胜任素质与企业文化再造

第一篇：胜任素质与企业文化再造

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胜任素质与企业文化再造

作者：李格凤

来源：《科学与管理》2007年第03期

摘要：再造企业文化的关键在于落实企业价值观，而落实价值观的前提条件是员工的胜任素质，胜任素质法是企业文化再造的有效途径，对于计划重建企业文化的企业来说，应该运用胜任素质法再造企业文化。

关键词：企业文化 企业价值 观胜任素质 企业文化再造

“文化制胜”，当日本人首先提出这一理论时，世界为之惊诧；而当企业文化发挥出它那无与伦比的效果时，对于它的魅力人们都不再怀疑。时至今日，企业文化，已经成为打造企业核心竞争力的重要手段，管理者们投入了更大的精力再造企业文化。本文深入到内涵丰富的企业文化体系之中，力图发现新的路径，使之成为现代企业一种行之有效的管理方式。

一、再造企业文化的关键在于落实企业价值观

对于企业文化这一概念，较为规范的定义是指在一定社会历史、经济条件下，企业在社会实践物质过程中形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Schein，1984)，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。

企业的共同价值观作为企业文化的精神层，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向。企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的基础性作用，价值观是企业的精神支柱，企业的一切经营行为本质上都是受价值观的指导。先进的价值观或企业理念能使企业乘胜前进，借助于已有的核心能力，扩大战果，并为培育新的核心竞争力积极准备，注入新的资源。

杰克·韦尔奇曾这样描述企业文化的作用：“如果想要列车再快10公里，那只要加大马力就可以了；但要是想让车速提高10倍的话，那就必须得更换铁轨了。资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上得改变，就无法维持高生产力的发展。”

既然企业文化如此重要，如何建立一种积极向上、具有推动作用的企业文化自然就成为许多企业急待解决的难题。本质上，企业文化的建立和企业文化的再造需要做的工作没有什么差别，只不过再造则更多的是有一种破旧立新的意思，是向一个新的方向努力。再造企业文化当然不是一个新命题，很多观点已经被提出、总结并实际运用于企业文化再造工作中。

一般认为，建立企业文化的步骤应该是：提高认识一调查研究一选择企业价值观一提炼企业精神一进行企业文化的外显层次的建设。这套方法确实有其合理的一面，但是要真正按这样的步骤进行企业文化再造工作的话，有一个难关却是不容忽视的，那就是如何才能落实所选择的企业价值观。也就是说，如何强化企业价值观对每一个员工的影响，如何保证更多的员工接受这样一个价值观。很显然，落实企业价值观，成为企业文化再造的关键。企业文化的再造，需要企业全体成员共同的努力，改变观念，规范行为，将企业的目标落到实处。

二、落实企业价值观的前提是员工胜任素质

再造优秀的企业文化，已经成为绝大多数企业的共识，但是许多企业虽然形成科学的企业价值观念、意识，但是对于一个企业来说，管理者和员工树立新的价值观，并不代表企业文化再造的完成，很多企业选择了自己企业的价值观的同时，确没能找到适应、有效的企业文化建设方法，来落实企业全体成员形成的共识——企业价值观，导致这些企业的企业文化建设没有产生应有的作用，甚至还有的走入了误区。

一个企业的文化具体表现为该企业管理人员和员工普遍接受并加以实践的工作行为规范，因此，再造企业文化，落实企业价值观，关键是识别所要求的新行为规范，帮助管理人员和员工认同新行为规范，按照新行为规范调整个人行为，并帮助他们形成按照新行为规范工作的习惯。

很显然，落实企业价值观，这里隐含了一个前提条件，即员工的胜任素质。也就是说，在落实的企业价值观的过程中，员工按照新行为规范调整个人行为，而要达到规范行为的标准，必须要具备相应的规范行为胜任素质，至少有部分人具备相应的胜任素质。很多在企业文化再造中失败，正是因为缺乏具有胜任素质的员工，而那些在企业文化再造中成功的企业，必然是员工们具备胜任素质。海尔人的企业文化，从创业初期的“生存文化”一直到激励体系、永远创新，如果没有海尔员工的胜任素质，根本就不会有这么优秀的海尔企业文化，也不会有现在成功的海尔企业。

三、胜任素质法是企业文化再造的有效途径

所谓胜任素质，是指影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和态度，他们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对他们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。胜任素质法是通过处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式、工作方法和操作流程。胜任素质体现出的是差异性的行为特征，胜任素质方法以最终结果为判断标准，但是以实现目标的行为过程为作用对象，行为导向是胜任素质应用的主要特点。

依前文所言，企业文化再造，建立新文化的关键是识别所要求的新行为规范，这恰恰为胜任素质法提供了用武之地。对于一个企业来说，在企业文化再造的过程中，管理者总能找到一部份(尽管可能不多)工作出色，同时令多方满意的员工群体，并从这个人群中抽出一定数量的员工，作为标准组。然后，再从更广大、更普遍的群体(需要调整个人行为的)中抽出同等数量的员工，作为比较组。通过在两组中使用相同的判断胜任素质水平的一系列方法(如360度胜任素质水平测评)，判断标准组和测评组的行为差异。管理者把标准组的行为特征作为该岗位

要求的胜任素质，并按照员工的层级对全体员工作出相应的要求，通过对每个个体的行为方式加以规范，来实现改变员工整体行为模式进而改造企业文化的目标。

企业文化再造的直接目标是建立适合企业发展需要的工作行为模式，而胜任素质法通过规范细致的行为化描述，建立了企业需要的行为模式，对员工的规范要求不但从定性上升到定量，而且整个任务变得更加切实可行。当员工被要求达到标准的行为规范时，员工们看到的是具体可操作的行为规范要求，不再是一个停留在纸上的口号。员工们有了明确的努力方向和参照样本，这一切都是能够帮助落实企业高层所选择价值观的表现。

改造企业文化的工作，在引入了胜任素质方法以后，就可以通过细化和具体量化的各个胜任素质目标，建立必要的行为模式对员工的行为加以明确规范，使之逐渐转变，在终极目标明确的前提下，一步一步、脚踏实地得以较好地发展，从而收到较好的效果。胜任素质法是企业文化再造的有效途径。

四、实施胜任素质法再造企业文化

企业文化的实践本质决定了它很难仅仅通过“灌输”就发生转变的。从文化的角度看，人们的价值观引导着人们的行为，但是另一方面，人们所持有的价值观又形成于人们的行为。哈佛大学商学院著名教授约翰·科特把文化分成两个层面：价值观念和行为规范。虽然科特教授只说了两个层面是可以相互影响的，但这两者间的影响是不相同的。在企业文化的形成阶段，由浅入深应该是一个自然的影响发生方向；而在企业文化相对稳定的阶段，处于较浅层次的行为则受到来自较深层次的价值观的影响要多得多。

企业文化再造是通过行为层面对价值层面的改造。价值观是从行为中沉淀出来的根深蒂固的东西，任何想绕过行为层面直接触及价值层面的尝试都是白费心机。国内许多企业试图通过树立典型、宣传倡导、思想教育来进行文化再造显然是行不通的。对于企业来说，树立典型，是希望员工对先进人物行为特征的模仿来达到整体行为方式的转变从而实现文化上的转变。这个思路与胜任素质方法不谋而合，但是在具体实施的时候，究竟要一般员工向先进典型学习什么是不.明确的，这一点是该做法最大的问题所在。

对于企业来说，员工在工作中表现出来的特征是多种多样的，但是处于关键地位、真正需要调整的只是那些与工作直接相关并体现出明显差异性特征的个体，仅仅向全体员工提出“学先进”这样的一个口号，要达到一个什么样的目标是模糊的，也许有的员工注重于自身关注的特征的改变，有的员工又努力想要实现另外的个人特征的转变，但是这些员工对到底要转变到什么样的一个程度也不清楚；甚至可能有的员工因为看到自己与先进典型差别不大，而认为自己已经完成了学习的任务。个人目标的模糊使得员工即使存在较强的学习驱动力，方向也是任意和分散的，所形成的指向整体目标的合力强度也是极为有限的。

胜任素质法明确地指出一般员工需要转变什么，不需要转变什么；它的行为化描述又使员工了解到应该转变到什么程度。在胜任素质法的帮助下，单个员工的转变驱动力是明确的、统一的，所形成的推动企业文化改变的合力也是强大的，收到的效果也将是良好的。

第二篇：六西格玛与企业文化再造

六西格玛与企业文化再造

先进的企业文化是企业持续发展的根本动力。要在企业建立一种与时俱进的文化，观念的更新首当其冲。我们的企业整天提倡实现管理的现代化，但似乎不少企业与世界级优秀企业的差距越拉越大。管理 的现代化免不了要学习优秀企业的经验，但是传统的思想观念还紧紧地束缚着我们，那就不可能把别人的尤其是国外的先进东西学到手。所以，我们认为管理的现代化，首先是思想观念的现代化。只有思想观念的现代化才能促进企业的文化再造。我国最具成功的跨国公司，海尔的CEO张瑞敏先生把他们19年的发展归结为创新，而创新就来自于观念的更新。有机会去海尔大学的朋友，你一定会在海尔大学中央大厅的 众多标语口号中看到一面墙上有一幅固定标语：不更新观念，就等于自我抛弃。由这 幅标语你是否可分享到海尔成功的真谛？六西格玛管理的全新理念就有助于企业建立起先进的企业文化。

量化管理在美国又结硕果

量化管理的科学思想近来在美国又 结硕果。在环城百货（Circuit City）遍布全美的626个分店中，从商店巡视员所 穿的服装到无息贷款购物的期限，所有这些都经过了统计人员的细致研究和精 心设计。其中的研究方法基于冷战时期 制造原子弹而发展起来的模糊数学理论。

这种统计学技术被称为多变量测试（MVT）方法，可对现实生活中的几十个变 量同时进行测试。统计学家霍兰德（Charles Holland）曾在60年代首次用 MVT技术，找出了为什么某些原子弹部件 的不合格率高达85%。

环域百货的 CEO 麦克劳（W.Alan MeCollough）面对美国几个强大对手和公司股票价格已从60美元跌至5美元的巨大压力，从各分店雇员那里搜集到3，000多 条提高销售额的想法和建议，把它们总结 成15条供霍兰德的夸普洛咨询公司作测 试之用。通过一系列的测试组合、研究分析，麦克劳采纳了咨询公司经MVT试验证 明有效的建议后，取得了立竿见影的效 果。2000年末和 2001年信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。

初所做的两个为期6周的试验给该公司带来了极大的变化。截至2002年 9月，这些变化在此之前的12个月里为环域百货增加了约3亿美金的收入，相当于该公司总销售额的3%。

2003年7月福布斯刊载的这一信息，再次说明量化管理的科学性和创造性。我 们在这里介绍这一成就，着重期望启发我们的企业家要在企业管理创新中注重量化分析，注重统计方法与技术的应用。

通力合作与六西格玛 韦尔奇领导的通用电气堪称企业文 化变革的典范。通力合作（Work? out）的理念是韦尔奇先生于1989年开始发动 的一场全公司范围的行动，根本目的在 于推动通用电气企业文化的变革。通力 合作计划史无前例地第一次尝试向全公司的所有员工放权。这甚至意味着一个全美最严厉的“裁员老板”向他的下属们公开承认他们以往接受了过多的命令。通力合作对于韦尔奇来说是一次重大的挑战，然而通过它有力地推动了公司变革和构建新的企业文化。

通力合作的四个主要目标在通用电气得到全面实现。到20世纪90年代中期通用电气已经成为全美最强大和全世界市值最高的公司。但这并没有使韦尔奇固步自封，而更加激发了韦尔奇寻找通 用电气持续发展的新途径。

通力合作开展之时，韦尔奇先生并不知道六西格玛的管理理念，但是他所倡导的通力合作却无意中为六西格玛管理打下了坚实的基础。

实践证明，通力合作成为通用电气实施六西格玛的最佳通道。该计划使通 用电气自然而然地在自己的企业文化中 吸纳了六西格玛管理的理念。因为六西格玛管理正是需要通力合作所倡导的企 业文化及观念。事实表明：通力合作重塑了员工的行为方式，六西格玛则重塑了他们的工作方式。从此，通用电气新的企 业文化孕育而出了。

通力合作有三个演进过程。第一阶段 是行动阶段，这是一次打破等级界限的行 动，是激发员工寻求速度、简化、自信行为的行动。在这个初期阶段，大量不必要 的工作被取消，员工的自信心得以建立。第二阶段进入程序阶段，通力合作的初步成果已被广泛认可，通过速度和简洁见 解，倡导

奉献精神，成为文化的一部分，从 而使企业得到大的发展。第三阶段通力合作已成为企业的重要文化，使通用电气开始向世界上最富效率的公司迈进。通力合作的一系列做法已成为人们的自觉行动。事实表明，通力合作计划为韦尔奇 把通用电气建设成学习型组织，开展六 西格玛管理策略奠定了重要基础。

企业面对的 3C 挑战

20世纪90年代中期迈克尔•汉默和 詹姆斯•查姆皮的《重新策划公司》一书 占据了美国企业经营畅销书的前茅。汉默 和查姆皮用下面的这段话来支持他们“重 新策划”的论点：“有3种力量独自地或联 合地使当今的企业老板们面临着严峻的挑 战，这就是所谓的3C挑战。”即：Customer 顾客、Competition竞争、Change变革。所有的这3大挑战都深入地渗透到以顾客为中心的机构过程之中，使得任何企业都面临着3个方面的强大压力。对于长期置身于古老东方文化氛围之中的中国企业家尤其应认真面对这3C 挑战。因为今天的顾客再也不是昔日受 温饱之困的顾客；今天的竞争对手再也 不仅仅是自己的同胞兄弟；今天的变革速度之快更使人应接不暇。为使我们在这个竞争的地球村里有一席之地，分析、研究这3C挑战就显得非常必要。

从 20世纪80年代初开始，在美国和一些发达国家中，商人与顾客关系中的支配力量便发生了转变。销售商不再处 于优势地位，而是顾客占了上风。甚至可以说顾客已经成为商界不可争辩的主角。中国改革开放二十多年来，社会、经济、人民生活发生了质的变化。我们已经 告别短缺经济的年代。我们的顾客期望日 益俱增，甚至有的顾客已变得挑剔无比。顾客的消费已由过去的目的性消费转化为 追求各种时尚。过去的目的性消费纯粹的 是为了解决温饱，如饿了买个馒头，冷了 买件衣服。而现在顾客的挑剔性更是发挥 的淋漓尽 致，无论是 规格质量、价钱都由顾 客来确定。他们追求品 味，在消费 过程中不仅 仅要求商品 的基本功 能，而更多地注重情趣或格调，借以体现自己的地位、身份及文化素养；他们追求性格，似乎人 人都想与众不同，别具一格，在消费中希 望展示自己的个人风格和特点；他们追求 过程，即他们注重消费过程本身的价值及 心理感受，包括购物环境、音乐、氛围、服 务等。不是有句话叫“购物是享受”吗？

随着全球经济一体化进程的加快，竞争已变得无孔不入，无论是在竞争的深度 和广度上都是前所未有的。企业往往费了九牛二虎之力，好不容易打开了市场的大门，但他们想不到一帮竞争者不请自到，甚至已恭候多时。这也许是稍好一点的情形，毕竟总算是有了一席之地，而常有的 情况是企业花费了大量研发和广告费用，可能仅仅是在为别人做嫁衣裳。

全球经济一体化进程的加快，地球 成了一个地球村，商家们都要到这个村里淘金，使得竞争加剧。在中国加入WTO之后，我们企业面临的竞争压力更大。传 统的经济模式和企业管理模式及企业文化就受到极大的冲击。多少年来的经验 式管理已经在激烈的市场竞争中暴露出 它致命的缺陷。几年来我国零售商业受 到世界零售巨头沃尔玛、家乐福等商家的直面冲击，已经使我们感受到在竞争能力上的巨大差距和激烈竞争的残酷性。金融及保险业所受到的冲击也使我国的 四大商业银行和国家级的保险公司倍感压力。农业及工业的生产制造业受关税保护的时代也即将过去，中国的各行各业正在经受着市场的冲击与洗礼。

“Change”一词有人翻译成变革，有人译作变化。但无论是变革还是变化，“变”是精髓，是核心，是必然。世界上没有一成不变的东西，只有变化是惟一永恒的。

正是由于社会永不停止的变革，在商界顾客发生了变化，竞争格局发生了变化，占有份额和市场地位发生了变化，而且变化速度之快，令我们的企业家应接不暇。甚至于缺乏创见的企业家因为 害怕莫测的未来而只能紧紧依附于我们熟知的过去。

在这个瞬息万变的世界上，企业面对顾客和竞争的格局改变了，变革本身的性 质也改变了，最重要的是，变革已经具有普 遍性、持续性的特点。公司的联盟、兼并极大的改变着市场的结构，新材料、新技术的 不断出现，顾客需求和期望不断上升，使得 产品生命周期急剧缩短。所有这些都是企业家面对的严峻挑战和难得的机遇。

由于变革（变化）之快，使得过去很 有名望的预测专家失去了水准，似乎谁也不敢面对未来妄谈什么。记得20世纪末在上海举办的“财富”论坛上，有记者 问雅虎总裁，如日中天年轻气盛的杨志

远，请他对IT界的未来给予展望和预测。杨先生说他对IT界未来半年都不敢说三 道四。谁知不久，IT泡沫的破灭，使这个当时市值最高的公司一落千丈。

现代企业要能应对变革的形势必须进行文化上的变革。中国海尔这些年飞 速发展的经验告诉我们，迅速反应、马上 行动便是积极的应对措施。

第三篇：胜任素质建模与应用

胜任素质建模与应用

会务组织：创威企业管理咨询有限公司

举办时间：深圳 4月22-23日上海 6月3-4日

● 培训背景

胜任素质模型研究与应用的开创者麦克里兰认为：“我们从超级明星身上学到的东西最多”； 管理学家彼得德鲁克认为：“不能量化就不能管理”；战略大师加里哈默认为：“把从每个经验 中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分”。胜任素质模型的构建与应用 是人才管理的两个关键问题，只有解决了这两个关键问题，人才管理才能收到事半功倍的效果。作为一家专注于胜任素质模型构建与应用研究的专业咨询机构，我们不仅在专业度和服务品 质上获得客户的赞誉，也在研究深度和高度上获得业界的认可。

● 培训特色

课程的内在逻辑更加连贯、严密；

既有技术模块的各个击破，又有技术组合的综合应用；

以实际案例为依托，加大实操演练强度，力保当场消化；

胜任素质模型构建和领导力发展专家严正老师将与您分享胜任素质模型构建与应用的最新技术成果！

● 课程收益

掌握胜任素质模型设计的基本原则和和流程

掌握胜任素质的编码技术

掌握胜任素质模型构建的战略分析法

掌握胜任素质模型构建的行为事件访谈法（BEI技术）

学会应用各种技术组合进行胜任素质模型构建

掌握胜任素质评价技术常用工具与方法

学会胜任素质测评在人才决策中的应用

掌握基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理

● 课程大纲

第一部分 胜任素质模型构建

一素质决定绩效（胜任素质的价值意义）

1、胜任素质课题研究的缘起

2、胜任素质建模与应用最佳案例

视频案例：华立集团人力资源管理的三大创新

案例：北美胜任素质管理与股东回报

3、胜任素质与绩效的内在联系

4、全面绩效管理概述及操作流程

二胜任素质模型概述

1、胜任素质的缘起、发展与应用

2、胜任素质三部曲解析

3、胜任素质辞条的基本结构

4、胜任素质根源性因素的识别与界定（要素、维度与构面的组合）

5、行为的定义、描述（操作性定义）及等级划分

练习：编码练习

练习：完整结构的胜任素质辞条编写练习

6、胜任素质建模错误及正确真实案例分享

三以BEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法）

1、胜任素质模型构建的两大方向（归纳法、演绎法）概述及区分

2、定义绩效标准、选取效标样本

3、BEI行为事件访谈法概述

4、BEI行为事件访谈法的实施流程

5、数据处理与统计技术

四胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析

1、企业价值创造模式与胜任素质

客户亲密型的价值创造模式需要什么样的胜任素质

高效运作型的价值创造模式需要什么样的胜任素质

产品领先型的价值创造模式需要什么样的胜任素质

2、企业业务战略与胜任素质

根本变革与渐进变革战略各需要什么样的胜任素质

回报战略与增长战略各需要什么样的胜任素质

不同的业务战略组合需要什么样的胜任素质

3、企业不同成长阶段（如创业、扩张、规范化、巩固）所需之关键胜任素质

4、企业文化与胜任素质

练习：根据不同的战略模式构建胜任素质模型

5、运用演绎法构建各个不同岗位胜任素质模型的演练技巧

营销岗位胜任素质模型演练

技术岗位胜任素质模型演练

管理岗位胜任素质模型演练

第二部分 胜任素质应用

一胜任素质评价技术（常用工具与方法）

1、胜任素质评价管理体系及评估的基本模式

2、胜任素质测评基本模式、测评方法

3、胜任素质测评的关键术语（信度、效度、标准化、常模）

二胜任素质测评在人才决策中的应用

1、人才决策案例

视频案例：谁是好领导？

2、胜任素质对管理者进行测评以优化任用及发展

案例：真人、真事成功案例分享

三胜任素质发展技术

1、胜任素质发展的核心理念

2、胜任素质发展技术相关概念

3、构建能力素质模型，精准定位培训需求

4、课程体系开发及设计

5、培训成果转化过程模型

四基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理

1、人才管理的核心理念

2、员工职业发展道路及个人发展模式

3、胜任素质测评结果做好人才储备计划

4、人才梯队建设总览

5、重温关于胜任素质课题研究的缘起、感言及期盼

● 讲师介绍

严正老师 原华立集团人力资源总监、管理学院院长、清华大学总裁班、浙江大学总裁班特 聘讲师、美国领导力研究中心认证讲师。著名实战派人力资源专家，首届黄炎培“十佳人力资 源管理专家”.擅长领域:

长期致力于基于胜任力管理的成长型企业人才发展、组织变革、文化创新体系的建设，企 业大学的建设等研究，尤其擅长基于胜任力模型的人力资源的开发与管理、组织管控、领导力 发展之各面作业流程操作实务。为数十家大中型企业、政府机构提供咨询与顾问服务，既有理 论高度，又有大型企业高管的实战经历。

服务客户:

联想集团、宝钢集团、中石油、中海油、中国移动、中国联通、中国银行、招商银行、中 国一汽、上海电气、UT斯达康、北大青鸟、富士康、特变电工、海信集团、红塔集团、云南烟 草、神龙汽车、建设银行、国华浙能、传化集团、厦门钨业、中科英华、百丽鞋业、华海药业等。

● 课程对象

企业高层管理者、部门负责人、人力资源管理者、胜任力构建项目负责人、招聘及培训发展负责人；

● 会务报名

1．报名时间：即日起接受报名

2.费用：3800元/人（含教材、合影、中餐、通讯录、茶点）

认证费用：中级证书申请费800元/人，高级证书申请费1000元/人（高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试 卷一同提交）（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳）。

说明：凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培 训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册人力资源管理师（中级）、国际注册高级人力资源管理师》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／ 雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员）。

3.咨询热线：４OO６-８O６-８O７赵先生

报名信箱：qiyepx@126.com合作联系QQ：395235833

4.报名方式：请直接把您的(公司名称`参会人姓名及联系方式)发送至以上信箱；届时会有专人与您联系，期待您的参与！

第四篇：岗位胜任素质

岗位胜任素质

大部分HR都知道，一个成熟的岗位需要的胜任标准是基本不变的，但如何界定这些标准却是一件难事，尽管国际上有Hay group法、28因素法的支持，但这些理论用起来不但复杂而且给人没底的感觉。比如海氏的“人际技能”、“沟通技巧”、“思维环境”、“思维难度”；28因素的“努力程度”、“创新精神与开拓能力”、“工作压力”、“脑力辛苦程度”等因素，他们均无法对上述因素提出明确的定义与分类。

我们认为基本素质因素是岗位评价的关键因素，而知识经验和态度是次要因素。这三者可以按50%、30%、20%的比例划分。

一、知识经验

知识经验包括人员的学校学历、所读专业、本岗位所需专业知识，现有职称、从业工龄、从事本岗位的经验几项要素。这些要素很多企业在招聘中都有用到，但是很多人不知道这也是岗位评价的关键要素。我们通过对这些要素结合企业本岗位的符合程度进行评价，就可以得到一个量化的指标，为该岗位的知识经验素质提供了科学依据。

二、基本素质

素质包括两个方面，能力（天分）和情绪（性格）。其中，能力包括六种基本因素：眼耳鼻舌身意，俗称六觉，六觉要素不同的组合形成各种不同能力的说法，比如“沟通能力=听觉+舌觉+意觉”等。这样的划分，解决了管理界长期以来未能解决的能力结构问题。情绪（性格）与能力一样也是岗位评价的关键因素，情绪也包括六种基本要素：喜怒忧惊恐悲。不同的情绪主导模式代表不同的心理倾向，比如喜代表玩乐心，怒代表嗔恨心，忧代表得失心，惊代表责任心，恐代表敬畏心，悲代表同情心。

我们可以通过三岁前记忆（潜意识）分析法来分析判断一个人的天分与情绪的主导模式及其等级，这让素质因素有了一个简单而明确的定义，同时为岗位评价提供了可以量化的理论依据。

三、愿望心态

所谓心态，其实质就是愿望。目前管理界有两种倾向，一种是罗列各种关于心态的词汇，没有分析归纳，连自己也不知所云，比如“诚实的”、“激情的”、“积极的”、“进取的”、“自信的”、“认真的”、“负责的”、“幽默的”、“执着的”、“感恩的”„„，另一种是干脆放弃对心态的研究，他们认为企业花钱购买员工的劳动力，完全不需要考虑员工的心态。言下之意就是“我不管你愿不愿意、喜不喜欢，你把工作做好就行。”

我们认为一个人的愿望分为本愿、欲愿与思愿三个层面，判断一个人的愿望可以通过分析这三个层面来进行：本愿层面分析自我压力，主要看本年龄段该做的事做了没有；欲愿层面分析事业取向，主要看其事业心与企业目标契合程度如何；思愿层面分析期望待遇，主要是看其目前对薪资福利待遇的要求。

我们通过对愿望的三个层面的关键要素进行分析，同时结合企业本岗位的符合程度进行评价，也可以得到一个量化的指标，为该岗位的心态素质提供了科学依据。

第五篇：胜任素质模型（推荐）

基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

很多企业习惯于照抄照搬别的企业的胜任素质模型。实际上不是这样的，能力素质模型应该具有行业特色，企业特色。甚至是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，即使企业在人员要求的能力上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。

严正，卜安康 ．胜任素质模型构建与应用 ：机械工业出版社，2013 ：172-174 ．