《企业再造》的读书笔记

第一篇：《企业再造》的读书笔记

工管080823200402

骆崇俊

《企业再造：企业革命的宣言》的读后感 首先感谢梁老师推荐我们阅读此著作，让我有幸在浩如烟海的著作中拾得此书。因为之前既没有听说过此书，更没有了解过此书。作为管理类的学生，我确实对管理类的著作不是很了解，也几乎没看过有关管理类的著作。以下是我的一点浅薄的读书体会。

迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮两位大师提出“企业再造”的思想的背景是：80年代末至90年代初，世界经济出现了一次机构性的衰退。尤其是美国企业更是显得死气沉沉，起=其管理理论已经陷入僵化，无法配合时代不断转变的步伐，面对管理文化自成一派，思想开放而有有实际经验的日本企业竞争对手，优劣明显。美国企业必须马上着手进行改革整顿，以适应新的市场环境。于是新思维的管理思想不断推出，其中最为成功的当属哈默和钱皮的“企业再造”理论。

《企业再造：企业革命的宣言》一书中的“改革”的含义确切地说，乃是针劝企业业务流程的基本问题进行反思同时对它进行彻底的重新设计以便在成本、质量、职务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显着的进展。这个定义包含了四个关键词：

①关键词:基本的。企业人员在着手改革前,必须先就自己所在的公司及其如何运作提出一些最基本的问题：为什么我们要干这项工作？为什么我们要这徉干？提出这些基本问题会，会促使人们去注意在从事他们的业务工作时所因袭的那些规则和前提。其结果，人们往往会发现这些规则已经是过时的、错误的或不适当的②关键词:彻底的。根本、彻底的重新设计意指要从事物的根本着于，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉。在改革中彻底地重新设计意味着要不顾现有的种种组织结构和工作流程，而是要开辟完成工作的崭新和蹊径。改革不是指对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，而是要

③重建企业的业务流程

关健词:显著的。改革不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。企业只有当遭到严重打击而又需要继续生存下去时，它才感到必须进行改革。点点滴滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。

④关键词:流程。尽管这个词在书中所下的定义中是最重要的，但它是大多数公司的经理最难办列的。绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙干本位工作，重视人事，重视结钩，但不是流程。业务流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价俏的产品。

作者在著作的前部分就通过国际商业机器信用公司、福特公司和柯达公司的案例阐述了他们希望“企业再造”后公司办成这样的企业:它的灵恬性足以对下断变化的市场条件迅速作出调彼，它的让利力足以对付任何对手在价格上的竞争，它的创新能力足以使自己的产品和提供的服务在技术上保恃领先，它的奉献精神足以保证供给客户的产品质童和服务尽善尽美。

亚当斯密的观点是把工作分解成若干极其简单的任务,把每一种任务交给专门的人员去做。在这种观点的影响下当代的公司及其管理层把工作的重点放在工作流程中的各种任务，如:接受货物订单，从仓库提货等等，而往往忽视比较大的目标，也就是忽视想方设法把货物送到订货的顾容手中。整个流很中的各项任务团然是重要的.但如呆整个流程不发挥作用，也就是说，如果它未能把货物发送到顾客的手中，那么对顾客来说，上述任何一项任务部是白搭。

“企业再造”的管理思想

1、“企业再造”的对象

“企业再造”的思想是针对大型跨国公司提出的，但并不是只有大企业才适合改造，事实上，小公司比较容易改造，因为它的层级简单，易于克服员工的抗拒心态，公司内部问题的实际状况也极易完整地呈现出来，所以，各种规模的企业都能够进行“企业再造”。

2、“企业再造”的内涵

原先的组织体系不能令人满意，很重要的原因是官僚机构的膨胀和企业的扩大，职能部门的机制不灵治，无人负责，因循守旧，缺乏创新，极高的间接管理和不以顾客作的目标不明确等。“企业再造”要求企业把注意力集中于客户的需要，一切都以顾客为导向。“企业再造”的核心工作方式的重大改变与管理策略的 极大灵活。再造就是实际动手做事，不是空谈组织，结构和体系，工作方式变了，员工的评价标准也必须不同，他们的工作前景自然改变，整个组织的结构也会重新思考。在新的组织中，大家彼此的关联日益紧密，一个改变会触发一连串的改变，由此也必然促使竟争策略得到创新。企业改革其业务流程必然要如下变化：

1.工作单位发生变化—从职浇部门变为沈程执行小组

2.工作变换——从简单的任务转变为多方面的工作

3.人的作用发生变化——从受控制转变为授权

4.职业准备发生变化——从职业培训变为学校教育

5.衡量业绩和不报酬的重点发生变化——从按照活动转变为按照成果

6.晋升的标准发生变化——从看工作成绩转变为看工作能力

7.价值观发生变化——从维护型转变为开拓型

8.管理人员发生变化——从监工变为教练

9.组织结构发生变化——从等级制转变为减少层次

10.主管人员发生变化——从记分员转变到领导人

“企业再造”的途径

一、以流程改造为管理的中心。“企业再造”，认为传统的管理理论今天已无用处，尤其是按营销、制造、财务等职能分工的结构。““企业再造””不再按职能分工来管理，而要以流程为管理的标的。每一个组织都要找出核心的流程，还必须设计出恰当的计算机网络流程来管理这个核心流程。美国企业今天““企业再造””的成功，与信息产业的技术进步有密切的关系。90年代的个人电脑通过信息网络，公司每个员土都可以连成一线，使企业流程趋于简单和直接。全体员工可以在“线上”保持最紧密的联系:任何时刻，主管可以直接从电脑得到各部门的工作情况，系统、有方向地掌握工作任务，知道应该怎么做、何时完成，并且很快就能在“线上n得到主管的指示，从而迅速作出反应或改进。这样减省了传统的冗粉江作会议和层层转达意见的津碍，提高了企业营运的效率。

二、抓住时机。事实上，改造企业是不会受大家欢迎的，唯物辩证法认为，新事物的产生必然会遇到旧事物的阻碍，因为它会改变组织的权力平衡，把权力从一部分经理手中夺走，损害已得利益者的利益，特别是某一官僚集团的利益。所以，必须尽快让大家了解:企业已别无选择，就是非做改造不可。经济日益国际化，竞争更加激烈，企业如果达不到世界一流水平，就会被淘汰。等到紧要关头再来改革就太迟了。那些欲创造优势以使对手日子更难过的企业，也必须尽快实施改革，才能达到目标。

三、改变领导方式。“企业再造””的过程中，领导者的角色特别重要。最高层领导是否亲合参加，往往是成功与否的关健。唯有领导者充分承诺，才能克服一般员工的抗拒与怀疑。从另一角度来看，““企业再造””也必须给员工工作上极大的独立自主。改革需要强有力的领导，但对下属的控制却应放松，用激励来诱使部下好好表现，视其成绩进行奖励。即使在““企业再造””完成后，管理者的作风也仍然要继续保持激励多，监控少。

“企业再造”思想一经提出，就在管理学术界和企业界掀起轩然大波，许多欧美知名的大公司纷纷采取实施，并取得了重大成绩。企业的眼光不再是竟争者，而是顾客。为有效率地提高客户满意度和客户忠诚度，企业纷纷以水平网络代替垂直整合，和协作厂商、顾客、甚至竞争者结成竞争联盟。越来越多的公司正在为其生产流程和管理流理装备计算机网络，以新的流程控制唤起竞争优势。从这一趋势中，我们会强烈地感受到“企业再造”的威力

“企业再造”明确指出了企业成功的关键因素。

①关键做到以流程为导向。书中案例的国际商用机器信用公司、福特汽车公司和柯达公司所取得的进展，并不是只把注意力放在既定部门范围内的、狭义的操作和上作上。反之，这些进展的取得部是由于不同部门把注意力集中在整个的业务办理流程、信用审核流程、物资采购流程或产品开发流程。

②雄心壮志。在书中任何一个例子中点点滴滴的企业细小的改良是不够的，不足以解决间筋。践行“企业再造”的公司都旨在取得突破性进展。例如，福特汽车公司在改革其应付帐砍的流程中越过难点—20%的帐单，致力于80%的帐单的解决办法。

③敢于打破常观。三家公司在改革自己的工作流提时.都打破了旧的传统，如专业分工、依次进行、定时澡作等等规定都被有意识地地弃了。

④创造性地运用信息伎术。三家公司之所以有可能打破常规，建文起新模式的流程，是由于倍助了现代信息技术。它起了催化剂的作用，使各种组织能以跟以往根本不同的方式方法进行工作。当代最新的信息枝术是任何改革努力的一部分。

⑤拟定适当的管理计划。主管必须明确制定目标，再将计划细分成可执行的部分。恐惧与保护既得利益的心态是改造企业的两大障碍，每个人都害怕在变革中丧失既有的权力和地位。所以，““企业再造””中软性的一面——员工信赖，要比它硬性的一面——装配硬件设备，来得更为重。

⑥高层领导全力支持极为重要。流程改造绝对不能只靠技术部门。许多进行改造的企业主管以为只要架设好电脑系统，奇迹自然会发生;但实际上，技术改造并不足以改善组织的体系，领导是否亲自调整组织、塑造远景反而是关键。

⑦冒险也是成功的要件之一。如果““企业再造””是值得的，那就应大胆地赌赌运气。企业很可能因些大获丰收。即是失败了，也能从中得到一些具体的改进方案。

对于正在进行现代企业制度改革的我国企业来说，我们不仅有建设符合社会主义市场经济运作的企业体制的任务，而且还有怎样使管理制度发挥作用，产出效益的问题。“企业再造””思想是针对后一个问题提出的，它不是由行政命令推动，而是企亚自觉地在市场竞争中实施的自我革新。“企业再造”的思想是以市场为导向，以企业为中心的改革，是值得我们借鉴的。

此次读书时，我再次了解到了“3C”就是：客户、竞争和变化及其内涵等。好像某节课上有为同学把“3C”中的“变化”说成是“成本”。有幸在此次阅读中纠正过来。

此次阅读《企业再造：企业革命的宣言》受益匪浅，但也存在不足之处，由于水平有限、之前也没对这本著作有过了解和时间的限制，未能细细品味和深入理解书中的精髓。希望以后能在阅读几遍，领悟作者对当代“企业再造”的思想精髓。同时感觉这本PDF格式的《企业再造：企业革命的宣言》书中的大多数文字太模糊了，阅读非常吃力，影响阅读的速度和效果吧。在此向老师提个不情之请，希望下次推荐我们阅读著作的，能推荐本文字比较清晰的著作。

第二篇：《再造卓越》读书笔记

看了《再造卓越》这本书后，深刻认识到本书中所探讨的企业衰落的五个阶段。一些曾经优秀的大公司、大企业，如果狂妄自大，盲目扩张，没有及时的看到企业的危机，或者漠视危机，也都无法避免企业从巅峰摔落到谷底的命运。看了这本书后，也认识到企业的衰落是可以避免的，也可以尽早地察觉导致企业衰落的原因，只要企业没有深陷衰落的第五个阶段，那么改弦更张还是来得及，也还有机会再续辉煌。

读本书了解到让企业衰落的五个阶段是：

第一阶段，狂妄自大。一个企业在狂妄自大的时候，都是在成绩最优秀的时候，这时候就会变得有些傲慢和自负，认为成功都是理所应当的。

第二阶段，盲目扩张。如果企业没有能看到本身的实力而盲目扩张，扩大经企业经营范围，那么它就等于自掘坟墓。盲目扩张更能准确地解释这些企业为何会失败的原因。

第三阶段，漠视危机。沉醉在成功喜悦或扩张之时，其实，危机已经悄然来临，往往这个时候的危机预警并没有引起重视，总是会认为，这个只是暂时性的，或者是周期性的，也认为不至于很糟糕，或者会认为没有什么大不了的。

第四阶段，寻找救命稻草。由于在前一个阶段出现的危机预警没有引起管理层的重视，导致出现了一些不利的局面后就开始病急乱投医，采取一些突击性战略，最终这些效果也都不太理想，依然不能使企业走回正常运转的轨道。

第五阶段，被人遗忘或频临灭亡。在第4阶段的努力后，还是无法使企业恢复正常的运营状况，那么这个企业即将出现破产，甚至将慢慢的消失在人们的脑海中。

虽然我只是一名普通的员工，但读了本书后，可以使自己更清楚的了解到使企业衰落的5步曲，及时的看到企业存在的弊端，可以借鉴书中提供的处理问题的方法，了解到当危机出现时应该如何去应对，如何去避免重蹈那些衰落企业的覆辙。

第三篇：企业再造读后感

企业再造读后感范文

品味完一本名著后，相信大家都有很多值得分享的东西，是时候静下心来好好写写读后感了。你想好怎么写读后感了吗？以下是小编精心整理的企业再造读后感范文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

20世纪后半期，科技技术的进步推动各国间的经济往来更加频繁，经济全球化对各国企业的管理模式提出了新的要求。在基于分工和科层的传统组织管理理论影响下，以美国企业为代表的传统型企业陷入长时间的困境。企业再造理论应运而生，该理论提出了通过改革作业流程、重新设计企业经营管理方式的改革模式实现企业适应新环境下的竞争。

美国著名管理学家哈默和钱皮于20世纪80年代末到90年代初提出企业再造理论，并于1993年将研究成果公诸于众，联名出版了《企业再造》一书。该书一经出版就收到读者的追捧，被《时代》杂志连续8周评为全美最畅销书。管理大师德鲁克也这样评价该书——“《企业再造》是一本关于组织和管理的重要著作，它系统阐述了一种新的管理方法的基本原理……无论是企业最高领导层、职能部门主管，还是专业人员、决策者，都应该读一读这本书”。之所以该书能获得如此斐然的认可，可以从其实践中带来的巨大效益中体现出来。通过流程再造，“蓝色巨人”ibm公司每年节约经费开支80亿美元，波音公司飞机生产周期从13个月缩减至6个月。一般认为，企业再造理论不是对传统基于分工与科层的组织理论的改良，而是一次从根本上的改革！据此，美国企业为应对欧洲和日本企业的竞争掀起了轰轰烈烈的企业再造运动。

企业再造又称业务流程再造（简称bpr），其基本内涵是，以作业流程为中心，摆脱传统组织分工理论的'束缚，以适应新的世界竞争环境，重新设计企业的经营、管理及运营方式。钱皮和哈默给企业再造这样定义：针对企业业务流程基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著进展。

其中，以业务流程重组为核心，企业再造理论提出了以下的要求：

第一、对原有的思维模式发出挑战，从思想上跳出原有的边框，即省去不必要的业务流程而不拘泥于原有的管理思想下过细的组织体系。同时，将金字塔形的管理层次改为扁平式的管理。

第二、对原有事务进行彻底改造。这需要企业从头做起，进行脱胎换骨的改造，包括对管理理念、思维模式、组织战略、结构、行为方式等方面进行全方位、相互关联的变革。

第三、以取得经营业绩的改进为目标，即要取得“戏剧性飞跃”，而不是以前的渐进提高和边际进步。

其次，“企业再造”提出了三条基本的指导思想：

一、以顾客为中心。

传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标——满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的第一个直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。

二、以员工为中心。

“企业再造”将直接导致企业组织结构发生变化，扁平化结构成为替代传统的金字塔型结构的新模式，变革后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。

三、以效率和效益为中心。

另外，钱皮和哈默还在书中详细阐述了“再造”的程序——经营管理合理化。企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

第一，对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。

第二，设计新的流程改进方案，并进行评估。为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

第三，制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心，形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

企业再造理论在指导美国企业变革过程中起到了重要作用，让人们认识到了企业再造理论的巨大威力。同样面临全球化挑战的各国政府组织，也极力地试图通过政府变革以跟上时代的步伐。美国率先将流程再造引入政府管理，实施“政府再造”，再次引发了公共管理的巨大变革。各国政府依托电子信息技术，大力建设各种政府官网，发展电子政务系统。这些举措逐步实现了政府转型，一方面提高了行政效率和民众满意度，另一方面大大节约了行政开支。在这一转型过程中，流程再造对于政府的改革同样发挥着巨大的指导作用。

但在较长实践的实践之后，企业再造理论也面临自身无法克服的问题。企业再造理论试图通过流程再造来突破分工的束缚，但这并不能消除分工。对企业而言，企业是一个由不同部分组合起来的整体，彼此承担着不同的功能与任务，分工合作对于企业来说是不可能避免的。实际上的流程再造更多的是将纵向分工变成横向分工、缩小了纵向分工的层级而已。同时，企业再造是一个整体性的改造，需要对企业的宏观及微观环节都进行系统性地再造，对于企业管理层和决策层的勇气和魄力及专业要求都提出了很高的要求。由于以上原因，虽然企业再造在波音、ibm等大型企业取得了骄人的成绩，但在许多中小型公司的成功率却并不高。

但不管怎样，哈默和钱皮创造的企业再造理论对于新时期企业改革都具有重要的指导意义。就如同泰勒等人所提出的一系列曾经被奉为真理的管理理论都在后面的实践中被证明存在许多不足，企业再造理论尽管存在一些其本身不能完全克服的问题，但这也是促进管理理论不断取得进步的动力，不能因此就否定其科学性与重要性。

第四篇：企业业务流程再造

企业业务流程再造

摘要：

随着电信技术和计算机技术的飞速发展，现代MIS(Management Information System，管理信息系统)在各个企业中的应用越来越广泛。计算机被广泛应用于管理信息系统中，不仅提高了工作效率，节省了许多资源，而且大大提高了其安全性。尤其对于复杂的信息管理，计算机也能够充分发挥它的优越性。特别是在企业的信息化建设方面，管理信息系统占有了举足轻重的地位。

企业信息化是目前席卷全球的信息化进程中一个极为重要的组成部分。信息化浪潮影响着企业生存和发展的技术、经济、市场和社会环境。一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。对于一个大规模的企业来说，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。其中BPR(Business Process Reengineer，业务流程再造)是企业的信息化建设的一个重要的信息系统。它是在重新分析、诊断的基础上，重新设计或重新改造企业运营流程的信息系统。

本文主要研究业务流程再造内涵，流程再造工程的整体框架和实施步骤，业务流程再造与企业信息化的关系。

本文首先阐述业务流程再造内涵，明确业务流程再造的食指和特点，其次对流程再造的整体步骤进行了探究，最后总结了业务流程再造与企业信息化的关系。

关键词：BPR

一、课题背景

当今时代，世界经济正在从工业经济向知识经济转变。我们说知识经济(knowledge based economy)的两个重要特征就是信息化和全球化。要实现信息化和全球化，就必须依靠完善的网络和完善的数据库。随着电信技术和计算机技术的飞速发展，现代MIS(Management Information System，管理信息系统从地域上划分已逐渐由局域范围走向广域范围。从而，各个企业都面临着巨大的挑战和机遇。相对我国的信息化发展而言，国外已经处于相对领先水平，BPR(Business Process Reengineer，业务流程再造)的广泛应用优化了企业的业务流程，提高了流程绩效，提高对顾客的反应速度，提升顾客服务价值，成为企业信息化建设的重要组成部分。

（一）国外实施现状

企业流程再造实践在全世界的发展势头非常迅猛，并形成了一种主流趋势。据一些部门调查得出的结论是：75%~80%的美国大公司已经开始再造，今后几年会进一步致力于再造。由于企业流程再造需要运用各种信息技术，需要企业领导者对企业发展前景有一个明确的目标、对企业的素质有一个整体的把握、对各种管理模式有充分的了解，还要对全体员工有一个深入的培训和相当规模的费用。因此，实行业务流程再造的企业都是有一定经济实力，并志在二次创业、三次创业的企业。

（二）国内实施现状

在我国，业务流程再造也是企业界非常流行的话题。联想、海尔、海信等著名企业已成功的完成了业务流程再造，实现了绩效的改进。一些中小企业也都进入了业务流程再造的筹划阶段。

二、业务流程再造的内涵

【1】业务流程再造（Business Process Reengineer，BRP）是以信息技术为基础，从根本上改变原有的工作流程，对其进行再设计，以“流程导向”代替原有的“职能导向”，更好地实现企业目标的方法性程序。

BRP是一种以改进、变革、创新为特征的理念，它突破了传统的劳动分工理论的思想体系，为企业管理提出了一个全新的思路，同时还是彻底检验限制企业竞争效率和效能的企业流程和组织架构。

BPR的目标是重新设计主旨经营流程，是新流程的增值内容最大化，其他方面内容最小化，由此获得经营绩效的跃进。这种做法有普遍实用性，它既实用于一个单独的流程，也是用于整个组织。

BPR的基本内涵，是以企业长期发展战略为出发点，以服务顾客的价值增值流程的再设计为中心，强调打破传统的只能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确应用信息技术，建立合理有效地业务流程，最终达到企业在动态状况下适应加剧的竞争和变化的环境为目的的一系列管理活动。其实质是在对企业原有流程进行分析的基础上，对原有流程的重大改进和创新，目的是获得更好的经营绩效。

三、业务流程再造工程的整体框架和步骤

（一）总工程及其组成部分【2】

BPR的整体步骤包括五个比不可少的阶段：(1)构思与项目启动阶段：营造再造的环境与氛围;(2)设计BPR的核心阶段：分析、诊断与重新设计流程；(3)实行BPR设计阶段：重构组织、流程重建；(4)BPR试点与全面推广阶段—BPR的实施；

(5)全面推广对BPR的监测评估与事项其战略的阶段。

（二）五大阶段的相互关系

从总体上讲，业务流程再造必须一次顺序地通过五个大的步骤。这五个大步骤实际上代表了BPR工程的五个阶段及其相关的主要工作。第一阶段，是退化BPR的必要准备； 第二阶段，要完成设计BPR的核心人物； 第三阶段，着手配置BPR的必要条件； 第四阶段，是BPR设计全面实施的阶段； 第五阶段，是BPR受到世纪绩效的阶段。

在具体的实施过程中情况是极其复杂的，因此并不一定非要按此顺序进行，在各个阶段中发生的活动是甚至可以同时进行，有些活动可以交叉进行。

（三）营造变革的气氛与环境

这是BPR总工程的初始阶段，即启动阶段。这阶段的主要任务是为启动BPR总工程做一些必要的准备。其中最主要的工作室营造气氛，目的是使企业全体员工和领导层对企业现有的运行状态有危机意识，并时刻关注企业周围竞争环境的变化。而应在变革的气氛关键在于领导。企业高层领导在这个阶段需要做好如下工作：(1)树立企业愿景目标

这一工作通常需要高层领导如首席执行官来负责。企业愿景目标一般包括将提供的产品或服务、顾客对产品和服务的需求方向、企业流程如何产生产品和服务、建立怎样的供应链系统来保证生产顺利进行、建立什么样的客户关系等。(2)企业变革要争取高层管理者的支持

实施BPR项目不一定都是高层领导者、管理者发起，但BPR的成功必须得到高岑管理者的大力支持。之余获得哪些领导者的支持取决于再造流程的规模和范围。

(3)制定再造计划和开展必要的培训工作

再造计划要安排合理，保证整个过程衔接紧密、通畅，要根据企业实际情况来安排进展计划。有些程序或技术对于员工难度大火陌生就要及时进行培训，确保BPR项目顺利进行。(4)找出核心流程 找出核心流程很重要，是后面进行流程再造的主要参照框架。(5)建立再造团队

再造团队是一个具有共同目标的有不同专长的人组成的小组。具有高度自治、分工协作的特点。一般由4~12人组成。(6)沟通企业变革信息

主要是再造团队与董事会、企业的其他成员沟通远景目标、再造计划安排；在员工内也要进行必要的宣传，让企业所有人都对BPR有所了解：未来远景、企业和员工在变革中获得的好处、为何进行变革、本企业应成为什么样的企业等。

（四）流程重建，重构组织

从顺序上说，流程重建、重构组织，是BPR总工程的第三部，它是在分析、诊断和重新设计企业BPR之后，为实施BPR总工程所要准备的客观条件。流程重建，是指BPR设计的现实展开；重构组织，则是指从企业的人力资源、技术资源和技能能力，到重新构架新技术基础的工作。

搞好环境主要是做好人力资源和技术基础的评估，而完成这些任务的关键，是应用变化管理技术，确保新流程的重新建立。为此，建立信息技术平台和信息系统，以及提高企业员工操作和应用技术的能力和水平，就成为细致而艰巨的工作了。

特别要认识到，重建再造团队是重构组织的重大变革。

对人力资源的评估意味着要重建再造团队。而重建再造团队则要求人们放弃以前的组织结构和行为方式，以一种全新的理念和行为展现BPR流程。再造团队包括再造领导人、流程负责人、再造工程智指挥团、流程分析师以及流程再造顾问。由于企业流程再造是对企业流程的重新设计和彻底改造，所以它一旦成功就能为企业带来巨大的绩效。

四、业务流程再造与企业信息化的相互关系

（一）BPR的实施必须以企业信息化为条件

从企业业务流程的内容，及对业务流程情况的描述、识别、判断及再造的全部过程看，BPR既是企业信息化的一种表现形式，又是企业信息化的结果。从实际情况来看，在企业的各种业务流程中，有些流程是必须进行信息化的，是必须应用信息技术才能彻底完成流程再造，从而带来绩效的巨大改进的。例如意大利的班尼顿服装公司，将传统流程中的染布后制衣的作业顺序调整为先制衣后染布，最终带来了绩效的巨大改进，公司产品上市周期大大缩短，从而获得很大成果。信息化对流程再造起了关键作用。业务流程再造也是企业信息化必须实施的领域。企业的价值就是有流程创造出来的，要提升价值首先要优化流程，而优化流程就必须实行信息化。二者相辅相成、相互依存，是企业在竞争中取胜的不可或缺的统一体。

（二）BPR的实施促进了企业信息化的进程

更多的企业在流程再造中进行了企业信息化。即便是班尼顿公司，在流程再造后还是要应用信息系统才能使再造的成果持续扩大化。由此可见，在信息化告诉发展的今天，企业是离不开信息系统的，企业流程再造更依赖于企业信息系统的不断完善和信息技术在企业中的普及。信息系统在流程再造中具有决定性，也是企业在日益积累的市场竞争中取胜的关键因素。因此企业流程再造必须与信息化共同发展。

参考文献

[1] 杨志，赵坚毅.企业信息管理.北京:清华大学出版社，2005 [2] 黄梯云，李一军.管理信息系统.北京:高等教育出版社，2010

第五篇：浅论企业文化建设与企业形象再造

浅论企业文化建设与企业形象再造

王立圣

企业文化是企业形象的灵魂与支柱。有什么样的企业文化就有什么样的企业形象。如果把企业比作一个人，那么企业形象就如他的外表或行为给别人的印象，而企业文化则是企业工作人员内在的修养和素质，是他们价值观和精神世界的体现。这不仅决定了他们对表象的重视程度，而且还影响着他们的行为。所以企业文化支配和支撑着企业的形象，业绩突出的企业往往具有优秀的企业文化，企业文化最终影响着企业的形象和工作效率。所以，企业文化建设与企业形象再造值得每一位企业职工认真研究与探讨。

一、不良文化对企业形象的影响

在旧有的管理体制和模式中，企业组织者用来组织和牵引个体或整体行为朝着有益于企业发展方向前进的机制，是强硬的、机械的、教条的，理解了要执行，不理解也要执行，以此达到企业组织者的管理目的。这种看似有效的、见草锄草式的，非理性管理的方法常常迫使企业职工在非自觉的状态下完成企业目标，因而属于一种短期行为，容易使企业职工产生逆反心理，形成不良的企业文化。不良文化导致了错误的价值观，具有严重的“自我杀伤力”，严重影响了企业形象。有的时候，人们感到很奇怪：“为什么有的企业，其职工收入不高，但是他们却热情满怀，企业业绩也蒸蒸日上；而有的企业，其职工待遇很好，却个个怨声栽道，不思进取。”除了工资收入能左右企业职工行为外，一定有什么特别的东西在发生作用，那就是一个企业中盛行的文化和价值判断标准。那么，如何来区分什么是好的企业文化，什么是不良的企业文化呢?很多时候，人们对自己“嫉妒心”的控制程度便是一把衡量的尺子。在“嫉妒经济学”中，衡量一个人幸福的标准不再是物质享受、名誉与尊重的多少，而是自己在一个群体中的“名次排列”。好的企业文化会将这种由差距产生的张力正确地引导，奖励通过增强实力而接近或超越领先者的行为，惩罚选择“不正当手段”进行竞争的行为。而不良的企业文化将会造成这样一种局面：多数人共同努力，试图把领先者拉下来，“每个人正常职务晋升、获得荣誉与赢得尊重的企图都成为泡影。本来是希望自己成为领先者，结果却断送了一切改善自己处境的可能性”。卖力工作、机智地偷懒或者只说不做并没有区别。为了避免形成这种局面，更多的企业开始反思并坚守“价值判断标准”的公正性，而非职工待遇及选拔程序的“公正性”。为避免上述情况的发生，一要改变以往“多做少说、只做不说”所谓的“低调务实的工作作风”；二要通过正确引导，打消企业职工“不说不错，说错就可能错，错了就可能丢官”的顾虑；三要扭转“枪打出头鸟、出头的椽子先烂” 的所谓 “企业文化”。

二、正确认识企业文化

企业文化是企业通过工作实践，结合本单位、本行业、本地区的特点，在不同的工作环境中，总结、提炼、升华、创新而形成的一整套约定俗成、行之有效的共同的思维方式和按制度、按程序办事的一致的行为准则，是人格化或人性化了的企业制度。企业文化，也可以理解为，是企业及其成员在组织经济活动和管理大小事务的长期实践中形成的，为多数成员共同遵守的基本信念、价值标准、行为规范、管理制度以及群体意识、精神风貌、形象标识等的统称。尽管上述“企业文化”的概念不一定十分贴切，但“企业文化”确实存在于企业的每一个角落。美国托马斯〃沃森这样描述：任何伟大有效的组织管理形式都会消亡，只有精神才是不死的光芒。这里的“精神”就是“文化”，这种解释当然也可以用戴尔的话来佐证：“当我们以史无前例的速度成长时，如何还能维持挑战者的精神，到目前为止，在管理上遭遇到最神秘的层面不是机制的运作，而是文化。”企业文化是企业发展的深层元素，它往往隐藏在企业的内核里形成根基，对企业的影响无时不有。文化底蕴深厚的企业在任何情况下都会凝聚人才。反之，那些只重形式没有基础的企业在遇到风浪时就会动荡不安。不同的企业根据自身的行为特征和方向定位，可以有不同的具体的企业理念。然而，不同企业的核心理念的建立都应遵循一种基本轨迹。那就是重视人的至高无上的尊严，使人们在日常工作中不断体验到精神的成就和心理的满足，自然而然地造就出人们持久地处于自我激励状态的氛围，使公理变得简单而有效。这正是目前许多企业所缺少的。因此，建立以人为本、和谐的企业文化，增强企业的凝聚力，是企业文化建设与企业形象再造的重点。

三、努力加强企业文化建设，树立良好的企业形象 人们对某一企业的认可，其实首先还是对其文化的认同。

1、以人为本。从企业角度讲，企业最重要的资源是人，最严重的问题也是人。因为每个人都具有自己的思考、感受和生活方式，即人的心理程序，或叫心理软件，而与之相呼应的企业心理软件就是文化，其核心就是对人的尊重、对劳动的尊重、对文化的尊重。实现科学发展，队伍建设是关键。良好的、特别能战斗的队伍，其根本是以人为本。“人”是第一位的，过去强调“创新”，又是“技术创新”，又是“制度创新”，现在看来，关键是“人的创新”。

2、提高层次。企业文化层次的高低直接影响到企业素质的高低，这个文化层次并非仅仅指企业的研究生、大学生数量，其决定因素在于企业领导者能否随着经验的积累和对企业文化的认识，营造出一个让企业职工感到只有存在与高于自身素质的企业中才能进步的氛围，使每个企业职工都具有责任意识和创新精神以及敬业精神与团结合作的“和谐氛围”。企业文化“和谐氛围”一旦形成，就会对每个企业职工产生角色规范和价值导向作用，就会使每个企业职工逐步接受、认同、共识这一文化。

3、公开透明。有些企业工作人员甚至给公众乃至其他企业取得信息设臵障碍，以便将企业公共信息据为私产，用以谋取个人或本“部门”的利益。虽然这些年来制定了大量法规，但是真正起作用的往往还是只有少数人掌握而不为大众知晓的内部文件、“董事长指示”等。这使一般职工难以了解和参与公共决策的过程，难以确切预期自己的行为后果，容易衍生了种种类似机关“门难进脸难看话难听事难办”的官场固疾，诱发了暗箱操作、以权谋私、权钱交易、中饱私囊等腐败现象，引起群众严重不满，导致干群矛盾与冲突，加剧员工之间的对立。所以，公开、公平、公正愈显重要。

4、树立形象。良好的企业形象是在良好的企业理念、文化指引下逐步形成的。企业职工的行为和行为的结果最终影响到了社会对企业的评价，所以企业形象是外界对企业文化所带来的各种影响的反应，只有好的企业文化才会有好的企业形象。

5、有机联动。企业形象既是企业文化影响结果的一部分，又是企业文化外在表现。企业文化作为一个大系统，含有企业哲学、企业精神、企业目标、企业民主、企业道德、企业制度、团结意识、企业文体活动、企业价值观、企业素质、企业形象等若干子系统，几乎涵盖企业工作的方方面面，它象空气一样渗透到了企业的每一个工作环节，影响到了企业工作的每一个成果。建立有机联动机制才会有效。

6、形象再造。要进一步开展与企业共荣的思想教育，提倡做老实人、说老实话、办老实事。坚决纠正“门难进、脸难看、话难听、事难办”的不良现象，努力实现企业自身各部门之间的协调和与外界的沟通顺畅。创建积极健康的企业文化，挖掘企业职工的潜能、引导企业职工的行为，从而最终体现在效率和业绩的增加乃至企业形象的再造，达到“无为无不为”、“从心所欲而不逾规”的管而不死，活而不乱，内和外顺的美好境界。