运用ISO模式再造管理流程

第一篇：运用ISO模式再造管理流程

运用ISO模式 再造管理流程

努力提升政务（事务）公开质量和水平

中共黄石市委 黄石市人民政府

2006年以来，我市将ISO9000质量管理模式引入政务（事务）公开工作中，按照流程固化、程序控制、制度约束、追究有力的要求，再造公开过程管理体系，减少了公开成本，提高了公开水平，实现了要我公开向我要公开、随意公开向制度公开、告知型公开向互动型公开、单一效果公开向综合效果公开的“四个转变”。

一、遵循“全员参与”原则，夯实工作基础，优化公开环境 政务（事务）公开工作的成功不仅取决于正确的领导，还有赖于全体人员的充分参与。我们注重发挥“三个层面”作用，形成了“领导身体力行、全员充分参与、群众严格监督、习惯渐成自然”的公开氛围。

（一）发挥领导作用。市委、市政府成立ISO9000政务（事务）公开领导小组和推行小组，印发了《关于运用ISO9000质量管理模式深化政务（事务）公开的意见》。各单位明确党委书记为第一责任人，行政一把手为第一执行人，纪委书记为第一监督人，行政分管领导为第一协调人，相关科室负责人为第一操作人，为顺利推进工作提供了强有力的组织领导保障。

（二）发挥员工作用。按照“公开人人有责”的原则，将公

2推行小组每季对各科室公开工作和对应的业务工作进行一次考评，发现问题及时纠正。

（三）严把记录关。按照“做什么就记录什么、谁做谁记录、谁记录谁签字、谁签字谁负责”的要求，各单位共设计了《公开预审表》、《行政审批事项流转单》等90余种记录表单，认真记录公开工作、业务工作的每一个过程、每一个环节的实施情况，方便事后查阅，较好地解决了假公开、半公开、迟公开的问题。

四、遵循“持续改进”原则，不断深化完善，提升公开质量 “持续改进”是ISO9000质量管理体系的核心原则，也是体系生命力的源泉。各试点单位建立四项工作机制，促进公开工作与业务工作融合互动，不断创新提高。

（一）内部审核机制。成立由获得内审员资质证书的人员组成内审小组。每年由管理者代表组织内审小组，以原始记录为依据，对各个岗位执行标准体系的情况进行1至2次全面性审核。发现问题，立即启用《不符合项控制程序》，及时下达《整改通知单》，对严重过失的责任人实行问责制。两年来，我市共纠正不符合标准体系要求的各类行为200多项，预防潜在不符合行为40多项。

（二）循环改进机制。规定各个层面的公开工作和业务工作严格按照计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、改进（Action）的“PDCA”循环改进模式实施，跟踪验证，直至达到最佳效果。如市地税局为提高办税大厅公开办事效率和质量，先后实施了四项服务质量改进措施：一是建立全程服务台，实行一站式办结制度，解决了纳税人办理减免税、购买发票等事项，需反复往来办税厅、征收科、分局、市局等多个部门的问题；二是推行领导值班制度，加强内部沟通协调，提高了办事效率；三是设置电子叫机号，实行电子叫号服务，不需要纳税人排队等待；四是增设复印机，免费为纳税人提供复印，降低了纳税人的申报成本。

（三）管理评审机制。每年由单位行政一把手主持召开一次年度管理评审会议，听取推行小组、各科室对公开体系文件的运作状况及业务工作的开展情况的评价，同时启动《管理评审控制程序》，对评审确定的改进措施进行策划，确保体系文件质量和水平进一步提高。

（四）考核奖惩机制。实时将内审、外审不合项和管理评审意见在单位内部公开栏公示，与干部年终奖惩、业绩考核、晋升晋级挂钩。市级领导小组办公室依据ISO9000政务（事务）公开考评办法，定期对各单位标准体系建设及执行情况进行检查考核，促进了全市政务（事务）公开工作整体平衡发展和深入推进。

五、遵循“群众满意”原则，立足真实有效，促进事业发展 ISO9000的管理目的是让顾客满意。各单位借鉴这一原则，把“顾客”定位为群众，把政务、事务公开的目的定位于“群众满意”，增强了公开的有效性。

（一）围绕改革发展的难点公开。在重大改革、重大建设项目、公益项目收费标准等事关社会经济发展的重大决策出台前，6-

第二篇：业务流程再造(流程管理)

业务流程再造

BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。

企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。

有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。

IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。

企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。

核心内容:在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。

根本性:根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。

彻底性:彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。

实施BPR的战略因素:

业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：

1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。

2、增加运营能力所需的战略。

3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。

4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。

5、企业的战略目标似乎无法实现。

6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。

BPR与BPM的区别

业务流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR 项目的风险很高。

BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。

——对朝柴来说，BPR那种急风暴雨式的变革肯定不适宜，因此，BPM工作部应当按照BPM的思路，通过分析和识别，做好对业务流程的管理。

第三篇：常见的企业流程再造模式

常见的企业流程再造模式 迈克尔·哈默的四阶段模式

尽管迈克尔·哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔·哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。

第一阶段，确定再造队伍：产生再造人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。

第二阶段，寻求再造：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。

第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。

第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。

乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式

第一阶段，营造环境。分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。

第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。

第三阶段，组织架构的重新设计。分为六个子流程：检查组织的情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用。

第四阶段，试点与转换阶段。分为六个子流程：选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。

第五阶段，实现愿景。分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。

通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。

威廉姆·J·凯丁格的六阶段模式

威廉姆·J·凯丁格等人在调查33家咨询公司在企业推行流程再造的实践以后，归纳出了流程再造的六个阶段21项任务。

第一阶段，构思设想。包括有四项任务：得到管理者的承诺和管理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术/信息系统的潜力；选择流程。

第二阶段，项目启动。包括有五项任务：通知股东；建立再造小组；制定项目实施计划和预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标。

第三阶段，分析诊断。包括两项任务：描述现有流程；分析现有流程。

第四阶段，流程设计。包括四项任务：定义并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计。

第五阶段，流程重建。包括有四项任务：重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。

第六阶段，监测评估。包括有两项任务：评估新流程的绩效；转向连续改善活动。

芮明杰和袁安照的七阶段模式

在国内，芮明杰、袁安照较早对流程再造的步骤进行了研究，他们认为应该包含七个阶段31个子步骤。

第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确企业战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。

第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：企业外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造的判别标准。

第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。

第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出近期应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。

第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、等确认；预算计划；、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。

第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。

第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。

潘国友的四阶段模式

华中科技博士生潘国友在其博士论文《企业流程再造的系统模式研究》一文中提出了一个四阶段模式。

第一阶段，再造策划（Plan）。分为七个子步骤：识别客户及其需求；树立愿景；明确再造战略；确定再造领导人；营造再造环境；组建再造小组，指定流程主持人；制定再造实施计划。

第二阶段，重新设计流程(Reengineering/Redesign)。分为四个子步骤：翻新流程；新流程试验；新流程完善；新流程检验。

第三阶段，流程规范化(Systematize)。分为四个子步骤：对新流程规范化、制度化；设计新的组织结构；构建新的岗位系列，指导和培训员工；建设新的IT结构和信息管理系统。

第四阶段，再造实施(Do)。分为两个子步骤：新旧流程切换；评估新流程。

四个阶段是循环进行的，可根据需要并行作业。潘国友还据此提出了企业流程再造系统模式的循环模型，循环模型由一个大圆和一个与之相切的小圆组成，外切圆表示企业流程再造的循环过程，内切圆是流程翻新阶段的循环过程。

外循环：

P：再造策划（Plan）

R:流程重新设计（Redesign）

S:流程规范化（Systematize）

D:再造实施（Do）

内循环：

R:流程重新设计（Redesign）

T:新流程试验（Trial）

A:新流程完善（Amend）

V:新流程检验（Validate）

图4-1 企业流程再造系统模式图

以运营模式变革为中心的流程再造步骤设计

笔者认为，上述四种阶段模式说已经从不同侧面比较完善和详尽地设计和描述了流程再造的步骤，悉数做到，企业的流程再造应该胜率不低了。但是，如果依靠运营模式的变革来驱动流程再造，步骤需要进行一些调整。笔者在导师黄卫伟教授指导下，运用这种思路，在某企业进行了流程再造的尝试，从短期运行情况看，效果不错。根据在该企业试点的体会，笔者将以运营模式变革为中心的流程再造步骤归纳为五段二十步，可以比较清晰而具体地描述出该企业流程再造的历程。

第一阶段，预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。

第一步，建立组织。

在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度。

第二步，设定标杆。

通过对现存及潜在对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而具有可追赶性的性优势企业，作为标杆企业。

第三步，识别目标。

在高度市场化的今天，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居世界500强之首，也不可能独占市场，不可能所有的客户需求。企业只能尽力追求目标客户群的最大化，但是，总是有限的。要生存，企业就必须清楚地知道自己需要向哪些客户服务，才能获取经济和社会效益的最大化。所以，要参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析，分析的重点包括：现有客户群的忠诚度、流失客户的特征及流失原因、潜在客户的成长性及共性特征、客户的需求、客户需求的可能性，为客户区分重要度。只有找准最重要最有价值的客户群，企业战略才放矢之的。

第二阶段，自检阶段。任务是系统诊断，判定症结。

第一步，自检战略导向。

对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校。

第二步，自检生意模式。

依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，一个成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和

自身竞争能力的发展，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构。黄卫伟教授认为，如果企业能力与客户价值之间不对称，就会出现能力—价值，表现为能力超越客户价值，或者能力达不到客户价值要求。解决能力超越客户价值的，需要现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立营利模式。随着市场的演变和需求的多样化，企业耐以成长和生存的生意模式，已经无法再帮助企业产生利润，维持增长。这时，企业要生存和发展，就必须尽快改善或抛弃陈旧的生意模式，迎合市场和客户的需求，推动生意模式转型。

第三步，自检运营模式。

运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。

第三阶段：设计阶段。任务是营造环境，设计方案。

第一步，转换模式。

流程再造要顺利推进，必须在发起之初，就尽早消除组织对变革的抗拒。可以公布前一阶段自检诊断结果，组织对流程再造可能形成阻力的人员和主要参与人员到标杆企业参观，全员示警，进行，采用组织大讨论、征文、、研讨、笔会等有效方式，自上而下，进行渗透，转换职工心智模式，增强职工承受力，推动企业文化变革，逐步形成新的核心价值观，营造创新氛围，建设创新文化，消除组织抗拒能量聚合的机会。统一企业职工的认识，打消顾虑，认同企业新的愿景。在组织中形成强大的支持变革的场效应力。

第二步，设计运营模式。

在创新文化包围下，进行全员发动，自下而上，引导员工发挥积极性和原创。集中群众的和高层的判断力，全员参与，全员设计，根据新的适应客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。

第三步，诊断现有流程。

比照新选定的运营模式，聘请外部专家参与，以内部流程再造推进团队为主，全体员工全面介入，诊断企业现有流程，进行流程效率和效能评估，判定症结所在，确定冗余流程和边缘地带。

第四步，设计再造方案。

组织内外部专家，在系统诊断的基础上，参照标杆企业流程再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方案。

第四阶段，推行阶段。任务是以点带面，强力推行。

第一步，局部试点。

选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验性验证。考虑到流程再造的高性，局部试点一般不选择核心流程，通常选定辅助流程，在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不致于形成致命影响的流程段进行试验。为了更全面验证实施方案的科学性和适应性，可以选择同时多点试验，或者进行长效试验、多轮反复试验。要通过试验，取得比较完整、可信度高的原始验证数据和相关资料。

第二步，完善方案。

根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证情况，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案实施顺序和重点。因为对主流程的再造，尤其是对核心流程的再造牵涉面比较广，实施需要一定的过渡和调适，在此期间，企业往往需要被迫停产或减产，出现任何意外，都可能给企业带来巨大风险。所以，在正式方案拟制时，通常应该设计应急预案，提高企业流程再造的抗风险能力。

第三步，交流。

在流程再造推进过程中，必须建立渠道。流程再造方案涉及到所有组织机构和全体员工的利益和权力调整，方案出台前应广泛而充分地与全体员工交流沟通，取得大多数人的理解和支持。一线员工虽然没有太多的决策权，但是他们的热情、情绪和群体价值取向，却完全可能影响和左右一个部门甚至一个组织的决策，取得他们的支持，可以有效减弱管理层中利益受损人员、部门发动集群抗拒的可能性。在方案转入实施以前，还要对全员进行分层培训和宣传教育，使上上下下都明白为什么再造，怎样再造，自己需要做什么。

第四步，权力模式变革。

实施阶段，首要的是撤障，对原有的组织结构进行迅速变革，对管理人员进行迅速调整，对权力重新进行分配，为流程再造打好组织基础。

第五步，新旧流程切换。

流程再造虽然要稳妥推进，不能冒失，但一旦条件成熟，需要全面推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。如果过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。

第五阶段，调校阶段。任务是完善规范，持续改进。

第一步，流程调校。

在新流程运行过程中，要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行调校，通过短期的模式，要彼此适应。流程调校阶段最重要的一项任务就是邀请重要客户和主要的利益相关人参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的改进完善设计。不但可以增强流程对重要客户和主要利益相关人期望值的适应性，可以更全面及时地理解他们的需求变化，从而提高新流程的适应性。而且更主要地是可以通过交流，提高新流程在客户中的认知度和影响力，使客户得到满足。

第二步，信息化跟进。

很多人认为，应该先上信息化手段，再推进流程再造。退一步讲，至少也应该信息化与流程再造同步进行，互相支撑。笔者认为，信息化不宜早行，过早推行信息化，可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息化的手段固化下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只能是对现有流程进行信息化描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。何况，在流程重新调整、优化后，信息化需要做大量的配套调整工作。如果在流程再造以后，针对精简优化后的流程，及时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。

第三步，评估体系跟进。

流程再造以后，新流程的启动惯性和员工的兴奋感、自豪感可能带动流程正常运行一段时间。但是，从长远讲，流程的正常运行必须靠拉动。在流程再造以后，如果绩效评估体系没有做相应的调整，不与流程绩效挂钩，新流程就无法维持运行。在全面实施流程再造以后，要重新设计以流程绩效、对整体流程贡献率大小以及流程协调度为主要考核重点的新的绩效评估体系，并根据新的绩效评估体系，在新流程运行惯性消除以前，及时出台新的薪酬制度，实现对流程的有效拉动。

第四步，规范流程。

新的流程出台后，要进行有计划的推广，让价值链相关企业、客户、利益相关人知晓、关心，及时给予评定。经过一段时间的循环运行和反复修正完善，逐步成熟和稳定，被企业内外各方面广泛认可以后，要以正式流程管理文件、图表等企业标准的形式对其规范化，也就是说，将新的流程相对固化下来，作为一段时间内的标准。

第五步，流程随诊。

客户需求在不断变化，市场格局在不断调整，企业也需要不断调整自己的生意模式、运营模式，与此同时，要对流程随时进行诊断，查找问题，提供改进意见，供决策参考。

第六步，持续改进。

流程再造并不是一劳永逸的，而是一个循环往复，逐级递进的过程。企业要根据诊断情况，对流程反复完善，不断改进。

第四篇：管理流程再造动员大会流程及主持词

北京※※——※※联合全面管理提升咨询项目启动大会

会序：

一、由※厂长对工厂当前的发展经营形势进行分析并对此次全面管理提升咨询项目启动大会做动员

二、由北京※※管理咨询公司副总裁※※，为我们做人力资源管理理念宣讲及项目动员。

三、由北京求是联合管理咨询公司项目经理※※，介绍项目

内容、工作计划及其他相关事项。

三、由※总对此项工作的实施细则进行部署。

——主持词

同志们：

2008年是深入贯彻党的十七大精神的奠基之年，是实施“十一五”规划承前启后的关键年，是工厂全面推行经营“管理活动”年。随着市场发展和竞争的加剧，改装车行业的经营环境也发生着剧烈的变化，工厂曾先后经历了八年亏损、一年扭亏、五年快速增长的发展和两年徘徊不前、波动起伏的阶段，尤其是近三年，在集团公司快速发展的时期，我们却陷入了发展的瓶颈，工厂也意识到了发展的严峻性和迫切性。

要想发展必须要解放思想，转变观念，才能更好、更有效的适应未来市场。因此我厂特邀请了北京求是联合管理咨询公司协助我厂进行企业全面管理流程提升与再造。将我厂今后的发展及改制工作推向新的高潮。

首先由※厂长介绍我厂当前的经营发展形势，并针对此次全面管理提升咨询项目启动大会作动员。

※厂长不仅分析了我厂当前所处形势，也明确了08年的指导思想、工作主题、最终追求及重点工作，工厂要实现又好又快的发展我们又应如何解放思想转变观念呢？

下面让我们以热烈的掌声有请北京※※联合管理咨询公司副总裁为我们做人力资源管理理念宣讲及项目动员。

※※副总裁是人民大学经济学博士，在人力资源管理研究方面付出了诸多的心血，针对我厂当前所处形势为我们带来了※※※※※※※和※※※※※※※的新理念、新思想。也希望我们要以管理创新为基础、技术创新为核心、制度创新为保障作为重要支点。为工厂更好的转换生产经营机制推行经理负责制，增强工厂市场竞争力、适应未来市场发展。

下面让我们以热烈的掌声有请北京※※联合管理咨询公司项目经理※※介绍项具体目内容、工作计划等相关事宜。

※※经理等组成的项目组从今天开始进驻我厂，将对我厂进行为期三个月的管理理念、管理思想提升的指导与协助工作，工厂也高度重视此项工作并专门成立了的领导小组，希望各部门也要高度重视，切实加强组织管理，按照计划书所规定的进程，从工厂大局出发，保质保量地完成任务；从提高管理质量的角度上考虑流程改进和再造工作；

下面由※总针对此次“全面管理提升咨询项目”工作的具体实施细则进行重点部署。

管理流程再造是我们工厂管理的一次革命，工程浩大、任务艰巨，※总对此项工作也进行了※※※※※※和※※※※的重点部署。工厂要求各部门领导对管理流程改进和再造要给予足够的重视；对关键流程的关键环节要进行重点识别、严格管理、严格考核。

今天与会人员都是室主任以上管理者，会后希望大家能够根据郭厂长“今后工作主要纲要”结合求是联合管理咨询公司的先进管理理念与指导思进行学习、贯彻、落实、执行。要打造执行力强、体系完善的责任文化，创造和谐的内外部环境。最终实现工厂整体管理的标准化、精细化。促进工厂管理理念、水平全面提升，提高工厂核心竞争力！

第五篇：流程再造情况汇报

“实行流程再造 加强制度建设”情况汇报

为进一步提高工作效率，优化发展环境，从加强机关制度建设，细化机关工作流程入手，按照区委、区政府关于“实行流程再造 加强制度建设”的实施方案要求，结合本局工作实际，对本单位实施流程再造，现将相关情况汇报如下：

一、统一思想，领导重视

为全面贯彻落实区委第三次党代会和区四干会精神，紧紧围绕区 委“一二三四五”发展战略，我局结合开展“建五型机关、做五型干部”为主题实践活动的要求，进一步规范机关办事行为，提升机关服务水平，制定了切实可行的“实行流程再造，加强制度建设”的实施方案。为加强对流程再造专项工作的领导，成立了局长 为组长，副局长为副组长，各科室负责人为成员的活动领导小组，具体负责此次专项活动，确保该项工作落实到实处，抓出成效。

二、明确要求，落实责任

坚持以“透明、制衡”为原则，为使工作流程更加规范、公开、严密。将工作进一步细化，分解到各科室。对工作决策类事项，明确办公室为牵头科室，以规范的制度和工作流程约束权力运行。坚持民主集中制，遇到重大问题，必须向上级请示报告。杜绝少数人锁了算和暗箱操作，结合党务、政务公开，达到权力阳光运行。用规范的流程，防止决策失误，特别是重大问题、敏感问题，一定要按规定处理，集思广益，科学应对。对全局的人财物管理有严格的制度和科学的流程；决策要公开透明，审批要严格规范，内容要严密健全。对行政审批服务类事项，以业务科室为牵头科室，通过流程再造，规范审批服务行为，提高审批效率，提升服务质量。严格制定服务承诺制、首问负责制，限时办结制等规定，把审批服务流程细化再造，公开透明，为企业和群众提供更加优质便捷的服务。

三、梳理再造，加强制度建设

1、工作决策类：完善了商务局工作制度，制定了重要工作及时调度会制度，主要是研究决定局党委、行政日常重要工作事项，加强党政工作沟通调度的会议。研究解决局党委、行政日常工作运行中的重要问题；对全局的重大工作。调度会 可根据工作需要临时召集。会议上决定的事项形成会议决定或决议。

2、行政审批类：设立了审批工作流程、首问负责制、AB角工作制、限时办结制等制度。

3、内部管理类：制定了严格的财务管理制度。