流程再造实施方案(一)

第一篇：流程再造实施方案(一)

流程再造实施方案

（一）1、目的为进一步优化、简化业务流程，达到提高工作效率和工作质量的目的，对以下流程进行改进。

2、工作组：

组长：厂长

副组长：副厂长、目标管理、质量管理

组员：分厂各工程技术人员、工会主席、会计

3、优化内容

3.1关于专项检查和专业检查流程的优化

根据日常检查流程图要求及日常检查工作实际情况，将专项检查和专业检查合并，合并后检查人、检查内容及基本流程不变，检查周期为每月两次，专项检查不再单独进行。

3.2关于开槽时间的优化

开槽时间由当天下午14时调整为早上10时，下膜时间由次日早上10点调整为当天晚上20时，减少耗电14小时。

第二篇：流程再造情况汇报

“实行流程再造 加强制度建设”情况汇报

为进一步提高工作效率，优化发展环境，从加强机关制度建设，细化机关工作流程入手，按照区委、区政府关于“实行流程再造 加强制度建设”的实施方案要求，结合本局工作实际，对本单位实施流程再造，现将相关情况汇报如下：

一、统一思想，领导重视

为全面贯彻落实区委第三次党代会和区四干会精神，紧紧围绕区 委“一二三四五”发展战略，我局结合开展“建五型机关、做五型干部”为主题实践活动的要求，进一步规范机关办事行为，提升机关服务水平，制定了切实可行的“实行流程再造，加强制度建设”的实施方案。为加强对流程再造专项工作的领导，成立了局长 为组长，副局长为副组长，各科室负责人为成员的活动领导小组，具体负责此次专项活动，确保该项工作落实到实处，抓出成效。

二、明确要求，落实责任

坚持以“透明、制衡”为原则，为使工作流程更加规范、公开、严密。将工作进一步细化，分解到各科室。对工作决策类事项，明确办公室为牵头科室，以规范的制度和工作流程约束权力运行。坚持民主集中制，遇到重大问题，必须向上级请示报告。杜绝少数人锁了算和暗箱操作，结合党务、政务公开，达到权力阳光运行。用规范的流程，防止决策失误，特别是重大问题、敏感问题，一定要按规定处理，集思广益，科学应对。对全局的人财物管理有严格的制度和科学的流程；决策要公开透明，审批要严格规范，内容要严密健全。对行政审批服务类事项，以业务科室为牵头科室，通过流程再造，规范审批服务行为，提高审批效率，提升服务质量。严格制定服务承诺制、首问负责制，限时办结制等规定，把审批服务流程细化再造，公开透明，为企业和群众提供更加优质便捷的服务。

三、梳理再造，加强制度建设

1、工作决策类：完善了商务局工作制度，制定了重要工作及时调度会制度，主要是研究决定局党委、行政日常重要工作事项，加强党政工作沟通调度的会议。研究解决局党委、行政日常工作运行中的重要问题；对全局的重大工作。调度会 可根据工作需要临时召集。会议上决定的事项形成会议决定或决议。

2、行政审批类：设立了审批工作流程、首问负责制、AB角工作制、限时办结制等制度。

3、内部管理类：制定了严格的财务管理制度。

第三篇：流程再造学习心得

学习感 受

首先感谢集团公司领导能给我们提供这么好的一次学习机会，通过学习林惠春老师的精细化管理、章义伍老师的流程再造的专题讲解感觉自己收获颇多。

借助老师讲解的内容，真真认识到精细化管理及流程再造对于理顺企业的业务流程，提高企业经营效益有比较直接的效果。企业运行效率低下的一个重要原因，就是企业业务流程设计不当，很多员工的工作相对于企业价值和发展目标的实现毫无价值。这就要求我们首先要求更新企业管理观念和思路，由人治到法治再到心治的过度，并且运用科学的流程分析方法，设计改造企业的业务流程，以最大限度地消除企业的组织内部消耗，让企业的每项工作的每个环节都服务于客户价值的满足，并通过提升客户的满意度来实现企业价值的增值。结合法律事务工作特别是合同管理工作对照老师所讲的内容，也发现我们工作当中最为常见的一些问题。例如：流程管理与企业实际运作脱节；流程繁多；流程与流程之间的割裂等。在流程制定的时候还是有很多不完善的地方比如制订完成的流程制度立即推广，没有反复进行流程的优化，而且还停留在制度层面，没有真真形成系统进行运行。

本次学习使我印象深刻。如果我们每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力，未来我们也将不断的完善各项工作的管理,实现部门管理工作的组织严密、责权明晰、流程科学、系统协调、持续改善、不断创新的目的。

第四篇：哈尔滨市开展门诊就诊流程再造实施方案

哈尔滨市开展门诊就诊流程再造实施方案

为贯彻落实国务院《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009-2011）》，深化我市医药卫生体制改革，进一步提高医疗服务质量，保障医疗安全，结合医院管理年活动、“医疗质量万里行”活动和“平安医院”创建工作，制定我市开展门诊就诊流程再造实施方案。

一、指导思想

坚持以科学发展观为指导，贯彻落实《医药卫生体制改革近期重点实施方案

（2009-2011）》，着力推进公立医院改革，坚持以人为本，以病人为中心，缓解人民群众看病就医难问题，引导和促使医院从改变患者门诊就医不方便的地方出发，优化服务环境和流程，重视内涵建设和便民优质服务，提高医疗服务质量和效率，切实做到服务人性化，就医便捷化，保障患者合法权益，努力为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务。

二、实施范围

全市各级各类医疗机构，重点是二级以上公立医院。

三、实施内容

（一）设立门诊“便民服务中心”。各医院在门诊大厅建立独立或相对独立的“便民服务中心”，配置专门人员挂牌上岗，经过医院培训，熟悉医院工作情况，服务热情，态度亲切。统一服务内容，全市“便民服务中心”明确设立导医、咨询、预约、便民措施四大功能：导医。导医人员要主动靠前服务，提供义务导诊，介绍就医流程使患者能顺利到达各诊疗、检查目的地；咨询。要设立现场咨询和电话咨询，咨询人员要落实“首问负责制”，语言文明、态度热情，负责提供患者各类检查、检验信息和报告；预约。建立门诊病人电话预约、网上预约和现场预约系统，先从易行、可行及重点的科目实施，逐步扩大到普通门诊的预约；便民措施。“便民服务中心”要提供饮用水，提供医疗特色介绍和健康教育资料，出借轮椅，并结合医院实际推出各种便民利民服务措施。

（二）实行电子叫号服务。通过安装门诊电子叫号系统，在门诊候诊、收费、取药和临床检验、辅助检查等医疗区域，逐步实行电子叫号服务。患者及家属可以在候诊厅内的语音呼叫和电子屏幕的提示下，及时了解自己的就诊次序，合理安排候诊时间，体验“温馨候诊”。

（三）实行挂号收费通柜服务。各医院所有门诊挂号收费窗口实行通柜服务，就医高峰时段，挂号窗口可以收费，收费窗口可以挂号，缩短患者挂号、交费等候时间。

（四）实行分时段预约挂号服务。实行电话、网上预约挂号，逐步增加门诊分时段挂号

预约比例，积极推行复诊病人预约诊疗服务，缩短患者等候时间。

（五）实行专家错峰出诊制度。各医院要采取相应政策，把专家还给病人，要求专家实行上、下午错开时间出诊，保证专家出门诊时间，鼓励专家在下午和周末出诊，尽可能满足病人在不同时段的就诊需求。

（六）开设周末门诊。二级以上医院应开设周末门诊，其中，三级医院开设周六、日全天周末门诊，二级医院开设周六、日上午周末门诊。各相关医院可组织主治医师以上人员、聘请离退休专家开展周末门诊工作，真正做到无假日医院。

（七）实行简易门诊服务。各医院可针对慢性病人等开设简易门诊，分流门诊就医患者。解决慢性病人定期开药、开单检查、复查和普通病人体检、咨询等医疗需求，将不需要到普通门诊或专家门诊诊治的患者分流出来，减少慢性病患者就诊等候时间。

（八）开设用药咨询服务窗口。各医院应在门诊设立用药咨询服务窗口，为病人提供及时方便的用药咨询服务。

（九）实行门诊病历手册“一本通”。启用全市医疗机构统一使用的《医疗机构门急诊病历手册》，从现在起至年底前为过渡期，现有门急诊病历手册和“一本通”同时使用，逐步替换。从明年开始，各医疗机构全面实现门诊病历“一本通”。启用“一本通”，既为方便患者，减少患者在各个医院就诊时重复购买病历的费用和不便。同时，医生可以通过“一本通”上的记载，比较全面地了解其他医院对患者的诊断、检查、治疗等情况，掌握患者病情变化和治疗效果，确保患者诊治疾病的连续性，减少不必要的重复检查。

（十）实行部分检验结果“一单通”。二级以上医院要根据患者病情、疾病发生发展规律，在不影响疾病诊断治疗的情况下，原则上应对同级医院报告单中相互通用项目的检验结果予以认可，不再进行重复检查，并在病历中详细记录。

（十一）实行医疗服务信息“一点通”。推进医疗服务信息公示，在医院门诊大厅设置“医疗服务信息一点通”查询机。

（十二）实行门诊就诊服务“一卡通”。各医院为就诊患者办理本院就诊卡，每位就诊病人都有自己唯一的ID号，所有病症、用药、检查、交费等信息都记录在数据库中。门诊挂号费由计算机自动计收，减少了病人就诊环节。

（十三）延长抽血服务时间。各医院周一至周日均应提供抽血服务，门诊采血室每天抽血时间从早7时30分至下午16时。

四、实施步骤

（一）动员部署阶段（2009年6月—8月）。

完成“门诊就诊流程再造”的准备、动员和组织发动工作，主要开展以下工作：

1、市卫生局下发实施方案，对全市“门诊就诊流程再造”工作进行部署。

2、市卫生局组织各地、各单位到本市、省外先进地区、医院进行考察学习，借鉴先进经验为我所用。

3、各医疗机构制定本院具体实施方案，明确工作重点、组织分工、工作安排，落实各项“门诊就诊流程再造”工作内容。

（二）组织实施阶段（2009年9月—2010年9月）。

1、贯彻落实。各地、各单位要按照市卫生局统一部署，结合自身实际，采取有效措施，优化服务环境和流程，提高服务效率，全面开展“门诊就诊流程再造”工作。

2、分步实施。2009年年底前，全市二级以上公立医疗机构完成除电子叫号服务和“一卡通”外的其他各项工作内容；2010年6月末前，完成门诊候诊电子叫号服务和门诊就诊服务“一卡通”。鼓励各医院提前完成全部工作内容，并创新开展加强和改进医疗服务的便民项目。

3、检查指导。市及各区、县（市）卫生局组织对辖区内医疗机构开展“门诊就诊流程再造”工作情况进行指导、检查，及时总结和推广好经验、好做法和好典型，有序推进，确保成效。及时将本辖区内开展“门诊就诊流程再造”工作的进展情况和检查结果、工作总结上报市卫生局。

（三）总结交流阶段（2010年10月-12月）。

市卫生局对各地、各单位“门诊就诊流程再造”工作开展情况进行总结，形成工作总结报告。

组织召开经验交流会，宣传、推广好的做法和先进经验。研究部署下步“门诊、住院诊疗流程再造”工作，进一步建立健全医疗机构便民优质服务的长效机制。

五、组织保障

为加强组织领导，成立市卫生系统“门诊就诊流程再造”工作领导小组。

组长由市卫生局党委书记、局长慕莹担任；

副组长由局党委副书记刘凯，副局长董强、李若奇担任。

领导小组成员由市卫生局相关处室、局信息统计中心负责人担任，领导小组下设办公室，办公室设在局医政处，办公室主任由李若奇兼任。

六、工作要求

（一）切实提高认识，全面加强领导。开展“门诊就诊流程再造”工作，是深化医药卫

生体制改革的重要组成部分，关系卫生系统的公众形象，关系医疗机构的声誉和影响。是卫生部门坚持以人为本、落实科学发展观、改进医疗服务管理、促进医疗卫生事业健康发展的一项重要举措。各区、县（市）卫生局和各级各类医疗机构要进一步强化服务意识，明确医疗机构负责人为“门诊就诊流程再造”工作的第一责任人，切实加强组织领导，确保此项工作取得实效。

（二）重在内涵建设，突出便民服务。按照“外树形象、内塑素质”的要求，着力改革现有门诊工作流程中不方便患者的环节，因地制宜，分层次、分类别、分项目地推动此项工作开展，力争做到“四个明显”：即窗口服务明显优化、医院管理明显改善、行业文明程度明显提升、市民满意度明显提高。努力为病人提供“温馨、便捷、优质”的人性化服务。

（三）强化考核评价，实行跟踪问效。各级医疗机构要创造必要的条件，在人力、物力、财力上予以保证，积极推进此项工作的顺利开展。我局及各区、县（市）卫生局将采取有效措施，组织相关人员对实施效果进行动态监测和评价，对不按要求开展“门诊就诊流程再造”工作的单位，实行主要领导责任追究制，在评先创优工作中给予“一票否决”，视情况取消其医院等级评审资格，并在全市进行通报批评。

（四）加强舆论宣传，发动社会参与。开展“门诊就诊流程再造”工作，目标是全面提升卫生系统窗口服务水平，进一步树立医务工作者救死扶伤、全心全意为病人服务的文明形象，核心是以人为本，以病人为中心。各区、县（市）卫生局和各级各类医疗机构要围绕此项工作目标及核心，积极行动。要加强舆论宣传引导，动员新闻媒体支持和积极参与，宣传推广一批服务规范、质量可靠、群众满意的先进典型，为全市医药卫生体制改革营造良好氛围。

第五篇：业务流程再造(流程管理)

业务流程再造

BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。

企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。

有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。

IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。

企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。

核心内容:在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。

根本性:根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。

彻底性:彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。

实施BPR的战略因素:

业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：

1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。

2、增加运营能力所需的战略。

3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。

4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。

5、企业的战略目标似乎无法实现。

6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。

BPR与BPM的区别

业务流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR 项目的风险很高。

BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。

——对朝柴来说，BPR那种急风暴雨式的变革肯定不适宜，因此，BPM工作部应当按照BPM的思路，通过分析和识别，做好对业务流程的管理。