企业再造与企业重组的区别（五篇材料）

第一篇：企业再造与企业重组的区别

企业再造与企业重组的区别：

企业再造与企业重组，似乎是差不多的两个概念，其实它们是既相互联系又有重大区别的。

1.重塑对象不同

企业重组的重塑对象是企业现有各种资源的组合形式，典型的有对资产、债务、业务和人员的重新组合，即资产重组、债务重组、业务重组和人员重组。企业再造的重塑对象是企业经营的流程，即企业形成价值增加的过程和方式。

2.重塑涉及的范围不同

企业重组的范围是企业的各种资源，只涉及到企业的某些层次的组织机构、人员和资源。企业再造的范围要大得多。对流程的再造必然通过资源的重新组合和组织的撤并、建立以及企业文化的实现，企业再造经常是整个企业范围的大调整、大变革，而且连企业文化也要随之改观。

3.重塑设计的观察视角不同

企业重组是站在企业内部观察企业的问题，立足现实，通过强化现有组织资源的运营效率达到变革的目标，而企业再造却是着眼于未来，站在企业外部审视企业现有流程的问题，通过改造流程达到企业竞争能力的提升。

另外，再造的最终目的是实现企业形态由传统的以职能为中心的职能导向型向新型的 以流程为中心的流程导向型的根本转变，这是单纯靠重组而无力完成的。

第二篇：企业再造读后感

企业再造读后感范文

品味完一本名著后，相信大家都有很多值得分享的东西，是时候静下心来好好写写读后感了。你想好怎么写读后感了吗？以下是小编精心整理的企业再造读后感范文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

20世纪后半期，科技技术的进步推动各国间的经济往来更加频繁，经济全球化对各国企业的管理模式提出了新的要求。在基于分工和科层的传统组织管理理论影响下，以美国企业为代表的传统型企业陷入长时间的困境。企业再造理论应运而生，该理论提出了通过改革作业流程、重新设计企业经营管理方式的改革模式实现企业适应新环境下的竞争。

美国著名管理学家哈默和钱皮于20世纪80年代末到90年代初提出企业再造理论，并于1993年将研究成果公诸于众，联名出版了《企业再造》一书。该书一经出版就收到读者的追捧，被《时代》杂志连续8周评为全美最畅销书。管理大师德鲁克也这样评价该书——“《企业再造》是一本关于组织和管理的重要著作，它系统阐述了一种新的管理方法的基本原理……无论是企业最高领导层、职能部门主管，还是专业人员、决策者，都应该读一读这本书”。之所以该书能获得如此斐然的认可，可以从其实践中带来的巨大效益中体现出来。通过流程再造，“蓝色巨人”ibm公司每年节约经费开支80亿美元，波音公司飞机生产周期从13个月缩减至6个月。一般认为，企业再造理论不是对传统基于分工与科层的组织理论的改良，而是一次从根本上的改革！据此，美国企业为应对欧洲和日本企业的竞争掀起了轰轰烈烈的企业再造运动。

企业再造又称业务流程再造（简称bpr），其基本内涵是，以作业流程为中心，摆脱传统组织分工理论的'束缚，以适应新的世界竞争环境，重新设计企业的经营、管理及运营方式。钱皮和哈默给企业再造这样定义：针对企业业务流程基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著进展。

其中，以业务流程重组为核心，企业再造理论提出了以下的要求：

第一、对原有的思维模式发出挑战，从思想上跳出原有的边框，即省去不必要的业务流程而不拘泥于原有的管理思想下过细的组织体系。同时，将金字塔形的管理层次改为扁平式的管理。

第二、对原有事务进行彻底改造。这需要企业从头做起，进行脱胎换骨的改造，包括对管理理念、思维模式、组织战略、结构、行为方式等方面进行全方位、相互关联的变革。

第三、以取得经营业绩的改进为目标，即要取得“戏剧性飞跃”，而不是以前的渐进提高和边际进步。

其次，“企业再造”提出了三条基本的指导思想：

一、以顾客为中心。

传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标——满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的第一个直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。

二、以员工为中心。

“企业再造”将直接导致企业组织结构发生变化，扁平化结构成为替代传统的金字塔型结构的新模式，变革后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。

三、以效率和效益为中心。

另外，钱皮和哈默还在书中详细阐述了“再造”的程序——经营管理合理化。企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

第一，对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。

第二，设计新的流程改进方案，并进行评估。为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

第三，制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心，形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

企业再造理论在指导美国企业变革过程中起到了重要作用，让人们认识到了企业再造理论的巨大威力。同样面临全球化挑战的各国政府组织，也极力地试图通过政府变革以跟上时代的步伐。美国率先将流程再造引入政府管理，实施“政府再造”，再次引发了公共管理的巨大变革。各国政府依托电子信息技术，大力建设各种政府官网，发展电子政务系统。这些举措逐步实现了政府转型，一方面提高了行政效率和民众满意度，另一方面大大节约了行政开支。在这一转型过程中，流程再造对于政府的改革同样发挥着巨大的指导作用。

但在较长实践的实践之后，企业再造理论也面临自身无法克服的问题。企业再造理论试图通过流程再造来突破分工的束缚，但这并不能消除分工。对企业而言，企业是一个由不同部分组合起来的整体，彼此承担着不同的功能与任务，分工合作对于企业来说是不可能避免的。实际上的流程再造更多的是将纵向分工变成横向分工、缩小了纵向分工的层级而已。同时，企业再造是一个整体性的改造，需要对企业的宏观及微观环节都进行系统性地再造，对于企业管理层和决策层的勇气和魄力及专业要求都提出了很高的要求。由于以上原因，虽然企业再造在波音、ibm等大型企业取得了骄人的成绩，但在许多中小型公司的成功率却并不高。

但不管怎样，哈默和钱皮创造的企业再造理论对于新时期企业改革都具有重要的指导意义。就如同泰勒等人所提出的一系列曾经被奉为真理的管理理论都在后面的实践中被证明存在许多不足，企业再造理论尽管存在一些其本身不能完全克服的问题，但这也是促进管理理论不断取得进步的动力，不能因此就否定其科学性与重要性。

第三篇：浅论企业文化建设与企业形象再造

浅论企业文化建设与企业形象再造

王立圣

企业文化是企业形象的灵魂与支柱。有什么样的企业文化就有什么样的企业形象。如果把企业比作一个人，那么企业形象就如他的外表或行为给别人的印象，而企业文化则是企业工作人员内在的修养和素质，是他们价值观和精神世界的体现。这不仅决定了他们对表象的重视程度，而且还影响着他们的行为。所以企业文化支配和支撑着企业的形象，业绩突出的企业往往具有优秀的企业文化，企业文化最终影响着企业的形象和工作效率。所以，企业文化建设与企业形象再造值得每一位企业职工认真研究与探讨。

一、不良文化对企业形象的影响

在旧有的管理体制和模式中，企业组织者用来组织和牵引个体或整体行为朝着有益于企业发展方向前进的机制，是强硬的、机械的、教条的，理解了要执行，不理解也要执行，以此达到企业组织者的管理目的。这种看似有效的、见草锄草式的，非理性管理的方法常常迫使企业职工在非自觉的状态下完成企业目标，因而属于一种短期行为，容易使企业职工产生逆反心理，形成不良的企业文化。不良文化导致了错误的价值观，具有严重的“自我杀伤力”，严重影响了企业形象。有的时候，人们感到很奇怪：“为什么有的企业，其职工收入不高，但是他们却热情满怀，企业业绩也蒸蒸日上；而有的企业，其职工待遇很好，却个个怨声栽道，不思进取。”除了工资收入能左右企业职工行为外，一定有什么特别的东西在发生作用，那就是一个企业中盛行的文化和价值判断标准。那么，如何来区分什么是好的企业文化，什么是不良的企业文化呢?很多时候，人们对自己“嫉妒心”的控制程度便是一把衡量的尺子。在“嫉妒经济学”中，衡量一个人幸福的标准不再是物质享受、名誉与尊重的多少，而是自己在一个群体中的“名次排列”。好的企业文化会将这种由差距产生的张力正确地引导，奖励通过增强实力而接近或超越领先者的行为，惩罚选择“不正当手段”进行竞争的行为。而不良的企业文化将会造成这样一种局面：多数人共同努力，试图把领先者拉下来，“每个人正常职务晋升、获得荣誉与赢得尊重的企图都成为泡影。本来是希望自己成为领先者，结果却断送了一切改善自己处境的可能性”。卖力工作、机智地偷懒或者只说不做并没有区别。为了避免形成这种局面，更多的企业开始反思并坚守“价值判断标准”的公正性，而非职工待遇及选拔程序的“公正性”。为避免上述情况的发生，一要改变以往“多做少说、只做不说”所谓的“低调务实的工作作风”；二要通过正确引导，打消企业职工“不说不错，说错就可能错，错了就可能丢官”的顾虑；三要扭转“枪打出头鸟、出头的椽子先烂” 的所谓 “企业文化”。

二、正确认识企业文化

企业文化是企业通过工作实践，结合本单位、本行业、本地区的特点，在不同的工作环境中，总结、提炼、升华、创新而形成的一整套约定俗成、行之有效的共同的思维方式和按制度、按程序办事的一致的行为准则，是人格化或人性化了的企业制度。企业文化，也可以理解为，是企业及其成员在组织经济活动和管理大小事务的长期实践中形成的，为多数成员共同遵守的基本信念、价值标准、行为规范、管理制度以及群体意识、精神风貌、形象标识等的统称。尽管上述“企业文化”的概念不一定十分贴切，但“企业文化”确实存在于企业的每一个角落。美国托马斯〃沃森这样描述：任何伟大有效的组织管理形式都会消亡，只有精神才是不死的光芒。这里的“精神”就是“文化”，这种解释当然也可以用戴尔的话来佐证：“当我们以史无前例的速度成长时，如何还能维持挑战者的精神，到目前为止，在管理上遭遇到最神秘的层面不是机制的运作，而是文化。”企业文化是企业发展的深层元素，它往往隐藏在企业的内核里形成根基，对企业的影响无时不有。文化底蕴深厚的企业在任何情况下都会凝聚人才。反之，那些只重形式没有基础的企业在遇到风浪时就会动荡不安。不同的企业根据自身的行为特征和方向定位，可以有不同的具体的企业理念。然而，不同企业的核心理念的建立都应遵循一种基本轨迹。那就是重视人的至高无上的尊严，使人们在日常工作中不断体验到精神的成就和心理的满足，自然而然地造就出人们持久地处于自我激励状态的氛围，使公理变得简单而有效。这正是目前许多企业所缺少的。因此，建立以人为本、和谐的企业文化，增强企业的凝聚力，是企业文化建设与企业形象再造的重点。

三、努力加强企业文化建设，树立良好的企业形象 人们对某一企业的认可，其实首先还是对其文化的认同。

1、以人为本。从企业角度讲，企业最重要的资源是人，最严重的问题也是人。因为每个人都具有自己的思考、感受和生活方式，即人的心理程序，或叫心理软件，而与之相呼应的企业心理软件就是文化，其核心就是对人的尊重、对劳动的尊重、对文化的尊重。实现科学发展，队伍建设是关键。良好的、特别能战斗的队伍，其根本是以人为本。“人”是第一位的，过去强调“创新”，又是“技术创新”，又是“制度创新”，现在看来，关键是“人的创新”。

2、提高层次。企业文化层次的高低直接影响到企业素质的高低，这个文化层次并非仅仅指企业的研究生、大学生数量，其决定因素在于企业领导者能否随着经验的积累和对企业文化的认识，营造出一个让企业职工感到只有存在与高于自身素质的企业中才能进步的氛围，使每个企业职工都具有责任意识和创新精神以及敬业精神与团结合作的“和谐氛围”。企业文化“和谐氛围”一旦形成，就会对每个企业职工产生角色规范和价值导向作用，就会使每个企业职工逐步接受、认同、共识这一文化。

3、公开透明。有些企业工作人员甚至给公众乃至其他企业取得信息设臵障碍，以便将企业公共信息据为私产，用以谋取个人或本“部门”的利益。虽然这些年来制定了大量法规，但是真正起作用的往往还是只有少数人掌握而不为大众知晓的内部文件、“董事长指示”等。这使一般职工难以了解和参与公共决策的过程，难以确切预期自己的行为后果，容易衍生了种种类似机关“门难进脸难看话难听事难办”的官场固疾，诱发了暗箱操作、以权谋私、权钱交易、中饱私囊等腐败现象，引起群众严重不满，导致干群矛盾与冲突，加剧员工之间的对立。所以，公开、公平、公正愈显重要。

4、树立形象。良好的企业形象是在良好的企业理念、文化指引下逐步形成的。企业职工的行为和行为的结果最终影响到了社会对企业的评价，所以企业形象是外界对企业文化所带来的各种影响的反应，只有好的企业文化才会有好的企业形象。

5、有机联动。企业形象既是企业文化影响结果的一部分，又是企业文化外在表现。企业文化作为一个大系统，含有企业哲学、企业精神、企业目标、企业民主、企业道德、企业制度、团结意识、企业文体活动、企业价值观、企业素质、企业形象等若干子系统，几乎涵盖企业工作的方方面面，它象空气一样渗透到了企业的每一个工作环节，影响到了企业工作的每一个成果。建立有机联动机制才会有效。

6、形象再造。要进一步开展与企业共荣的思想教育，提倡做老实人、说老实话、办老实事。坚决纠正“门难进、脸难看、话难听、事难办”的不良现象，努力实现企业自身各部门之间的协调和与外界的沟通顺畅。创建积极健康的企业文化，挖掘企业职工的潜能、引导企业职工的行为，从而最终体现在效率和业绩的增加乃至企业形象的再造，达到“无为无不为”、“从心所欲而不逾规”的管而不死，活而不乱，内和外顺的美好境界。

第四篇：浅谈国企重组与企业文化整合

浅谈国企重组与企业文化整合来源： 作者：

大力发展先进文化，支持健康有益文化，努力改造落后文化，坚决抵制腐朽文化——十六大的这一要求，为国有企业重组改革后，如何加强企业文化建设、进行企业文化整合和增强企业核心竞争力指明了方向，具有重要的现实意义。

国企重组与企业文化整合势在必行

国有企业重组改革是大势所趋。在党的十六届三中全会召开以后，国企改革仍是今后完善社会主义市场经济体制的中心环节。金融改革、市场体系建设、社会保障体系完善，在很大程度上取决于国企改革的进展和深化。所以，国企重组改革就势在必行了。其一，是深化国有资产管理体制改革的需要。深化经济体制改革的总体要求，就是要“完善社会主义市场经济体制，推动经济结构战略性调整”，重点是“坚持和完善基本经济制度，深化国有资产管理体制改革”。现阶段的国有资产管理体制改革既是一场深刻的体制革命，也是国有经济结构的重大调整过程，而作为这一改革的重要实现形式，就是国有企业的大规模并购重组。国企大重组是国有资产管理体制改革的重中之重。其二，是调整国有资本布局，增强公有制经济活力的需要。在计划经济条件下，我国国有经济布局存在着“长、散、乱、差、重、小” 的弊病，制约了国有企业的发展，削弱了国有经济的活力，不适应当今社会主义市场经济的需要。所以，加快企业重组，优化资本结构，转变公有制的实现形式，才能适应经济市场化不断发展的趋势，增强公有制经济的活力。其三，是提高企业实力和国际竞争力的需要。在经济全球化的进程中，国际竞争越来越激烈，集团企业、跨国公司相互较劲、称雄。我国绝大多数国有企业面临着残酷的竞争现实，如果不加快重组改革，强强联合，做强做大，就难以生存和发展。所以，为了增强企业的实力和竞争力，国家拟将在196家中央企业的基础上组建30—50家具有国际竞争力的大型企业集团，打造国有经济发展的大型企业“航母”。各省及地市政府，也将根椐本地区的实际情况，积极推动企业重组改革工作。

企业文化的整合也势在必行。党的十六届三中全会决定实现投资主体多元化，使股份制作为公有制的主要实现形式后，大多数国企重组改革必将朝着“实现投资主体多元化，成为股份制企业”的方向发展。国有企业的大规模并购重组，集国有、集体、非公有、外资等资本为一体的混合所有制企业的建立，如不及时将参差不齐的原有企业文化进行整合和创新，必将影响企业的壮大与发展。所以，加强企业文化建设不仅是深化企业改革、建立现代企业制度、拓宽企业思想政治工作的需要，而且是增强企业凝聚力、向心力、竞争力的可靠保障。因此，在企业重组以后，要及时进行企业文化整合，加强企业文化建设。这首先是有利于国有资产的保值增值。进行国有企业重组改革的目的，就是要发展和壮大国有经济，实现国有资产的保值增值。我们不仅要确保有形资产的保值增值，也要确保无形资产的保值增值。就国有企业而言，人才的流失、企业文化的流失才是最大的资产流失。因此，国有企业的改革重组应是企业有形资产与无形资产有机结合的重组，这样才能确保国有资产的全面保值和增值。其次是有利于形成新的高品质企业文化。企业重组前的各自企业文化是不同的，有成功的也有失败的，有好的也有差的。所以，企业重组后，应该把原有企业文化进行整合，优胜劣汰，然后重新组合，提炼出新的高品质企业文化，并以此提高企业重组后的核心竞争力。再次是有利于企业实现完整的重组。企业文化实质上是以人为本的文化。企业发展的关键在人。企业重组中，如果见物不见人，只注重“物”的重组，即劣质资产的剥离、资产配置的优化、产品结构的调整，而忽略了“人”的重组，即以人为本的企业文化管理和对人员的组合、调整简单化，就会使企业重组陷入简单、片面、盲目的误区。企业重组一定要资产与文化、人与物有机结合，这才是真正意义上的重组企业。总之，如果没有对原有企业文化的整合与创新，没有企业广大职工认同的高品质的新企业文化，就不可能提升重组后企业的核心竞争力，不可能使企业壮大发展，甚至还可能导致企业重组的失败。

那么重组后企业文化应该整合哪些东西呢?笔者认为，整合的内容应包含以下几个方面：

管理思想和管理方式的整合。管理包括人的管理和物的管理，以人的管理为主；软管理和硬管理兼备，以软管理为主。强化管理，提升企业竞争力是企业文化整合的主要目的和着力点。通过整合，努力探索出一种适应“混合所有的股份制”企业的新的管理思想和管理模式。

群体意识的整合。群体意识包括企业价值观、企业精神、企业员工心态等。企业文化的核心是企业价值观，精髓是重视人的社会价值，尊重人的独立人格，挖掘人的智慧和潜能。文化整合就要抓住“以人为本”这一企业文化建设的第一要素。

行为规范的整合。行为规范是指企业的规章制度、道德规范、行为准则、风俗习惯等。其中，企业的道德建设是企业文化建设的关键。因为，企业行为构成一定的伦理道德关系，它包括职工与企业、职工与社会、职工与职工、企业与企业及企业与社会之间的伦理关系。所以，行为规范整合得好，对提高人的素养，促进企业 “两个文明”建设将起很大作用。

企业经营理念的整合。要提高企业在市场中的核心竞争力，关键在于企业经营理念的转变和创新，使重组后的企业经营理念得以调整、确立，适应市场竞争的需要。所以经营理念的整合关键又在于转变观念，使之有利于生产力的发展，符合“三个代表”的要求。经营上该停的要停，该转的要转，该上的要上；要抓住发展这个要素不放，拓宽经营思路，敢于超越自我、超越市场。

企业形象的整合。在对原有企业那些有利于增强市场竞争力的产品质量、产品商标、企业标识、员工道德、企业诚信、生产环境和生活环境等外在和内在的优质形象进行保留的同时，要重新设计和创新企业形象，实施名牌战略、塑造品牌形象，以激活企业新的活力，提高企业的综合实力。

企业文化整合的原则

企业文化的整合绝不是对原有企业文化进行简单的合并，而是要对原有企业文化进行调整、留优汰劣、改良、完善、创新、提高、发展，使重组后的企业文化不断增强吸引力和感召力，成为企业发展壮大的强大内在推动力和提高核心竞争力的重要力量。因此，对企业文化整合时，要按照党的十六大关于加强社会主义文化建设的要求，把握好如下的原则：

同步性原则。企业文化的整合应与企业资产重组同步评估、剥离、注入、组合、实施、运作和完成，两手都要抓，两手都要硬。

全面性原则。要对原有企业文化进行全面整合，对优秀品质的文化要保留和发展，对落后、滞后的文化要改造、提升，对劣质和腐朽的文化要淘汰和抵制。要科学借鉴、合理吸收原有的企业文化和西方企业文化的优秀成果，洋为中用，古为今用。

先进性原则。重组企业的企业文化整合必须坚持社会主义先进文化的前进方向。把依德治厂、依法治厂、依法经营、培育社会主义“四有”员工、坚持“三个文明”协调发展的企业文化培育起来，使之成为企业生存与发展的动力和源泉。

发展性原则。发展是第一要务。发展是硬道理。企业重组改革的目的是使企业不断地壮大发展，在市场竞争中立于不败之地。企业文化在着力于企业物质发展的同时，也要着眼于搞好自身的建设和发展，达到生产与文化、物质与精神共同协调发展的目的。

创新性原则。在进行企业文化整合时，我们要坚持解放思想、实事求是、与时俱进的方针。与时俱进，实质上就是不断创新。重组后的企业文化整合必须体现创新。转变观念，不断创新是企业文化发展的不竭动力。??

第五篇：企业重组讲义

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一、企业重组的基本概念

 企业重组是指对企业原有、既存或控制的经济资源，按照市场规律进行扩张、分拆、整合以及内部优化组合的过程。

 扩张，即通过兼并、联合经营等使企业的生产规模、业务范围等规模扩大。

 分拆，即通过资产剥离或企业分立的形式使企业生产规模、业务范围缩小的企业重

组形式。

 整合，即在不改变企业规模的情况下企业内部通过资产、产权的置换提升企业整体

实力和经营能了的企业重组形式。



二、企业重组的分类



（一）按企业重组的内容分为：业务重组、资产重组、债务重组、产权重组、人员

重组和管理体制重组。

业务重组，是指针对企业发展过程中对已有的业务进行调整和重新组合的过程。从理论上说，企业存在着一个最优规模问题。当企业规模太大，导致效率不高、效益不佳，这种情况下企业就应当剥离出部分亏损或成本、效益不匹配的业务；当企业规模太小、业务较单一，导致风险较大，此时就应当通过收购、兼并适时进入新的业务领域，开展多种经营，以降低整体风险。

资产重组，是指对企业现有的存量资产进行重新组合和重新配置，以达到盘活存量资产，提高存量资产使用效率的目标。比如，由于企业后勤运力闲置可以考虑将专属企业的后勤运输部门独立出来成立物流公司。或划归于企业先前成立的物流公司。甚至还可包括一些办公设施和经营场地的重新配置。

债务重组，是指对债权债务关系进行重新调整以及对变更后的债权债务关系进行管理的活动。债务重组多发生在债务人发生财务困难甚至是行将破产的情况下，债权人与债务人通过协议达成的改变债务履行条件的事项。比如债权人同意部分减免债务或债务延期履行，或协议发生债务转移。

产权重组，即通过吸纳、转让、新增、分割等形式，对企业产权进行调整，对产权主体进行重新组合和整合，形成新的产权主体。产权重组最大的不同在于重组后企业产权主体的变化。比如大股东股权转让股权导致股权结构的变化。昆钢被武钢控股即为产权重组一种方式。

人员重组，即以提高劳动效率为目的对企业人员进行工作上的重新安排和组合。比如减少企业机关人员配置，充实生产一些工作人员。或对企业高级管理人员进行部门调换等。

管理体制重组，是指将企业工厂时的管理体制或有限责任公司的管理体制转变为符合公司运行特点的现代股份有限公司体制。

（二）根据企业重组的形式分为扩张型重组、紧缩型重组以及整合型重组三类。这三类重组由于在后面我们要介绍，所以不予以解释。

（三）根据企业重组的目的分为生产经营性重组、资本经营性重组和生产经营与资本经营混合性重组。

生产经营性重组，即目的在于提高公司生产经营能力即核心竞争力的重组。包括：生产与产品重组、销售渠道重组、研发队伍重组、经营管理重组等。

资本经营性重组，是指目的旨在于追求提高投资回报率的重组。

混合性重组，两种目的兼有的重组。

体制变革性重组，目的旨在于改变领导体制、产权制度、管理体制的重组。

第二节扩张型企业重组



一、企业托管式重组

 托管经营，就是企业的所有者通过契约的形式，将企业的经营管理权委

托给具有较高管理水平、较强经济实力并能承担相应风险的法人或自然人有偿经营。

 托管经营不是承包经营、租赁经营的简单翻版，三者有着严格的界限。

 简单说承包经营发生在计划经济体制下，租赁经营居于租赁关系，被租

赁企业经营的好坏与另一方毫无关系，租赁方只管到期收钱。托管经验中受托方的利益受被委托企业的利益制衡，与企业所有者、生产者共同分担企业风险、分享经验成果。其次委托经营与承包经营和租赁经营不同点还在于委托经营的受托方具有专业的管理水平和较强的承担风险的能力。而承包经营和租赁经营者在这两封面是较缺乏的。

 企业托管的基本动因

 四个方面：

 一是为了盘活因经营不善而濒临破产的亏损企业。

 二是提高运营效率，同前一动因不同的是此种动因可能发生在企业虽未

濒临破产但是企业运营效率却不高，为了提高运营效率，也可以进行托管经营，有专业管理团队来代替原先的管理者进行管理经营。

 三是进行托管比进行企业并购或实施破产的可操作性强，因为托管期间

不会像企业兼并和破产产生资产的更换和职工的安置问题。托管只是发生托管方依据合同提供托管服务，而委托方按合同支付托管报酬的问题。除此之外不涉及其他问题。

 四是减少体制障碍，托管不会改变企业资产所有权的性质，对于许多经

营不善但改制有不彻底的国有企业来说，在未理清产权关系的时候适用托管经营的方式，无疑是一种理想的选择。

 企业托管重组的一般程序

 摸清企业家底，主要是对企业现存资产精细清算。方便托管时进行交割。

 组织招标投标评审。包括三个环节，企业首先发表招标公告并确定标底。

其二企业接受竞标企业进行投标。其三就是开标和组织评标委员会进行评标，其四宣布中标。

 签订托管经营合同。即有中标企业与委托方签订托管合同，对双方在托

管经营期间的的权利义务进行明确约定。

 履行法律手续。托管经营合同签订并进行公证后，有委托发向受托方颁

发委托经营书并到工商行政管理部门办理企业法人变更的确认手续。

二、公司联营

（一）含义，是指两个或两个以上的经济实体针对某一产品的开发、生产以及销售达成一致意见，以不同的出资方式进行合作的一种扩张性的产权资本运营方式。

（二）特征，1、资产所有权不独立

2、联营的目的性很强，且联营时间较短。联营会随着产品开发的结束而终结。

3、联营公司的组织结构具有松散性。由于联营公司不是一个独立的经济实体（仅只合同型联营，不包括法人型联营和合伙型联营），其经营管理只是由联络的公司按合同的约定排除经营管理者进行经营管理，这种管理经营组织不是一个结构严谨的组织。（一个公司有决策机构、有执行机构、有监督机构，组织结构很严密，而联营公司没有）

（三）建立联营公司的动因

1、融资，如一个公司发明了某项专利，但无钱开发成产品，就看通过这种形式进行融资。

2、活得学习机会。许多企业寄予学习别人在生产过程中的知识和技术，以联营的方式获得学习机会。

3、增强自我保护能力。主要是在竞争比较激烈的行业，中小型企业可以通过和同类大型企业联营的形式，曾强自我保护力。

4.合理绕过法律障碍。以联营来绕过反垄断法对企业规模的限制。

第三节紧缩性企业重组

一、剥离

（一）剥离（Divestiture）是指公司为实现财富最大化或整体战略目标，将其现有的某些子公司、部门、固定资产或无形资产等出售给其他公司，并取得现金或有价证券的回报。

（二）剥离的类型与形式

 类型，资源剥离和非自愿剥离或被迫剥离，前者是公司管理人员为提高公司的竞争能力，而主动作出的剥离；后者是被政府部门或司法机关以违反反垄断法为由进行的一种强制剥离。

 形式，剥离固定资产；剥离无形资产（如某品牌）；剥离子公司。

（三）剥离的动因

1、追求主业清晰，适用于企业经营业务较多的情况。

2、满足公司对现金的需求。适用于公司发生财务危机或扩张其他业务需要现金的情况。

3、满足经营环境和公司战略目标改变的需要。比如公司想要转换主营业务，很有可能就把不适用当前经济环境的业务予以剥离。如考虑到当前房产市场的变化，昆钢将房产公司进行剥离。

4、甩掉经营亏损业务，改善公司业绩。“特别处理”的英文是Special treatment(缩写是“ST”)，因此这些股票就简称为ST股；PT股票 PT是英文Particular Transfer(特别转让)的缩写 依据《公司法》和《证券法》规定，上市公司出现连续三年亏损等情况，其股票将暂停上市。沪深交易所从1999年7月 9日起，对这类暂停上市的股票实施特别转让服务，并在其简称前冠以PT，称之为PT股票。

（四）剥离方案的实施

1、选择公司内部的专业人员或聘请外部专业顾问制定剥离方案。

2、准备一份剥离业务的备忘录。（主要是与玻璃业务有关的情况，经营情况、财务状况、资产情况等）

3、确定可能的购买者，通过协议或拍卖的形式确定买受人，签订剥离合同实施剥离。

二、分立

（一）分立的涵义，（Spin-off）是指将母公司在子公司中所拥有的股份，按比例分配给现有母公司的股东，形成一个与母公司有着相同股东的新公司，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去的一种形式。（即将公司持股变成公司股东持股）

（二）分立的类型

按分立后原公司是否存在：

派生分立A---A+B新设分立A---B+C

按股东对公司的所有权结构变化形式，分为并纯粹分立、并股和撤股。

纯粹分立：派生分立A---A+B

并股：是指母公司以其在子公司的股份向部分股东交换其在母公司的股份，交换后母公司在子公司不再拥有股份，而原母公司的股东变成了子公司的股东。

撤股。即母公司将子公司的控制权移交给他的股东，母公司不再是子公司的股东。

（三）分立的动因与效应（p105）

（四）分立的程序 P107-108

四、股份回购

（一）股份回购（Stock Repurchase）是指出于特定目的，公司通过一定途径将已发行在外的股份重新购回的行为。

（二）股票回购方式：

公开市场收购是指公司在股票市场以一个潜在投资者的身份，按照公司股票当前市场价格回购本公司发行在外的股票的行为。公开市场收购是一种随行就市的收购

现金要约回购，分为固定价格要约回购和荷兰式拍卖回购。前者指公司在特定时间发出的某一高出股票当前市场价格的价格水平，回购既定数量股票的要约。（三个固定，固定时间、固定价格、固定股票数量，达不到数量公司可取消回购）；后者指公司指定股票回购的价格范围和股票回购的数量幅度（2万股-3万股）然后由股东进行投标，最后根据股东投标的形式，在既定的回购数量范围内，以价低者得的方式买进公司发现在外股票的行为。这个需要懂函数的知识划出价格—数量曲线。

可转让出售权，私下协议批量购买和交换要约。

（三）股份回购的法律规定 p115-116

五、企业破产重组

（一）破产与破产界限

1、破产的含义，破产是在债务人不能清偿其到期债务时，由法院强制执行其全部财产，公平清偿全体债权人，或者在法院监督下，由债务人与债权人会议达成和解协议，整顿复苏企业，清偿债务，避免倒闭清算的法律制度

2、破产界限是指法院以宣告债务人破产的法律标准，在国外统称为破产原因。我国企业破产法规定的是不能清偿到期债务。（注，教材引用试行的企业破产法，主要针对国有企业，新的企业破产法于2007年6月一日施行）

（二）破产重组的一般程序p120

（四）有关国有企业破产的财务政策 p12

5第四节整合型企业重组

一、资产置换

资产置换是企业通过相互交换资产来实现企业资产结构优化的一种资源配置方式。按照置换的操作方式，资产置换分为单纯的资产置换和伴随股权变动的资产置换。

二、股权置换

（一）国有股权的流通与转让（我国特殊的股权形式，股权分置）

1、股权无偿划转。政府通过行政手段将上市公司的股权无偿划归并购公司的行为。，这种转让只在国有资产的代表之间进行转让。如将A国有公司的部分资产无偿划归B国有公司。实际上国家并没有损失。

2.股权有偿转让。是指并购公司根据股权协议价格受让目标公司全部或部分股权的股权转让形式。（这种方式比较有利于保障国有资产的保值和增值，但是由于国有股、法人股取得股权的条件与社会流通股不相同。如允许其流通对于二级市场的投资者来说是不

公平的。目前主要通过建立对普通股投资者的补偿机制来完成。

（二）股权转让的重组形式（即股权转让后新股东对企业资产的重组方式）

1、资产剥离，即新股东对原上市公司的不良资产进行剥离和转移，使上市公司通过转让不良资产将资金集中于主营业务。

2、资产注入，是指将新股东的优质资产注入上市公司，通过新注入的优质资产来改善上市公司的业绩。

三、买壳借壳上市

所谓买壳上市，是指非上市公司通过证券市场收购并控股上市公司，然后利用反向收购的方式注入自己有关业务和资产，从而达到间接上市的目的。

借壳上市就是指上市公司的母公司（集团公司）通过将主要资产售予（注入）上市的子公司中，从而实现母公司间接上市的目的。