浅谈流程再造中的企业文化建设[五篇材料]

第一篇：浅谈流程再造中的企业文化建设

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浅谈流程再造中的企业文化建设

作者：郑珊

来源：《神州·中旬刊》2013年第07期

随着市场需求的变化，企业的不断发展，需要不断地对企业的流程进行优化、改进、重组。从顾客的需求出发、从社会的进步出发,以企业流程为改造对象,对企业发展方向进行根本性的思考和分析,通过对流程的构成要素重新组合, 以期产生出更有价值的结果，追求全局最优化，更好的满足企业发展、壮大。而企业文化是企业成员建立共同的价值观和追求目标，它的建设在管理变革中起着非常重要的作用,既是企业流程再造的文化基础又会对流程再造产生推动作用，良好的企业文化使企业产生强大的竞争力。

当前，影响日益广泛的业务流程再造管理思想有其深远的背景。业务流程再造（BPR）是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（JamesChampy）提出的，自此以后的两个世纪，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，BPR的根本任务是要推进企业整体绩效改进和长远发展，优秀企业必定有优秀的企业文化，优秀的企业文化才能孕育并造就可持续发展的优秀企业。因此,流程再造的顺利实施,离不开与之相适应的企业文化环境的推动与促进,否则,不仅得不到员工思想上的理解与支持,反而会招致其行动上的抵制。而流程再造的顺利实施必将在企业得到进一步发展的同时,使价值观、企业精神等软环境得到相应改善,对企业文化建设产生影响。以我所在的建安公司为例，随着发展形势要求，建安公司积极推进企业流程再造工作的开展，各部室、管理部按照企业核心业务流程的整体思路和接口管理方向，积极建立内部细节流程。在这个过程中，将企业文化同流程再造这两个管理方法结合起来，使其相互影响、相互促进，共同发挥作用，使企业获得好的流程再造效果和优秀的企业文化。

一、建安公司企业文化建设现状

一个企业没有形成企业文化就不会产生出企业的凝聚力，建安公司集中全体职工的智慧和意愿把“凝聚、坚韧、奉献、向上——钢筋混凝土精神” 作为建安公司的企业精神，在公司职代会上全体通过。企业精神的确立打造了公司企业文化的核心，构筑了职工精神建设的家园，做为建安公司历史、现在的精神汇总和精神追求，是建安公司行业特征和企业特点的形象再现。同时设计了北京市地铁建筑安装工程公司企业徽记，并赋予其深刻含义。

多年来公司通过积极开展多种形式的培训教育工作，做好人员的储备和人才的选拔与培养；通过开展主题劳动竞赛活动和各类表彰活动，以尊重劳动、尊重知识、尊重奉献为内容，用积极向上的价值观激励员工；通过走访慰问劳模、患病和困难职工及离退休人员，体现出企业对职工生活关心；组织职工体检和职工疗养活动等活动，保障了员工身体素质和丰富了职工业余生活；加强卫生防疫工作，保证员工身体健康和乘客乘车卫生安全。

利用宣传橱窗、企业报刊、黑板报对公司工作和先进人物进行了宣传，通过文字、摄影等不同艺术表现形式，展示了建安人的精神面貌和精神风采，促进了企业文化在企业发展中凝聚人心的作用，为企业活勃向上精神状态。紧密围绕中心工作加强舆论宣传，及时反映公司确保安全运营、提供优质服务等重点工作，积极展示建安人立足本职、拼搏奉献的精神风貌，讴歌了建安员工在服务保障工作中涌现出的识大体顾大局、舍小家顾大家等许多先进事迹，展示了建安员工团结一心、拼搏奋斗的昂扬斗志。通过工作的开展促进了企业文化在企业发展中凝聚人心的作用。

二、企业流程再造与企业文化

在实践工作中，我们会发现公司中明明有业务流程，每个流程顺序排的好好的，但是操作起来总是不顺畅，甚至不清楚这项工作的目的是什么。例如有的工作有业务流程，但在实际的工作中却往往需要多级审核，不仅正常的审核时间增加了，而且在寻找审核人员上面所花费的精力也很大，总是要留意审核人员是否在办公室，工作总是在找人—审核—找人上面循环下去。这样不仅降低了工作效率，还使得本可以简化的工作内容变得有重复、繁琐、不可控。我们还可能会发现，有的时候一个流程在科室内部完成的比较顺畅，但是与科室、管理部衔接的时候就出现了问题。主要还就是由于各科室大多从自己的需要出发，所站的角度不同，造成对自身职能之外的工作不关心，所以对主控科室而言非常重要的工作，但在需要其他部门支持时却得不到足够的重视。

针对上述这些情况，应当不断的进行流程再造，通过流程的持续改进、整合工作流程、打破部门界限、减少协调步骤。在通过缩短流程时间、提高质量和降低成本来大幅度地改进业绩，从根本上提高企业竞争实力，通过流程再造促使企业发展上一个新台阶，同时企业新的发展将为企业文化注入新的内涵，企业文化将随着企业发展而产生升华。

企业文化也会在流程再造的过程产生新的活力，因为BPR的成功不是简单的画个图标、领导下个命令，它和企业的内部因素有着密不可分的关系。而企业文化如同一只“无形的手”，企业文化利用它的特殊性影响着流程再造，它是以自然的潜在的方式影响和改变人们的行为习惯和观念，并且使人们在这种文化氛围中自觉地为实现企业发展目标不断前进。在调查中发现，随着流程再造工作的开展，员工会产生很多新的想法和疑虑，例如产生了不知未来去向，当一天和尚撞一天钟的想法；出现了流程改变了，是不是部门要大调整的疑虑；还有只顾自己科室业绩不管其他部门工作，唯恐别人占了上风的顾虑。此时企业文化宣传可以帮助企业调整员工的心态；可以创造员工积极的心理环境，减轻员工对组织架构调整和流程重组的恐惧感：可以增强职工的大局意识，打破企业部门之间的壁垒，缩短企业与员工之间、部门之间、部门与部门之间、管理者与员工之间的磨合期而大大减少企业的内耗，变职能型管理为流程型管理，最终达到业务流程重组的效果。

综上所述，流程再造与企业文化相互作用共同对企业产生作用，先进的流程再造、优秀的企业文化一旦同科学的经营管理相结合,并被广大员工所认同和接受,能够为企业发展提供强大的精神动力,产生巨大的凝聚力,促进企业的可持续发展、提高企业的经济效益和社会效益更好地发挥作用。

第二篇：浅论企业文化建设与企业形象再造

浅论企业文化建设与企业形象再造

王立圣

企业文化是企业形象的灵魂与支柱。有什么样的企业文化就有什么样的企业形象。如果把企业比作一个人，那么企业形象就如他的外表或行为给别人的印象，而企业文化则是企业工作人员内在的修养和素质，是他们价值观和精神世界的体现。这不仅决定了他们对表象的重视程度，而且还影响着他们的行为。所以企业文化支配和支撑着企业的形象，业绩突出的企业往往具有优秀的企业文化，企业文化最终影响着企业的形象和工作效率。所以，企业文化建设与企业形象再造值得每一位企业职工认真研究与探讨。

一、不良文化对企业形象的影响

在旧有的管理体制和模式中，企业组织者用来组织和牵引个体或整体行为朝着有益于企业发展方向前进的机制，是强硬的、机械的、教条的，理解了要执行，不理解也要执行，以此达到企业组织者的管理目的。这种看似有效的、见草锄草式的，非理性管理的方法常常迫使企业职工在非自觉的状态下完成企业目标，因而属于一种短期行为，容易使企业职工产生逆反心理，形成不良的企业文化。不良文化导致了错误的价值观，具有严重的“自我杀伤力”，严重影响了企业形象。有的时候，人们感到很奇怪：“为什么有的企业，其职工收入不高，但是他们却热情满怀，企业业绩也蒸蒸日上；而有的企业，其职工待遇很好，却个个怨声栽道，不思进取。”除了工资收入能左右企业职工行为外，一定有什么特别的东西在发生作用，那就是一个企业中盛行的文化和价值判断标准。那么，如何来区分什么是好的企业文化，什么是不良的企业文化呢?很多时候，人们对自己“嫉妒心”的控制程度便是一把衡量的尺子。在“嫉妒经济学”中，衡量一个人幸福的标准不再是物质享受、名誉与尊重的多少，而是自己在一个群体中的“名次排列”。好的企业文化会将这种由差距产生的张力正确地引导，奖励通过增强实力而接近或超越领先者的行为，惩罚选择“不正当手段”进行竞争的行为。而不良的企业文化将会造成这样一种局面：多数人共同努力，试图把领先者拉下来，“每个人正常职务晋升、获得荣誉与赢得尊重的企图都成为泡影。本来是希望自己成为领先者，结果却断送了一切改善自己处境的可能性”。卖力工作、机智地偷懒或者只说不做并没有区别。为了避免形成这种局面，更多的企业开始反思并坚守“价值判断标准”的公正性，而非职工待遇及选拔程序的“公正性”。为避免上述情况的发生，一要改变以往“多做少说、只做不说”所谓的“低调务实的工作作风”；二要通过正确引导，打消企业职工“不说不错，说错就可能错，错了就可能丢官”的顾虑；三要扭转“枪打出头鸟、出头的椽子先烂” 的所谓 “企业文化”。

二、正确认识企业文化

企业文化是企业通过工作实践，结合本单位、本行业、本地区的特点，在不同的工作环境中，总结、提炼、升华、创新而形成的一整套约定俗成、行之有效的共同的思维方式和按制度、按程序办事的一致的行为准则，是人格化或人性化了的企业制度。企业文化，也可以理解为，是企业及其成员在组织经济活动和管理大小事务的长期实践中形成的，为多数成员共同遵守的基本信念、价值标准、行为规范、管理制度以及群体意识、精神风貌、形象标识等的统称。尽管上述“企业文化”的概念不一定十分贴切，但“企业文化”确实存在于企业的每一个角落。美国托马斯〃沃森这样描述：任何伟大有效的组织管理形式都会消亡，只有精神才是不死的光芒。这里的“精神”就是“文化”，这种解释当然也可以用戴尔的话来佐证：“当我们以史无前例的速度成长时，如何还能维持挑战者的精神，到目前为止，在管理上遭遇到最神秘的层面不是机制的运作，而是文化。”企业文化是企业发展的深层元素，它往往隐藏在企业的内核里形成根基，对企业的影响无时不有。文化底蕴深厚的企业在任何情况下都会凝聚人才。反之，那些只重形式没有基础的企业在遇到风浪时就会动荡不安。不同的企业根据自身的行为特征和方向定位，可以有不同的具体的企业理念。然而，不同企业的核心理念的建立都应遵循一种基本轨迹。那就是重视人的至高无上的尊严，使人们在日常工作中不断体验到精神的成就和心理的满足，自然而然地造就出人们持久地处于自我激励状态的氛围，使公理变得简单而有效。这正是目前许多企业所缺少的。因此，建立以人为本、和谐的企业文化，增强企业的凝聚力，是企业文化建设与企业形象再造的重点。

三、努力加强企业文化建设，树立良好的企业形象 人们对某一企业的认可，其实首先还是对其文化的认同。

1、以人为本。从企业角度讲，企业最重要的资源是人，最严重的问题也是人。因为每个人都具有自己的思考、感受和生活方式，即人的心理程序，或叫心理软件，而与之相呼应的企业心理软件就是文化，其核心就是对人的尊重、对劳动的尊重、对文化的尊重。实现科学发展，队伍建设是关键。良好的、特别能战斗的队伍，其根本是以人为本。“人”是第一位的，过去强调“创新”，又是“技术创新”，又是“制度创新”，现在看来，关键是“人的创新”。

2、提高层次。企业文化层次的高低直接影响到企业素质的高低，这个文化层次并非仅仅指企业的研究生、大学生数量，其决定因素在于企业领导者能否随着经验的积累和对企业文化的认识，营造出一个让企业职工感到只有存在与高于自身素质的企业中才能进步的氛围，使每个企业职工都具有责任意识和创新精神以及敬业精神与团结合作的“和谐氛围”。企业文化“和谐氛围”一旦形成，就会对每个企业职工产生角色规范和价值导向作用，就会使每个企业职工逐步接受、认同、共识这一文化。

3、公开透明。有些企业工作人员甚至给公众乃至其他企业取得信息设臵障碍，以便将企业公共信息据为私产，用以谋取个人或本“部门”的利益。虽然这些年来制定了大量法规，但是真正起作用的往往还是只有少数人掌握而不为大众知晓的内部文件、“董事长指示”等。这使一般职工难以了解和参与公共决策的过程，难以确切预期自己的行为后果，容易衍生了种种类似机关“门难进脸难看话难听事难办”的官场固疾，诱发了暗箱操作、以权谋私、权钱交易、中饱私囊等腐败现象，引起群众严重不满，导致干群矛盾与冲突，加剧员工之间的对立。所以，公开、公平、公正愈显重要。

4、树立形象。良好的企业形象是在良好的企业理念、文化指引下逐步形成的。企业职工的行为和行为的结果最终影响到了社会对企业的评价，所以企业形象是外界对企业文化所带来的各种影响的反应，只有好的企业文化才会有好的企业形象。

5、有机联动。企业形象既是企业文化影响结果的一部分，又是企业文化外在表现。企业文化作为一个大系统，含有企业哲学、企业精神、企业目标、企业民主、企业道德、企业制度、团结意识、企业文体活动、企业价值观、企业素质、企业形象等若干子系统，几乎涵盖企业工作的方方面面，它象空气一样渗透到了企业的每一个工作环节，影响到了企业工作的每一个成果。建立有机联动机制才会有效。

6、形象再造。要进一步开展与企业共荣的思想教育，提倡做老实人、说老实话、办老实事。坚决纠正“门难进、脸难看、话难听、事难办”的不良现象，努力实现企业自身各部门之间的协调和与外界的沟通顺畅。创建积极健康的企业文化，挖掘企业职工的潜能、引导企业职工的行为，从而最终体现在效率和业绩的增加乃至企业形象的再造，达到“无为无不为”、“从心所欲而不逾规”的管而不死，活而不乱，内和外顺的美好境界。

第三篇：企业流程再造（写写帮整理）

企业流程再造

企业再造（Re-engineering）/企业流程再造（BPR,BusinessProcessRe-engineering）

企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（businessprocess）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。

企业“再造工程”产生的背景

企业再造理论的产生有深刻的时代背景。2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因

此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。

企业“再造工程”的主要程序

企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。

根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：

①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业

发展的瓶颈。

②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

2．设计新的流程改进方案，并进行评估。

为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：

①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；

②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；

③给予职工参与决策的权力；

④为同一种工作流程设置若干种进行方式；

⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；

⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；

⑦设置项目负责人（Casemaneger）。

对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通

渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

4．组织实施与持续改善。

实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。

企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。

企业再造成功的关键因素

企业再造的失败率很高，一项调查表明有约75％的企业再造活动是不成功的。这说明，企业再造理论在具体应用过程中还需要若干关键因素的支持和配合。如果处理不好，变革就会遇到很大的困难，甚至失败。企业再造成功的关键因素包括：

1.人的因素。参加企业再造工程的人有五类：领导者、流程负责人、再造小组、指导委员会、再造总监。

2.技术的因素。信息技术的充分应用是企业再造的前提。

3.文化的因素。企业文化的再造成功的保证。

企业“再造工程”的效果与问题

“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由CSCIndex公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的69%、欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。AmericanExpress（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。

在企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：

①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。

②忽略作业流程之间的联结作用。

③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。

总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（ManageThroughProcess）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。

案例分析：海尔的企业再造

海尔面对的挑战

1998年的海尔，已经实现了销售收入超100亿元。海尔开始考虑实施国际化战略，但是，海尔同国际大公司之间还存在很大的差距。这种差距集中表现在海尔的客户满意度、速度和差错率不优秀，企业员工对市场压力的感知程度不高。

海尔的再造方案

在企业再造前，海尔是传统的事业本部制结构，集团下设六个产品本部，每个本部下设若干个产品事业部，各事业部独立负责相关的采购、研发、人力资源、财务、销售等工作。1999年，海尔在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合。

（1）同步业务流程结构：“三个大圈、六个小圈、两块基石”。

海尔的再造方案，将原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，实行全集团统一采购、营销和结算。将集团原来的职能管理部门整合为创新定单支持流程3R（R&D－研发、HR－人力资源开发、CR－客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM－全面预算、TPM－全面设备管理、TQM－全面质量管理）。

（2）流程运转的主动力：“市场链”。推动整体业务流程运转的主动力不再是过去的行政指令，而是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将业务关系转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，将外部市场定单转变为一系列的内部市场定单。

（3）流程运作的平台：海尔文化和OEC（日事日毕，日清日高）管理模式。

海尔再造的成效

交货时间降低了32％

到货及时率从95％提高到98％

出口创汇增长103％。利税增长25.9%

应付帐款周转天数降低54.79%

直接效益为3.45亿元。

海尔再造对我们的启示

（1）再造的时机：企业经营管理水平上台阶。

（2）再造的核心：将纵向一体化结构转变为平行的网络流程结构。

（3）再造的目标：以顾客满意度最大化为目标。（4）再造的动力：发挥每一个员工的积极性和主动性。

（5）再造的保证：领导全力推进、企业文化渗透。

第四篇：企业文化建设流程

锐达自动化设备有限公司企业文化建设流程

一、计划启动阶段

第一步，企业家的倡导和决策。

S就开上面第1个下面开第3个SS开上面第4个`下面第2个SSS就开上面第3个，下面第1个`A的话开上面第2个下面第3个！A我很少翻到~所以只有S以上有50%出好装备这一步需要锐达自动化设备有限公司（以下简称“锐达”）一把手的拍板决策，这是一个企业能否成功地塑造自身的企业文化的首要因素。

第二步，企业文化建设委员会及其工作机构的建立。

在这个机构中，由锐达的最高决策者即企业家亲自担任委员会主任。锐达的最高决策者要通过这项文化建设工程来体现自己的价值取向，把握工程的整体方向，在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。

同时，要确定一名企业高层领导人担任委员会的常务副主任，在文化建设实施阶段，专职从事委员会的领导工作，保证文化建设按计划方案正常有序地进行。

企业其他高层领导人，可以成为委员会的副主任或委员。委员会还应当吸收锐达一些关键部门如党群机构、人力资源机构、战略发展研究机构、文化宣传机构的负责任参加，调动各方面的力量，保证文化建设所需资源。

在委员会之下，还必须建立一个高效精干的工作机构，可命名为“锐达企业文化办公室”。这个工作机构的成员，应该由那些热心企业文化并有一定企业文化基础知识，在以后企业文化的建设中将成为骨干的人员组成。这些成员应该在常务副主任的主持下开展文化建设工程的日常实务性工作。

为使企业文化建设更具科学性、规范化，企业文化建设委员会及其工作机构还应当吸收聘请企业文化咨询顾问加入。

为了使企业文化建设工程有章可循，有法可依，建设委员会组建时，还应当制定委员会章程。章程的主要内容，应当包含宗旨、任务、组织架构等。

第三步，制定企业文化建设项目计划书。

也可称工作方案，是一个用来指导整个项目执行和控制的文件，它为整个项目的内容、范围和时间作出具体安排，并为进度测评和绩 1

效测评提供一个基准线。该方案应由文化建设委员会及其工作机构负责撰写。

计划书内容应包括以下各方面：

（1）项目名称

最好拟定一个项目专属名称，如“锐意进取，飞黄腾达”等，激励员工共同参与。

（2）项目背景

描述该项目产生的缘起，概述与该项目相关的信息，综述该项目所置身的包括历史、现状及行业的环境。

（3）项目目标

初步确立该项目要实现的企业愿景，实现企业的需求。

（4）时间进度

要制定出项目的时间进度，大体按项目前期、中期、末期作时段分解，把启动、调研、诊断、文化定位与体系设计、方案推广及实施指导、反馈机制等各个阶段分解到每一天，安排每个阶段每项工作的进度。

（5）组织描述

企业文化建设委员会及其工作机构与咨询机构成员组成互动工作小组，要明确小组成员及其职能，明确企业与咨询机构之间的互动职责。另外，因为企业文化建设还需得到各界专家顾问的支持，故应列出专家名单。

（6）工作方法

指为实施企业文化建设项目，项目小组所应遵循的价值观和方法论，如工作步骤、相互沟通、互动合作等。工作方法应当由小组成员共同商讨并达成协议。

（7）项目成果

简单列举和表述为企业文化工程分阶段提交的产品：诊断评估报告、设计方案、发展规划、培训材料等。

第四步，召开企业文化建设项目启动大会。

经过上述前期工作准备之后，选定一个合适的日期，召开企业文化建设项目启动大会，要求公司全体员工都参加，让该项目的建设得到员工的广泛认同和支持。

二、考察调研阶段

第一步，确定企业文化考察调研人员的构成。

企业文化建设项目正式启动之后，在企业文化建设委员会的指导下，由咨询机构人员组成的工作机构——项目小组就进入了考察调研阶段。这项工作主要由咨询机构人员担任。这主要是因为企业自身的工作人员在本单位从事调研，往往会当局者迷，各种人际关系、利益关系，加上缺乏调研工作的专业培训，使他们受到了较大的局限。第二步，确定考察调研的原则要素。

该项工作由咨询机构小组统筹。主要包括以下几个方面：

（1）调研考察主要围绕企业文化的核心要素，即人员素质、宏观经济环境状况、价值理念、精神状态、愿景目标、行为规范、企业形象。

（2）同时涉及企业战略发展和制度安排的基础问题，即行业态势、体制变革、竞争优势、激励机制、人事资源、管理制度。

（3）注意考察企业文化的社会基础，包括生产力发展状况、宏观经济环境状况、地理环境状况、民族文化状况、国际交往状况、政府关系状况。

（4）调研考察工作应当遵循的基本原则：提升企业核心竞争力原则、促进企业可持续发展原则、增强企业内部凝聚力原则、塑造美化企业形象原则。

第三步，调研小组做好考察调研的统计报告，为进一步的诊断评估做依据。

三、诊断评估阶段

本阶段主要是根据上述考察调研报告，形成企业文化评估报告，该报告也由咨询机构小组撰写，并交由企业文化建设委员会审批。其主要评估内容应包括以下几方面：

（1）项目背景

我们诊断评估一个企业的现代企业文化建设，就不能就这个企业的企业文化谈这个企业的企业文化，而是应当把这个项目摆在更加深远、更加广阔的背景下进行评估。要着重考虑下列背景因素：所在地区的文化因素（锐达所在地东莞市，乃至其所处珠三角区域，甚至更大的国内范围），自身历史沿革所形成的文化因素，企业的现实环境因素（如锐达所处自动化行业宏观态势、企业生产力及科技水平、企业体制状况、企业的国际化状况、企业与当地政府的关系等），企业人力资源。

（2）优势评估

在对项目背景的评估之后，企业文化诊断评估报告将要揭开主体内容——对企业的企业文化建设的优势和劣势做综合分析评估。本步骤先说优势评估。主要从以下两方面进行评估：

第一，着眼于对人的评估。人的因素又分为四个层面分析：首先，有什么样的企业家，就有什么样的企业文化，因此，对锐达企业家个人或群体的分析评估要高度重视。其次，要分析管理层和科技层，这两个层次的人员都是经过竞聘的精英，他们是企业文化建设的中坚力量和骨干力量。最后，基层员工是企业文化的坚实基础和载体，也要进行深入分析评估。对人的评估除了基本社会资料的评估之外，还应对企业人的价值理想、精神状态、思想状况、理想追求这些企业文化建设的基本要素逐一加以评估。

第二，对涉及企业战略发展和制度安排，与企业文化相互影响的其他要素也要进行评估。评估范围，通常涉及企业的机制创新问题，管理制度创新的问题，薪酬激励机制问题，劳动人事及人才问题，市场开拓问题，技术开发问题，企业服务等问题。

（3）劣势评估

对企业文化的劣势评估，首先要对企业的文化建设的本身进行分析，从以下几个方面着眼诊断：企业文化建设的主体思想定位问题；企业的价值理念的整合问题；企业行为识别系统的健全问题；企业视觉识别系统的标准化规范化问题；企业文化的职能机构问题；企业的机制问题、管理问题。

（4）项目主体定位和设计原则

所谓主体定位，就是确立企业文化建设项目的主题思想，各个企业的情况不同，所以，主体定位的确立，只能在项目背景分析和优势劣势评估的基础上进行。

（5）文化氛围类型定位

在对企业文化的主体定位之后，还要对锐达通过企业文化建设所要营造的文化氛围类型进行定位。如“凝聚力型”、“创新型”、“竞争型”等。

（6）诊断评估报告的演示汇报

该报告需得到企业文化建设委员会的肯定和确认，并向企业可能涉及的骨干人员、主要是高中层干部进行演示汇报。此后宣告企业文化建设项目前期工程成功完成，开始进入企业文化的设计创作阶段。

四、企业文化的设计创作阶段

第一步，整合企业精神文化，建立理念识别系统。

根据前期的考察调研、诊断评估工作，对企业有了深入的了解，在此，再通过层层筛选、梳理、并提炼出与锐达相符的企业核心理念、企业哲学等企业精神产品。最终要设计出以下三套文本，来形成企业的理念识别系统：

第一套，是经过科学论证而又具有本企业特色的价值理念体系，主要是基本价值理念体系；

第二套，是能够体现这些价值理念的释义或个例说明，使广大员工明白易懂；

第三套，是灌输实现这些价值体系的实施推广方案。

第二步，规范企业行为文化，建立行为识别系统。

主要形成以下制度或者规范文本：企业道德规范、员工行为规范、服务行为规范、激励奖罚规范、教育培训规范、干部休养规范、人事管理规范、团队管理规范、典仪风俗规范、媒介行为规范。第三步，创造企业形象文化，建立视觉识别系统。

以全方位多层次的表层形象来反映深层的企业价值理念，对包括企业名称、企业标志、商标品牌、广告包装、员工服饰、企业环境、企业内部报刊书籍的编辑出版、企业对外宣传媒介组合、企业文化体育设施建设等等，进行策划、创作、设计、制作，形成具有鲜明个性和方向感、立体感的视觉识别系统。

第四步，创作《锐达企业之歌》，建立听觉识别系统。

第五步，编制企业文化手册。

大致应包括以下几项：

（1）序言或概论

主要概述企业的发展历程，当前的发展态势，今后的发展规划，特别阐述企业文化的重要意义。

（2）主体部分

着重阐述企业独具特色的企业文化实质，企业文化特征，企业文化宗旨。是本企业的企业文化宣言或企业文化总纲。

（3）实体部分

详细地、全面地刊载已整合审定的企业精神价值理念即理念

识别系统；企业行为规范即行为识别系统，展示企业的形象标识即视觉识别系统。

企业之歌、企业誓词也宜刊载。

（4）附则

刊载有关说明性条款，如执行时间、解释权、手册修订等。

五、企业文化实施阶段

第一步，培训企业文化骨干。

通过培训，通过研讨，通过灌输等方式，将企业已确立信奉和倡导而且必须付诸实践的价值理念，渗透到员工头脑中去。第二步，企业文化的传播。

它包括对内传播和对外传播。对内主要通过企业内部的报纸刊物、广播电视、图书室、展览馆、俱乐部、体育馆等文化传播和文体活动设施。对外传播主要通过大众媒体传播和公共关系传播两种方式。

第三步，反馈修正。

企业文化建设委员会及其工作机构应当有专人负责该项工作。

以下是我们小组为该企业设计的企业文化：

1、纲领：管理哲学：

（团结）上下团结一致，同心协力，共识、共创、共享、忠诚与公司；（进步）不断钻研创新，开拓新市场，提高核心竞争力；

要有战略发展眼光，沉稳执着，不断迎接新的挑战。

心怀感恩，回馈社会。

2、经营宗旨：

“通过生产工业非标自动化设备、特殊精密治具和精密零件为社会做出贡献”，向国内以及世界上其他国家和地区的用户提供使他们满意的优质产品； 创造财富，贡献社会；

不断进步生产高质量的产品；

顾客是上帝，为顾客创造价值，追求每一道工序的最高质量，为顾客负责； 提高工作的效率，加强队员之间的有效沟通；

及时发现问题，解决问题，最大化降低机会成本。

3、经营理念：

对客户——一切为了客户，从客户中来，到客户中去；

对员工——以人为本，用人不疑，疑人不用，做好职业生涯规划； 对生产——以精简为手段，追求低成本；

对产品——以零次品为最终目标，追求高质量，高技术；

致力于研究创造，为社会创造价值，不断拓展新的战略合作伙伴关系，实现长期稳定的发展和荣辱与共。

4、企业原则：

诚信经营，提供一流的服务，一流的产品，与环境协调发展，与社会协调发展。

第五篇：企业文化建设流程

导读：企业文化建设除了要符合其建设的基本原则外，还必须要符合一定的流程，如同我们做活动一样，必须按流程做事。

企业文化建设除了要符合其建设的基本原则外，还必须要符合一定的流程，如同我们做活动一样，必须按流程做事。企业文化建设的基本流程大致如下。

1、调查分析

调查分析是做任何活动或方案前必须做的一件事情，企业文化也不例外。

首先，对企业的发展历程进行调查分析。主要是对企业的物质文化发展史和精神发展史进行调查分析，从发展历程中发掘有价值的文化财富，作为企业文化建设的参考点。

其次，企业所在的行业背景及所处地域特征。

第三，企业发展环境。这里主要是指企业发展所处的政治、经济和文化环境。

第四，企业的发展战略。企业文化的建设应该站在企业战略的高度进行建设。

2、规划设计

(1)、企业文化规划设计需要坚持以下几个原则：

首先，实事求是的原则。企业文化的规划设计要根据企业的客观实际情况，不可凭空想象。规划设计不可高于或低于企业目前的现状，否则，员工根本无法参与到企业文化建设中来，无法实现企业文化的落地，企业文化本身的“虚”更加一目了然。

其次，全面与重点的原则。根据实际情况对企业文化进行全面规划设计，但在建设过程中要有重点。第三，计划性与灵活性。规划设计属于方案，在建设过程中，大体的框架不能轻易改变，但根据实际情况可以有所变动。

(2)、一套完整的企业文化建设方案需要包括企业文化建设的八个方面，即物质文化、精神文化、制度文化、行为文化、管理文化、营销文化、品牌文化及学习型组织。规划设计的基本内容也围绕这八个方面展开，但规划设计的重点是精神文化和学习型组织。

3、研讨论证

规划设计的企业文化需要进行论证，主要从两个方面进行论证，理论论证和实践论证。

理论论证主要以座谈会的方式进行。

实践论证要结合企业的具体情况开展，可以选区域试行，也可以全面试行;可以对规划设计的部分内容试行，也可以是全部内容试行。

4、宣传传播

论证好的企业文化建设方案需要宣传传播，宣传传播主要是对内与对外，其中对内宣传传播是重点。无论是对内还是对外都尽可能利用一切可利用的方式进行宣传传播，如对内可采用讲座、卡拉OK比赛、宣传栏、户外拓展等方式，对外可利用各种媒体进行宣传，尤其是近些年发展迅速的网络媒体。

5、评估调整

在建设过程中，需要对建设的方案进行不断的微调。评估调整也是阶段性的，可定期评估调整，也可不定期评估调整。

上面是企业文化建设的基本流程，无论是哪个流程的设计都必须“实事求是”，这样设计出来的企业文化才具有生命力，才能实现企业文化落地，才能实现企业文化的作用。