政府流程再造问题研究(探讨)[推荐五篇]

第一篇：政府流程再造问题研究(探讨)

摘要：党的十九届四中全会提出要推进国家治理体系和治理能力现代化,构建职责明确、依法行政的政府治理体系,政府流程再造势在必行。在新形势下,政府流程再造在我国还面临着许多问题和挑战。各级政府应从强化为民服务意识、敢于创新工作机制、勇于打破利益藩篱、优化电子政务系统四个方面实施流程再造,构建让人民群众满意的政府流程,把为人民服务的宗旨落到实处。

政府流程再造是 20 世纪 80 年代以来西方各国“政府再造”主要内容之一,就是将开始于企业管理中的流程再造思想和管理方法应用于“政府再造”之中。实施政府流程再造是进一步优化服务流程、简化办事程序、促进内部协调、提高公共服务质量的战略选择,也是我国政府实现管理模式由管理型向服务型转变的主要改革方向。党的十九届四中全会提出要推进国家治理体系和治理能力现代化,构建职责明确、依法行政的政府治理体系,政府治理体系的竞争是国家间最重要的竞争,面对全球“政府再造”的挑战和压力,必须学习和借鉴其长处,将政府流程再造的理念融入政府行政体制的改革中去,创新行政方式,提高行政效能,建设人民满意的服务型政府。重要意义

面对新时代新任务提出的新要求,按照党的十九届四中全会战略部署,推进政府流程再造,优化政府治理体系,不断推进国家治理体系和治理能力现代化,具有重要历史和现实意义。

1.1 流程再造是“ 不忘初心、牢记使命” 制度化的根本要求

党的十九届四中全会提出要建立不忘初心、牢记使命的制度,要求把不忘初心、牢记使命作为加强党的建设的永恒课题和全体党员、干部的终身课题,形成长效机制。习近平总书记的“我将无我,不负人民”,就是坚持以人民为中心,这是党的根本立场,习近平总书记反复强调,要把人民放在心中最高位置,以百姓心为心,与人民同呼吸、共命运、心连心,这是党的初心。实施流程再造一定要坚持为民初心,自觉把人民放在心中至高无上的位置,优化便捷的办事流程,更好地造福群众、服务企业。

1.2 流程再造是提高政府效能的必由之路

随着社会主义市场经济体制的建立与完善,我国实施了由传统政府管理体制向现代政府管理体制的艰难跨越,如何建立精简高效的政府运行机制一直是困扰我国经济社会发展的突出问题。政府职能越位、缺位、不到位问题一直饱受诟病,不该管的管得过多,一些该管的又没有管好,管理服务能力较弱,行政效能不够高。只有实现政府流程的有效再造,以企业群众视角再造服务新理念,转变政府职能,推动各级政府部门从“管理者”向“服务者”转变,当好企业和群众的“服务员”“店小二”。

1.3 流程再造是优化营商环境的最佳选择

营商环境是一个国家经济软实力的重要体现,是提高国际竞争力的重要内容。2019 年特斯拉上海项目实现了当年开工、当年投产、当年交付,这是中国优化营商环境的缩影。世界银行报告显示,中国内地营商环境全球排名由 2018 年的第 46 位大幅跃升至2019 年的第 31 位,是全球营商环境改善程度最显著的经济体之一。地区之间的发展差距,表面上看是经济数字的差距、企业数量和质量的差距,实则是营商环境的差距。因此各地各级政府都高度重视营商环境。营商环境到底好不好,最终要看企业切身感受,作为政府部门必须要刀刃向内,实现自我革命,全力推进“放管服”改革,再造为民服务、项目审批新流程,提升企业的满意度。重点解决的问题

毋庸置疑,政府流程再造在某种程度上确实可以改变过去以任务分工和计划控制为核心的流程设计理念,实现流程的跨部门化和集约化管理,为民众提供便捷和高效的服务。然而,如果聚焦于现实操作中政府流程再造的运行过程,政府流程再造工程在我国目前还有很多亟待解决的问题,主要表现在以下三方面。

2.1 观念不新

流程认知滞后,很多人不能理解“流程”的真正含义,缺乏对政府流程再造的明确愿景,仍习惯采用原有的办公方式来进行日常

事务的处理;“官本位”思想束缚,服务意识不强;既得利益束缚,缺乏打破利益藩篱的勇气。

2.2 职能不优

政府组织内部职能部门间的过度分化和隔离,产生了行政权力的碎片化。行政权力的碎片化直接导致部门权责模糊任性扯皮,多部门规划,多部门审查、评估、年检,多部门认证、勘测、验收,多环节收费,多部门监管,多部门执法,等等。群众办事需要跑多个部门,甚至同一个部门的多个科室,面对着这种部门众多、层级复杂的政府系统,如果不能很好地理顺部门内部和部门之间的职责分工,群众办事难、办事慢、程序繁,政府以民为本就无从谈起。

2.3 信息不通

由于业务的模块化、组织和管理流程的虚拟化特质要求,缺乏信息技术则无法实现其流程化管理方式,因而“流程”只能停留在概念上的模糊想象,流程再造也就无法落到操作层面。目前中国的政务电子化却不容乐观,政府的信息及时处理能力比较薄弱,政府网络技术利用率不高,网络基础设施不够完备,政府网络共享性差,政府各部门信息系统各自为政,不互联互通,烟囱化、孤岛化问题严重,导致群众多头申报、多次提交、重复提交。实施策略

针对新形势下流程再造面临的问题与挑战,各级政府必须在自我革命上痛下狠心,勇于向自己开刀,勇于削本位的权、去部门的利、动自己的奶酪,才能构建让人民群众满意的政府流程。

3.1 强化为民服务识 意识

重塑行政价值理念,为流程再造提供健康的心智土壤。政府公务人员要坚持顾客导向的政府服务价值观,要求政府工作人员从“官本位”的行政观念转变到“民本位”的服务宗旨上,树立“公众利益至上”“用心服务”“全员服务”和“服务就是生产力”的观念,以优化服务为天职,宁可自己多费事、不让群众不方便,对基层和群众的需求只说“怎么行”,不能说“不行”,让“只说行”倒逼流程再造。上海浦东新区“剥夺”了全区近2000 个政务服务窗口的“否决权”,规定一线服务人员在受理各项业务时,只能说行,不能说不行。

3.2 敢于创新工作机制 制

流程再造是打破常规的探索和实践,是对传统工作模式的颠覆性变革。而政府部门普遍存在遇事习惯于循旧例、依惯例,崇尚“有例不破、无例不兴”,缺乏敢试敢闯的勇气。特斯拉上海超级工厂一期项目 2018 年当年签约、当年取得土地、当年获施工许可,2019 年又实现当年开工、当年投产、当年交付。特斯拉能够快速走完流程,这与当地政府部门协作,并联审批,边建设边审批是分不开的。“特斯拉样本”既创造了大型工业项目建设的上海速度,更是积累了上海临港新片区建设项目行政审批的可复制和可推广经验。各级政府部门认真学习上海等先进地区制度创新的思路办法,强化“法无禁止皆可为”的思想观念,创新政务服务体系,从以“部门为中心”的单个事项,转向“以企业为中心”办成“一件事”的业务流程再造,让“特斯拉速度”变为常态。

3.3 勇于打破利益藩篱

流程再造表面上动的是程序、是环节,实质上动的是权利、是利益,“触动利益比触动灵魂还难”。如果心里始终装着自己的小九九,抱着部门权力不放,流程再造就是一句空话。要牢固树立大局意识,一切以发展为重,以群众利益为重,把“不留余地”作为简政放权的重要标准,坚决放、坚决减,放到位、减彻底,真正做到放无可放、减无可减。流程再造的过程是一个利益格局调整的过程、革自己命的过程,下不了“断臂”之心、忍不了“剜肉”之痛,不可能干成。流程再造不是小打小闹、修修补补,而是要重新设计、动“大手术”;流程再造也不是哪个部门、哪个层级自己的事情,而是要各级政府部门上下同心协力、同向发力。

3.4 优化电子政务系统

流程再造是基于互联网、大数据快速发展的技术革新,必须以信息技术为支撑,更大力度推动新技术运用。运用信息技术,驱动信息流通、互联与共享,能够更好地提升运行效率,压缩管理层级,推动政务服务扁平化。比如各地政府实施采购流程再造,创新“互联网+政府采购”模式,发展政府采购全流程电子化。电子化政府采购不仅解决了供应商的车马劳顿之苦,可以采取跨区域网上采购、网上评审,这些都为参与采购的各方当事人提供了便利,缩短了采购时间,减少了采购的中间环节,也就大大提高了采购的效率。电子化政府采购一定程度上实现了“网上全公开、网下无交易”、全程留痕、全程可追溯,社会线上线下全程参与监督等内容,这样就大大震慑了腐败分子、减少了腐败交易的机会、有效预防了腐败案件的发生。

经济社会的高质量发展,制度创新是核心,而推进制度创新最根本的是要抓好流程再造。各级政府部门要多措并举,以企业和群众需求为核心,以提高行政效率为价值取向,以技术上的功能集成和管理上的职能汇总为手段,持续优化、重组业务流程,让群众到政府办事实现“一次办好”,把为人民服务的宗旨落到实处。

第二篇：政府流程再造案例及分析

上海市徐汇区政府工作流程再造

2003 年，上海市徐汇区新一届政府成立后，针对现存行政管理中存在的程序过多，公开透明不够，信息传递低效和失真，权利高度集中，腐败容易滋生，集权式的流程设计抑制了基层管理人员创新的积极性等问题，提出，必须从制度、机制入手，把在体制矛盾中产生的问题，用制度重构的思路加以解决，必须进行以权力下移为核心的权力资源重新配臵的流程再造。2004年4月22日，徐汇区政府在前期试点的基础上印发了《徐汇区关于加强推进流程再造工作的实施意见》，标志着政府流程再造工作全面启动。徐汇区“政府工作流程再造”的创新主要体现为如下三方面：

第一，理念创新。（1）徐汇区政府把流程再造看作是借鉴企业管理创新的一种尝试，目的在于将企业文化有针对性地、有条件地移植到公共行政当中，从而改善政府工作的效率，提高公共服务质量。（2）徐汇区政府把流程再造看成是公共行政民主化的一个契机，在流程再造中增强人民群众获取应得的信息、监督政府行为的能力，注重对基层授权，对社会放松规制，真正做到便民利民。上海市徐汇区“政府工作流程再造”项目曾获得了第三届（2005-2006 ）“中国地方政府创新奖”入围奖。徐汇区政府流程再造工作也得到了社会的广泛认同，《人民日报》等 10 余家媒体以《流程再造 服务市民——上海徐汇区建设效能政府》等标题进行了多次报道。（3）徐汇区政府还在流程再造中突出政府管理 由粗放型向精细化科学管理转变的思路，提出了以提高行政效能为中心，以理清政府职责为切入点，以点带面，整体推进，以信息技术为支撑，打造“透明、高效、职业化”政府的指导思想。

第二，机制创新。徐汇区政府整个流程再造突出了五个机制创新。（1）通过将“宝塔形”管理结构压扁，成立“回应中心”，建立了服务需求快速回应机制。例如，斜土街道的“斜土社区事务受理中心”，通过接访分中心、呼叫分中心，24 小时受理社区公共事务管理和社区等事务，社区单位和居民的合理诉求均能得到积极响应和快速回应。（2）通过 ISO9001 质量管理体系的推进，明确行政责任边界，推动各部门流程再造，建立公共服务质量的持续改进机制。2005 年4 月，徐汇区政府在前期工作的基础上出台《关于在本区加快推进建立 ISO9001 质量管理体系工作的通知》，至今，区劳动保障局、环保局、民政局等 6 家单位作为试点单位建立起了 ISO9001 质量管理体系，并全部通过认证，这些也是全市同行业中首家通过认证的单位。通过 ISO9001 质量管理体系的建立，区计生委办理《独生子女服务光荣证》工作从原来的 45 天缩短到 10 天，办理《再生子女告知书》流程从 37 天缩短到 17 天。（3）通过联席会议制度，把部门之间的“关节炎”治愈，建立了部门之间长效的制度协调机制。徐汇区政府在各部门的“小流程”再造基础上，实现了部门之间“大流程再造”。例如，拆除城市违法建筑工作流程（涉及区规划局、房地局、建委、城管大队等单位）；食品卫生安全监管工作流程（涉及区食品药品监督分局、质量技术监督局、卫生局、城管大队、各街道、镇等）；安全生产监督管理流程（涉及区安全生产监督局、质监局、建委、公安分局、陆管所等）；企业注册登记“一门式”服务工作流程（涉及区工商分局、外经委、财政局、税务局、区招商服务中心等）。以上

跨部门的流程再造都制定了明确的工作方案，并全面开展了实施。例如，徐汇区在制定处理食品安全举报的流程再造中，在食品药品监督局设立举报窗口，相关部门建立联系会议制度，由联系负责人在各部门之间“通关”。（4）通过将流程再造与绩效考核的制度变迁相结合，建立了新的行政效能评估机制。例如，徐汇区政府针对传统自上而下的激励传导机制容易导致唯上的服务行为，开始试点以业务小组为中心的绩效考核方式。（5）通过建立扁平化的工作体系，加快信息化建设，建立管理资源有效整合机制。例如，招商局、工商局、税务局等部门通过信息共享，促进公共服务的优化和管理效能的提高。

第三，手段创新。徐汇区政府流程再造在具体做法中采用了五种手段。（1）整合。许多原本被分开的工作被复合，压缩成一个完整的任务。例如劳动局整合窗口服务功能，把“一条龙”服务逐步转化为“一口式”服务。“一口式”的服务新模式，是将原来需要服务对象奔波办理的手续转变为部门内部流转环节，如招工退工手续、失业保险金申领等事项，只要材料齐备，符合条件，群众在一个服务窗口就可以办理属于不同部门、不同窗口的全部手续；斜土街道办事处“三线合一”，即整合了信访接待、司法援助和社区热线三个服务窗口，实行来电、来信、来访“一口受理”。（2）授权。通过流程再造进一步向基层管理人员授予较大管理权限。针对基层的管理特点，按照“事权下放”原则，充分授予“一线”工作人员执法权限，提高政府部门的回应速度和服务效率，同时结合《行政许可法》，将充分授权与合理用权紧密结合，提高依法行政能力。新流程实现了垂直和水平压缩，节省时间，降低成本，改善服务，提高服务对象的满意度。例如，工商局通过授权，六级以上注册官对简易变更等注册登记申请有独立受理决定权，所有申请简易变更的企业均能做到一次申请、当场办结。据统计，2005 年 4 月徐汇工商分局受理的内资企业变更登记申请中，简易变更就占了 44.5%，企业普遍感到工商行政管理机关的企业注册登记工作在工作效率上有了一个飞跃。

（3）流程多样化。旧流程主张标准化；新流程则是多版本化，根据不同情况使用不同版本。例如，如劳动争议案件仲裁增设了准备庭制度（流程），针对不同的案件，使用不同的流程，2003 年平均结案时间 39.08 天，调解率为 72%；2005 年至今平均结案时间 15.22 天，调解率 79%。其中有近六成的案件在 7 天内得以解决，极大地缩短了劳动争议仲裁的时间。（4）减少折中协调，提供单点接触。在新流程中，尽量减少与服务对象的接触点，把没有价值的协调工作减到最少的程度。例如，企业登记注册流程再造，通过将“串联审批”改为“并联审批”，按照“工商受理、抄告相关、同步审批、限时完成、信息共享”的原则，将与申请人的“多点接触”改为“一点接触”，“多头受理”调整为“一口受理”。（5）注意借助电子化手段。徐汇区政府在流程再造中建立并完善了三大信息管理系统：行政管理信息系统、社区公共服务信息系统、社会事业管理信息系统，为流程再造提供可靠的信息技术支撑。通过利用信息网络和网上为民办事，推动信息共享、资源整合，提高政府工作效率和服务居民的水平，同时公开流程，体现便民利民、服务群众的思想原则。化办事程序，推行规范化服务，创新土地整理模式，建立完善的保护耕地制度，大力推进集约用地，努力为人民办实事、服好务，进一步提高了国土资源的管理水平。分工、落实、分步、力推，四个关键词，体现出了国土资源局在服务方面所下的功夫。制度是实施的基础，行动是成效的保障，制度落实的硬，行动分步实施，每一个环节都按章行事，管理到位，种种举措，有效地推进了国土资源局的各项工作。在此基础上，为了获得更好的显著成绩，进一步推进“规范化服务型政府”建设，率先建立“规范化服务型政府”建设的长效机制，H 市国土资源局积极进取，锐意改革，大胆突破原来的条条框框，寻求新的机制和模式，并正式委托课题组设计了总体方案，成立了领导小组和工作机构，着重对国土资源局行政审批流程再造进行了探索与实践。基于对国土资源局的需求理解，课题组对国土资源局行政审批流程的主要问题以及其流程再造的标杆设定、具体推进、配套工作、效果评估等方面进行了研究，为国土资源局塑造勇创新、合民意、善服务、高效率、负责任的政府形象提供了决策参考。

第三篇：《再造政府》读后感

《再造政府》读后感

邹轶君

《再造政府》是一部公共管理学的经典著作。作者戴维·奥斯本被称为政府再造的大师，他在本书中系统全面阐述了再造政府的战略路线图和实践中的运用。虽然案例多来自于西方国家，但很多仍值得我们借鉴参考。上世纪80年代以来各国均开始推行政府体制改革和行政革新，成为时代风潮，改革创新措施层出不穷，政府体制管理理论的研究成果丰富。本书的“再造政府”便是新公共管理的典型代表，蕴含着“企业化政府”的精神。历史总在重演，重读经典著作，每一次都有新的启示。

什么是政府再造世纪80 年代以来，整个世界发生了根本性的变化。新技术、新发明，特别是信息技术的发展和应用深刻改变着人类社会，经济全球化趋势日益增强，对全世界产生了前所未有的影响。这样的社会环境下，传统的科层制政府显得迟钝和不适应，导致政府开支大、经济停滞、财政危机、福利困境、政府效率低下和官僚主义严重等种种问题。

而此时现代企业的有效管理和成功经验与政府形成比较鲜明的对比，企业的高效率和发展速度让政府望尘莫及，有了参考群众便有了期待。各国政府在困境和压力下采取了措施，探索建立公共事务管理的新模式，以适应公共管理发展的迫切需要，提升国家竞争力和行政效能，满足公众的期待。这场轰轰烈烈的革命就是“政府再造”.奥斯本认为政府再造指对公共体制和公共组织进行根本性的转型，以大幅提高组织效能、效率、适应性以及创新的能力，并通过变革组织目标、组织激励和责任机制、权力结构以及组织文化等来完成这种转型过程。从书中可以明显感到，作者说的这种再造，就是要用企业化体制来取代官僚体制，创建企业化政府，使政府具备创新能力和应付各种挑战的能力，适应当前和未来环境的变化，提高政府的绩效。倒不是说让政府像企业那般去追求利润，而是要求政府抛弃传统的思维模式，将企业经营管理理念注入政府的部门中，像企业那样以顾客为导向为中心，以创新和竞争的态度使用资源，向社会提供服务。

各国的政府再造实践

政府再造一词揭示出政府改革的本质，改革涉及政府内部组织、运作程序的调整，更涉及政府外部关系的变革。确实在那个年代，各国遇到了共性的困难，美国、英国、新西兰等西方发达国家通过“政府再造”去重塑社会，以引导、管制及控制经济、社会的发展。

在美国，克林顿政府开展了声势浩大的重塑政府运动，指定时任副总统戈尔主持改革，以企业化政府理论为指导，提出创建一个工作更好、花费更少的政府。其主要强调了四个方面的，一是强调顾客导向，重视市场机制，减少政府直接管辖；二是简化政府规制和程序，实现“去官僚化”;三是明确职责明确目标，充分的授权赋能，增强政府的适应性；四是加强信息基础设施建设，节约行政成本，提高政府效能。

英国向来是比较激进的与众不同的，从脱欧一事便可见一斑。当年在撒切尔和梅杰任首相期间，英国政府做了激进的政府改革，他们的主要措施是问题导向的，以解决当时出现的问题。一是大幅度精简人员，二是将公共事业转移给私营企业提供公共服务，三是成立“效率小组”对各行政部门进行调查，提出改革建议，四是实行分权式财务管理改革，强调管理者的资源作用能力，五是把服务提供和执行职能从决策部门中分离出来，并给予更大的灵活性和管理自主性，六是定期检查执行机构的职能和绩效，以确定是否将整个执行机构和某些部门予以撤销或出售，七是以公民顾客为导向，公开公共服务的服务标准，接受全民监督，将人民纳入顾问机制。

新西兰虽远离欧美，但其行政改革在西方国家中占有突出的地位，其改革也带有系统、全面、深刻和激进的特征，被许多国家公认为公共部门改革的典范。他们的原则是国家或政府不介入社会和私营企业能够有效经营和运作的任何领域；保留在公共部门内的商业性组织按照私营公司的形式建构和运作；政府部门、皇家实体机构和公务员的目标明确；政府部门的职权和责任不能冲突和交叉；政府活动的成本由市场因素来决定，产品的质量、数量和成本应由购买者的需求来决定。

我国的“政府再造”

在西方诸国用改革大潮摧毁了旧的结构和体制，实现了政府机构的分权化、小型化、扁平化，强调了灵活性、效率、责任和结果时，我国从90年代开始也进行了一些尝试，走了相似的路，从政府中脱开了国有企业，国有企业不断改革，各级政府不断精简、放权，转变职能。既然我们已经认准了改革的大方向，我们完全可以进行一些合理的顶层设计，更主动、更有计划地去解决问题，让人民群众看到决心、增强信心。

党的十八大报告用了很大篇幅专门阐述政治体制改革，对政治体制改革要不要改、改什么、怎么改等重要问题，给予了明确回答。

报告明确“政治体制改革是我国全面改革的重要组成部分。必须继续积极稳妥推进政治体制改革，发展更加广泛、更加充分、更加健全的人民民主”,解决了要不要改的问题。报告指出“要把制度建设摆在突出位置，充分发挥我国社会主义政治制度优越性，积极借鉴人类政治文明有益成果，绝不照搬西方政治制度模式”,解决了改什么的问题。报告强调要“坚持党的领导、人民当家作主、依法治国有机统一，以保证人民当家作主为根本，以增强党和国家活力、调动人民积极性为目标，扩大社会主义民主，加快建设社会主义法治国家，发展社会主义政治文明”,解决了怎么改的问题。

《再造政府》一书，虽是用了西方国家的案例，但对我国的政治体制改革同样有借鉴意义，有些也已经付诸了实践。对政治体制改革的大方向，我们始终是坚定不移的，但在具体实施和补充完善上，还有很多工作要做。政治体制改革相比于经济体制改革更难。经济体制改革调整的是人们的经济利益，政治体制改革调整的却是权力，而我们是一个对“权力”有着悠久传统的国度。调整权力无疑是一件非常复杂和敏感的事情，报告明确要求政府要“简政放权”,“推进大部制改革”,“严格控制机构编制，减少领导职数，降低行政成本”,这相当于要政府进行一次自我革命。但同样应该意识到，政治体制改革最大的受益者就是人民群众。这一意义决定了政治体制改革必须向前推进。同时政治体制改革也是解决目前我国存在的某些深层次问题的有效途径。

高校的“政府再造”

书中的理论，他国的实践，我国的改革方向，归纳用在高校治理中，也是很有现实意义的。高校是个小社会，与“政府”改革有着同样的逻辑。高校在治理中所遇到的问题，与一个国家、一个社会相似，也可以说是一个小范围的缩影。反之，以小见大，在全社会亦可推广。

同政府再造一样，高校治理的头等大事就是明确目标，统一思想。目标要植根在所有管理人员的意识中，哪怕是最基层的管理人员。一旦组织有了明确的目的和目标，组织再造就会变得更加容易。这就是为什么凡是有着明确目标的组织往往会成为再造引路人的原因。

经济体制改革发展到一定深度，必然催生政治体制的改革。目前高校的问题客观来说比较多。高校与市场接触实际越来越紧密，但与市场的交换能力实际又有很大的差距。暴露出在治理机制上的种种不适应，导致了人力资源管理、科研教学管理、财务管理、监督管理的一连串问题。说企业是价值导向也好，利润导向也好，都有个在组织内公认的目标。这方面高校也可以注入企业管理的思维。目标未必是利润，但可以是价值增值，也可以如企业那样以顾客为导向为中心，以创新和竞争的态度使用资源，发挥高校的功能。像管理企业一样管理高校，把经济管理引入是发展趋势。

危机意识催生改革，创新动力促进再造，看追求有多大。

第四篇：科室管理执行力流程再造研究

科室管理执行力流程再造研究

美国西点军校已有202年的历史，在这期间，该校共培养了1531位CEO，2012位总裁，5000余名副总裁，培养的工商界人士比哈佛还要多，为什么会出现这样的结果？海尔、联想、华为、万科、三九等中国最著名的企业也存在一个巧合，那就是它们的老总张瑞敏、柳传志、任正非、王石、赵新先等都是军人出身。为什么军人反而能在商界创造如此多的神话？他们到底有什么绝招？近年来，管理界的智者通过深入的研究发现，这个谜底竟然就是执行力。我们必须认识到，执行力是决定医院成败的一个重要因素，是21世纪医院核心竞争力形成的关键。在激烈的医疗服务市场竞争中，一个医院的执行力如何，将决定医院的兴衰。美国西点军校的座右铭：“没有任何借口”。这一点对我们很有借鉴作用。

21世纪,随着医学模式从“生物医学”模式向“生物-心理-社会”医学模式的转变,以人的健康为研究对象与实践目标的健康医学,成为未来医学发展的方向[2]。同时随着国家医改的全面推进,我国医疗机构改革的核心是引入竞争机制,增加患者的选择权,这就必然促使医院之间在技术水平、服务态度、医疗质量、医药费用等方面竞争加剧。因此,医院如何满足及适应医学发展和面临的冲击和挑战,是摆在当前医院管理者面前的一个新课题[宋勇，开展医院科室团队建设的实践[J].医院管理篇，2010:5-7.]。

其中,科室又是医院管理中至关重要的一个执行层次和中间环节,是医院各项任务的集散地,科室的思想、水平、管理能力的高低,敬业精神、拼搏精神、团队精神如何,不仅关系到科室的兴衰,也关系到医院的建设和发展,同时激烈的竞争促使医院采用新的、有效的管理方式,医院具有团队“扁平化”的组织结构特征,医院的工作性质既适合也要求运用团队管理,因此,科室团队建设具有十分重要的地位和作用（孙英梅.加强医院人文建设确保医院永续发展[J].现代医院管理, 2006(4): 57-61.）。

1、流程再造定义

为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革[1]。

2、执行力的定义

执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法把决策转化为结果的能力。通俗地说，执行力就是一个组织或团队贯彻决策意图、完成既定目标的操作能力，它是医院竞争力的核心，是把医院发展战略、规划和目标转化为效益、成果的关键[2]。

3、国内外执行力与流程再造研究

3.1国内研究情况 3.1.1执行力研究

目前国内实际情况看，“执行力”的问题并没有得到很好的重视和解决，在一些单位表现为效率较低、反应较慢、氏患矛盾呈上升趋势，医院期望的目标与实际状况有较大的差距。医院的管理人员多数来自临床一线的优秀分子，他们习惯于研究医疗业务、科研等方面的工作，而静下心来思考医院管理、谋划医院发展就相对较少，抓管理工作不够得心应手[3]。

管理只注重决策与规划确立的初始阶段，却忽视了任务分解、过程控制和动态监控。多数管理者同于拟定方案和交待任务的工作模式，但是对如何实现计划目标、如何有效督导和如何发挥下属主观能动性缺乏研究，导致规范和制度较多地停留在档案中和墙壁上。医院文化土壤不够深厚，由于医疗业务繁忙，文化活动少，且流于形式。

制度缺乏执行力度，医疗机构虽然制定和完善了规模庞大的制度，但监督和落实这蝗制度却缺乏具体措施。第一有些制度不是根据医院自身特点与时俱进地建它和完善，而是照搬他人模式，结果导致执行不力．成为一纸宅文。第二部门管理依然存在人治化倾向，经验管理，随意性强。第三虽然有比较完善的管理制度，但下级组织缺乏合理具体的执行系统，医院院长面临着很多方面的挑战，无论在体制还是运行机制方面都存在着许多需要解决的问题，其中如何提升医院管理的执行力是医院院长不可回避的一个关键问题。

赢在管理，这已成为国内当代医院院长们的共识。管理出效益，关键在于执行力。当前我国医院管理中普遍实行院、科两级负责制和分层次管理的模式，在

这种管理模式下，科室主任既是医院管理的执行人，又是医院核心领导与全体员工之间信息沟通的桥梁，科主任对医院发展战略、决策、制度及工作任务的执行力直接影响着医院发展战略的实施，决定了医院可持续发展的潜力和市场竞争力，因此，科室主任在提升医院管理执行力中有着不可替代的地位和作用[4]。

3.1.2流程再造究竟

与企业相比，我国医院BPR较晚，力度也没有那么大，这是因为我国医院都为公立医院（96％）。大部分医院为局部再造、系统再造、部门再造或几个工作环节再造。但IT应用进展快，普及率高，几乎县级以上医院都用上了计算机收费，还有一些大医院投资近亿元在打造数字化医院。随着ISO国际认证的展开，开展了BPR的医院在不断增加，现在全国ISO国际质量认证的医院有数千家，ISO国际质量/环境认证的有数百家，ISO国际质量/环境，OHSAS国际职业健康安全三体系认证的百余家。应该说，凡是采用IT、电子医疗、远程医学的医院都进行了流程再造，因为只要用计算机就必须改进原有工作流程，这是肯定的。这样看来，接触到流程改进的医院（局部流程改进）进2万家，BPR流程化比较完善的近千家。结合数字化医院建设，我国不少医院对医院原有管理与业务流程进行了再造。比如，第三军医大学西南医院，温州医学院第二附属医院，山西长治医学院，南京军区总医院，第四军医大学口腔医院，广州市南方医院大学南方医院，中国医学科学院肿瘤医院，解放军261医院，南京市妇幼保健院，甘肃省嘉峪关市酒钢医院，福建省立医院等[5]。

3.2国外研究情况 3.2.1执行力研究

上世纪60年代，美国的医疗市场基本以公立医院为主。这种情况一直延续到上个世纪80年代中期，私立医院才开始进入市场。私有医院在医疗市场获得巩固地位之前，美国的公立医院并明显感觉到竞争的压力，因此其管理重点依然是内部管理，进入80年代，随着竞争的加剧，以及90年代医院兼并狂潮的出现，医院管理的重点不再局限于内部管理，医院营销和医院营运等日益受到管理者的重视，医院管理人员也不再是清一色的医疗专业或公共卫生专业，工商管理专业的职业经理人开始逐步进入医院管理层，原先在企业广泛采用的管理理念，管理措施，管理工具也开始在医院得到了应用，领导执行力和绩效的关系就是应用之一。

医疗领域关注领导的执行力研究是应用于商业领域取得显著成果之后，其中大部分的研究是关注领导力和医疗质量、患者安全等方面的关系，结果也是肯定的。国外关于医院领导执行力的大范围调查仅始于2005年，由美国Cejka对美国排名前100名的医院和中等医院进行的CEO调查，出具了2005美国医院CEO领导执行力调查报告，《中国医院院长》杂志进行过翻译报道。该报道指出，最佳医院的CEO将领导执行力发展列为继临床质量、增加收入、设备改进、技术投资、医护人员发展之后最重要的关注点，而中等医院的CEO更倾向于将日常商业技能作为比较重要的考虑，前100名医院的管理人员更倾向于将领导执行力发展作为提高组织绩效的重要手段，这从侧面说明领导对医院绩效的间接影响[6]。

3.2.2流程再造研究

20世纪90年代，以流程为核心的BPR的管理思想开始大行其道。目前国外很多医院和卫生保健系统热衷于引入BPR思想，用以对其作业流程进行重组。瑞典的华中科技大学博士学位论文Stockholm医院是首先系统应用工业企业管理技术的医疗机构之一，在手术流程的重组方面取得了重大突破。美国俄勒冈州的St.ChareS医疗中心通过引入流程再造，使其医院管理部门的工作人员从54人减少到16人，且每年节省了大约110万美元。康涅狄格州的MiddeseX医院在应用了流程再造之后，削减了106名职工，且通过重新构建管理的定位系统，将该医院每年的赤字减少了600万美元，同时还将很多的单科专业融合在一起。同样，在宾夕法尼亚州的 BrynMawt康复医院，用流程再造的方法加强了病历管理，宾夕法尼亚州的Beaver医学中心，成功地在院外和医院管理领域应用流程再造，对住院患者实施以患者为中心的医疗护理模式。英国伦敦的Hillingdon医院在医疗服务流程的重组中，通过改变血液检查位置缩短等待血液检查结果的时间。Elkhuizen对医院应用流程再造理论的应用进行了系统总结和回顾钓，并将其应用到减少医院患者候诊时间方面。另外，也有学者对将流程再造引入到医院流程管理中所遇到的阻碍进行了研究。Wa1Ston等从美国医院联合会(AmeriCanHospitalAssoeiation)获取了1996年以来有关医院结构和作业流程重组的资料，研究范围包括全美能够提供100张以上病床的医疗服务组织中的300k。研究结果表明，流程重组必须要将综合性服务和协调性服务考虑进来，否则会对流程重组的经济效益产生冲击[8]。

参考文献

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第五篇：流程再造学习心得

学习感 受

首先感谢集团公司领导能给我们提供这么好的一次学习机会，通过学习林惠春老师的精细化管理、章义伍老师的流程再造的专题讲解感觉自己收获颇多。

借助老师讲解的内容，真真认识到精细化管理及流程再造对于理顺企业的业务流程，提高企业经营效益有比较直接的效果。企业运行效率低下的一个重要原因，就是企业业务流程设计不当，很多员工的工作相对于企业价值和发展目标的实现毫无价值。这就要求我们首先要求更新企业管理观念和思路，由人治到法治再到心治的过度，并且运用科学的流程分析方法，设计改造企业的业务流程，以最大限度地消除企业的组织内部消耗，让企业的每项工作的每个环节都服务于客户价值的满足，并通过提升客户的满意度来实现企业价值的增值。结合法律事务工作特别是合同管理工作对照老师所讲的内容，也发现我们工作当中最为常见的一些问题。例如：流程管理与企业实际运作脱节；流程繁多；流程与流程之间的割裂等。在流程制定的时候还是有很多不完善的地方比如制订完成的流程制度立即推广，没有反复进行流程的优化，而且还停留在制度层面，没有真真形成系统进行运行。

本次学习使我印象深刻。如果我们每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力，未来我们也将不断的完善各项工作的管理,实现部门管理工作的组织严密、责权明晰、流程科学、系统协调、持续改善、不断创新的目的。