析传统文化与我国民营企业文化再造

第一篇：析传统文化与我国民营企业文化再造

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析传统文化与我国民营企业文化再造

作者：汪 芹

来源：《科学与管理》2005年第05期

摘 要：我国的民营企业家缺少一种理性精神和文化底蕴，以致在发展过程中出现引艮多问题。笔者认为民营企业冲出败局的关键还是在于摆脱传统文化的负面影响，发扬传统文化的理性光彩，对民营企业文化进行再造。

关键词：传统文化 企业文化再造

一、传统文化对民营企业文化产生的负面影响

1、重人治、轻法治，影响组织的创新能力

民营企业中最常见的现象就是一切老板说了算，就连最简单、重复性最强的事情也得由老板来决定。老板不可能通晓万物，正确处理每件事情。此外，老板的决定有时不具有连贯性，让下属无所适从。这就是“人治”本身所缺乏的准确性。这种现象常见的原因在于：我国的民营企业大多是家族企业，实行家长式管理，又没有相应的约束机制，经营中的经验管理和盲目决策现象时有发生，且容易滋生独断专行和官僚主义经营，使企业在不知不觉中失去竞争的活力。

据有关部门调查：我国的民营企业家有50％以上配偶在本企业担任高层管理工作，已成年子女有20％在本企业工作。企业引入家族关系，使企业由原本比较简单的人际关系复杂化了，家族关系又会压迫和屏蔽工作关系。一个人在企业中，既是家族一员，又是企业的一员，会引起角色冲突。这一切都将导致企业目标多元化，企业效率自然下降。家族企业中的家族成员，至少有三个目标：利益收入、稳定的家族生活及家庭关系、防范外人。企业家族网的形成，意味着企业中形成了小利益共同体，这个网阻碍其他人的创新，甚至阻碍他人能力的正常发挥，从而阻碍企业的发展。民营企业中的家长制还会影响决策的科学性。在竞争激烈的现代市场中，战略决策如果失误，后果不堪设想。例如，曾是韩国第十四大财团的“韩宝”集团，在没有对世界钢铁的发展前景和世界钢铁市场进行科学论证的情况下，借巨款盲目兴建“世界第五大钢铁企业”一一韩宝钢铁公司。当韩宝钢铁公司建成投产后，由于国内市场需求饱和，造成产品积压滞销，并因此无力偿还到期债务而导致公司破产，并连锁导致韩宝财团破产。

2、企业文化具有过浓的个人意识

大部分民营企业实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统、家庭文化的扩大，完全依附老板和家庭而存在，不是真正意义上的“企业”。

深圳一家民营企业，企业所有日常安排都是由老板和副总经理关在办公室里做出，一般部门主管难解其意、难以贯彻执行，于是老板助理提出每周召开一次公司例会，公司所有问题摆在桌面上谈，老板的所有工作主张和计划在会上公开讨论，让大家理解后再执行，以便提高执行效率。老板勉强同意了。但例会坚持五次就被老板取消了，原因在于老板觉得很多决策要在会上与部门主管讨论太麻烦，而且很多决策老板自己也提不出充分的依据，在公开会议上很难拿出有力的理由来回答各部门的询问。其实原来，大多数民营企业内部实际上是一种灰色、非理性的个人私下的游戏规则，无法用常规逻辑道理来解释。久而久之，员工不是以“对”或“错”作为判断其价值的标准，而是以权力关系、交情作为价值判断的标准。这必将导致企业文化的低劣。文化低劣的企业中一个最大的特点就是：个人之间的对立和部门之间的矛盾造成企业整体运作摩擦力增大、阻力增大，从而提高管理成本，影响企业的发展。企业内是否确立了一种尊重个人意志、激励不同声音、尊重员工个性，充分沟通的“政治气氛”是企业是否迅速发展的关键。一个企业，只要确立了一种开明的企业文化，不同意见和要求能被充分尊重和认真对待，那么，技术改进、市场拓展、生产效率提升、新产品开发就是一件十分容易的事情。

二、消除负面影响的途径——民营企业文化再造

“传统文化是有魅力的，传统文化又是苍白的；她的魅力在于其理性认识的光彩，她的苍白在于其感情思维的朦胧。弘扬传统文化，用之于现代管理的关键，在于澄清她的朦胧，光大她的光彩。”这段话突出了传统文化理性认识的光彩一一(1)认识、承认人的行为能力是管理的基本依据；认识、承认人的行为能力的不同，应进行不同的管理(2)从人的生物属性和社会属性的关系中，认识人的行为能力发挥作用时所必需的社会关系性条件，进而形成科学的价值观

(3)要使“义利观”成为我们行为准则，必须形成保障性的秩序制度和反映这一行为准则的指导思想，因而产生了“礼”与“仁”的管理理念(4)人的行为能力、价值观、管理制度、指导思想，是一种有着自己规定性的，处于客观运动中有着变化可能的客观存在，要使之在客观运动中保持和发展自己的规定性而不至于消亡，就必须对其进行主动的主观培养。其突显了我国传统文化的核心价值观是互利协作取利的价值观，要求人们在这一行为准则规范下，充分发挥人的专业性行为，充分发挥出人类最本质的属性“创造性行为能力”，也只有在互利协作条件下，人的专业性创造行为能力才能充分发挥和发展。

由于历史原因，早期我国民营企业家大多数是当时无法进入主流社会层面的人士，所受教育有限、层次不高，这些先天不足造成了民营企业家们不能光大传统文化理性的光彩，将“义利观”这一普遍的价值观与本企业的特殊行业性质决定的行为准则统一起来，构造出较完整的企业文化结构，从而在发展人本质的基础上发展本企业。所有的优质企业文化，所有的优质企业基本价值观，往往都从不同的侧面表达了“以人为本”的基本内容。因此，我国民营企业能否克服传统文化的负面影响，关键在于能否对企业进行以人治为基础的法治管理，以“以人为本”为基本价值观即以对人的正确理解为前提，再造出反映企业特征的企业文化；消除或最大限度地减少“黑暗压制力”，把企业内部员工蕴藏的创造力和激情全部释放出来，企业就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

三、民营企业文化再造的主要内容

目前，尽管国内对“再造”本质的理解有很多种，但根本内容却是指“重新创造”、“重新设计”、割舍旧的东西而重头做起。根据民营企业文化存在的弊病，对其企业文化进行再造至少包括以下内容：

1、从整体上对病态企业文化予以彻底舍弃，重新构建起健康的、能长时间促进企业经营业绩增长、更高层级的企业文化。

2、对企业多元文化层次或结构的位置重新设定，构建新的核心层次，形成独特的企业文化运行系统。

3、彻底改变传统缓慢的企业文化传播与扩散形式，大幅度减少企业文化生产的程序，明显缩短其形成与渗透的过程和时间。

四、民营企业文化再造的步骤

1、以“以人为本”的基本价值观为基础，提炼企业的核心价值观

由于企业价值观是整个企业文化的核心和灵魂，因此选择正确的价值观是重塑民营企业文化的首要战略问题，优质的企业文化，无论具有什么个性，都应该以人为本，把以人为本作为最基本的价值观，并且把这种价值观作为其他一切价值观的基石，从而作为整个企业文化的基础。提炼以人为本的价值观就是塑造企业文化的精髓。企业以人为本包含了两个方面的意思：以人为目的；以人为工具。以人为目的，就是要满足人的根本需求；以人为工具，就是要发挥人的潜能以服务于企业。其充分体现了对传统文化的理性认识的主要内容。无论是以人为目的，还是以人为手段，都必须以企业对人性的理解为基础。以人为本的价值观还体现了共性和个性的辨证统一。具有不同优质企业文化的企业，具有不同个性的企业文化的企业，在其具体要求中，以人为本的对象往往有不同的侧重，例如有些企业更侧重于以股东为本，有些企业更侧重于以企业员工为本，有些企业更侧重于以消费者为本，等等。而我国民营企业文化再造的首要战略问题在于以员工为本的基础上，提炼出具有本企业特色的价值观，引领民营企业走出“灰色文化”的误区。

2、创造条件建立学习型组织

进行企业文化再造是一种人际化的行为，必须有广大员工的积极参与，才能使再造获得成功，要想使广大员工从被动参与转到向往和追求，就应尽快建立先进的组织形式一学习型组织。在这一组织中，引导和要求广大员工进行自我“修炼”，为进行企业文化再造奠定雄厚的思想基础。

3、强化员工认同

一旦选择和确立企业价值观和企业文化模式，且员工具有一定的思想基础，就应把基本认可的方案通过一定强化灌输方法使其深入人心，具体做法包括：(1)充分利用一切宣传工具和

手段，大张旗鼓地宣传企业文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人皆知，以创造浓厚的环境氛围。(2)树立英雄人物。典型榜样和英雄人物是企业精神和企业文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感染力、影响力和号召力为企业员工提供可以效仿的具体榜样，而企业员工正是从英雄人物和典型榜样的精神风貌、价值追求、工作态度和言行表现之中深刻理解到企业文化的实质和意义。(3)培训教育。培训教育的形式可以多种多样，当前，在健康有益的娱乐活动中恰如其分地揉进企业文化的基本内容和价值准则，往往不失为一种有效的方法。

4、巩固落实，丰富发展

在企业文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员都能自觉主动地按照文化和企业精神的标准去行事，是几乎不可能。因此，建立某种奖优罚劣的规章制度还是具有一定的必要性。领导的率先垂范在塑造企业文化的过程中起着决定性的作用，他本人的模范行为就是一种无声的号召和导向，对广大员工会产生强大的示范效应。任何一种企业文化都是特定历史的产物，当企业的内外条件发生变化时，不失时机地调整、更新、丰富和发展企业文化的内容和形式应当经常地摆上议事日程。这是一个不断淘汰旧文化性质和不断生成新文化特质的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程，企业文化由此循环往复以达到更高的层次。

今天，当中国社会开始步入市场经济、步入工业社会乃至后工业社会的时候，文化自身的传承规律使我国传统文化仍然具有不可替代的作用，同时，我国传统文化中也有很多因素不适应现代社会的发展需要。因此我国民营企业在发展过程中，要批判地吸收传统文化的精华，以获得长足的发展。

第二篇：传统文化与我

传统文化与我文学院12级6班 吴亚霖

提起中国传统文化，每个人都会油然而生一种自豪感。中国是世界历史上的四大文明古国之一，拥有悠久的传统文化，是人类发展史上最辉煌的五大文化形态之一，为世界文化作出卓越的贡献。

中国传统文化曾创造出辉煌的古代社会，有独特的社会价值，在曾经很长一段时间，它以辉煌的姿态炫目了东方，惊艳了世界。但是在明末，尤其是在中国进入近代时，在更为先进的西方文化面前，中国文化就显得十分的腐朽，落后，但是其文化遗存仍对国人们的行为产生深远的影响。很多人认为发展现代化就不应该发扬传统文化，应该批判否定它。可是我个人认为我们现在更需要将传统文化与社会发展相协调，以此来更充分的发展中国。传统文化具有鲜明的稳定性，名族性，具备中国特色。中国传统文化与社会发展之流有很多相似的地方。中国传统文化中具有历史唯物主义倾向的深刻思想，而马克思主义和列宁主义也是利用唯物史观认识世界，同时都肯定了人民的意愿和斗争在社会发展过程中的重要作用。并且，他们都具有注重实践的传统，这些相同点大大促进了先进思想的传播。除此以外，传统文化中不畏强暴的抗争精神，崇尚气节的爱国主义，民贵君轻的民本思想。洁身自好的廉洁品格与党的政治原则相符合。传统文化精华部分仍旧在中国弘扬。

传统文化追求天人合一的境界，要求自然万物按照自己的规律运行，社会和谐。今天的和谐社会正是由此引申而来，和谐社会追求人与人，人与自然，人与社会的共同发展正是传统文化所提倡的。人类社会之所以能有序地生存和发展。一个重要的原因是因为社会道德规范和道德控制系统在调节着人与人及人与社会之间的关系，以道德伦理为主要内容的内部控制是调节各种关系和维护经济行为的重要形式，中国传统文化恰恰具备这一功能。中国传统文化有利于优化市场外部行为，处理好人与自然界的关系。另外，传统文化与人类群众息息相关。创作的源泉就来自于人民的生活，这贴合了政府工作的基本原则，是社会发展重要的文化基础。

传统文化在长久的历史进程中，有效地稳定社会秩序，繁荣社会文化，有着绝对值得我们骄傲的资本。

第三篇：六西格玛与企业文化再造

六西格玛与企业文化再造

先进的企业文化是企业持续发展的根本动力。要在企业建立一种与时俱进的文化，观念的更新首当其冲。我们的企业整天提倡实现管理的现代化，但似乎不少企业与世界级优秀企业的差距越拉越大。管理 的现代化免不了要学习优秀企业的经验，但是传统的思想观念还紧紧地束缚着我们，那就不可能把别人的尤其是国外的先进东西学到手。所以，我们认为管理的现代化，首先是思想观念的现代化。只有思想观念的现代化才能促进企业的文化再造。我国最具成功的跨国公司，海尔的CEO张瑞敏先生把他们19年的发展归结为创新，而创新就来自于观念的更新。有机会去海尔大学的朋友，你一定会在海尔大学中央大厅的 众多标语口号中看到一面墙上有一幅固定标语：不更新观念，就等于自我抛弃。由这 幅标语你是否可分享到海尔成功的真谛？六西格玛管理的全新理念就有助于企业建立起先进的企业文化。

量化管理在美国又结硕果

量化管理的科学思想近来在美国又 结硕果。在环城百货（Circuit City）遍布全美的626个分店中，从商店巡视员所 穿的服装到无息贷款购物的期限，所有这些都经过了统计人员的细致研究和精 心设计。其中的研究方法基于冷战时期 制造原子弹而发展起来的模糊数学理论。

这种统计学技术被称为多变量测试（MVT）方法，可对现实生活中的几十个变 量同时进行测试。统计学家霍兰德（Charles Holland）曾在60年代首次用 MVT技术，找出了为什么某些原子弹部件 的不合格率高达85%。

环域百货的 CEO 麦克劳（W.Alan MeCollough）面对美国几个强大对手和公司股票价格已从60美元跌至5美元的巨大压力，从各分店雇员那里搜集到3，000多 条提高销售额的想法和建议，把它们总结 成15条供霍兰德的夸普洛咨询公司作测 试之用。通过一系列的测试组合、研究分析，麦克劳采纳了咨询公司经MVT试验证 明有效的建议后，取得了立竿见影的效 果。2000年末和 2001年信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。

初所做的两个为期6周的试验给该公司带来了极大的变化。截至2002年 9月，这些变化在此之前的12个月里为环域百货增加了约3亿美金的收入，相当于该公司总销售额的3%。

2003年7月福布斯刊载的这一信息，再次说明量化管理的科学性和创造性。我 们在这里介绍这一成就，着重期望启发我们的企业家要在企业管理创新中注重量化分析，注重统计方法与技术的应用。

通力合作与六西格玛 韦尔奇领导的通用电气堪称企业文 化变革的典范。通力合作（Work? out）的理念是韦尔奇先生于1989年开始发动 的一场全公司范围的行动，根本目的在 于推动通用电气企业文化的变革。通力 合作计划史无前例地第一次尝试向全公司的所有员工放权。这甚至意味着一个全美最严厉的“裁员老板”向他的下属们公开承认他们以往接受了过多的命令。通力合作对于韦尔奇来说是一次重大的挑战，然而通过它有力地推动了公司变革和构建新的企业文化。

通力合作的四个主要目标在通用电气得到全面实现。到20世纪90年代中期通用电气已经成为全美最强大和全世界市值最高的公司。但这并没有使韦尔奇固步自封，而更加激发了韦尔奇寻找通 用电气持续发展的新途径。

通力合作开展之时，韦尔奇先生并不知道六西格玛的管理理念，但是他所倡导的通力合作却无意中为六西格玛管理打下了坚实的基础。

实践证明，通力合作成为通用电气实施六西格玛的最佳通道。该计划使通 用电气自然而然地在自己的企业文化中 吸纳了六西格玛管理的理念。因为六西格玛管理正是需要通力合作所倡导的企 业文化及观念。事实表明：通力合作重塑了员工的行为方式，六西格玛则重塑了他们的工作方式。从此，通用电气新的企 业文化孕育而出了。

通力合作有三个演进过程。第一阶段 是行动阶段，这是一次打破等级界限的行 动，是激发员工寻求速度、简化、自信行为的行动。在这个初期阶段，大量不必要 的工作被取消，员工的自信心得以建立。第二阶段进入程序阶段，通力合作的初步成果已被广泛认可，通过速度和简洁见 解，倡导

奉献精神，成为文化的一部分，从 而使企业得到大的发展。第三阶段通力合作已成为企业的重要文化，使通用电气开始向世界上最富效率的公司迈进。通力合作的一系列做法已成为人们的自觉行动。事实表明，通力合作计划为韦尔奇 把通用电气建设成学习型组织，开展六 西格玛管理策略奠定了重要基础。

企业面对的 3C 挑战

20世纪90年代中期迈克尔•汉默和 詹姆斯•查姆皮的《重新策划公司》一书 占据了美国企业经营畅销书的前茅。汉默 和查姆皮用下面的这段话来支持他们“重 新策划”的论点：“有3种力量独自地或联 合地使当今的企业老板们面临着严峻的挑 战，这就是所谓的3C挑战。”即：Customer 顾客、Competition竞争、Change变革。所有的这3大挑战都深入地渗透到以顾客为中心的机构过程之中，使得任何企业都面临着3个方面的强大压力。对于长期置身于古老东方文化氛围之中的中国企业家尤其应认真面对这3C 挑战。因为今天的顾客再也不是昔日受 温饱之困的顾客；今天的竞争对手再也 不仅仅是自己的同胞兄弟；今天的变革速度之快更使人应接不暇。为使我们在这个竞争的地球村里有一席之地，分析、研究这3C挑战就显得非常必要。

从 20世纪80年代初开始，在美国和一些发达国家中，商人与顾客关系中的支配力量便发生了转变。销售商不再处 于优势地位，而是顾客占了上风。甚至可以说顾客已经成为商界不可争辩的主角。中国改革开放二十多年来，社会、经济、人民生活发生了质的变化。我们已经 告别短缺经济的年代。我们的顾客期望日 益俱增，甚至有的顾客已变得挑剔无比。顾客的消费已由过去的目的性消费转化为 追求各种时尚。过去的目的性消费纯粹的 是为了解决温饱，如饿了买个馒头，冷了 买件衣服。而现在顾客的挑剔性更是发挥 的淋漓尽 致，无论是 规格质量、价钱都由顾 客来确定。他们追求品 味，在消费 过程中不仅 仅要求商品 的基本功 能，而更多地注重情趣或格调，借以体现自己的地位、身份及文化素养；他们追求性格，似乎人 人都想与众不同，别具一格，在消费中希 望展示自己的个人风格和特点；他们追求 过程，即他们注重消费过程本身的价值及 心理感受，包括购物环境、音乐、氛围、服 务等。不是有句话叫“购物是享受”吗？

随着全球经济一体化进程的加快，竞争已变得无孔不入，无论是在竞争的深度 和广度上都是前所未有的。企业往往费了九牛二虎之力，好不容易打开了市场的大门，但他们想不到一帮竞争者不请自到，甚至已恭候多时。这也许是稍好一点的情形，毕竟总算是有了一席之地，而常有的 情况是企业花费了大量研发和广告费用，可能仅仅是在为别人做嫁衣裳。

全球经济一体化进程的加快，地球 成了一个地球村，商家们都要到这个村里淘金，使得竞争加剧。在中国加入WTO之后，我们企业面临的竞争压力更大。传 统的经济模式和企业管理模式及企业文化就受到极大的冲击。多少年来的经验 式管理已经在激烈的市场竞争中暴露出 它致命的缺陷。几年来我国零售商业受 到世界零售巨头沃尔玛、家乐福等商家的直面冲击，已经使我们感受到在竞争能力上的巨大差距和激烈竞争的残酷性。金融及保险业所受到的冲击也使我国的 四大商业银行和国家级的保险公司倍感压力。农业及工业的生产制造业受关税保护的时代也即将过去，中国的各行各业正在经受着市场的冲击与洗礼。

“Change”一词有人翻译成变革，有人译作变化。但无论是变革还是变化，“变”是精髓，是核心，是必然。世界上没有一成不变的东西，只有变化是惟一永恒的。

正是由于社会永不停止的变革，在商界顾客发生了变化，竞争格局发生了变化，占有份额和市场地位发生了变化，而且变化速度之快，令我们的企业家应接不暇。甚至于缺乏创见的企业家因为 害怕莫测的未来而只能紧紧依附于我们熟知的过去。

在这个瞬息万变的世界上，企业面对顾客和竞争的格局改变了，变革本身的性 质也改变了，最重要的是，变革已经具有普 遍性、持续性的特点。公司的联盟、兼并极大的改变着市场的结构，新材料、新技术的 不断出现，顾客需求和期望不断上升，使得 产品生命周期急剧缩短。所有这些都是企业家面对的严峻挑战和难得的机遇。

由于变革（变化）之快，使得过去很 有名望的预测专家失去了水准，似乎谁也不敢面对未来妄谈什么。记得20世纪末在上海举办的“财富”论坛上，有记者 问雅虎总裁，如日中天年轻气盛的杨志

远，请他对IT界的未来给予展望和预测。杨先生说他对IT界未来半年都不敢说三 道四。谁知不久，IT泡沫的破灭，使这个当时市值最高的公司一落千丈。

现代企业要能应对变革的形势必须进行文化上的变革。中国海尔这些年飞 速发展的经验告诉我们，迅速反应、马上 行动便是积极的应对措施。

第四篇：金蝶企业文化再造工程

金蝶企业文化再造工程

写在正文之前：

我们必须让正确的处事态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境，允许人们--事实上，应该是鼓励人们--按照事情的本来面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己的主观愿望的方式，来处理事情。

---------------杰克.韦尔奇（JACK WELCH）

前言

二十一世纪的第一年，金蝶在香港创业板成功上市，真正迈出了国际化和社会化的第一步，然而这只不过是成功的开始。

对于一个民营企业，要想获得质的发展首先应该完成制度创新，制度创新包括两个方面的内容：产权创新和管理创新。金蝶上市标志着公司在资本构成和公司治理结构上取得了突破，资本的社会化可以看作是金蝶管理革命新的起点。在管理创新方面，金蝶也做出了积极的探索，初步造就了一批职业经理人，在一定程度上实现了经营权和所有权相分离。这为金蝶二次创业和战略转型提供了一个非常好的发展平台。

当一个企业在高速发展的时候，尤其是以几倍的速度膨胀，业务收入的增长往往会掩盖一些矛盾。金蝶的成功就是因为金蝶能在发展中主动求变，善于变革的结果。

如果说在1999年IDG风险投资没有进来以前，制约金蝶发展的瓶颈是资金，那么在完成了第一次创业的原始资本积累过程之后，我们又不得不解决制约金蝶发展的另一个瓶颈--科学的现代管理；一方面我们要进行制度规范，另一方面我们要进行管理创新。

如果说金蝶创业者面临着由企业主到企业家的转变的话，那么公司的管理人员、公司的员工也需要对自己的职业生涯进行重新规划，适当地转换职业角色；但人的思维方式、思想意识、职业精神、工作能力、行为方式是无论如何也不可能在一夜之间完成这种进化的。许多问题、许多事物可能是我们以前从来没有遇到过的。按照老经验办事吗？还是要创新呢！创新从哪里来？

现在，企业内、外部环境都会发生了变化，又是我们主动变革的时候了。

第一部分：再造企业文化的必要性

“世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同。-------《财富》杂志

一、企业文化的涵义 企业文化可以理解为：通过多种社会进程，经过一段时间的发展和培育在一个企业内部所形成的行为方式。

企业文化的核心是价值观，它体现在企业的管理制度、企业的经营实践、员工的行为方式中，并藉着企业文化构造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以文化的力量推动企业的进一步发展。

二、企业文化的管理理论 企业文化理论是近年来日益兴起的一种管理理论，它的提出使管理重点由＂硬＂向＂软＂转变，人被视为企业管理中最重要的资源。麦肯锡（Mckinsey）提出了7-S管理模式，认为企业的组织要素由战略（strategy）、结构（structure）、系统（systems）、风格（style）、人员（staff）、共同价值观（shared values）以及技能（skills）组成。共同价值观就是指企业员工共同拥有的信念，这也正是企业文化的核心。这种管理模式的思想就是：企业任何管理战略，要想成功的实施，就必须与企业的文化相符合。

三、企业文化的重要意义 企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作用，在企业中形成六种企业文化力：凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力、辐射力。

企业文化通过以下三方面来为企业创造价值：

1、企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性；

2、企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本；

3、企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向。哈佛商学院的著名教授约翰.科特在《企业文化与经营业绩》一书中提出：：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。

四、企业文化再造的根源 中国的历史文化背景是培养小商人的沃土，但却培养不出大的企业家。

企业文化作为一种商业型文化，必然会受到一个国家文化的影响。民营企业文化深受中国传统文化的影响，民营企业的人事制度安排、组织规范、经营管理、行为方式无不打上了其鲜明的烙印。通过对民营企业的发展进行研究，可以得出以下文化特征：

1、家族化倾向。中华文化是家的文化，家庭是中华文化的出发点和基础，这点海外华人企业最明显；国内的民营企业创业之初就先天条件不足，无法享受到和国有企业同等的国民待遇原则，家族式管理也成了没有办法的选择。

2、实用主义倾向。讲究急功近利，经营行为短期化，有一种暴富心理，象石论（”摸着石头过河“），猫论（”不管白猫黑猫，能捉住老鼠就是好猫“），都是这种思想的反映。

3、个人化倾向。大家常说 ”一个中国人是条龙，两个中国人是条虫“，特有的”鸡头情结“（宁为鸡头不为牛后），缺少团队精神，也容易滋生居功自傲，独断专行。

4、感情化倾向。中国人一直有人情大于法的现象，在管理上也是讲”人治“，常常意气用事，讲江湖义气，决策随意化，缺少理性和务实精神，很难做到对事不对人。

5、封闭性倾向。这主要表现在产权、用人、授权上，产权集中，用人唯亲，不敢放权，同时也缺少合作、联盟意识。当然在这里并不是要批判我们民族文化的劣根性，随着中国经济的发展，中华文化对世界的影响也会越来越深。但任何一种文化都会有其糟粕，现在，世界经济一体化、民族融合已是一种趋势，我们也应该吸收外来文化的精华。

第二部分：企业文化是企业的核心能力

一、企业能力与企业核心能力 企业能力也就是企业竞争力，企业的能力可以分为战略管理能力、组织管理能力、技术研发能力、生产制造能力、市场营销能力和客户服务能力六个方面。企业核心能力就是企业能力中最核心、最根本的部分，它是一种能将各种竞争力要素进行整合的能力。

现在企业都认识到只有培养、塑造企业核心能力，才能够保持长期的竞争优势，说到底，企业之间的竞争最终是企业核心能力的竞争。企业可以依赖占有的某项资源在特定时期获取成功，但不会永远成功，一旦丧失这项资源，企业马上出现了危机。

北大方正可以作为典型案例，王选在总结其成败时曾认为，因为过去方正的技术优势太强大了，导致长期忽视了管理（企业内部是一种散漫的师生、校园氛围）；没有了管理，技术优势最后也逐渐被消耗殆尽。随后而来的人事权力之争，严重影响了企业的正常发展。

二、企业文化就是企业核心能力 决定企业能力的要素：企业拥有的资源（产品、技术或服务等）；企业现行的流程（企业将资源转化为增值的产品或服务的方式）；企业核心价值观（企业员工共同的信念、期望）。企业能力是逐级递升的，只有当递升到流程和价值观时，企业的核心能力才被建立起来。企业的核心能力应该是由企业的核心流程和企业文化（企业核心价值观）构成，并且价值观优于流程。

创新也是核心能力的重要一部分，创新并不单单指技术创新，更关键的是业务流程的重组和观念的转变。

英特尔（Intel）公司创立于1968年，70年代开发出世界上第一块个人电脑的4004型微处理器，并且构筑了成功的商业模式--不断改进芯片设计，进入90年代更是加速了”自己淘汰自己“，最终一举成为世界上最大的电脑芯片供应商。人们也许会把这种成功归因于英特尔的强大技术研发能力，然而背后这一切都是基于摩尔定律，基于公司确定的”永不停顿，不断创新“的企业理念。正如公司总裁巴雷特所说的，如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是公司文化。

三、企业核心能力的”路径依赖性“ 企业的核心能力是基于特定市场、用户价值、企业历史、文化背景，经过一段时间经验和知识的积累建立起来，所以具有独创性，这种核心能力具有”路径依赖性“意味着是企业经过漫长的建设过程才得到的，而且这一过程并无捷径可寻，另外的企业要想创造这种能力时，需要耗费相当的时间和花费高昂代价。所以竞争对手很难去复制和模仿。毫无疑问，企业文化成为企业的核心能力是企业发展的必然趋势。

第三部分：金蝶企业文化模型

一、事业理论 彼得.杜拉克（peter Drucker）在1994年提出了”事业理论“。当一些大型组织--特别是取得多年成功的组织，在莫名其妙地陷入困境时，人们往往会想到是组织僵化、官僚主义、员工懒惰造成的，采用的方法不外是战略规划、业务重组、团队激励；而杜拉克却不这样认为。每一个组织在发展中都会形成自己的事业理论，依赖对市场、顾客、竞争者等的假设运行，从而得到收益。在成功之后，各种假设都发生了变化，而组织却没有及时调整自己的事业理论，这才是真正的原因。

上个世纪20年代美国AT＆T为自己规定的使命是”让每一个美国家庭和公司都装上电话“，结果取得了伟大的成就。在50年代完成了这一使命后，公司陷入了危机，既不是因为官僚主义也不是技术优势丧失。显然AT＆T未能适应已经变化了的环境，以致于迷失了方向，不知道该做什么。

事业理论包括三部分内容：

1、组织外部环境的假设：决定了公司利润的来源。

2、组织特殊使命的假设，应该为经济和社会做得贡献。

3、完成企业使命所必须的核心竞争力假设，保持领导地位具备的专长。

二、金蝶的事业理论 事业理论也为金蝶提供了一种建立企业文化模型的思路。

1.外部环境假设 ◎ 由于中国特殊的财务制度加上国家财政部门的保护，国内财务软件业通过十几年的发展，已成为中国应用软件的中流砥柱。◎ 进入新的世纪，随着国家提出”以信息化带动工业化“的战略目标后，国家经贸委大力推广企业信息化建设，在最近的几年之内，中国将进入一个企业信息化快速发展的高潮。在中国加入WTO之后，国内企业也会加快与国际接轨的步伐，在信息化建设方面的需求表现得也更加活跃，这对国内软件企业实在是一个千载难逢的好机会。◎ 国内财务软件业正进入了行业整合阶段，通过行业结构调整来改变现在分散化、小规模、低水平重复开发的局面，在这一过程中资本（包括外资进入）将会发挥关键作用，以完成规模化。一部分财务软件公司将完成由财务软件向管理软件的升级或转型，另一部分会留在细分的市场，还有一部分将被收购或倒闭。◎ 另外一个趋势就是IT行业由过去重视技术和产品全面转向重视应用和服务；谁最先拥有了全面服务的能力，谁就将在竞争中占据主动。◎ 在管理软件领域，我们将面临越来越激烈的竞争。SAp、ORACLE等国际诸强不再满足国内大型企业，也开始关注起中小企业，国内迅速发展起来的咨询公司将会助其达到这一目标；传统的MRpII厂商表现得得非常活跃；老对手也纷纷加快产品的研发，向管理软件进军；另外还会有一些即将进入的竞争对手也在虎视眈眈。我们做好准备了吗？一方面我们的产品功能还不够完善，行业应用不突出；另一方面，通过近几年市场培育，出现了市场细分，表现为用户需求越来越个性化，顾客消费心理越来越成熟。管理软件必须要切合顾客的实际需要，管理咨询服务在售前和实施中的所起的作用越来越来大。

2.金蝶企业使命 伴随着中国置身于信息化和全球化的浪潮中，中国企业将日益感受到以3C（顾客、竞争、变化）为特征的外部环境的压力，在知识经济时代，信息和知识无疑成为了企业最重要战略资源，国外企业信息化建设却已发展了几十年，尽快缩小这一差距，帮助中国企业实现电子商务战略，可谓责无旁贷，意义深远。吴邦国指出：”企业信息化，不是简单地用计算机代替手工劳动，也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中，而是借助现代信息技术，引进现代管理理念，对计划经济时期形成的、不适应社会主义市场经济体制要求的落后经营方式、僵化组织结构、低效管理流程等，进行全面而深刻的变革“。我们为企业提供的不再仅仅是一套软件，而是一套全面的解决方案，我们之于企业的核心价值在于为中国企业引进先进的现代管理理念和方法，基于最先进的信息技术实现企业流程重组，重新设计企业的高效价值链，使企业获得一种可持续发展的竞争优势，比竞争对手更关注客户，更快的响应市场变化，更有效的提高生产率、降低成本。3.企业所必须具备的核心竞争力 与我们不同的竞争对手比较，会找到不同的优势，但这也说明我们还没有具备一项可以达到”数一数二“的能力，现在我们还没有培育出自己的核心能力。企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力。美国排名前25位的企业中,80%已经按照”学习型组织“管理理论进行了企业再造。学习型组织能力特征有：抱负、反省、交谈以及概念化，而要达到学习型组织的能力应该进行5项基本修炼：系统思考、个人控制、思维模式、建立共同的远见和团队学习。建设学习型组织的企业文化，正是我们所寻求的企业核心竞争力。

三．金蝶学习型企业文化

1.金蝶企业文化之源--激情文化 这里谈金蝶企业文化的再造，并不是就要全部否定我们的创业文化，对于创业文化我们要抱着批判、继承、发展、创新的态度来对待。由市场的追随者（财务软件）一跃成为市场的挑战者（财务软件），进而成为行业领导者（管理软件），在这背后所蕴藏着的就是激情文化和创新精神。这一点在市场培育和成长期至关重要。当时的背景是：在改革开放的最前方--深圳，每个人都满怀好奇，带着冒险精神，来这里寻找自己的梦想，实现自己的抱负。现在，激情文化表达了金蝶人对金蝶事业的执着和追求；表达了金蝶在金蝶发展中为个人成长所提供的无限机会。金蝶事业处在世界科技最前沿，同时肩负振兴民族软件的重担，整个过程充满了挑战和机遇，我们没有理由不热爱它，不想置身于其中的，这是一段不能错过的人生经历，我们将以金蝶的事业而自豪，以金蝶的成功而骄傲，因个人的成长而快乐，因个人的成熟而完美。这正体现了金蝶目标和个人目标高度一致。

2.人本管理思想是塑造金蝶企业文化的基础 以人为本的管理，是指在企业管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。以人为本的管理思想兴起是历史发展的必然选择，”人企合一“是我们追求的一种最高境界。松下电器就认为”松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。“而通用电气也表达了同样的观点：我们造就了不起的人，然后他们就造就了不起的产品和服务。

3.金蝶核心价值观 1)”开放进取“。控制论创始人维纳指出，封闭系统有朝着静态均衡和熵增状态发展的固有趋势，熵越大表明系统越无序越混乱。传统观点认为组织是一个封闭的系统，而现实中企业组织与其环境之间存在着大量的相互作用，组织不可能是一个封闭系统。市场经济的发展阶段，开放是我们首要的观念。对于金蝶二次创业，持有开放的心态，彻底转换观念显得尤为关键。◎ 开放表现在观念方面，就是要有包容力，能吐故纳新，能够容忍犯错误，为了怕犯错而谨小慎微、抱残守缺，就会丧失创新精神，进取意识；同时能够兼容外来文化，与时俱进，不断改造企业文化。◎ 开放表现在管理方面，就是为了共同目标，可以真诚坦率的沟通，不过分强调资历，经验。◎ 开放表现在战略方面，就是进行合作、联盟，共同发展。◎ 开放表现在顾客方面，就是结成伙伴关系，寻求双赢。◎ 开放表现在吸引人才方面，就是不拘一格降人才，要看重人的潜能和可塑性。◎ 开放表现在用人方面，就是不带偏见，不以个人喜恶为标准，评价一个人还要多听听他的同事、下级的意见（360度方法）。

2）诚信服务”。市场经济是信用经济，这不独对企业，对个人也是一样。但还应该有更深一层的意义，追求可持续发展，回馈社会，服务社会这也是企业存在的价值。◎ 诚信对于股东，就是为广大股东利益着想，为股东获取最大价值，实现最大投资回报。◎ 诚信对于客户，就是以客户为中心，树立顾客至上的服务理念，不承诺做不到的事。◎ 诚信对于员工，诚实有信、正直坦率是员工的重要品质。管理人员首先应该是有品质的人。诚信也包含了员工对企业的责任和忠诚。

3）“尊重个性”。一方面讲的是人人受尊重、人人都平等的思想，另一方面作为高科技公司，要提倡科技以人为本的理念，人不应该受制于科技，技术是为人类应用服务的。◎ 尊重员工的权利、个性，帮助员工树立自信； ◎ 尊重顾客的权利和尊严； ◎ 个性化是时代发展的要求。

4）“认真专业”。体现了一种成熟的职业化精神，职业化是市场经济发展对于人的基本要求。◎ 认真，就是员工要有高度责任感和积极主动性，为满足顾客需求而全力投入。◎ 专业，就是员工要具备职业化素养，通过学习、培训和开发提升专业知识、专业水平，为顾客提供专业化服务，塑造专业化企业形象。◎ 职业化首先是一种态度，其次还是一种态度。

四、企业文化建设应注意的问题 1.企业家和企业家精神主导企业文化 企业家直接主导了企业文化的建设，企业家精神和企业家形象是企业文化的反映，企业文化的传播离不开企业家的推动。企业家对企业文化的引导力度，最终取决于企业家的表率示范效应。工厂里有“走动式管理”的说法，就是说管理者要亲临第一线才能及时发现问题，解决问题。通用电子的杰克.韦尔奇则更愿意称之为“深潜”，对他来说与基层员工这种直面的讨论要远胜于在办公室里对要员的接见。

2.企业员工共同参与是企业文化建设根本 企业文化的建设如果没有员工的参与将是不可想象的，那只能是贴在墙上的标牌。惰性是一种惯性，改变自己是非常困难的一件事情，但是在“唯有变化才是不变的”时代里，人必须学会改变，学会适应，否则终将会被淘汰掉。

3.高度重视沟通在企业文化建设中的信息渠道作用 香港一位大学教授曾有一个偏激的看法，他认为中国之所以贫穷的原因是中国人的工作效率太低，另外一个就是中国人都不会沟通。我想其中一个主要的原因可能是中国文字太美了吧，大家更喜欢通过“通知”、“报告”来了解别人，或者说大家在比试智慧，看谁有本事能猜中别人的心事。有效的沟通应是双方思想的交换，而不是被动、简单的接受，沟通是建立在平等的基础之上的。沟通要有制度的保证，还要讲一讲方法和方式才行。

4.企业人力资源建设是再造企业文化的保证 人力资源的建设提供了一种组织、流程、制度上的保障体系，激励作用应该从两方面来看，奖励和惩罚。通过个人职业生涯的规划来保证企业目标与个人目标的一致，同时建立一套“公开、公平、公正”的绩效考核机制，促进企业内部的良性竞争。

5.企业文化是个动态的概念 企业文化是一个生态系统，保持核心价值观在一定时期内稳定的同时要不断随内外环境的变化作出相应的调整。

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第五篇：论民营企业文化再造

论民营企业文化再造

一、民营企业文化再造的含义

要较好开展对我国民营企业文化再造问题的研究，并取得较大突破，首先必须对民营企业文化再造的真正含义予以界定，了解其质的规定性，这是进行问题研究的关键。目前，尽管国内外对“再造”本质的理解有多种，但根本内容却是指“重新创造”、“重新设计”、割舍旧的东西和重头做。我们认为，民营企业文化再造至少应包括以下主要内容：

1、从整体上对病态企业文化予以彻底扬弃，重新构建起健康的能长时间促进企业经营业绩增长的更高层级的企业文化。如，抛弃家庭情感型企业文化，重新塑造制度约束型企业文化、理念引导型企业文化和境界追求型企业文化等，从而使不同类型的企业文化不断发生质的变化。

2、对企业多元文化层次或结构的位置重新设定，构建新的核心层次，形成独特的企业文化运行系统。

3、彻底改变传统缓慢的企业文化传播与扩散形式，大幅度减少企业文化生产的程序，明显缩短其形成与渗透的过程和时间。

二、民营企业文化再造的深层原因

到目前为止，我国绝大多数民营企业的企业文化都属约束型模式，未离开人们传统的跟踪型的被动思维模式，适应市场变化的程度较低，难以使物质生产力快速发展。尽管某些民营企业，特别是较大型民营企业对自身的文化系统不断进行调整和完善，提高了整体文化素质，与物质生产力发展的连接度有所增强，但从总体看，企业文化力量仍存在根本的不足，必须重新设计和创造。其深层原因在于：

第一，企业文化的核心层面――基本价值观的形成、传播与扩散处于被动状态，大多在被约束情况下进行。企业文化的主体一般表现在基本价值观、信念、企业家风范、精神、作风、公众形象等方面，而它们在其中又处于不同的地位。基本价值观起主要的作用，影响和决定其它文化主体的形成与传播。它指包括企业家价值观及广大员工都认同和恪守的共同遵循的价值观念。较长时期里，民营企业的基本价值观集中体现在企业作为生产经营实体只遵纪守法和依法缴纳税收，无须再考虑国家其它方面的利益和需要。在这种价值观念的支配和引导下，经营者和广大员工的精神、作风及其它方面的行为，都受到消极的影响和制约，使企业利益和国家利益都受到影响。这种基本价值观的一个重要特征就是人们的思维被动地去适应某些规章制度约束，从而限制管理者和员工对文化的积极传播及对最高理念的追求，使企业文化的运行处在“为我”的状态，难以形成强力型的核心文化力，大大降低了整体企业文化的推动力，抑制了物质生产力的提高。

第二，企业文化的层级偏低，难以支撑企业长期快速的发展。民营企业文化层级的高低是由企业文化的类型决定的。从我国近些年的情况看，民营企业文化主要分为家族情感型、制度约束型、理念引导型和境界追求型四种。目前绝大多数民营企业的企业文化属

于第一、二种类型，第三种类型较少，第四种类型则更少。这四种类型企业文化依照其对物质生产力推动程度的大小来划分，可分为最低层次、次低层次、较高层次、最高层次四等。我国民营企业文化的发展史告诉我们，由于企业文化的形成和发展不规范、不系统，产生的文化力不强，对物质生产力的推动作用较弱，必须尽快予以改造，再造出较高的理念引导型企业文化，特别是境界追求型企业文化。只有转变到理念引导型企业文化并最终再造成境界追求型企业文化后，才能使民营企业文化上升到一个更高的层级，形成强大的企业文化力，为民营企业的持久、快速发展提供更广阔的空间。

第三，企业文化的形成、传播与扩散没有较好建立在党的思想建设的基础上，未能形成正确的政治方向，导致企业文化基础薄弱。企业文化的形成、传播与扩散体现在思想建设和行为规范的全过程。由于这一过程的企业文化建设常常依赖企业家、管理者的思想观念，未能体现在党的思想建设中，使思想大多局限在传统的只顾企业利益的经济思考方面，而未从政治的高度来考虑国家或全社会的利益，从而使企业文化建设偏离了正确的方向，无法形成信仰支撑体系和文化传播体系，大大降低了员工的凝聚力和向心力。特别需要指出的是，江泽民总书记“三个代表”要求的思想在民营企业文化中虽然有所体现，但远远不够，有时甚至出现了“三个代表”的要求思想与企业文化建设两层皮或相互脱节的现象，这一切都极大地削弱了企业文化的力量。

第四，企业文化的形成源――企业家文化仍然停留在传统阶段，未能自我进行理念、境界方面的根本革命，阻碍了企业文化向更高层次的飞跃。实践表明，企业家的理念和价值观决定着企业文化的发展方向及所处的层次，是企业文化建设的最关键的要素。然而，许多企业家的理念与价值观却只限于经济方面，如，只有较低层次的经济理念、经济价值观，没能发展到高层次的政治理念和政治价值观等，就是说，未把国家的利益看得高于一切，并努力为之奋斗。

第五，企业文化的形成、传播和扩散环节较多，时间较长，成本较高，降低了企业文化力。企业文化是服务于物质生产力发展的。然而，较长时期以来，由于企业文化的形成、传播与扩散要经过核心层、中间层、外表层和区域性空间等，如通过企业家发起、言传身教，到高层领导集团、各职能管理部门负责人、机关―般工作人员、生产经营部门经理、处室负责人、广大员工及社会上的宣传媒体等一系列程序。应指出，这种文化是旧式的等级制文化，传播和扩散时期较长，支付的时间成本、行政成本、经营成本过高，影响了物质生产力的较大发展，削弱了竞争的能力。

三、民营企业文化再造的思路

民营企业文化再造是一项比较复杂的系统工程，涉及到企业的组织结构调整、物质生产力发展程度、文化层面(或结构)设定、人际关系协调、利益分配关系等一列问题，因此，必须首先从总体上确定企业文化再造的指导思想和原则。

进行民营企业文化再造，最根本的要求是要对原有的企业文化格局予以彻底打破，重新构建企业文化层次或结构，逐步实现服务型企业文化向导向型及追求型企业文化的转变，使其成为高层次的企业文化。民营企业文化再造应确定如下几条原则：

第一，分阶段逐渐实行的原则。企业文化的形成、传播、扩散与物质生产不同，主要通

过人们的思想观念和意识形态来反映，是一个长期发展变化的过程，不可能在短期内产生，所以，应循序渐进、分阶段进行，切莫急于求成。

第二，遵循企业文化形成、传播与扩散规律的原则。企业文化形成、传播与扩散有自己独特的规律，常常以不同形式运行，通过多种方式或渠道来发挥企业文化力的作用。若企业文化再造违反了其运作规律，主观随意进行，不考虑人们的思想状况及物质生产力发展水平，拔苗助长式地进行再造，就会给企业文化形成、传播与扩散带来很大障碍，造成企业文化力巨大破坏。

第三，促进物质生产力快速发展的原则。新型企业文化的出现，是为更好适应和更快促进物质生产力的发展。如不能实现这一点，企业文化再造就没有必要。所以，促进物质生产力的快速发展应是企业文化再造的出发点和本质要求。

进行民营企业文化再造应侧重抓好以下几方面工作。

1、企业家要自觉地进行理念革命，重塑高层次的核心价值观。企业家的价值观是核心价值观，决定着基本价值观的形成和作用的大小，也是实行企业文化再造的龙头，应摆到最重要的位置上。而企业家要树立核心价值观，就应从思想深处形成最高理念，自觉开展理念革命，实现由经营理念到政治理念乃至最高理念的飞跃。而实现理念的革命，必须从根本上解决所有制实现形式的变革问题，即在实现理念革命之前，先建立起新的所有制实现形式，这是企业文化再造中最关键的要素。

2、重新构建企业文化层级，打破多等级企业文化界限，减少企业文化形成、传播与扩散的程序，缩短企业文化渗透流程。要尽快建立与理念引导型企业文化，特别是境界追求型企业文化相适合的新型的企业文化管理体制。由专门部门负责，统一协调，强化管理，把企业家的最高理念和最高境界及崇高品德传播和扩散给广大员工，减少传统的以纵向型组织结构为基础的企业文化流程。尽量缩短企业文化传播的时间，限定流程成本。

3、要把企业文化的传播和扩散与党的思想建设结合起来，并将其提升到更高的层次来对待。党的思想建设是一种高层次的带有政治理念型的特殊的企业文化建设，必须成为企业文化建设的灵魂和正确方向的代表。要从政治的高度来思考企业文化建设与党的思想建设的一体化问题。特别应指出，企业文化建设一定要充分体现江泽民总书记的“三个代表”要求的思想，并将其作为高层次的导向型的企业文化来对待，使改造后的企业文化成为新的模式。

4、创造条件建立学习型组织是实行企业文化再造的重要组织保证。进行企业文化再造是一种人际化的行为，必须有广大员工的积极参与，才能使再造获得成功。要想使广大员工从被动参与转到向往和追求，就应尽快建立先进的组织形式――学习型组织。在这一组织中，引导和要求广大员工自我进行“修炼”，树立共同目标，越超自我，突破思维定式，参加团队学习，为进行企业文化再造奠定雄厚的思想基础。