一票到底——感受“流程再造”中的海尔①

第一篇：一票到底——感受“流程再造”中的海尔①

一票到底——感受“流程再造”中的海尔①

从１９９８年９月８日开始，海尔悄然开始了一场叫做“业务流程再造”的管理创新。这场被称之“创造性破坏”的革命，引起中外企业界的关注，探究者、学习者纷至沓来。近年来，海尔正是凭着“流程再造”，在家电业的微利时代，避开了泥沼，在全球家电业的大舞台上追风逐浪。

８月初，本报记者独家采访了“再造”中的海尔。采访中，最令记者感动的是那些发生在普通海尔人身上的“故事”。从这些故事中，记者感受到了推进新的管理理念的艰难，也欣喜地看到全新的海尔正在健康成长。

８月８日上午９：５０，海尔冰箱事业部售后经理从网上接到上海一位用户的邮件：“听说海尔的产品可以订制，我们结婚正想买一台冰箱，能否把我们的婚纱合影照做到冰箱门上，留作纪念。”这位用户还特意在电子邮件里附上了照片。

冰箱事业部立刻回复：“可以。订单订购成功，７天后交货。”５分钟后，这份订单传到了冰箱开发部。

下午３：００，机型确定了。这种机器共需２２６个零部件，这些零部件在海尔物流推进本部的计算机里转化成了２２６个物料专用号，负责供货的分供方同步获得海尔物流的采购订单。４天后，所有物料采购完毕。

８月１３日，在冰箱事业部，制造系统根据订单要求提前做好了生产准备，每个工位上方的“五定送料”准确地指引物流配送人员送料到工位。在生产线上同时生产十几份订单的产品，海尔的柔性制造系统实现了网络经济所要求的把大批量生产变成大批量订制，用户的个性化需求得到满足。

当天下午４时，婚纱照冰箱下线。下线产品没进仓库，海尔分拨物流的运输车根据网上订单指令已等在门口，两天后，这台婚纱照冰箱如期送到那位用户家中。

“怎么这么快？！”用户看着冰箱上大大的彩色婚纱合影照又惊又喜：“我们当初只是抱着试试看的想法„„”

牵一发而动全身，这个订单牵动的不仅是采购、配送、制造的主流程，还有科研、设备、质量、人力、文化等支持流程。海尔凭什么能有这么快的响应速度？”记者问。

“是市场链。”海尔冰箱事业部部长曲志龙回答说，“市场链将企业流程中的每个人都与订单紧紧粘在一起，才有这么高的效率。而且，海尔的流动资产在快速周转中不断增值，由于是按单生产按单送货，使现款现货的交易方式成为可能。”

市场链真有如此神奇？在海尔电子事业部，记者从一名普通仓库保管员身上找到了答案。

这名员工叫王黎，负责给彩电生产部门配送原材料，她的角色不叫“保管员”，而叫“发料经理”。本质的不同在于：保管员是有人领料我就发，而发料经理却要与订单粘在一起。

王黎进办公室后第一件事就是在信息系统中看今天的订单。来自重庆百货一份３５０台彩电的订单进入系统。当然，在海尔，这个即时变化的订单信息系统凡是与订单有关系的部门都能同时看到。王黎要配制生产这３５０台彩电的料。她把相关信息输入到系统中，需要配的料上方货架就会亮一个小灯，王黎去亮灯的地方拣完料，灯全灭了，拣配完的信息就会被自动传递到系统中。

接着，王黎把料送到生产线，操作工用扫描枪确认。货架上的料都是她负债买下来的，配完的料她也都卖给操作工。

下午３：００多，王黎终于配完了料。她的下一步工作是“对数”。不对呀！料配了３５０套，可生产线下线的成品才３４８台。王黎开始寻找那“丢失”的两台产品。很快，她找到了下落：因精细化问题生产线正想改进它，就先留下来了。

两天后，这两台产品也下线了，王黎的工作完成了。

“如果在这个环节中任何一个数与订单数不一致，如我没找到那两台‘丢失’的彩电，损失将体现在我的收入中。”面对记者的疑惑，王黎平静地说，“以前只要把料给了操作工，让操作工在单子上签个字就行了，材料怎么用，是不是用完了，与我无关。而现在是在信息系统中，配料和送料变得很简单，送料员的活基本上被电脑做了，我们要干的活是把订单盯紧，最终保质保量地完成订单。”

整个海尔现在是在一个闭环的系统上，从市场上获得的订单信息流在系统上流动。海尔力求在每个环节都像王黎这样围绕订单服务。从采购原材料到产品卖到用户手中，整个过程都是一种买卖关系：用负债的方式把上一环节的订单买来，再卖给自己的下一个环节，投入的数量和产出的数量必须吻合。只有当产品卖出去，得到用户用钱签的字才能得到报酬。

海尔的员工将这种“投入产出一致”的模式戏称为“给杨贵妃送荔枝”，也就是“一票到底”。不管行程有多远，歇马不歇人，必须将荔枝（产品）完好无损地送到杨贵妃（用户）手中。

扁平化与市场链

海尔的市场链业务流程再造，其目标是以订单信息流为中心，带动物流、资金流流动。

他们将过去上下职能式的直线管理模式，变为以市场链为纽带的扁平化管理体系。在这个链条中，每个人，每个工位都面对有价值的订单（市场）来运转。员工由被管理对象变成经营者，海尔称之为“ＳＢＵ”，即策略事业单位（Ｓｔｒａｔｅｇｉｃａｌ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｕｎｉｔ）。因此，在海尔每一名员工都被称为“经理”。

海尔认为，在传统的金字塔式的组织结构中，企业部门和部门间，员工和员工间存在着职能关系的壁垒。每一道壁垒就是一堵墙。全世界的企业都非常头疼的“大企业病”，其病根就是“墙”的存在，其内部信息呈垂直流动，而不是水平流动。员工或下属有问题找上级，上级再找上级，然后做出决策再一级级向下传达。要治好这种“大企业病”，就必须推倒这堵墙，把每个员工与市场直接对接。

互联网的出现决定了没有速度的企业必然会被淘汰。作为海尔来说，其速度目标就是实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。所以，海尔要建立“ＳＢＵ”机制，要创新这套建立在计算机信息系统基础上的市场链流程再造。

第二篇：浅谈海尔流程再造及其感想

浅谈海尔流程再造及其感想

——09级机务系飞机电子5班 王亦民 09311103522 海尔，一个享誉全球的品牌，一个年仅27岁的企业。从最初的年亏损100多万元到04年之后的年营业额超过1000亿元，首次进军世界企业500强，现已是全球第四大白色家电制造商。海尔创造了一个又一个令很多企业无法企及的增长速度，同时也有很多成功的管理方法值得其他企业借鉴。

纵观海尔的发展历程，要想从中找几个关键词的话，那么“流程再造”和“走出国门”就是海尔发展的主旋律。其中“流程再造”更是深入每个海尔人的心中。海尔是依据以市场链为纽带的业务流程再造的，实现了其组织结构的创新和管理集成的创新。海尔的以市场链为纽带的业务流程再造模式是在企业规模和资本迅速扩张的过程中，为有效发挥大企业的规模经济性在企业内部管理上的一种战略创新，它在有效根治“大企业病”的同时，有效地解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题，提高了企业员工的整体素质，强化了企业的市场应变能力，促进了企业的可持续发展。1997年，国家宣布重点培植海尔等六家公司向世界五百强进军。海尔为适应进军五百强的战略目标，在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新。1999年，海尔开始实施国际化战略，在全国范围内对企业的流程进行了再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，使公司能跟国际化大公司接轨，提升整体的竞争力。说到海尔的“流程再造”，不得不提“市场链”。所谓“市场链”，是 指企业围绕一个中心任务，相关职能部门和分厂形成一个责任清晰，利益共享的作业链，一环扣一环，最后形成一个闭合的链，事先规定，并可随着整个任务的完成状况进行适当的调整。当这条链的任务完成后，市场链自动解散。一个部门或分工厂可以同时是多个市场链的组成部分。海尔的流程再造主要以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单的信息流为中心，带动物流和资金流的运行。实施三个“零”目标的企业业务流程再造。通过这样的机制，使员工价值取向与顾客一致，从而提升企业的整体竞争力。

以“市场链”为基础的流程再造的模式的理论依据为：海尔的“企业源头论”认为，员工是企业的源头，源头的活力是企业的活力之源。员工在企业发展中起主导作用，如何唤起员工对企业、对用户的高度责任心，充分发挥他们的积极性和创造性是企业发展必须解决的问题，只有解决了这些问题，才能使企业这条大河奔腾不息。因此，这就需要创建一种员工与用户相咬合的利益调节机制，激发员工的内在潜力。所以，选择以“市场链”为基础的流程改造。

那么，在“市场链”为基础的流程改造中，如何进一步提升员工的自我创新整体能力，把对员工的导向作用和激励作用与企业经营资源更有效的配置结合起来，瞄准“顾客”的个性化需求来提高企业竞争力和市场美誉度，也就成了海尔首先要解决的问题。海尔是怎么做的呢？海尔首先是提出了“负债经营”的概念，就是把当初企业无偿给员工提供的设备、资源等转为有偿使用，企业给员工这些设备、资源，员工等于负债的一方，那么员工就要对这些债务负责，员工的利益和 企业的利益息息相连，员工必须运用创新的方法经营这些资源，使资源增值，实现真正的价值创造，这样才能得到相应的索酬。否则，就等于浪费了企业的资源，就应当自己掏钱索赔。要实施这个方案，首先就是要量化资源，建立负债资源的计算平台，对比国际先进水平以及本企业上一最高水平，确定资源增值的目标，通过竞标形式确定经营自我的创新主体，由创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源，达到资源增值的目的。当然，要实施这样的再造，得建立在扎实有效的企业管理基础工作之上，这个核心就是OEC管理。OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control & Clear(控制和清理)，简之就是：总账不漏，事事有人管，人人有事管，管事看效果，管人凭考核。传统的组织结构中，每人对“内“对自己的事负责，对上对上级负责，没有对工作流程负责的权利，从而造成了企业内部的资源浪费，工作效益低下，企业发展受阻等。实施以“市场链”为扭带流程再造，能有效地解决企业员工工作效率低下的问题，盘活企业员工的积极性，使企业不断向前迈进。

以市场链为纽带的业务流程再造的内涵：海尔的市场链以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场的调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调节运行的业务链，每个人的利益直接跟自己对客户的服务挂钩。海尔表面是改 革组织内部，实则是通过此改革形成了与市场相连的大市场链。“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。通过市场链把每个客户的满意度无差异地送给每个工作岗位的人，真正实现与市场零距离。

以市场链为纽带的业务流程再造主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以索酬(S)、索赔(S)、和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台基础上形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都有市场来支付的管理运营模式。

海尔业务流程再造模式中蕴含的管理创新：观念创新是先导，战略创新是方向，技术创新是手段，组织创新是保障，市场创新是目的。随着中国加入WTO，随着人们的需求日益表现出个性化、多样化特征，海尔的管理体制必能更快捷，更有效地传递客户的需求，从而提高企业的整体能力，使其在日以激烈的国际竞争中立于不败之地。

海尔之所以从“草根”企业发展成如今在全球知名度极高的企业，靠的就是创新。企业要怎样创新？创新应是怎样的？海尔告诉了我们。企业之间除了员工本身素质的差异外，更大的差异在于企业的管理结构。人是生产的主体，要充分调动人的积极性，要跟上市场，那就要改革。人的积极性上去了，企业的整体实力肯定能上去。企业要 走出国门，走向世界，就要不断地优化内部结构，调动所有人的积极性，充分利用资源。相信海尔能在新一轮的流程再造中取得骄人的成绩，为更多中小企业提供更合理，更高效的管理经验。

第三篇：海尔组织流程再造词汇(总结)

海尔组织流程再造词汇及英文缩写（积累）

一、管理

产品生命周期管理（PLM）供应链管理（SCM）供应商管理（SRM）客户关系管理（CRM）企业战略管理（ECM）

全面质量管理（TQM）

人力资源管理（HRM）

二、其他

PL

Produce line 产品线

KPI

Key Performance Indicator 即关键业绩指标

PPA

Phased Planning Approach

阶段性规划办法.三、文字理念类

“2104法”——“2”是从二个纬度，“10”是从10个项目，“4”是从四个等级； 二个纬度：一个是流程再造，一个是组织再造； 10个项目：

a）流程再造里面四个项目，是以产销协同会作为一个载体，产销协同会的系统作为一个载体来研究三个模式，一个是运营模式：一个关于GTM到市场，一个供应链，一个PLM产品。

品牌的定位是最佳的运营模式，我们要用这个作为我们的竞争力，然后有二个方向支持，一个供应链、一个产品，这个是流程再造，这里面也分了4个等级。

b）组织再造方面，1）是有没有目标；2）有没有运营模式；3）是不是梳理和优化了；4）第四有没有请外力专家；5）有没有把自己作为一个内1，我们叫1+1+N，6)有没有把内部的N有一个培育的计划。

GO Global Operation

全球运营部 CM Corp Marketing

市场创新部 CST Corporate Strategy and Technology 战略技术部 HR Human Resource

人力资源部 FIN Finance

财务管理部 Legal

法律事务部

BCP Best Costing Program

最优成本实践项目

CTCP Customer to Cash Program

业务运营模式实践项目 GTMP Go To Market Program

营销模式实践项目 ICP Internal Control Program

内控体系建设项目 ITP IT Program

持续信息化建设项目

PSI

Process and Systems Innovation 流程与系统创新 WGG White Goods Group

白电集团

DPG Digital Products Group

数码及个人产品集团 CSG Consumer Solution Group

客户解决方案集团 EPG Equipment Product Group

装备部品制造集团

BCG Business Circulation Group

商业流通集团（日日顺）FSG Finance Service Group

金融集团

TCE＆Q Total Customer Experience & Quality 全程的客户体验与质量控制 SC

Supply Chain

供应链

MDM Master Data Management

主数据管理 PLM Product Life Management

产品生命周期管理 HGVS Haier Global Value System

海尔全球增值系统 EDI Electronical Date Information

电子数据交换平台 SAP Systems ,Application and Products in data processing

系统产品数据处理

Product Portfolio

产品组合 ZBC Zero Base Costing

零基成本

SCN Supply Chain Network

优化供应链网络 ITC Internal Trading Cost

内部交易成本 IDC Inventory Driven Cost

库存驱动成本 SGA Salary General Administration 管理费用 COGS Cost Of Goods Sales

销售费用 Tax＆Duty

合理避税 CTC CTO OTD DTC Customer To Cash

从客户到现金 Customer to Order

客户到定单 Order to Delivery

定单到成品 Delivery to Cash

成品到回款

TAT Turn Around Time

交货期

GTM Go To Market

从产品到市场(的模式)

S&OP Sales and operations planning 销售协同保障计划 S&OP: 从字面上解释为“销售协同保障计划”，就是围绕着销售计划，通过科学的预测暴露出问题，对问题进行预案，提前找措施，通过流程的作用保障定单的执行。

BLM Business Leader Model 业务领先模型 MDC Market Driven Change 市场驱动变化

BPR Business Process Reengineering 业务流程重组 PPA Phased Planning Approach 阶段性规划办法 SCM Supply Chain Management 供应链管理

EMR EnterPrise Marketing Resource 企业营销资源管理系统

渠道：以前我们将某种相同客户性质的一类客户称为一个渠道，例如连锁渠道、专卖店渠道等。但按照先进母本以及国际流行的划分方法，渠道应该是更细化的、具体的经营网络，如精品店性质的锦州百大――现可称之锦州百大渠道。

客户：指工程、集团消费。用户：指个人消费。

目标：以为单位，考虑行情、对手、竞争力等，明确要达到的竞争力目标，如我们集团的“三年争创全球第一”即为战略目标。

预算：在三年战略目标的基础上，集团、本部对目标进行细化、分解到每个月、到型号、到量。称为预算。预算和目标均是

预测：从市场上客户获得的数和预算进行比较，对预算的细化称为预测。如13周滚动计划。定单：如月度销售计划，是客户真正想要的、付钱购买的称为定单。定单和预测比较时，当定单小于预测，则要分析差距，关闭差距。

第四篇：海尔文化精髓再造

青岛学习体会

作为企业的中高层管理者，开阔视野至关重要，它不仅可以使我们增长见识，而且能够有效的帮助我们打开工作思路。就在今年的8月份，企业为中层管理人员创造了难得的学习机会。对于自身来说，青岛一行收获颇丰，借此汇报一下自己的几点学习体会：

一、以工业旅游为优势，打造企业品牌基地

青岛啤酒参观感受：青岛啤酒以其悠久的企业历史、独特的啤酒文化、享誉全球的品牌结合工业旅游的巨大魅力，现在已经成为全国工业旅游示范点。青岛啤酒通过积极响应国家号召，不仅取得了良好的社会效益，而且获得的可观的经济收入。青岛啤酒工业旅游示范点的建成，使青岛啤酒实现了以“不变应万变”的成功，走出了品牌宣传的又一条光明大道。除山东本省的游客外，全国各地乃至外国游客络绎不绝，成为了青岛旅游的精品特色线路。每人60元的参观费用（不含讲解费），可以使您置身于青岛啤酒的厂区，体验青岛啤酒的文化，品味青岛啤酒的美味以及购买青岛啤酒及相关纪念品，真正实现了视觉、听觉、味觉的完美结合。这样的工业旅游怎能使游人轻易忘却，一定会对企业品牌和市场销售起到强有力的推动作用。

启示1：作为百年老字号的达仁堂，一样具有青岛啤酒的品牌优势。若企业抓住天津市大力发展工业旅游的契机：一方面，在中新药业现代中药产业园做好工业旅游的配套接待与讲解工作；另一方面，如果得到中新公司的支持，利用中山路老厂院扩建“达仁堂博物馆”，建立天津市首家以中药文化为特色的工业旅游示范点，同样可以打造以“不变应万变”的品牌宣传与市场销售模式。

二、以产品质量为核心，塑造企业文化体系

海尔集团参观感受：海尔不仅是青岛的骄傲，更是中国的骄傲。通过海尔人不懈的努力，率先走出国门在全世界建立生产基地和销售网络，实现了海尔冰箱和洗衣机全球销售第一的辉煌成绩，也成为了国内企业争相学习的榜样。参观海尔集团，第一眼就看到了“国家质量管理奖”的奖牌，也使我们马上想到了“张瑞敏咂冰箱”的那一幕，海尔如此注重这个奖项，体现出海尔一直把质量作为企业生存和发展的核心。通过参观海尔集团，海尔的发展史、海尔的现代化、海尔的理念、海尔的服务等给我们留下了深刻的印象。除此以外，海尔首席执行官张瑞敏提出的“海尔是海”，反复映入眼帘。经过认真的研读其中的字里行间，发现了“海尔是海”已经成为了海尔集团的企业精神，它是一种目标，它是一份责任，它给海尔人压力，还会给海尔人动力，更会给海尔人信心。这样的企业文化不仅得到了海尔人的一致认同，而且成为了海尔不断发展和不断创新的原动力。

启示2：达仁堂在历史上也曾经历过辉煌，“国家质量管理奖”是企业众多奖项中非常重要的奖项之一。海尔集团以家电为主体业务都如此重视该奖项，那么达仁堂一直从事中成药的生产，属于治病救人的行业，则更加应该把这个奖项放在首要位置。达仁堂始终秉承着“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”的质量祖训，“国家质量管理奖”是国家对达仁堂产品质量的认可，它将不断鞭策达仁堂人始终不逾的为患者提供质量可靠和疗效显著的药品。

启示3：“海尔是海”这个标题和文字反复出现，使我想起了达仁堂的兄弟单位京万红药业。几年前，达仁堂达二药业更名为达仁堂京万红药业时，提出了更名宣言——“不飞则已，一飞冲天”，与“海尔是海”有异曲同工

之效。达仁堂的创始人乐达仁先生提出“达则兼善世多寿，仁者爱人春可回”，“只求药料真实，不惜重资，炮制之术必求其精”等很多理念，都深深的影响着达仁堂人。回顾达仁堂的发展历程，也并不是一帆风顺的，曾经乐达仁亲自书写“弁言”，用于激励后人，无论是内容还是形式都意义深刻。希望以后有机会让现在的达仁堂人重新学习一下。

三、以目标达成为标准，建设全面预算管理

海尔药业交流感受：海尔药业虽然不属于海尔集团的主体业务，但由于是海尔集团和正大集团共同出资建立的企业，因此吸收了上述两大集团的优秀文化与管理方法。海尔药业短短几年工夫，就可以实现4个多亿的整体销售，同时单品种也实现国内销售第一的业绩，非常令人羡慕并值得学习。可是海尔药业总裁却提到：“上述的成绩在海尔集团内部，是没有话语权的，相比其他版块是有差距的，集团领导是不满意的”。因为海尔集团不单纯追求业绩指标的提升，而是向集团各版块提出了更高的标准：“要么不做，要做就做世界第一（或者全国第一）”。海尔药业财务总监也提出，公司具有一套完整的预算管理体系，该预算在得到海尔集团和正大集团的共同认可后，将成为海尔药业既定目标达成的有力保障。

启示4：目标与预算都非常重要，缺一不可。目标是方向，目标必须正确，正如海尔首席执行官张瑞敏提出：“不要在错误的路线上寻找正确的答案”。2011年达仁堂领导班子提出了“四三二一”的工作目标，为企业各项工作指明了方向。同时，再好的目标也离不开预算管理，预算管理是对收支两条线进行管理，达仁堂作为生产型企业，则对成本和费用的控制更加关注。因此，达仁堂工作目标的实现必须进一步强化预算管理，全面提升中高层管理人员的预算管理水平。

四、以确保效果为宗旨，树立严细工作风格

整体活动安排感受：对于此次培训活动，企业领导给予了高度重视，组织相关人员前期进行了周密的策划。从着装、分组、参观、讨论和活动等各个环节，都考虑的非常细致，每一项工作都安排专人负责，每一项工作都力求万无一失，每一项工作都确保最佳效果。此次活动，最终取得了圆满的成功，收到了预期的效果。

启示5：我们在收获青岛啤酒、海尔集团、海尔药业的优秀企业文化和先进管理经验的同时，也从本次活动的策划和安排中，学到了很多东西。树立“工作无小事，事事都应认真对待，事事才能取得最佳效果”的思想，培养严细的工作风格，它将推动达仁堂各项工作更好、更快的发展。

学习体会是活动的尾声，更是活动的高潮。因为，只有通过我们的思考和总结，我们才能够有真正的收获，我们才能获得真正的提升。从学习中获得知识，让理论指导我们的实践。换句话说，学习体会还是我们未来工作的开始„

蒋立纯

2011年8月22日

第五篇：海尔市场链约束下的流程再造实践

海尔的成功物流管理案例分析

——海尔市场链约束下的流程再造实践

一、主题与背景：

海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上，于1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立并发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业。从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。

海尔集团自84年创业开始在相继成功地实现了名牌战略（1984—1991）、多元化战略（1992—1998）之后，在1999年适时地提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业。1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。

海尔不断推进管理创新，其管理成熟度和规范化已达国内一流水平，不亚于大型跨国公司。海尔集团的战略创新三阶段：

● 1984年—1991年： 名牌战略发展阶段。● 1992年—1998年： 多元化战略发展阶段。

● 1999年—迄今： 再造“市场链”业务流程发展阶段。海尔集团17年的管理创新步步高

◆ 1984年—1991年技术管理阶段： 运用从TQM到OEC技术手段进行企业管理。◆ 1992年—1998年模式管理阶段：推行“吃休克鱼”模式进行企业重组。◆ 1999年—迄今的再造流程管理阶段：实施以“市场链”为纽带的集团业务流程再造。海尔流程再造始于1998年。

张瑞敏的思路与世界最新的管理理论不谋而合。管理理论的专家们认为，企业再造，一般适用于三类企业：

第一类是问题丛生的企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择； 第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，企业再造是其未雨绸缪的良方； 第三类是正处于事业发展高峰的企业。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手、构建竞争优势的重要途径。

海尔的流程再造，无疑属于第三类。在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。更重要的是，通过“市场链”对传统的“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造，实现企业面向流程的组织再造。企业全面信息化管理的创新也使海尔集团的市场响应速度大大提高，国际市场竞争力进一步提升。

二、情境描述：

1．海尔市场链的内涵与运作方式

所谓市场链，是指企业围绕一个中心任务，相关职能部门和分厂形成一个责任清晰、利益共享的作业链条，一环扣一环，最后形成一个闭合的链，各环节间的责任关系在组建市场链时，事先加以规定，并可随着整个任务的完成状况而进行适当地调整。当这条链围绕的中心任务完成后，市场链自动解散。一个部门或分厂可能同时是多个市场链的组成部分。（1）市场链的本质与特点

●市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。

●市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。因此市场链的管理模式具有以下基本特点：

①管理过程具有动态性。

②管理面向整个企业。

③管理方式具备开放式、可扩展性。

④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。⑤集成化、并行化。

⑥动态供应链模型的实现。

⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、柔性化和扁平化。

供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参与多个过程。（2）市场链业务流程再造的必然

实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。海尔之所以实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。

首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。

其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。

2．以市场链为纽带的业务流程再造过程

海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。

（1）直线职能式的组织结构

海尔组织结构的创新经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构：第二个阶段是矩阵式的组织结构：第三个阶段是市场链管理模式。

（2）矩阵式的组织结构

海尔在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它的发展。于是就过渡到了矩阵式的组织结构。（3）市场链管理模式 ①市场链管理的组织模式

现在，海尔过渡到市场链管理模式。在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。

海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，实现端对端。这样，企业内部员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而是市场关系。这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的服务理念。市场链模型组织结构图如下1-1：

市场链的管理模式具有以下特点：

●适合企业国际化发展战略。

●适合企业由产品制造向客户服务经营战略的转变。

●适合企业开展电子商务，发展网络经济。

②市场链管理的业务模式

海尔集团根据国际化发展思路，形成以订单信息流为中心的业务流程，如图1-2所示。

市场链管理业务模式的具体做法是：

●把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程。

●把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R(R&D一研发、HR一人力资源开发、CRl客户管理)，和保证订单实施完成的基础支持流程3T(TCM一全面预算、TPM一全面设备管理、TQM--全面质量管理)，3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。（4）以订单信息流为中心，带动物流、资金流。

海尔集团在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对供应商的B to B业务和针对消费者个性化需求的B to C业务。

在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，前台的一张网是海尔客户关系管理网站，后台的一条链是海尔的市场链。

在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造(CAD／CAM)，建立 计算机集成制造系统(IMS)。在开发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人——机对话实施 计划与控制，从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划(MRPⅡ)和企业资源规划(ERP)。还有集开发、生产和实物分销于一体的准时生产(JIT)，供应链管理中的快速响应和柔性制造(Agile Manufacturing)，以及通过网络协调设计与生产的并行工程(Concurrent Engineering)等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理逐步融为一体。而今，海尔的e制造是根据订单进行的大批量定制。实现定时、定量、定点的三定配送，海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。

实现e制造还需要柔性制造系统，现在海尔在全集团范围内已经实施计算机集成制造系统(CIMS)，生产线可以实现不同型号的产品混流生产。

海尔的全面信息化管理是以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。3．海尔对物流管理的战略认识

在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流，因为这是被现代企业运作的驱动力所决定的。海尔认识到，现代企业运作的驱动力就是一个：订单。如果要实现完全以订单去销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。海尔对于现代物流的认识，表现为：第一，它就是企业的管理革命；第二，它就是速度。现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。海尔在实践过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点。

对海尔来讲，第一，物流实现了三个零的目标，即零库存、零距离、零营运资本：第二，物流给了企业能够在市场竞争取胜的核心竞争力。物流战略实施使海尔一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起。4．物流再造工程的实施

（1）推行订单牵拉的外部环境条件

订单牵拉需要具备两个方面的外部环境条件：

①客户具备预测需求和承担风险的能力。

②商家之间树立供应链管理意识和观念。（2）推行订单牵拉的内部管理要求

①管理观念变革。

②管理机制再造。

③建立柔性生产系统。

④采购JIT。

⑤原材料配送JIT。

⑥成品分拨物流。

（3）海尔为订单牵拉再造物流

海尔公司将原来的金字塔式组织结构改革为扁平化的组织结构，成立了物流推进本部，统一采购、统一原材料配送、统一成品配送，使内部资源得以整合，外部资源得以优化。使采购、生产支持和物资配送实现战略一体化。

①采购整合。物流整合的第一步是整合采购。

②整合原材料配送。

③优化成品分拨物流。

④柔性生产。

5．新型物流系统的成果

（1）采购成本下降，采购品质量提高（2）库存和运转成本大为降低（3）成品分销效率提高（4）付款效率改善

6．海尔物流信息系统的建设

为了与国际接轨，建立起高效、迅速的现代物流系统，海尔采用了SAP公司的ERP系统和BBP系统(原材料网上采购系统)，对企业进行流程改造。经过近两年的实施，海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率，而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大地推动了海尔电子商务的发展。

（1）需求分析

海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面：

①现代物流区别于传统物流的主要特征是速度。

②海尔物流需要以信息技术为基础。（2）解决方案

海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统，组建自己的物流管理系统

①系统构成

●ERP系统。海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售与订单管理)、FI／CO(财务管理与成本管理)。

●BBP系统。BBP系统(原材料网上采购系统)主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。

②“一流三网”。

海尔物流管理系统，可用“一流三网”来概括，即“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。目前海尔已实现了即时采购、即时配送和即时分拨物流的同步流程。

三、分析和反思 海尔经验可归纳为：

●通过对“市场链”的构建，实现了对传统 “金字塔”型组织结构与管理体系进行再造，实现企业组织面向流程的组织再造。

●海尔选择了SAP／R3成熟的ERP系统，主要目的是借助于成熟的先进流程提升自己的管理水平。这样作到了高速度、低成本、通用化。

●实施“一把手”工程与全员参与，有效推进信息系统的执行。

●人力资源管理是现代企业发展的基础，海尔在推进信息化的同时，同步进行培训工作，保证信息系统的实施效果。

（一）特点与启示

1.海尔的成功，一是，实现了基于市场链的业务流程再造；二是，为市场生产，以订单拉动物流；三是，信息化。应当说这三方面是抓住了发展的关键。

2.海尔物流再造中的两个订单拉动：一是，订单拉动的外部环境条件；二是，订单拉动的内部管理要求。实质上这是建立拉动型物流供应链的要求。3.海尔的成功是无庸置疑的。但它的成功是个案反映，还是具有普遍意义？分析“海尔现象”应当能给我们带来有益的启迪。

（二）分析与思考：

1.海尔作为中国的第一品牌，你认为它成功的根本是什么？其主要经验有哪些？

2.你是如何认识海尔的市场链的？供应链、需求链、市场链是现代物流发展的必然，你认为当今，哪种作法更适合我国物流发展的现状？

3.你了解海尔的“一流三网”吗？它对我国企业是否具有普遍意义？

4.根据你的生活经验，能否对海尔相对于其它大型企业的优势作简单归纳吗？

资料来源：

1.张理 现代物流案例分析 北京 中国水利水电出版社 2008 2.网易网站 http://biz.163.com/06/0830/01/2PO4U568000220N6.html 2006