基于CRM的企业组织再造与企业文化重塑等二则

第一篇：基于CRM的企业组织再造与企业文化重塑等二则

基于CRM的企业组织再造与企业文化重塑等二则

[摘 要]CRM虽然形式上是一套软件糸统，却蕴含着客户至上、以信息管理为核心的新型管理理念和操作方式。CRM的实施使企业的关注重心从过去的产品、生产。转向构建以客户为中心的核心竞争力。同时，企业结构、业务流程、企业文化都朝着客户中心、信息通畅、反应迅速的目标进行相应的转变。可以说，客户关系管理带来的企业多层面变革，才是CRM帮助企业走向现代经营的真正契机。而经过变革的企业，也为实施CRM系统铺平了道路。使CRM的实施与应用水到渠成。

[关键词]CRM；组织再造；企业文化；核心竞争力

[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024(2010)05-0024-03

[作者简介]乔晓华，内蒙古财经学院计算机信息管理学院副教授，武汉理工大学产业经济博士生，研究方向为信息管理、电子商务。(内蒙古呼和浩特010051)

经济全球化、电子商务的发展不仅改变着企业的管理和运作模式，也直接影响着企业的竞争力。电子商务不是简单的技术性革新，而是产业结构的调整更新，是一个为体现商务价值而不断完善和调整的过程。如果说ERP帮助企业优化了内部的管理流程和其他内部资源，那么，CRM作为一种全新的管理战略及软件系统，则使企业外部的客户资源得以合理利用，促使企业从对短期性资源优化配置能力的关注延伸到对长期性资源优化配置能力的努力上，成为推动企业发展的全新动力，从而促使企业更加关注其核心竞争力的全新打造。

一、CRM是构建企业核心竞争力的关键所在企业核心竞争力是将各种资源“在行动上组合起来并引导他们为特定的生产目标服务”的整合能力、组合能力。其不可替代性和不可模仿性是企业在竞争中获得竞争优势最强有力的武器，是决定企业成败的关键。在电子商务环境下，企业的核心竞争力还应当重点考虑对最终产品中客户重视的价值做出关键贡献，从而满足市场和客户的需求，在市场上获得竞争优势。显然，企业的核心竞争力必须从客户需求的角度来定义。不符合客户需求，不能为客户重视的价值做出关键贡献的能力就很难称为核心竞争力。而CRM正是为企业创造这种核心竞争力的理念、方法和工具。

(一)CRM助推企业实现“以客户为中心”的管理策略。CRM是一种旨在改善与维护企业和客户之间关系的新型管理理念和机制，它提供了一个收集、追踪和分析客户信息的系统，可以帮助企业充分利用它的客户关系资源，拓展新的市场和业务渠道，CRM的实施使企业关注的重心从过去的产品、生产，转向以客户为中心，经营的核心问题也转变为“如何驾驭和提升客户资产”。

这种以客户资产为经营目标的管理策略，主要表现在：1 整合用户信息资源，并在企业内部达到资源共享，从而为客户提供更快速、优质的服务，为企业吸引和保持更多的客户。2 建立“以客户为中心”的企业业务流程，以便更有效地管理客户关系。降低企业成本。3，以客户需求来拉动组织变革，根据客户的需求信息进行生产或开展服务，以最大程度地满足客户的需求。(4)及时响应客户需求，把握市场脉搏。总之，通过成功的CRM的辅助，企业将能够把握住核心竞争力。

(二)CRM能充实企业的核心资源，维系企业发展的生命线。企业核心竞争力的取得与企业的核心资源具有直接的关系。麦肯锡的专家认为，那些难以复制、难以模仿并能够为企业带来竞争优势的有形或无形资产，包括基础设施、知识产权、销售网络、营销战略及客户信息等，是创造竞争优势的关键资源。其中，客户信息是其他核心资源发挥作用的重要基础，而CRM正是处理客户信息的最好工具。CRM可以实现客户数据的收集、处理、挖掘，并实现及时更新，还可以让企业全体员工共享统一的、实时的客户信息。CRM系统支持两大营销理念：数据库营销和“一对一”营销，二者皆从宏观和微观两个方面为企业挖掘客户资源做出了贡献。另外，CRM可以实现销售自动化和营销自动化，从这两个方面来看。CRM也可以充实企业的核心资源，为企业最终获得核心竞争力积累“资源”。

(三)CRM能提升企业的核心能力，井使其持续性提高。CRM系统能为企业创造出先进的客户智能和决策支持，这为打造企业核心竞争力中的战略决策能力和总体规划能力都将起到重要的保障和促进作用。CRM能够使企业跨越系统功能和不同的业务范围，把营销、销售、服务活动的执行、评估、调整等与相关的客户满意度、忠诚度、客户收益等密切联系起来，在提高企业整体的营销、销售和服务活动的有效性的同时，也提高了企业对其业务活动的管理水平。

CRM系统通过技术上的先进性来保证企业核心竞争力的持续提高。CRM在功能方面实现了销售、营销、服务，电子商务和呼叫中心等应用的集成，其目标是持续提高企业运营和管理的自动化水平。CRM系统自身具有能动的持续进步能力，将保证企业不断根据其资源状况和市场竞争情况，调整竞争战略，突出产品或技术优势，在拥有良好而稳定的长期客户关系的基础上不断获得成功。这些能力对于企业核心竞争力中的相关构成要素将起到持续的推动和促进作用。

二、以客户为中心的企业组织再造

企业组织结构是企业为实现既定的经营目标和发展战略而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。现代企业所面临的以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境使得企业组织再造成为必然。企业组织再造工程是以减少成本和加快速度，从而取得竞争优势为直接动力的。

(一)传统企业组织结构存在的问题。一般来说，工业化的成长、市场机制的发展、企业规模的扩大、技术的创新与进步、经营理念的变化等诸多因素均是企业组织结构演变的重要动力。而传统的企业组织结构实际上是适应工业经济发展要求的科层制组织结构。随着网络经济的发展，传统企业组织结构很难适应这种多变的复杂环境，并逐渐暴露出致命的缺陷：1 管理成本居高不下；2 企业内部的信息沟通缺乏效率；3 企业组织结构无法适应外部环境的变化；4 束缚人的创造性。很明显，传统的金字塔式的组织结构已不能满足市场的需要，更难以实现以客户为中心的CRM战略的需要。因此，企业必须对传统的组织结构进行重新调整。减少中间管理层次，扩大管理幅度，使组织结构向扁平化、网络化方向发展。

(二)组织再造与企业组织结构变化趋势。企业组织再造强调以经营过程为中心和改造对象，以关心和满足顾客需求为目的，对现有组织体系和经营过程进行根本性的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术和信息技术及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构，建立起过程型的结构，扩展企业的经营目标和机会。改善服务功能与外界环境的关系，最终实现企业在质量、效率、效益等方面的巨大提高，为适应环境的变化，现代企业的组织结构已呈现出向扁平化、矩阵化、虚拟化和网络化转变的趋势。其中，虚拟化组

织结构创新是适应信息技术与知识经济发展而构建的一种崭新的协作组织形式。虚拟化的企业组织不具有常规企业所具有的各种部门或组织结构，而是通过网络技术把组织实现目标所需要的知识、信息、人才等要素联系在一起，组成一个动态的资源利用综合体。网络型组织是一种基于信息技术、知识管理的组织模式，是扁平化、矩阵化以及虚拟化几大趋势融合发展的产物，是一种全新的、现实的组织形式。它以富有活力的节点，超越格栅的管理联结，灵活的动态调适机制，实现市场化并以最优的资源配置方式创造价值。而且，节点的相对独立性和联结的不稳固性使得网络组织成为一种具有很强环境适应性的生态结构。

(三)基于CRM的企业组织设计的原?t与要求。CRM成功地实现组织再造，可以大大提高企业决策的效率。充分调动企业员工的积极性，但在再造过程中势必因触动部分组织的局部利益而使其产生抵触。因此，再造不仅要合理规划重新设计的组织，而且还要考虑建立什么样的组织、如何有效地建立这些组织、如何使组织有效发挥作用等问题，组织再造必须借助信息技术的力量，去摆脱组织运作中陈旧的方式，要以客户为导向，从跨职能的角度来看待基本的管理过程，重新定义组织的工作任务，系统地寻求根本性的改变。以达到经营管理的突破和跨越。组织再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。再造是组织的再生策略，它将实现企业由单一决策中心向多决策中心的发展，将全面检查和彻底更新原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程科学地整合起来，建立一个扁平化、富有弹性的新型组织。组织再造的关注焦点集中在客户及客户关系上，要运用结果导向和团队设置的方法，通过严格的绩效评估，来确定工作过程的职能，同时也要求高层管理者的实质性参与和全体员工的投入。组织再造将创造条件让各个职能系统通过竞争实现协调，使企业可以自动地处理外界环境极不稳定的大量信息，更关注创造的主动性、适应的灵活性，力求克服复杂多变环境下不完全、不对称信息所衍生的“内部人控制”和“道德风险”等弊端，以建立开放式的组织体系为目标。组织的再造，以知识信息资源的共享和技术优势为依托，具有开放性、实时性、主动性、虚拟性的特点，适于实施与客户交互设计、小批量多样化生产、全程营销的经营模式；强调知识的创造、共享和应用而非知识垄断；强调分权与扁平式组织，而且所构建的层级组织要具有可扩展性；强调组织内共享意愿和目标的建立。

三、基于CRM战略的企业文化重塑

企业文化作为推动企业发展的原动力之一，已成为企业核心竞争力不可缺少的构成要素。企业实施客户关系管理，将切实改变企业文化。由于CRM系统的实施，企业重新整合了各种信息资源，并使原本独立性有余而合作性不足的销售、营销和服务人员等开始围绕“以客户为中心”的协调和合作，企业管理流程和机制都将发生巨大变化，这一切又会带来企业文化的改变。在新经济时代，优秀的企业文化建设应树立创新、速度、虚拟、学习和服务的理念，以提升企业管理的软实力和全新打造核心竞争力。

(一)实施与CRM战略相匹配的企业文化。企业文化与CRM战略的实施有着双向的影响和互动关系。一方面，企业文化是影响企业能否有效地建立与客户之间良好关系的关键，是CRM能否发挥效能的前提条件；另一方面，CRM作为支持新型企业文化的有力工具，又对企业文化带来了新的变革。因此，成功地实施及应用CRM系统，必须要有与之相适应的企业文化作支撑。从本质上说，CRM不过是一个“聚焦客户”的工具。企业要想成功地应用CRM，应对企业文化进行重塑。形成“让客户100％满意”的文化。以往企业“以赢利为唯一目标”的金科玉律，让许多企业为获利而自觉不自觉地损害客户利益，进而损害企业本身的利益，而在CRM文化中，企业应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留，客户在得到100％满意的同时，也使企业获得了很大的利润，真正实现了客户和企业的“双赢”。关注客户个性需求。随着社会财富的不断积累，人们的消费观念已经过渡到感性消费时代，客户的个性化特征日趋明显。企业要想赢得更多的客户，必须实现从传统“大规模”文化向“一对一”文化的转变。“一对一”文化不仅关注客户的个性需求，而且关心的是客户的终身价值。这就要求企业通过识别、追踪、记录客户的个性化需求，与之保持长期的互动关系，从而达到长期赢得客户的目的。将客户资源作为企业最重要的资产。企业中应该提倡并逐渐形成把客户资源作为企业最重要资产的理念，客户是企业发展之本，失去客户就意味着企业丧失了生存的源泉。如果能保留住客户并进而获得忠诚客户，则客户资产将为企业带来长期、持久的效益。当这种独特的资产与其他资产发生利益冲突时，企业应当首先保证客户资产。营造学习型文化，培养“以客户为中心”的团队合作意识。为避免企业内部因“信息孤岛”现象而带来的负面效应，需要在企业上下营造学习型文化，打造学习型组织，加强企业内部员工间及企业员工与客户间的沟通。同时，因企业实施CRM需对企业资源、组织机构、业务流程等全面整合与集成，这将要求企业内部从各部门的多头作战转向团队协作。因而要求培养整个企业的团队合作意识，形成“以客户为中心”的协同合作关系。

(二)基于CRM的企业文化改造。一般来说，基于CRM战略的企业文化改造应该从倡导“客户中心”理念、建立客户导向的经营组织、对员工加强培训等方面着手。由上至下倡导“以客户为中心”的理念。理念建设应将管理层作为切入点，企业领导应当始终坚持“以客户为中心”的理念；然后努力在企业中间形成一种企业文化(共同价值观)，真正将该管理理念灌输到企业的每一位职工之中，即要对企业的经营理念进行革命式再造，缔造一个“从客户利益出发”的企业文化体系。建立客户导向的经营组织，传统企业仍以亚当，斯密《国富论》中的分工原则设计企业经营组织，这种设计有利于合理利用企业内部资源，但在执行管理指令时容易忽略客户的需求，要想成功实施CRM战略，就要“以客户为中心”，建立“客户导向”的经营组织，要将焦点关注于以客户为主的企业外部资源，使企业的每一个组织部门均围绕客户来协调运作。建立客户导向型企业组织是实现“客户中心”企业运营目标的制度性保证。因此，CRM团队不仅要具备成功实施CRM的能力，还应当具有改变组织结构、改变工作流程的能力。应建立灵活、柔性、合作、共享、快速反应的经营组织，真正实现管理方式、管理文化的变革。加强对企业内部员工的相关培训。建立“从客户利益出发”的企业理念和“客户导向”的经营组织，需要每一位员工的配合。培训是让企业员工避免理念冲突，迅速在新经营组织中产生效益的有效途径，培训工作应主要集中在基于

CRM的业务流程思想的形成以及对客户关系价值等的深刻理解上。企业文化的重塑是一个长期的系统工程，而只有当企业建立井实施了与客户关系管理相适应的企业文化，实施CRM才能真正见效。这对脱胎于传统经济体制的我国企业尤为重要。

责任编辑 陈 瑾

基于工作流的企业网络办公自动化系统开发探讨

谭炳菊

[摘 要]本文在简单叙述了区域创新系?y概念的基础上，引入数据包络分析方法(DEA)，将其作为评价区城创新系绕创新效率的定量方法。根据区域创新系统概念，构建区域创新系统创新效率的评价指标体系，并以我国部分省(市区)为例。利用DEA方法对创新投入、产出进行了实证分析，最后对我国部分省市区的相对创新效率进行了评价。

[关键词]办公自动化；oA；系统结构；工作流

[中图分类号]F272.9 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024(20lo)05-0027-03

[作者简介]谭炳菊，沈阳广播电视大学信息工程系讲师，研究方向为计算机网络在管理中的应用。(辽宁沈阳110041)

一、引言

网络技术的飞速发展是推进全球经济发展强有力的工具，信息化程度的高低已经成为衡量一个国家现代化水平和综合国力的重要标志。无论是办公设备公司，还是系统集成公司，都大力推出自己的办公自动化产品：包括办公设备、办公自动化电脑、办公自动化软件。可见，办公自动化中内容庞大，其空间不可小视。各级政府、企业在信息网络上建立正式站点，有些还实现了一些网上业务。但由于各相关单位在信息化建设中的技术差异和经验欠缺，网络应用并未在真正意义上得以实现。相反，不少单位在网络应用的规划建设、管理维护以及安全性方面还停留在较低的水平上，没有发挥现有网络平台的作用。特别是在网络办公自动化系统的应用方面。基本上还停留在起步阶段，没有从系统的高度和层次把握系统的结构和功能，对安全性的要求考虑欠缺，致使真正投入运行的系统较少。本文针对上述问题，首先介绍了办公自动化系统的基本概念，然后分析了网络办公自动化的系统功能需求，最后介绍了办公自动化系统的结构及技术。希望本文能对办公自动化系统开发感兴趣的读者有所启发。

二、企业办公自动化(OA)的基本阐述企业办公自动化(OA)的基本界定。由于计算机的出现，个人的日常工作效率得到了普遍的提高。但是，在需要许多人一起协同工作的现代工作环境中，我们更需要提高整体工作效率，利用网络通讯设备及先进的应用平台。建立一个安全、可靠、开放、高效的信息网络和办公自动化、信息管理电子化系统，为管理部门提供现代化的日常办公条件及丰富的综合信息服务，实现办公事务处理自动化，以提高办公效率和管理水平，实现各部门日常业务工作的规范化、电子化、标准化。增强档案部门有关文书、人事、科技、财务等档案的可管理性，实现信息的在线查询、借阅。最终实现“无纸”办公。办公的过程实际就是文件的初期制作，中期的修改、传递和后期的签订、保存、销毁、存档的过程。那么，随着文件的这一流程，产生了各种各样的设备。随着技术的发展，计算机网络技术的进步，办公自动化网络的建设也得到了大力推广。企业办公自动化(OA)的办公模式选择。办公分两种模式：传统办公模式和网络化办公模式。

传统办公模式：虽然人们已在办公中应用了计算机等网络设备，但仍然还是停留在单机字处理和表格处理的所谓办公自动化的初级阶段。彼此信息的交流和共享，以及团队的协同运作等无法完美地实现，极大地限制了工作的效率。

网络化办公模式：在现有办公自动化系统和大型信息管理系统中，业务流程重组或者文件流转功能都是核心功能。同时我们也认为，办公主要是一个文件流转的过程，所有的办公事务都可以抽象成一个数据库表单。

三、企业网络办公自动化系统的功能需求比较分析

一般来说，网络办公自动化系统应以公文处理各种机关事务管理为核心，同时提供信息通讯与服务等重要功能，因此，典型的网络办公自动化系统应用包括公文管理、督查管理、信息采集与发布、内部请示报告管理、档案管理、会议管理、活动管理、条例条令法规库、内部论坛等应用。另外，办公自动化系统应该与上下级办公自动化系统有平滑的接口。网络办公自动化系统的主要功能需求有： 提供提醒功能是办公自动化系统的基本需求。在一个办公自动化系统中通常包含了多个应用于系统，如发文、收文、信息服务、档案管理、活动安排、会议管理等等，可以将提醒功能作为所有这些办公应用子系统的统一接口，每一个用户通过自己的电子邮件信箱、及时通信、定时提醒、手机短信等等就可以了解到需要处理的工作，而不必经常性地来回检查不同的应用系统，办公自动化应用系统以提醒功能作为统一人口的设计思想，可以大大提高系统用户的友好性和易用性，减少培训的工作量 处理大量的复合文档型的数据信息。办公自动化所处理信息的载体大多是以文件、报表、信函、传真等形式出现，因此，办公自动化系统是典型的文档处理系统。这些区别于传统数据类型的信息，就是“非结构化数据”、“复合文档数据”或“对象数据”。一般认为关系数据库系统适合传统数据类型(结构化信息)的表示和存储，但是，对复合文档数据的处理并非能够完全表达信息和存储效率最高。因此，“文档数据库”或“对象存储”的概念就被引人数据库领域，其目标就是针对新出现的需求，高效率地表达和存储管理“复合文档数据”。当然，传统数据的存储和处理也是办公自动化系统经常不可或缺的。办公自动化系统由于其对复合文档数据的处理要求，必须以文档数据库为核心建立，同时选择性地结合关系数据库。包含大量的工作流应用。工作流就是一组人员为完成其一项业务所进行的所有工作与工作转交(交互)过程。办公自动化应用系统的大多数应用。如公文审批、各类申请等。每一项工作以流程的形式，由发起者(如文件起草人)发起流程，经过本部门以及其他首长、部门的处理(如签署、会签)，最终到达流程的终点(如发出文件、归档入库)。工作流程可以是互相连接、交叉或循环进行的，如一个工作流的终点可能就是另一个工作流的起点，上级部门的发文处理过程结束后引发了下级部门的收文处理过程。工作流程也可以是打破单位界限的，发生于机关与机关的相关单位之间。支持协同工作和移动办公。随着网络技术的发展，异步协作方式如电子邮件、网络论坛等，以及同步协作方式如网络视频会议正在逐渐成为新的工作方式，它们打破了时间、地域的限制，使人们可以随时随地参加到协同工作中去，大大提高了工作效率。所谓的“移动办公”就是提供办公人员在办公室以外的办公手段，他可以从任何地点登录网络，随时访问到办公自动化系统，提高工作效率和减少费用。办公人员还可以选择“离线”工作方式，即将需要处理的信息先下

载到本地终端上，然后切断连接，离线处理信息，工作完毕才再次接通连接将自己的工作结果发出以及再次下载新的待办信息。网络办公自动化系统作为网络应用系统应提供用户协同工作支持和移动办公支持。应有完整的安全性。安全性控制功能成为网络办公自动化系统得以投入使用的先决条件。网络信息系统的安全稳定性自始至终都是十分重要的。是否建立起强大的网络信息安全防范系统，在某种程度上决定着办公自动化系统建设的成败。办公自动化系统的安全性控制要求一般包括防止非法用户侵入、权限控制、存储和传输加密，以及电子签名，这些手段必须足够强大到能够传输、处理和存储绝密信息，方便使用者掌握和利用。网络办公自动化系统采用的主要安全技术有数字签名、防火墙、CA认证(数字证书)、安全数据库技术(SECBASE)、加密传输等。集成其他业务应用系统。一些单位近些年来开发了不少很有价值的业务系统，作为设计科学、合理的办公自动化系统，它必须提供与其他业务系统的接口，能够与现有的业务系统无缝集成。只有充分利用现有业务系统的功能，才能真正提高办公效率。保护以前业务系统研制开发的投资。在企业办公自动化系统实现的主流系统结构不同形式比较的基础上，提出了基于企业工作流的系统架构设计思想，并对各种实现技术进行有效探讨。

四、工作流上的企业网络办公自动化的系统结构及开发技术设计

工作流上的企业网络办公自动化系统现在开发OA的技术主要分为基于C／S结构的应用程序开发，基于B／S结构的动态网页技术两大类。以下将分析这两类技术的各自优缺点：C／S结构系统，是传统开发模式，一般以“数据库”和“客户端”的两层结构实现，也有加入中间件的三层或多层结构，在OA早期是标准的系统模式，但随着计算机技术的发展和网络的发展，它已经无法满足现在的远程网络办公和移动办公，逐渐在被淘汰。B／S结构系统采用动态网页技术，加入OA的开发理念，完全适应网络办公和移动办公需求，也是现代办公自动化系统的首选技术。一般的B／S结构系统都做得比较固定，很多OA系统都具有相同的功能，只是表现手法和操作流程有所不同，代码固化，不利于灵活的OA定制和功能扩展，系统结构比较呆板。合理的基础设计思想是利用工作流系统作为二次开发平台，开发一个底层的通用型OA平台，在此平台下实现OA系统的主要功能模块的底层操作。当针对某个单位或部门开发OA系统时，只需在此基础上稍加修改，定义不同的流程就可以成为一套具有很强针对性的OA系统。当前B／S结构的办公自动化系统的开发，具体技术又有多种选择：J2EE+JSP，JSP技术本身就已具有良好的跨平台性，加上J2EE功能十分强大。但是，J2EE的布置使开发成本显得略高，而且没有良好的安装界面。ASP+IIS，ASP，net+Microsoft可以说是ASP技术的替代技术，是ASP的一大进步。在Microsoft，NET Framework的强大支持下，可以使用C#、VB、Javascript三种语言来编写代码，采用预先编译技术，使得代码安全性加强。另外，还有NET和Framework，PHP+Apache。数据库通常采用Oracle或者SQL sever等关系数据库。工作流系统既有功能强大的商业工作流系统，也有开源的工作流系统可以选择。商业工作流系统价格太高，开发成本过高，开源工作流系统免费，但开发文档不全，开发难度较大。

五、通用型管理模块功能划分

针对这个处于底层的任务模块，它并不需要实际处理某些功能，而是主要负责完成应用层交付的任务和与底层数据库交换数据，所以，它的功能是比较抽象的、一体的和可扩展化的。但还是应将这个模块按不同的功能细分，因为办公系统有些模块，如公文管理系统与公共信息系统，邮件管理系统与办公设备管理系统之间的联系不是那么紧密，甚至可以完全分开。所以，底层管理模块针对于这些情况，主要分为八大功能子模块。公文日常文档管理。公文管理主要负责公文的发送与接受工作，发送流程按照流程定制来完成，所以，还包括流程定制功能。这三大块是OA的核心部分，实现也最为复杂，特别是流程定制功能，是一个非常灵活的模块，它决定了该OA系统的效率和可用性。Email管理。Email管理主要功能是发送与接受内部或公司外部邮件(外部邮件服务器必须支持pop3)，邮件需要存人数据库，以便今后浏览查询。表单处理。表单处理是一个辅助性模块，基本上在其他所有模块都有可能用大它的功能，它主要是实现表单模板的定制，表单的存储、打印等功能。档案管理。档案管理功能是对准备归档的公文或者企业各类合同、协议、文件、指示、资料等的一个合理存储与查阅功能，针对于复杂的分类和查阅权限，实现合理存取，管理的基本功能。人员管理。人员管理功能主要包括：员工资料管理、员工薪资管理、员工考勤管理、员工权限管理、部门机构管理、部门任命管理等等。日程安排。日程安排是办公系统的一个必不可少的辅助功能，可分为个人日程、部门日程，主要需要解决的是日程的基本存储和信息提示。公共信息管理。公共信息包含公司新闻、文档、员工论坛、资料下载等功能，主要是针对所有部门的一个共用系统，该系统可以采用传统模式，如论坛可以采用BBS系统等，底层主要是统一规范，提供基本功能。会议管理。会议对于任何一个公司都是重要的，而会议的形式随着网络的发展也变得多样化起来。除了传统的会议，还有网络会议、视频会议等新型会议方式，使得相隔甚远的人之间也可以有了当面交流的环境。因此，加人多媒体的功能，可以使得会议气氛更贴近传统会议的效果，而且交流也更人性化，同时也可以得到局域网网速的支持。

八大功能子模块都是OA系统的基础，在此之上，可以创建更多的功能和辅助，可以使得OA的定制变得轻松而丰富。

六、结论

伴随着信息化时代的到来，我国信息化建设力度的不断加大，网络办公自动化系统的应用也会越来越广。科学地进行功能需求分析，选择合理的系统结构及关键技术，使系统能真正投入使用，充分发挥其社会及经济效益。必将对促进全国的信息化建设起到极大的推动作用。

责任编辑 熊一坚

第二篇：顾建党重塑企业文化再造可持续发展能力

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顾建党重塑企业文化再造可持续发展能力

菲尼克斯总裁顾建党

企业做大靠规模，企业做强靠技术，而企业做长靠文化。企业文化已经成为企业软实力的主要表现，对于企业的可持续发展尤为关键。

作为已经扎根中国20年的跨国公司，菲尼克斯已经树立了100%本土员工、100%本土管理的企业文化标签，并在此基础上形成了独树一帜的外部形象。随着公司本土运营、全球思维的架构建立，一个面向未来的企业文化再提升成为一种必须。

这不是对过去的全面否定，而是一种扬弃，是一种在继承优秀基因基础上的文化重塑。菲尼克斯总裁顾建党近日在接受《中国企业报》记者采访时表示，一个组织的文化变革要有足够的勇气去否定自我、超越自我，要放弃过去的荣耀、对过去成就的迷恋，而保留并坚守其中最核心的驱动力量。

放下才能够站起来 转型能够成功的企业比例一定不高，企业转型要么过去的历史全部被摧毁，要么是新战略变成走马观灯。企业文化不是贴在墙上的，员工真正理解必须要经过一两年的时间。顾建党说。

经济基础决定上层建筑。菲尼克斯重塑企业文化并非凭空而来，而是跟目前面临的经济形势和市场需求做出的慎重抉择。

去年，公司业务出现了前所未有的大幅度下滑，这是一个挫折，也是20年历史上的第一次。企业文化转型成为一种必须，对所有员工来讲，是时候放下过去的荣耀，同时坚守过去的核心原则，重新站起

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来了。顾建党说。

对于一个企业来讲，如果不能把创新的业务和技术转化为有创新力的业务模式，有竞争力的业务组织，那么过去的成功经验就会形成路径依赖，这对未来就是灾难性的。顾建党坚信，因为过去的业务组织很擅长过去的业务产品，而所有的这一切在未来的10年都是不可行的。

顾建党指出，过去的成功表面上得益于中国经济的快速增长，电力行业的迅猛发展以及代表性产品端子的畅销，背后隐藏的核心驱动力量则是公司坚持创新创造、为客户提供最富创造力产品的企业文化。

经历了20年持续发展，不仅中国经济形势出现了回落，电力也难以成为支柱产业，端子的时代也已经结束了。顾建党已经深刻意识到，菲尼克斯必须放下并超越与时间、环境相适应的产品和业务，重新回归创新创造的企业发展本质。

目前，菲尼克斯全面启动了2020战略，力争实现从产品和技术导向到以客户和市场导向的战略性转变，打造器件、系统和解决方案三位一体的立体化业务模式，突破阶段性的发展瓶颈，从而打开菲尼克斯未来十年的增长空间。作为集团的亚洲太平洋地区竞争力中心，菲尼克斯目前正在全力打造跨国公司国家级地区总部。

第一季度我们从2月的负百分之几转换到正，最终在3月底做了6%到7%的增长。全球的经济形势还不是非常好，这已经是一个非常积极的信号。我们希望经过第二季度的冲刺，达到两位数的增长，今年内部目标是整体实现15%到20%的增长。顾建党说。

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信任的驱动力量 信任伙伴是菲尼克斯最为显著、也最见成效的企业文化内核。信任，是菲尼克斯电气的DNA，是菲尼克斯电气的立身之本和可持续发展的基石。

菲尼克斯电气的信任机制是对责任和使命的深刻理解：信任等于责任，更大的信任等于更大的责任。菲尼克斯不是简单地承接生产的转移，也不是仅限于中国市场的销售型公司，而是将德国先进技术和管理，与中国产业和客户需求完美结合的国家级地区总部。信任和责任涵盖了菲尼克斯电气的方方面面。菲尼克斯电气跟社会、客户、员工等都保持着长期荣辱与共的信任关系。

2013年是菲尼克斯CP2.0全面实施的第一年，中国2020战略的序幕由此正式拉开：面积超过30000平方米的三期工程投入使用，作为南京第一家外资物流枢纽的菲尼克斯亚太物流公司正式运营，占地近300亩的全新制造基地和跨国公司地区总部正在建设。目前，菲尼克斯中国已经形成了完整的价值链，涵盖从研发、投资、物流到IT的整套产业链体系。

根据顾建党介绍，2020战略又叫中国战略CS3.0，和菲尼克斯电气集团提出的全球战略CP2.0目标一致。而这一切就是来自相互间的绝对信任。

菲尼克斯的使命与追求即是坚持走菲尼克斯独特的发展道路，立志建设一个独具特色的伟大公司!2020战略就是让公司在过去的本土化发展的基础上，进一步成为一个扎根中国的公司。顾建党告诉《中国企业报》记者。

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据悉，多数外企都将中国作为全球战略的分支，中国战略需要服务于其全球战略，通常由全球战略衍生而来，其中国公司的成功最终要依赖全球战略的成功。因此，很多外资企业中国公司的话语权很小，即使能够提出切合中国本土的发展战略，总部未必能够理解和批准。

菲尼克斯无疑是与众不同的。一个近100%外资的跨国公司却是100%本土员工和 100%本土管理。德国企业与中国文化的兼收并蓄，具有使命感、责任感和主人翁精神的 100% 本土团队构建了菲尼克斯扎根中国的基础。

菲尼克斯电气集团对于中国公司的信任已经得到了回报，菲尼克斯的诸多业务不仅在中国表现不俗，而且承担起了服务整个亚太地区的角色。未来在强大的集团支撑下，菲尼克斯将继续践行本土化的2020战略，并在此基础上走出中国、服务全球。

在菲尼克斯，员工也是伙伴。公司坚守 信任伙伴 的企业文化，倡导友爱和诚信，鼓励沟通与认可。通过搭建开放平台，增强企业凝聚力，支持员工与企业的共同发展。

菲尼克斯所要传达的是公司就像一条船，无论是管理者还是员工，一旦踏上这条船，他们的命运就紧密地联系在一起了，他们有着共同的方向、共同的目的地，船的命运就是所有人的命运。

顾建党告诉记者，秉承 培养员工终生就业能力 的理念，菲尼克斯实行面向未来的本土人才战略，以成就员工的终身就业能力为己任，通过专业的人力资源管理体系推动员工能力的提升;根据企业的快速发展和组织优化，创造更多成长机会和空间，为员工提供施展才华的太原家政 www.xiexiebang.com 6tc

平台，推动员工的职业生涯发展，从而有效推动公司的可持续发展。

面向未来的变革管理 从创立之日起，菲尼克斯就将 做优秀的企业公民 作为自己扎根中国的基础，在坚持诚信经营，促进企业和谐发展的同时，将社会责任融入企业文化、发展战略和商业运营中，为推进社会和谐，营造一个更有博爱之心和责任感的社会人文环境做着力所能及的贡献。

任何一个企业都是有灵魂的，包括文化、价值观、信念和自我价值的认同。企业文化的重塑对所有公司员工都是一个煎熬，包括合作伙伴。在这个过程里面，要实现从感性到理性的超越，我希望70%的员工能够实现这个超越，因为100%实现确实很难。顾建党在接受《中国企业报》记者采访时不止一次提到，重塑企业文化是非常痛苦的。顾建党表示，这个团队不是普通意义上的团队，而是有灵魂、有使命的团队。我们是在做有意义的事情，而不仅仅是一个职业，一份工作。就是这样的一份精神在驱动企业的发展。

实际上，在导致去年菲尼克斯业绩出现大幅下滑的诸多原因中，企业文化重塑下的战略转型阵痛带来的负面影响仅次于宏观经济形势。

目前，战略转型已经清晰了，负能量在大幅度减少，正能量在逐步累积。显然，包括企业文化重塑的公司变革已经初见成效。

顾建党深刻意识到，一个组织的变革，如果没有足够的勇气去否定自我、超越自我，是不可能成功的。尤其对于菲尼克斯来讲，此前有非常独特的文化、非常强烈的成功意识，如今却不得不放下由于持续成功增长带来的骄傲以及对过去做事方法的一种迷恋。

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过去公司是100%不裁员，这里面有5年、10年、15年老员工，否定自我、超越自我自然比较困难，而未来将是重塑文化和价值观的时期。

顾建党表示，公司将更加关注员工，创造更多面向未来的发展平台与机会;以客户为中心，打破条块分割，进一步优化流程;强化执行力和结果导向，进行公平的面向未来的变革管理。

顾建党透露，菲尼克斯将以市场为导向，高品质产品和服务为基础，本土创新为驱动，通过 自动化成就梦想、战略并购等举措，为客户提供完善的器件、系统和解决方案，并实现50亿以上的规模，最终成为业界最值得信赖的全球和本土品牌!

责任编辑：陈冲

以下内容为繁体版 菲尼克斯總裁顧建黨

企業做大靠規模，企業做強靠技術，而企業做長靠文化。企業文化已經成為企業軟實力的主要表現，對於企業的可持續發展尤為關鍵。

作為已經紮根中國20年的跨國公司，菲尼克斯已經樹立瞭100%本土員工、100%本土管理的企業文化標簽，並在此基礎上形成瞭獨樹一幟的外部形象。隨著公司本土運營、全球思維的架構建立，一個面向未來的企業文化再提升成為一種必須。

這不是對過去的全面否定，而是一種揚棄，是一種在繼承優秀基因基礎上的文化重塑。菲尼克斯總裁顧建黨近日在接受《中國企業報》

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記者采訪時表示，一個組織的文化變革要有足夠的勇氣去否定自我、超越自我，要放棄過去的榮耀、對過去成就的迷戀，而保留並堅守其中最核心的驅動力量。

放下才能夠站起來 轉型能夠成功的企業比例一定不高，企業轉型要麼過去的歷史全部被摧毀，要麼是新戰略變成走馬觀燈。企業文化不是貼在墻上的，員工真正理解必須要經過一兩年的時間。顧建黨說。

經濟基礎決定上層建築。菲尼克斯重塑企業文化並非憑空而來，而是跟目前面臨的經濟形勢和市場需求做出的慎重抉擇。

去年，公司業務出現瞭前所未有的大幅度下滑，這是一個挫折，也是20年歷史上的第一次。企業文化轉型成為一種必須，對所有員工來講，是時候放下過去的榮耀，同時堅守過去的核心原則，重新站起來瞭。顧建黨說。

對於一個企業來講，如果不能把創新的業務和技術轉化為有創新力的業務模式，有競爭力的業務組織，那麼過去的成功經驗就會形成路徑依賴，這對未來就是災難性的。顧建黨堅信，因為過去的業務組織很擅長過去的業務產品，而所有的這一切在未來的10年都是不可行的。

顧建黨指出，過去的成功表面上得益於中國經濟的快速增長，電力行業的迅猛發展以及代表性產品端子的暢銷，背後隱藏的核心驅動力量則是公司堅持創新創造、為客戶提供最富創造力產品的企業文化。

經歷瞭20年持續發展，不僅中國經濟形勢出現瞭回落，電力也難

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以成為支柱產業，端子的時代也已經結束瞭。顧建黨已經深刻意識到，菲尼克斯必須放下並超越與時間、環境相適應的產品和業務，重新回歸創新創造的企業發展本質。

目前，菲尼克斯全面啟動瞭2020戰略，力爭實現從產品和技術導向到以客戶和市場導向的戰略性轉變，打造器件、系統和解決方案三位一體的立體化業務模式，突破階段性的發展瓶頸，從而打開菲尼克斯未來十年的增長空間。作為集團的亞洲太平洋地區競爭力中心，菲尼克斯目前正在全力打造跨國公司國傢級地區總部。

第一季度我們從2月的負百分之幾轉換到正，最終在3月底做瞭6%到7%的增長。全球的經濟形勢還不是非常好，這已經是一個非常積極的信號。我們希望經過第二季度的沖刺，達到兩位數的增長，今年內部目標是整體實現15%到20%的增長。顧建黨說。

信任的驅動力量 信任夥伴是菲尼克斯最為顯著、也最見成效的企業文化內核。信任，是菲尼克斯電氣的DNA，是菲尼克斯電氣的立身之本和可持續發展的基石。

菲尼克斯電氣的信任機制是對責任和使命的深刻理解：信任等於責任，更大的信任等於更大的責任。菲尼克斯不是簡單地承接生產的轉移，也不是僅限於中國市場的銷售型公司，而是將德國先進技術和管理，與中國產業和客戶需求完美結合的國傢級地區總部。信任和責任涵蓋瞭菲尼克斯電氣的方方面面。菲尼克斯電氣跟社會、客戶、員工等都保持著長期榮辱與共的信任關系。

2013年是菲尼克斯CP2.0全面實施的第一年，中國2020戰略的序

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幕由此正式拉開：面積超過30000平方米的三期工程投入使用，作為南京第一傢外資物流樞紐的菲尼克斯亞太物流公司正式運營，占地近300畝的全新制造基地和跨國公司地區總部正在建設。目前，菲尼克斯中國已經形成瞭完整的價值鏈，涵蓋從研發、投資、物流到IT的整套產業鏈體系。

根據顧建黨介紹，2020戰略又叫中國戰略CS3.0，和菲尼克斯電氣集團提出的全球戰略CP2.0目標一致。而這一切就是來自相互間的絕對信任。

菲尼克斯的使命與追求即是堅持走菲尼克斯獨特的發展道路，立志建設一個獨具特色的偉大公司!2020戰略就是讓公司在過去的本土化發展的基礎上，進一步成為一個紮根中國的公司。顧建黨告訴《中國企業報》記者。

據悉，多數外企都將中國作為全球戰略的分支，中國戰略需要服務於其全球戰略，通常由全球戰略衍生而來，其中國公司的成功最終要依賴全球戰略的成功。因此，很多外資企業中國公司的話語權很小，即使能夠提出切合中國本土的發展戰略，總部未必能夠理解和批準。

菲尼克斯無疑是與眾不同的。一個近100%外資的跨國公司卻是100%本土員工和 100%本土管理。德國企業與中國文化的兼收並蓄，具有使命感、責任感和主人翁精神的 100% 本土團隊構建瞭菲尼克斯紮根中國的基礎。

菲尼克斯電氣集團對於中國公司的信任已經得到瞭回報，菲尼克斯的諸多業務不僅在中國表現不俗，而且承擔起瞭服務整個亞太地區的太原家政 www.xiexiebang.com 6tc

角色。未來在強大的集團支撐下，菲尼克斯將繼續踐行本土化的2020戰略，並在此基礎上走出中國、服務全球。

在菲尼克斯，員工也是夥伴。公司堅守 信任夥伴 的企業文化，倡導友愛和誠信，鼓勵溝通與認可。通過搭建開放平臺，增強企業凝聚力，支持員工與企業的共同發展。

菲尼克斯所要傳達的是公司就像一條船，無論是管理者還是員工，一旦踏上這條船，他們的命運就緊密地聯系在一起瞭，他們有著共同的方向、共同的目的地，船的命運就是所有人的命運。

顧建黨告訴記者，秉承 培養員工終生就業能力 的理念，菲尼克斯實行面向未來的本土人才戰略，以成就員工的終身就業能力為己任，通過專業的人力資源管理體系推動員工能力的提升;根據企業的快速發展和組織優化，創造更多成長機會和空間，為員工提供施展才華的平臺，推動員工的職業生涯發展，從而有效推動公司的可持續發展。

面向未來的變革管理 從創立之日起，菲尼克斯就將 做優秀的企業公民 作為自己紮根中國的基礎，在堅持誠信經營，促進企業和諧發展的同時，將社會責任融入企業文化、發展戰略和商業運營中，為推進社會和諧，營造一個更有博愛之心和責任感的社會人文環境做著力所能及的貢獻。

任何一個企業都是有靈魂的，包括文化、價值觀、信念和自我價值的認同。企業文化的重塑對所有公司員工都是一個煎熬，包括合作夥伴。在這個過程裡面，要實現從感性到理性的超越，我希望70%的員工能夠實現這個超越，因為100%實現確實很難。顧建黨在接受《中

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國企業報》記者采訪時不止一次提到，重塑企業文化是非常痛苦的。顧建黨表示，這個團隊不是普通意義上的團隊，而是有靈魂、有使命的團隊。我們是在做有意義的事情，而不僅僅是一個職業，一份工作。就是這樣的一份精神在驅動企業的發展。

實際上，在導致去年菲尼克斯業績出現大幅下滑的諸多原因中，企業文化重塑下的戰略轉型陣痛帶來的負面影響僅次於宏觀經濟形勢。

目前，戰略轉型已經清晰瞭，負能量在大幅度減少，正能量在逐步累積。顯然，包括企業文化重塑的公司變革已經初見成效。

顧建黨深刻意識到，一個組織的變革，如果沒有足夠的勇氣去否定自我、超越自我，是不可能成功的。尤其對於菲尼克斯來講，此前有非常獨特的文化、非常強烈的成功意識，如今卻不得不放下由於持續成功增長帶來的驕傲以及對過去做事方法的一種迷戀。

過去公司是100%不裁員，這裡面有5年、10年、15年老員工，否定自我、超越自我自然比較困難，而未來將是重塑文化和價值觀的時期。

顧建黨表示，公司將更加關註員工，創造更多面向未來的發展平臺與機會;以客戶為中心，打破條塊分割，進一步優化流程;強化執行力和結果導向，進行公平的面向未來的變革管理。

顧建黨透露，菲尼克斯將以市場為導向，高品質產品和服務為基礎，本土創新為驅動，通過 自動化成就夢想、戰略並購等舉措，為客戶提供完善的器件、系統和解決方案，並實現50億以上的規模，最終成為業界最值得信賴的全球和本土品牌!

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責任編輯：陳沖

第三篇：六西格玛与企业文化再造

六西格玛与企业文化再造

先进的企业文化是企业持续发展的根本动力。要在企业建立一种与时俱进的文化，观念的更新首当其冲。我们的企业整天提倡实现管理的现代化，但似乎不少企业与世界级优秀企业的差距越拉越大。管理 的现代化免不了要学习优秀企业的经验，但是传统的思想观念还紧紧地束缚着我们，那就不可能把别人的尤其是国外的先进东西学到手。所以，我们认为管理的现代化，首先是思想观念的现代化。只有思想观念的现代化才能促进企业的文化再造。我国最具成功的跨国公司，海尔的CEO张瑞敏先生把他们19年的发展归结为创新，而创新就来自于观念的更新。有机会去海尔大学的朋友，你一定会在海尔大学中央大厅的 众多标语口号中看到一面墙上有一幅固定标语：不更新观念，就等于自我抛弃。由这 幅标语你是否可分享到海尔成功的真谛？六西格玛管理的全新理念就有助于企业建立起先进的企业文化。

量化管理在美国又结硕果

量化管理的科学思想近来在美国又 结硕果。在环城百货（Circuit City）遍布全美的626个分店中，从商店巡视员所 穿的服装到无息贷款购物的期限，所有这些都经过了统计人员的细致研究和精 心设计。其中的研究方法基于冷战时期 制造原子弹而发展起来的模糊数学理论。

这种统计学技术被称为多变量测试（MVT）方法，可对现实生活中的几十个变 量同时进行测试。统计学家霍兰德（Charles Holland）曾在60年代首次用 MVT技术，找出了为什么某些原子弹部件 的不合格率高达85%。

环域百货的 CEO 麦克劳（W.Alan MeCollough）面对美国几个强大对手和公司股票价格已从60美元跌至5美元的巨大压力，从各分店雇员那里搜集到3，000多 条提高销售额的想法和建议，把它们总结 成15条供霍兰德的夸普洛咨询公司作测 试之用。通过一系列的测试组合、研究分析，麦克劳采纳了咨询公司经MVT试验证 明有效的建议后，取得了立竿见影的效 果。2000年末和 2001年信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。

初所做的两个为期6周的试验给该公司带来了极大的变化。截至2002年 9月，这些变化在此之前的12个月里为环域百货增加了约3亿美金的收入，相当于该公司总销售额的3%。

2003年7月福布斯刊载的这一信息，再次说明量化管理的科学性和创造性。我 们在这里介绍这一成就，着重期望启发我们的企业家要在企业管理创新中注重量化分析，注重统计方法与技术的应用。

通力合作与六西格玛 韦尔奇领导的通用电气堪称企业文 化变革的典范。通力合作（Work? out）的理念是韦尔奇先生于1989年开始发动 的一场全公司范围的行动，根本目的在 于推动通用电气企业文化的变革。通力 合作计划史无前例地第一次尝试向全公司的所有员工放权。这甚至意味着一个全美最严厉的“裁员老板”向他的下属们公开承认他们以往接受了过多的命令。通力合作对于韦尔奇来说是一次重大的挑战，然而通过它有力地推动了公司变革和构建新的企业文化。

通力合作的四个主要目标在通用电气得到全面实现。到20世纪90年代中期通用电气已经成为全美最强大和全世界市值最高的公司。但这并没有使韦尔奇固步自封，而更加激发了韦尔奇寻找通 用电气持续发展的新途径。

通力合作开展之时，韦尔奇先生并不知道六西格玛的管理理念，但是他所倡导的通力合作却无意中为六西格玛管理打下了坚实的基础。

实践证明，通力合作成为通用电气实施六西格玛的最佳通道。该计划使通 用电气自然而然地在自己的企业文化中 吸纳了六西格玛管理的理念。因为六西格玛管理正是需要通力合作所倡导的企 业文化及观念。事实表明：通力合作重塑了员工的行为方式，六西格玛则重塑了他们的工作方式。从此，通用电气新的企 业文化孕育而出了。

通力合作有三个演进过程。第一阶段 是行动阶段，这是一次打破等级界限的行 动，是激发员工寻求速度、简化、自信行为的行动。在这个初期阶段，大量不必要 的工作被取消，员工的自信心得以建立。第二阶段进入程序阶段，通力合作的初步成果已被广泛认可，通过速度和简洁见 解，倡导

奉献精神，成为文化的一部分，从 而使企业得到大的发展。第三阶段通力合作已成为企业的重要文化，使通用电气开始向世界上最富效率的公司迈进。通力合作的一系列做法已成为人们的自觉行动。事实表明，通力合作计划为韦尔奇 把通用电气建设成学习型组织，开展六 西格玛管理策略奠定了重要基础。

企业面对的 3C 挑战

20世纪90年代中期迈克尔•汉默和 詹姆斯•查姆皮的《重新策划公司》一书 占据了美国企业经营畅销书的前茅。汉默 和查姆皮用下面的这段话来支持他们“重 新策划”的论点：“有3种力量独自地或联 合地使当今的企业老板们面临着严峻的挑 战，这就是所谓的3C挑战。”即：Customer 顾客、Competition竞争、Change变革。所有的这3大挑战都深入地渗透到以顾客为中心的机构过程之中，使得任何企业都面临着3个方面的强大压力。对于长期置身于古老东方文化氛围之中的中国企业家尤其应认真面对这3C 挑战。因为今天的顾客再也不是昔日受 温饱之困的顾客；今天的竞争对手再也 不仅仅是自己的同胞兄弟；今天的变革速度之快更使人应接不暇。为使我们在这个竞争的地球村里有一席之地，分析、研究这3C挑战就显得非常必要。

从 20世纪80年代初开始，在美国和一些发达国家中，商人与顾客关系中的支配力量便发生了转变。销售商不再处 于优势地位，而是顾客占了上风。甚至可以说顾客已经成为商界不可争辩的主角。中国改革开放二十多年来，社会、经济、人民生活发生了质的变化。我们已经 告别短缺经济的年代。我们的顾客期望日 益俱增，甚至有的顾客已变得挑剔无比。顾客的消费已由过去的目的性消费转化为 追求各种时尚。过去的目的性消费纯粹的 是为了解决温饱，如饿了买个馒头，冷了 买件衣服。而现在顾客的挑剔性更是发挥 的淋漓尽 致，无论是 规格质量、价钱都由顾 客来确定。他们追求品 味，在消费 过程中不仅 仅要求商品 的基本功 能，而更多地注重情趣或格调，借以体现自己的地位、身份及文化素养；他们追求性格，似乎人 人都想与众不同，别具一格，在消费中希 望展示自己的个人风格和特点；他们追求 过程，即他们注重消费过程本身的价值及 心理感受，包括购物环境、音乐、氛围、服 务等。不是有句话叫“购物是享受”吗？

随着全球经济一体化进程的加快，竞争已变得无孔不入，无论是在竞争的深度 和广度上都是前所未有的。企业往往费了九牛二虎之力，好不容易打开了市场的大门，但他们想不到一帮竞争者不请自到，甚至已恭候多时。这也许是稍好一点的情形，毕竟总算是有了一席之地，而常有的 情况是企业花费了大量研发和广告费用，可能仅仅是在为别人做嫁衣裳。

全球经济一体化进程的加快，地球 成了一个地球村，商家们都要到这个村里淘金，使得竞争加剧。在中国加入WTO之后，我们企业面临的竞争压力更大。传 统的经济模式和企业管理模式及企业文化就受到极大的冲击。多少年来的经验 式管理已经在激烈的市场竞争中暴露出 它致命的缺陷。几年来我国零售商业受 到世界零售巨头沃尔玛、家乐福等商家的直面冲击，已经使我们感受到在竞争能力上的巨大差距和激烈竞争的残酷性。金融及保险业所受到的冲击也使我国的 四大商业银行和国家级的保险公司倍感压力。农业及工业的生产制造业受关税保护的时代也即将过去，中国的各行各业正在经受着市场的冲击与洗礼。

“Change”一词有人翻译成变革，有人译作变化。但无论是变革还是变化，“变”是精髓，是核心，是必然。世界上没有一成不变的东西，只有变化是惟一永恒的。

正是由于社会永不停止的变革，在商界顾客发生了变化，竞争格局发生了变化，占有份额和市场地位发生了变化，而且变化速度之快，令我们的企业家应接不暇。甚至于缺乏创见的企业家因为 害怕莫测的未来而只能紧紧依附于我们熟知的过去。

在这个瞬息万变的世界上，企业面对顾客和竞争的格局改变了，变革本身的性 质也改变了，最重要的是，变革已经具有普 遍性、持续性的特点。公司的联盟、兼并极大的改变着市场的结构，新材料、新技术的 不断出现，顾客需求和期望不断上升，使得 产品生命周期急剧缩短。所有这些都是企业家面对的严峻挑战和难得的机遇。

由于变革（变化）之快，使得过去很 有名望的预测专家失去了水准，似乎谁也不敢面对未来妄谈什么。记得20世纪末在上海举办的“财富”论坛上，有记者 问雅虎总裁，如日中天年轻气盛的杨志

远，请他对IT界的未来给予展望和预测。杨先生说他对IT界未来半年都不敢说三 道四。谁知不久，IT泡沫的破灭，使这个当时市值最高的公司一落千丈。

现代企业要能应对变革的形势必须进行文化上的变革。中国海尔这些年飞 速发展的经验告诉我们，迅速反应、马上 行动便是积极的应对措施。

第四篇：胜任素质与企业文化再造

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胜任素质与企业文化再造

作者：李格凤

来源：《科学与管理》2007年第03期

摘要：再造企业文化的关键在于落实企业价值观，而落实价值观的前提条件是员工的胜任素质，胜任素质法是企业文化再造的有效途径，对于计划重建企业文化的企业来说，应该运用胜任素质法再造企业文化。

关键词：企业文化 企业价值 观胜任素质 企业文化再造

“文化制胜”，当日本人首先提出这一理论时，世界为之惊诧；而当企业文化发挥出它那无与伦比的效果时，对于它的魅力人们都不再怀疑。时至今日，企业文化，已经成为打造企业核心竞争力的重要手段，管理者们投入了更大的精力再造企业文化。本文深入到内涵丰富的企业文化体系之中，力图发现新的路径，使之成为现代企业一种行之有效的管理方式。

一、再造企业文化的关键在于落实企业价值观

对于企业文化这一概念，较为规范的定义是指在一定社会历史、经济条件下，企业在社会实践物质过程中形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Schein，1984)，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。

企业的共同价值观作为企业文化的精神层，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向。企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的基础性作用，价值观是企业的精神支柱，企业的一切经营行为本质上都是受价值观的指导。先进的价值观或企业理念能使企业乘胜前进，借助于已有的核心能力，扩大战果，并为培育新的核心竞争力积极准备，注入新的资源。

杰克·韦尔奇曾这样描述企业文化的作用：“如果想要列车再快10公里，那只要加大马力就可以了；但要是想让车速提高10倍的话，那就必须得更换铁轨了。资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上得改变，就无法维持高生产力的发展。”

既然企业文化如此重要，如何建立一种积极向上、具有推动作用的企业文化自然就成为许多企业急待解决的难题。本质上，企业文化的建立和企业文化的再造需要做的工作没有什么差别，只不过再造则更多的是有一种破旧立新的意思，是向一个新的方向努力。再造企业文化当然不是一个新命题，很多观点已经被提出、总结并实际运用于企业文化再造工作中。

一般认为，建立企业文化的步骤应该是：提高认识一调查研究一选择企业价值观一提炼企业精神一进行企业文化的外显层次的建设。这套方法确实有其合理的一面，但是要真正按这样的步骤进行企业文化再造工作的话，有一个难关却是不容忽视的，那就是如何才能落实所选择的企业价值观。也就是说，如何强化企业价值观对每一个员工的影响，如何保证更多的员工接受这样一个价值观。很显然，落实企业价值观，成为企业文化再造的关键。企业文化的再造，需要企业全体成员共同的努力，改变观念，规范行为，将企业的目标落到实处。

二、落实企业价值观的前提是员工胜任素质

再造优秀的企业文化，已经成为绝大多数企业的共识，但是许多企业虽然形成科学的企业价值观念、意识，但是对于一个企业来说，管理者和员工树立新的价值观，并不代表企业文化再造的完成，很多企业选择了自己企业的价值观的同时，确没能找到适应、有效的企业文化建设方法，来落实企业全体成员形成的共识——企业价值观，导致这些企业的企业文化建设没有产生应有的作用，甚至还有的走入了误区。

一个企业的文化具体表现为该企业管理人员和员工普遍接受并加以实践的工作行为规范，因此，再造企业文化，落实企业价值观，关键是识别所要求的新行为规范，帮助管理人员和员工认同新行为规范，按照新行为规范调整个人行为，并帮助他们形成按照新行为规范工作的习惯。

很显然，落实企业价值观，这里隐含了一个前提条件，即员工的胜任素质。也就是说，在落实的企业价值观的过程中，员工按照新行为规范调整个人行为，而要达到规范行为的标准，必须要具备相应的规范行为胜任素质，至少有部分人具备相应的胜任素质。很多在企业文化再造中失败，正是因为缺乏具有胜任素质的员工，而那些在企业文化再造中成功的企业，必然是员工们具备胜任素质。海尔人的企业文化，从创业初期的“生存文化”一直到激励体系、永远创新，如果没有海尔员工的胜任素质，根本就不会有这么优秀的海尔企业文化，也不会有现在成功的海尔企业。

三、胜任素质法是企业文化再造的有效途径

所谓胜任素质，是指影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和态度，他们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对他们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。胜任素质法是通过处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式、工作方法和操作流程。胜任素质体现出的是差异性的行为特征，胜任素质方法以最终结果为判断标准，但是以实现目标的行为过程为作用对象，行为导向是胜任素质应用的主要特点。

依前文所言，企业文化再造，建立新文化的关键是识别所要求的新行为规范，这恰恰为胜任素质法提供了用武之地。对于一个企业来说，在企业文化再造的过程中，管理者总能找到一部份(尽管可能不多)工作出色，同时令多方满意的员工群体，并从这个人群中抽出一定数量的员工，作为标准组。然后，再从更广大、更普遍的群体(需要调整个人行为的)中抽出同等数量的员工，作为比较组。通过在两组中使用相同的判断胜任素质水平的一系列方法(如360度胜任素质水平测评)，判断标准组和测评组的行为差异。管理者把标准组的行为特征作为该岗位

要求的胜任素质，并按照员工的层级对全体员工作出相应的要求，通过对每个个体的行为方式加以规范，来实现改变员工整体行为模式进而改造企业文化的目标。

企业文化再造的直接目标是建立适合企业发展需要的工作行为模式，而胜任素质法通过规范细致的行为化描述，建立了企业需要的行为模式，对员工的规范要求不但从定性上升到定量，而且整个任务变得更加切实可行。当员工被要求达到标准的行为规范时，员工们看到的是具体可操作的行为规范要求，不再是一个停留在纸上的口号。员工们有了明确的努力方向和参照样本，这一切都是能够帮助落实企业高层所选择价值观的表现。

改造企业文化的工作，在引入了胜任素质方法以后，就可以通过细化和具体量化的各个胜任素质目标，建立必要的行为模式对员工的行为加以明确规范，使之逐渐转变，在终极目标明确的前提下，一步一步、脚踏实地得以较好地发展，从而收到较好的效果。胜任素质法是企业文化再造的有效途径。

四、实施胜任素质法再造企业文化

企业文化的实践本质决定了它很难仅仅通过“灌输”就发生转变的。从文化的角度看，人们的价值观引导着人们的行为，但是另一方面，人们所持有的价值观又形成于人们的行为。哈佛大学商学院著名教授约翰·科特把文化分成两个层面：价值观念和行为规范。虽然科特教授只说了两个层面是可以相互影响的，但这两者间的影响是不相同的。在企业文化的形成阶段，由浅入深应该是一个自然的影响发生方向；而在企业文化相对稳定的阶段，处于较浅层次的行为则受到来自较深层次的价值观的影响要多得多。

企业文化再造是通过行为层面对价值层面的改造。价值观是从行为中沉淀出来的根深蒂固的东西，任何想绕过行为层面直接触及价值层面的尝试都是白费心机。国内许多企业试图通过树立典型、宣传倡导、思想教育来进行文化再造显然是行不通的。对于企业来说，树立典型，是希望员工对先进人物行为特征的模仿来达到整体行为方式的转变从而实现文化上的转变。这个思路与胜任素质方法不谋而合，但是在具体实施的时候，究竟要一般员工向先进典型学习什么是不.明确的，这一点是该做法最大的问题所在。

对于企业来说，员工在工作中表现出来的特征是多种多样的，但是处于关键地位、真正需要调整的只是那些与工作直接相关并体现出明显差异性特征的个体，仅仅向全体员工提出“学先进”这样的一个口号，要达到一个什么样的目标是模糊的，也许有的员工注重于自身关注的特征的改变，有的员工又努力想要实现另外的个人特征的转变，但是这些员工对到底要转变到什么样的一个程度也不清楚；甚至可能有的员工因为看到自己与先进典型差别不大，而认为自己已经完成了学习的任务。个人目标的模糊使得员工即使存在较强的学习驱动力，方向也是任意和分散的，所形成的指向整体目标的合力强度也是极为有限的。

胜任素质法明确地指出一般员工需要转变什么，不需要转变什么；它的行为化描述又使员工了解到应该转变到什么程度。在胜任素质法的帮助下，单个员工的转变驱动力是明确的、统一的，所形成的推动企业文化改变的合力也是强大的，收到的效果也将是良好的。

第五篇：流程银行与银行组织架构再造

流程银行与银行组织架构再造

课程简介：

流程银行就是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化管理理念、颠覆性（而不是修修补补）地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此行程的以流程为核心的全新的银行模式。构建一个合适的组织结构是商业银行能够高效运转的基本前提。借鉴西方商业银行发展的成功经验，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构，压缩机构层级，合并过多分、支行和精简行政管理冗员是我国商业银行的必然选择。

课程大纲：

一、流程银行概念篇

1.流程银行的基础理念

2.国内外银行组织和流程再造的原则

二、流程银行实务篇

1.银行流程体系简介

2.国外银行的业务流程再造案例

3.某国内股份制商业银行案例介绍

4.某城市商业银行案例介绍

5.变革管理

6.案例分析练习

三、流程银行工具篇

1.流程设计基础

2.流程设计的方法

3.流程设计的工具和诀窍

4.流程树立和风险管理的方法

四、课程练习：针对某业务流程进行风险的识别、衡量和控制