞争力； 九要实施完整的客户服务工程，维护客户忠诚和客户关系；（以上为第二个阶段）

十要改变体制，包括管理体制、产权制度、人事制度和绩效奖金分配制度。（这是第三个阶段，也是改制的最佳时机，如果是一家面临倒闭的医院，也可以先改制）

二、建立全局意识和整体观念

最大的成本是没有竞争，最难的事情是

要调整心态、摆正自己的位臵。不能有个人主义、本位主义、小集团思想和维护局部利益的观念。每个人要认清自己的位子和职责，站在全局的立场、发展的立场和团结合作的立场来思考问题。

应该学会相互感激、鼓励和合作，能在一起共事就是有缘，缘就是一种感情的联系，每个人都应该珍惜这种缘分。天堂和地狱不在自然界，也不在社会之中，而在我们每个人的心中，如果每个人都能珍惜合作的机会，都想为医院的发展做一点贡献，都有团队合作的精神，都能站在全局和发展的立场来思考问题，那肯定能创造一个美丽的天堂，医院就会成为天堂。否则，医院就会成为地狱。是天堂，还是地 狱，有时只有一念之差。凡事感激

感激伤害你的人，因为他磨练你的心志；感激欺骗你的人，因为他增进你的智慧；感激中伤你的人，因为他砥砺你的人格；感激鞭打你的人，因为他激发你的斗志；感激遗弃你的人，因为他教导你该独立；感激绊倒你的人，因为他强化你的双腿；感激斥责你的人，因为他提醒你的缺点；感激所有使你坚强的人，凡事感激！感恩的心

提起霍金，眼前就浮现出这位科学大师那永远深邃的目光和宁静的笑容。世人推崇霍金，不仅仅因为他是智慧的英雄，更因为他还是一位人生的斗士。

有一次，在学术报告结束之际，一位年轻的女记者捷足跃上讲坛，面对这位已在轮椅上生活了三十余年的科学巨匠，深深景仰之余，又不无悲悯地问：“霍金先生，卢伽雷病已将你永远固定在轮椅上，你不认为命远让你失去太多了吗？”这个问题显然有些突然和尖锐，报告厅内顿时鸦雀无声，一片静谧。

霍金的脸庞却依然充满恬静的微笑，他用还能活动的手指，艰难地扣击键盘，于是，随着合成器发出的标准伦敦音，宽大的投影屏上缓慢而醒目地显示出如下一段文字：我的手指还能活动，我的大脑还能思维，我有终生追求的理想，有爱我和我爱的亲人和朋友，对了，我还有一颗感恩的心——。

俗话说：心中无私天地宽。如果每个人都能以大局为重，就可以 成为一个高绩效的核心管理团队，就可以使医院驶上发展的快车道。

团队合作是21世纪事业发展的主旋律，学会合作就是学会生存。发扬团队精神是事业发展的基础，也是一个人健康成长的基础。我们要唱响团队合作的主旋律，大力弘扬团队精神，把我们的单位打造成美丽的天堂。

让我们记住这些团队合作的故事，用这些故事来帮助我们建立团队合作的机构文化。人人都要学会讲故事，管理者更应该学会讲故事。

大家都应该熟悉下面几个故事：

瞎子与瘸子的故事

瞎子与瘸子住在同一片森林里，由于经常相互结怨，最后成了敌人。有一天，森林着了大火，瘸子有一双明亮的眼睛，能看见逃生的路，却没有一双能跑的脚。瞎子有一双能跑的脚，却看不见逃生的路。这两个人都有可能葬身火海。在面临生死抉择的时刻，瞎子和瘸子终于抛弃了一切成见和前怨，瞎子背着瘸子一起逃出了火海。（要记住：学会合作，就是学会生存。）

武松打虎的故事

两个演员合作，演一出《武松打虎》的戏，一个演员演武松，一个演员演老虎。演老虎的演员把老虎演得很凶猛，演武松的演员把武松演得很英勇，结果，这出戏演得非常成功，演武松的演员成了老百 姓心目中的英雄，整天有一堆崇拜者追随，而演老虎的演员却没人理。最后，演武松的演员根本就不把演老虎的演员放在眼里了，演老虎的演员心里很不服气。之后，演老虎的演员就不好好演了，他把老虎演成了一头死老虎，结果，武松打死的好像是一头死老虎，这戏就没法看了。（要记住：我们也在上演一出戏，每个人都尽心合作，才能把戏演成功。）

天堂与地狱的故事

有一个教徒缠着教主，非要看一看天堂和地狱到底怎么样。教主没办法，只好设计了两个一样大的房间，两个房间里都烧着一堆篙火，篙火上面架着一个铜锅，锅里面烧着一锅鲜美的汤，两个房间里挤满了人，每个人手上都拿着一根很长的勺子，想舀锅里的汤喝。教主带着教徒来到第一个房间，这个房间里的每一个人都拼命往前挤，想舀汤喝，但即使舀到了汤，因为勺子太长，也喝不到自己嘴里，结果，大家相互埋怨，打成了一团。教主说：这就是地狱。又来到另一个房间，这里的人们围坐成一圈，每次只上去两个人，一个人舀出汤来喂给另一个人喝，两个人都可以喝到鲜美的汤，然后，再换上去另外两个人，就这么轮下去，所有的人都能喝到鲜美的汤。教主说：这就是天堂。（要记住：天堂不在自然界，也不在社会中，而在每个人的心中，如果每个人都有团队合作的精神，我们就可以创造一个美好的天堂。）

水泥、石块、水、泥沙的关系 有四个人，分别拿着四种不同的东西，一个人扛着一袋水泥，一个人扛着一袋碎石头，一个人扛着一袋泥沙，一个人端着一盘水，他们一起爬上一座高楼，都想把自己手中的东西扔下去，在地上砸出一个大坑来。结果，谁也没有成功。后来，这四个人合作了，他们把四样东西搅拌在一起，最后形成了一块大石头，从楼上扔下后，砸出一个很大的坑。（要记住：团队合作的精神就是一种粘合剂，能把不同的力量整合在一起，产生合力）。

鱼和鱼竿的故事

4个人要走出沙漠，上帝给了两种求生的工具——鱼和鱼竿，每个人只能选择一种。两个人各要了一篓可以吃的鱼干，另两个人要了不能吃的钓鱼竿。一个人拎着鱼干，边吃边走，还没走出沙漠，鱼干就吃完了，结果饿死在半路上。第二个人拿着钓鱼竿到处找能钓到鱼的湖，还没找到就饿死了。剩下的两个人合作了，在没有找到湖之前，两个人分吃鱼干，找到湖之后，两个人一起吃钓来的鱼，结果这两个人不仅走出了沙漠，还在一个风景如画的湖边建立了美满的家园。（要记住：人是社会性动物，合群和合作是人的基本需求和生存本能，脱离群体，拒绝合作，就会失败。）

弥勒佛和韦陀的故事

去过寺庙的人都知道，一进门，首先是弥勒佛，笑脸相迎，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。相传在很久以前，他们并不在同一 个庙里，而是分管不同的寺庙。弥勒佛热情慷慨，来的人非常多，但他不善经营，不会管理账务，所以经常入不敷出，难以维持生计。而韦陀虽然是管账能手，但成天黑着脸，太过严肃，来的人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查看香火的时候发现了这个问题，就把他们俩放在同一个寺庙里，由于弥勒佛和韦陀取长补短，合作默契，结果，寺庙不仅香火兴旺，而且能持续发展。（要记住：人无完人，贵在相互合作，取长补短。）

三、建立一个学习型的核心管理团队

学习是永恒的主题。

在计划经济向市场经济转型的时期，医院管理者更需要学习。计划经济时代的医院只需要简单管理，谈不上系统的科学管理，大部分院长都凭经验和感觉管理医院，更不讲究经营之道，也不研究营销战略，因为没有真正意义上的市场竞争。在市场经济的环境中，医院管理者不仅要学习系统的科学管理方法和艺术，更要学习有效的经营和营销理论与方法，只有这样才能适应越来越激烈的市场竞争。

核心领导要注意学习。学习型的管理团队有三个方面的含义：一是通过学习发现问题，不学习就不知道自己有什么问题、医院有什么问题；二是遇到问题时，不要急于盲目讨论和解决，而是通过学习，寻找解决问题的最佳方法，解决问题所需要的方法在书本里、书店里、图书馆里和网络上都已经有了，要通过学习去寻找、比较各种方法，每位领导都在学习之后，一起把通过学习了解到的方法汇报一下，然后，大家一起讨论，确定一个最佳的解决方案；三是通过学习发现问题，又通过学习解决问题，最后，通过学习和回顾性分析，增加了管理经验，实现了理论与实践的统一，不断提高决策和管理水平，更重要的是形成了共同的理论背景，容易相互沟通，形成共识。核心领导应该分享经验和知识。

只有建立一个学习型的核心领导层，才能建立学习型的医院。

四、做职工学习的榜样

榜样的作用是无穷的。

核心领导是医院的一面旗臶，是职工学习的榜样。俗话说：上梁不正，下梁歪。如果核心领导层不团结，下面就开始拉帮结派。如果核心领导不注意礼仪、仪表，职工就开始不修边幅。如果核心领导不能保持公平、公正，职工就开始消极怠工。如果核心领导不愿意承担责任，职工就开始对工作不负责任。要注意职位、权力和责任的统一，在这个职位上，就可以行使相应的权力，就得负相应的责任。核心领导绝不能在纸面上相互推委责任，该谁负责就得负责，否则，就是失职。该共同负责的事情，要及时召开临时会议，做出集体决策，共同签字。

要增加核心领导层的魅力，包括身体魅力（仪表礼仪）、品质魅力（热情、负责、开放自己、忠诚）和行为魅力（管理言行规范），对核心领导层进行适当的培训和训练，并制定相应的制度。

要让职工定期对核心领导进行考核，考核要与奖金挂钩。没有不行的员工，只有不行的领导。

五、转变核心领导的管理观念

医院能不能快速发展首先决定于核心领导的管理观念，观念永远是第一位的。医院要发展，首先观念要转变。管理不是单纯的控制和操纵，不是单纯地使用权力，不能高高在上，让员工来求你。管理不是约束，职工需要的不是约束，而是理解、沟通和激励。

核心领导应该建立“管理就是服务”的理念，核心管理者的客户就是全体职工，职工的客户就是病人。要让病人满意，就得先让员工满意。要让职工把病人看成亲人和朋友，核心领导就得把职工看成亲人和朋友。只有核心领导做到“员工第一”，职工才能做到“病人第一”。只有核心领导做到“服务至上”，员工才能做到“服务至上”。因此，应该在每个核心领导的办公室里挂上“员工第一，服务至上，管理就是服务”的口号，时刻提醒核心领导秉持正确的管理观念。

六、改变自己才能改变职工

要想迅速改变医院的面貌，必须迅速改变职工的面貌。而要迅速改变职工的面貌，必须迅速改变核心领导层的面貌。核心领导层改变 了，职工才能改变。最容易改变的是职工，最难改变的是领导。

首先，核心领导层要通过学习形成清晰的医院发展思路，思路决定出路，没有思路就没有出路。职工觉得核心领导层有统一的、完整的、可持续的发展思路了，就会信心十足，干劲百倍。核心领导层应该为职工描绘出一个医院发展的宏伟蓝图，以此激励职工。

核心领导层心齐了，职工才能齐心协力。核心领导层在公开场合应该保持高度统一，在内部开会时，关起门来，可以讨论、争议，但一旦走出门去，必须统一口径，求同存异，像一张嘴在说话。

核心领导层应注意礼仪、仪表和细节，这样职工才能提供精细化服务。核心领导要统一着装，规范接待礼仪和仪表，规范接待程序，专门接受礼仪、仪表训练。

核心领导层注意学习了，职工才热衷于学习。核心领导要带头学习，并结合本院的具体情况进行学习和思考，要把核心领导学习和思考的结果让所有的职工共享，要安排核心领导做读书报告，训练核心领导的演讲能力，每个星期要组织一次非专业性的读书报告会。临床科室主任要做专业性的读书报告会。

七、加强核心领导与职工的交流与沟通

核心领导层要定期下科室调研，听取基层职工和中层干部的意见和建议，对职工的意见和建议一定要在规定的时间内给予合适的答复。要学会与职工同甘共苦，要学会承担责任，让下属放手去做事，而不要萎萎缩缩。核心领导千万不能高高在上，不了解下面的情况和职工的苦衷，不承担任何责任，只知道训斥下属。

要确定“院长接待日”，核心领导轮流值班。要设立“医院发展建议信箱”，及时征求医院发展的建议，对所有的建议都要有回复，每个月都要对职工建议进行总结和统一回复。被采用的重大建议要对提建议者进行重奖。“春江水暖鸭先知”，职工最了解医院和自己的科室，职工最清楚问题出在哪里、应该怎么解决。最好的办法是“让员工自己出招”。要牢记“职工才是医院的主人”，职工最关心医院的发展前途，职工最希望医院迅速发展，职工一辈子都要依靠医院生存，而领导却不一定。要一致认为我们的职工很好，不好的职工只是极少数。表扬比批评更有激励的作用。

核心领导要实施“走动式管理”，要实行核心领导值班制，每天都有核心领导值班，值班不是坐在办公室，而是下科室了解员工的情况，与不同的职工谈谈心，征求员工的意见，帮助员工解决问题。

八、要狠抓落实

现在急需要采用“一竿子插到底”方法来迅速、有效地解决基层存在的问题，否则，问题会越积越多。先布臵各科室和部门，由科室和部门负责人先组织全体成员认真学习、讨论，制定本科室和部门的发展计划，要求每个科室都要“寻求新的增长点”，把讨论形成的材料交给院办，然后，由院办组织核心领导进行讨论，先熟悉一下各科 室提出的发展计划。最后，所有的核心领导一起下到各个科室，每个科室（或相关科室一起）花半天的时间，核心领导与科室全体成员一起面对面讨论科室发展大计，同时进行现场办公，能解决的问题，当场解决，不能当场解决的问题，确定负责人，规定在一定的时间内解决。

九、提高科学管理的能力

管理要解决的是决策、运营和质量等问题，经营要解决的是效率和效益等问题，市场营销要解决的是核心竞争力的问题。

不做调查研究就没有发言权。不入虎穴，焉得虎子。

1、建立“以需求为导向”进行科学决策的理念

在计划经济时代，医院管理者已经习惯于根据自己的经验和医院的发展需要来做决策，总是说“我要做什么”，而不是先问问市场需要什么。在市场经济时代，医院发展必须紧紧围绕市场需求，老百姓需要什么，我们才能提供什么。因此，当医院发展遇到问题时，不要去问专家，应该去问市场。应该持续了解市场需求、老百姓的期望、感受、满意度和忠诚感，了解老百姓的就医选择意愿，了解竞争对手的发展状况和问题，做到知己知彼。

2、建立求发展的理念 管理者的主要责任应该是求发展，而不是简单地去解决问题，否则，就会被问题所包围，最后难以自拔。发展才是硬道理，发展过程 中遇到的问题，只有用发展来解决。问题是永远存在的，发展越快，问题越多，有些问题永远得不到解决。不是所有的问题都会影响发展，而只有少数问题真正影响发展。影响木桶水平面的不是“最长的木板”，而是“最短的木板”，管理者的责任就是要找到“最短的木板”，补齐这块或几块木板。医院院长必须找到真正影响医院发展的少数问题，然后集中优势资源去解决能够解决的最关键的问题，使医院得到迅速发展，然后使其他问题迎刃而解。

要求发展，除了集中优势资源去解决目前直接影响发展的关键问题之外，还可以采用“锦上添花”的办法，即寻找竞争中的优势，集中优势资源将现有的优势发扬光大，以此形成品牌和特色，扩大医院的知名度，从而达到“以点带面”、“点上开花、面上结果”的效果。

3、建立竞争理念 核心领导必须有市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。要在市场竞争中取得优势地位，必须掌握市场营销的方法。

所有医院在服务上都做得很差，而服务是最容易造成差异的，因此，优质服务的竞争可以使医院能够迅速占领和巩固集团内部的市 场，这部分市场，80—90%的病人都是追求优质服务的常见病患者，而要求得到高精尖技术服务的病人只有10%左右。优质服务战略是目前的核心战略，也是可以迅速产生效益的战略。

特色服务上的竞争，目前本院还没有什么明显的优势，如果形成品牌和特色，寻找自己的独特性、扩大自己的知名度、提供高质量高附加价值的优质服务，是第二个阶段的发展重点。

开发特需服务，如更年期女性健康促进服务、健康管理服务等，也是可以形成竞争优势的领域。

另外，在服务的竞争过程中，应围绕方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久等因素，充分考虑到老百姓的需求和期望。

4、建立发展员工的理念 管理者的主要兴趣应该是发展员工，通过发展员工来发展自己，达到管理的目的。如果一个人的主要兴趣是发展自己，那最好去当专家，否则，会毁了一个医院。事业发展的最根本目的是发展人，使人得到全面的发展，满足人的发展需要，而不是限制人、损害人的本性。管理者应该设计一个员工培养计划和专家培养计划，一方面全面提高全体员工的基本素质，让每一个员工都能跟随医院一起成长，同时，对一些专业人员进行重点培养，造就一大批独特的专家，形成医院品牌。

5、建立换位思维和逆向思维的理念 要分别站在上级领导、中层干部和职工以及病人、社会的角度、立场来思考问题，要多替别人着想，要采取双赢和多赢的思维模式，这样才能达到和谐、协调发展的目的。

帮助别人就是帮助自己，帮助顾客就是帮助医院。

6、要建立经营的理念 经营首先要考虑如何充分利用现有的资源，使现有的资源产生出最佳效率和效益。

一是要提高资源的利用效率。在充分、科学评估中心的人力、空间、场地、设备和设施的利用情况的前提下，挖掘现有人力等资源的利用效率。一要抓管理，促效率，减少资源闲臵和浪费，对现有资产进行系统管理，管理责任落实到人，利用效率目标落实到人，同时，改变办事程序和机制，提高办事效率，也提高管理效率；二要抓员工激励，通过精神鼓励、物质和金钱奖励、危机激励等途径，调整奖金分配制度，实施人才培养工程，开展文化建设，充分发挥人员的积极性和创造性；三要讲究工作效率和资源的利用效率，把效率、时间等要素作为分配因素，开展效率评估，理清目标与效率之间的关系，设臵效率奖。

二是要提高资源的利用效益。效益应该包括经济效益、社会效益和学术价值。同样的资源如何产生最大的效益，是管理者必须考虑的问题。要产生最大的经济效益，必须考虑到规模、服务量和成本之间的相互关系，在一定的范围内，扩大规模、增加服务量就可以降低成本、增加效益，但如果超过一定的限度，再增加规模和服务量，就 必须增加投资成本（边际成本），既扩大空间场地、增加工作人员、添加必要的设施和设备，可能还会在电力、供暖、供水、排污等基础设施方面遇到很多障碍。因此，这时单纯依靠扩大规模和服务量还不一定能增加效益。应该找到一定规模、一定服务量、一定成本下的最佳效益点，最简单的办法就是增加每一个病人身上的效益，那就必须采用浓缩经营和精品化经营的手段。应该开展“三讲”活动，讲效率、讲效益、讲贡献。

三是要利用现有的资源开展特需服务。用最少的投入开发相关的高回报领域就可以使资本经营达到一个比较理想的程度。（1）品牌经营。品牌就是独特性，就是精品，就是高附加价值，就是质量保证。精品服务要求把细节做到极致，要有质量保证就得关注细节，要有高附加价值，就要提供售后服务（院后服务）。品牌不是喊出来的，而是做出来的。品牌的独特性不是造出来的，而是老百姓感觉到。品牌的独特性必须是老百姓最关心的、能够为老百姓带来感情或功用方面的好处的、竞争对手没有的而且是不容易被模仿的。品牌经营的理念是“要做就要做最好的”。

（2）差异化经营。细节造成差异，差异形成品牌，品牌铸就核心竞争力。要做别人做不好的，把它做成精品；做别人不做的，做出特色；做别人想不到的，做出意外；做别人不在乎的，做出感动。在细节上和服务上是最容易造成差异的，因此，应该以优质服务和细节管理来造成差异，增强竞争力。

（3）特色化经营。没有特色就没有吸引力，与老百姓关系最密切 的特色只有两个，一是专科特色，二是服务特色，两者相辅相成。要打造专科特色，必须引进或培养专家，在技术、艺术、包装、知名度等因素上进行培养，包装、宣传一个专家有时就可以造就一个品牌科室或一个品牌医院，如包装和宣传王忠诚造就了北京天坛医院的脑外科品牌和天坛医院的品牌。

（4）精品化经营或浓缩化经营。目前大部分医院都采用“粗放型”管理和服务的形式，老百姓的满意度不高。如果有医院采用精品化经营的方式来竞争市场，将会取得极大的成功。精品化经营的理念是“把所有与病人有关的事都做到最好”，实施全过程、全方位感动的服务策略。

（5）接近性经营。主动接近老百姓，主动为老百姓服务，在距离上、感情上、心理上、流程上、价格上使老百姓更容易接受。（6）发展“特区”的理念。每个医院都有优势科室管理和优势资源，集中优势资源，发展优势科室，带动弱势科室。先转变一部分员工的观念，带动其他员工逐渐转变观念，用发展特区来教育、说服员工转变观念。

（7）板块化经营理念。医院可能有很多临床科室，散在的一些临床科室本身没有什么优势，但如果把这些科室的资源整合在一起，形成一个独特的科室，就可以产生竞争优势。例如，把神经内科、神经外科、骨科、中医科、理疗科、针灸、推拿、***等科室组合成康复中心，增加康复手段，并用一种全新的理念和流程把这些科室的服务贯穿在一起，用一种全新的概念来做营销，就可以引导出一个新的消 费潮流。

（8）网络化经营理念。利用自己的品牌，采用多种形式，建立合作网络，达到资本扩张和占领市场的目的。与上级医院、同级医院、下级医院、内部系统、外部系统等形成广泛的合作网络，变竞争为合作，变竞争为动力。还应该充分利用现代化的信息网络系统，开展网上会诊、网上咨询和服务，充分利用信息进行市场营销。信息是管理的基础。

7、要建立全面营销和全员营销的理念 营销不单纯是市场部的职能，营销是涉及到医院的各个方面、各个环节、各种人员的系统工程，营销不是促销。一对一面对面的优质服务营销是最直接、最有效的营销，连病人与我们面对面接触、交往的时候，我们都无法留住病人，那在病人离开之后就更困难了，所以，急需让每一个医务人员都建立起市场营销的理念，掌握面对面营销的技巧。要推销我们的服务，必须先推销我们自己；要推销我们的医院，要先推销医院的服务理念。病人是我们的最佳宣传员。

8、要加强和完善制度管理 医院管理的只要方法是制度管理和文化建设。一般医院的制度都很全，但不一定都是制度，也不一定都能执行。制度在于落实，而要落实一项制度，必须符合四个要求：一是有明确的制度要求；二是有执行细则，把执行细则变成员工手册，员工手册要具体到每一种岗位，如导医手册、窗口服务人员手册、护士手册、医生手册等，在手册中要明确责、权、利，要明确服务的言行规范；三是要有有效的监督手段，最好是第三方独立监督，或聘请老病人作为社会监督员进行监督、考核和评价，保证监督的公平、公正和有效；四是奖惩要落实，奖惩不落实，制度就会失去最终的约束作用。

任何承诺都要兑现，包括对职工的承诺，对病人的承诺、对社会的承诺等

第五篇：医院营销规划(开会培训用)

爱民医院全体员工业务培训

（医院的“大”源于战略医院的“强”源于执行。）

培训结束后，要求每个人都要求写出自己的职业发展计划，并把自己的发展目标与医院的发展目标统一起来。

一、树立市场竞争的危机意识：

1.因我院目前仍存在患源减少的现象，患者少、经济效益就下降，成本就上升。这一切给医院的生存和发展带来了很大的压力。

我们要发展靠的是经营，经营讲策略。而医院的经营管理实质

是想方设法的吸引病人，医院发展的核心问题是要千方百计把

自己做强。我院要想立于不败之地，就必须在“苦练内功”(不

断完善综合管理、提高业务水平)的基础上，通过多方位潜移默

化的宣传，建立和谐的医患关系，树立良好的社会形象，推崇

健康积极的医院文化，形成独具特色的行医理念。做到外树形

象、内强素质、取信于民。

2.要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。

三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼

吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二

级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。

一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复、健康教育等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。

二、医院经营理念：自我定位“打造遂宁首家新型平价医院”。

群众第一、患者第一、服务第一是医院永恒的理念。

人民健康、人民满意、人民放心是医院不懈的追求。

合情、合理、合法；公平、公开、公正。

三、战略管理：1.长期战略目标：制定医院1~3年的发展规划，瞄准核心竞争力，从

人才、管理、推广、技术等多方面入手，整合自身现有资源，做到

有的放矢。（百年老店）集团品牌

2.近期战略目标：制定短期经营计划，计划、季度计划、月计划

乃至周计划，以实现步步为营的策略，逐步向中长期目标靠拢。五

月，是医疗界公认的的黄金季节，五月收入很大程度关系医院的整

年发展。

3.医院的管理比喻成人体，人的中枢包括新闻点、广告投放点，需要

靠手来实施，文案就是左手，将抽象化为具体的东西，右手就是广

告设计，左右手需要协调，左手需要右手来包装，而医院的脚是临

床科室、门诊和咨询室，医院需要脚来走路和立足。而背部则是集

团公司，要靠他们来支撑医院。

四、打造核心竞争力：

1、态度上，医院所有医务人员应该确实将“患者的健康”放在第一位，全心全意为患

者服务，想患者之所想，及患者之所及。而不能将患者的健康当儿戏，只重个人利益，最终沦落为害群之马。宣传出去了全院医护人员都应紧随其后，做好病人来医院看病的各方面的服务，否则宣传就会带来负效应，反而会损失更多的病人，影响了医院的长期发展。以病人为中心，体现温情，感动顾客。

宗旨：把每一个（客户）病人当亲人、朋友看待。

态度决定一切！

1、推卸责任；

2、阴奉阳闱；

3、拉帮结派；

4、弄虚作假；

5、消极怠工；

6、心高气傲（跳槽）

7、节能

2、技术上，人无我有的是独创技术，人有我优是优势技术，人多我精是特色技术。实施特色经营的基础是“院有重点学科、科有专科特色、人有技术专长”。创新的本质就是占领医疗市场，实际反映的是医院核心竞争力。因此，特色经营战略强调的是特色与创新。医院应当组织院内专家及业内专家组成联合攻关小组，切实提高特色专科的技术水平。一个医院的患者康复率是技术水平的最好代言。修炼绝招：把简单的招式练到极致就是绝招，如综合处理常见病、慢性病、心理问题ED、静脉注射、头皮针、老年、妇女、儿童的康复保健等。（治疗支原体和衣原体是即无风险又赚钱的项目）

永远记住，医院的产品就是治病的能力，离开技术核心，一切都是扯淡。所以医生不管是那个，必须加强业务学习，必须接受新的知识观念，抛弃陈旧的理念，这句话我只想再强调一遍，不想再解释。谁忘记这句话，还做医院，必将淘汰.......。

3、设备上，引进国内外先进设备，从特色专科的“特”字入手，做到人无我有，人有我精。每一个医生都必须熟知治疗仪器的使用范围，充分合理的利用现有的治疗仪器增加治疗费。

如：微波治疗机适用于体表各种急慢性炎症和促进伤口愈合；微米光治疗仪适用于皮肤科、五官科、妇科、褥疮；

4、价格上，（快餐式就医、平价不平质）应使各种费用尽量实惠，以解决“老百姓看病难”为己任，改变老百姓对医院即是“无底洞”的看法。同时，实惠的价格还能有效抗击大医院的高价歪风，有效争夺患者资源。小病种做人气，大病种做效益。把所有的病种都先做人气，做一阵子，人一多了，再挽起袖管抓鱼。但是，做人气的同旪，我们也不能纯粹做品牌，重要的是贯彻“以病人为本”的服务宗旨，形成“忠诚的顾客群体，创建一个老百姓满意离不开的医院”。对待医院的价格，应该像对待疾病一样严肃。患者都是“有钱人”，同情患者的营销必被患者疏远，随便降价免费的策划是不负责任也是最没水平的。任何降低患者价格预期的行为，都是对医院技术和能力的亵渎，这样的医院患者是不买账的，就算骗得到几个傻乎乎的患者，时间久了，就算免费，也无人问津。

5、服务上，开展5S服务：微笑 效率 诚信 安全 跟踪。提升服务质量，实现全程服务、跟踪服务与特色服务为一身，服务在打造医院品牌的方面尤为重要。在服务上，如住院一条龙服务，病人入院有与人陪护，病人出院医生和责任护士送到大门口；病人过生日，送上鲜花；给予人流手术后的患者一袋热牛奶，输液室输液病人每人两粒水果糖或薄荷糖。最终实现患者“得病忧郁来，病除快乐走”。(医生看病必须填回访卡，利用回访卡进行随访，看一个病人交一个朋友，跟病人保持一辈子的联系)

▲表层：微笑，空姐式的服务。导医、护士、行政后勤人员为主。

▲中层：同情心、怜悯心、亲友式服务。以医生、护士为主。

▲深层：精神支柱、战胜疾病的信心。以医生为主。

总结规律：价格和服务只是在对抗公立医院的初级竞争上有一定作用，是求生存的手段，却不是发展的主要手段；关于病人流失或者说丧失忠诚的规律：1%的病人是死掉；3%的病人搬家了或者离开这个地方；5%的病人是听了别人的意见，另外选择就医的场所；23%的病人是对我们所提供的医疗服务不满意而流失的；68%的病人是因为我们对他们不关心，或者说关心不够而流失的。