第一篇：新《管理流程设计与管理流程再造
【 课程提纲 】
第一讲 流程再造 ―― 管理的第三次革命
1、通过业务流程再造适应变化和竞争
2、流程再造的概念
3、流程再造的意义
4、流程再造的背景
5、流程再造的原则
第二讲 流程再造的前提和条件
1、市场变化与内部管理流程分析
2、流程再造的组织条件
3、管理团队的建设
4、员工激励机制的重建
5、营造良好的环境条件
第三讲 流程图的绘制方法
1、确定科学有效的流程的指导思想
2、初步确定流程
3、定流程范围和参与部门
4、绘制流程图
第四讲 现有流程的诊断
1、现有流程问题分析
2、流程试行
3、流程改造
4、最终确定流程
第五讲 流程的再造与推动
1、流程再造的难点
2、流程再造的设计
3、流程再造的推动
4、如何避免失误
第六讲 流程再造与管理信息化
1、运用现代管理手段管理流程
2、流程再造与管理信息化的关系
3、管理信息化系统的运用 【 内容摘要 】
第 1讲 流程再造——管理的第三次革命
【本讲重点】
流程再造（BPR）的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则
在变革的世界中与时俱进。——安达信公司宣言
流程再造（BPR）的概念与产生背景
1．概念
20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克 · 哈默（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｈａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯 · 钱皮（Ｊａｍｅｓ Ｃｈａｍｐｙ）提出 了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。
流程再造的意义
◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。
【案例 1】
假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费 5－000元，那么现在一天就可以多收入5－000元。
【案例 2】
福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有 500名员工的货款支付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去考察。经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是福特公司强化了自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。
2．流程再造的背景
当前企业面临的“三Ｃ”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是Ｃ，所以我们叫做“三Ｃ”挑战）：
◆来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。
◆来自竞争的挑战。中国加入ＷＴＯ给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。
◆来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。
3.目的
◆提高运行效率。例如原来的流程需要 10天才能完成，在对中间某个环节做出某些调整和改革后，7天就可以完成流程了。
◆提高经济效益。例如经过改造后，原来 500元的成本现在只需要300元就足够了。流程再造的基本原则
◆以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财福。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。◆以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率。
◆以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。
【自检】
关于流程再造的思考：
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（1）你的企业是以职能为核心的传统企业吗？ 是 □ 否 □
（2）简述你的企业来自顾客、竞争和变化三方面的挑战。
（3）你现在能想到你的企业有哪些地方需要并有可能进行改造吗？
【本讲小结】
流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合；更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。
对价值链改造的核心实际上是流程改造。因为价值链除拥有主导流程外，还有一些辅助流程，这些流程都需要重新进行整合。实施价值链管理的目的也是提高运行效率。业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。
【心得体会】
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第 2讲 流程再造的前提和条件
【本讲重点】 流程再造的组织条件 管理团队的建设 员工激励机制的重建 组织发展的阶段性危机
较高的期望是任何事情成功的关键。——萨姆·沃尔顿
（1918～1992年），（沃尔玛零售联营商店的创始人）
流程再造的组织条件
组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。
【举例】
房地产公司的工作流程是：买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业管理，所以它的部门的设置是：规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务部。组织结构面向流程，建立面向流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。
图 2－1 房地产公司业务流程与组织结构示意图
【自检】
职能式管理和流程式管理有什么区别？请你在认为正确的选项后“□”内划“√”。
组织结构
（1）职能式组织结构层次（2）管理幅度
（3）流程式组织结构层次（4）管理幅度比较宽？
关注焦点
职能式管理关注的是：
流程式管理关注的是：
业务机制
职能式管理形成 流程式管理形成
管理团队的建设
局部优化？□ 全部优化？□
是否正确
局部优化？□ 全部优化？□
是否正确
比较多？□
比较少？□
比较宽？□ 比较窄？□
比较多？□
比较少？□
比较宽？□ 比较窄？□ 坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团队，团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。
如果管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。通过目标管理，员工能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在，具备这种思想境界，才具备了流程再造的基础。流程再造必须建立以人为本的管理团队。
员工激励机制的重建
◆优化薪酬与福利。增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住房、生活用品。
◆创造学习与晋升机会。培训不仅能提高员工的技术业务水平，更能激发员工学习与进步的欲望。提供合理的晋升机会是公司管理层最重要的工作之一，让有能力的人在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键。
◆提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。良好的工作环境能有效地提高工作效率，企业独特的组织文化能使员工融入到企业中去，真正成为企业的一份子。
◆建立员工股权收益机制。高级管理人员的股份期权制和一般员工持股制度，能够最大程度的刺激员工的工作热情。
◆建立员工参与管理、提出合理化建议的制度。提高员工主人翁参与意识。
◆建立合理的奖惩制度。对优秀员工的劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如进行会议表彰、发荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、错误，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，给予警告、经济处罚、降职、降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
组织发展的阶段性危机
在企业的发展过程中，总存在着一些危机。进行流程再造就是要为企业的员工建立一种危机感，使他们感觉到有很大的压力，必须不断进行管理变革，才能不被别的企业击垮。
表 2－1 组织发展的阶段性危机表
第一阶段——领导权的危机
第一个阶段企业刚刚建立，只有几个员工。这个时候，哪个人创造力强，就会在这个小的管理团队里起到重要作用，这几个人竞争领导权形成危机。
第二阶段——自主权的危机
第二个阶段企业有了发展，团队相对稳定。部门经理、分公司经理或地区经理想办法能够取得自主权，争夺集权跟分权之间的关系，这时候主要是自主权的危机。
第三阶段——控制权的危机
如果企业再发展大一点，高层领导就要对企业进行全面控制，出现控制权的危机。
第四阶段——官气的危机
企业发展到一定程度，企业就会老化，领导官气十足，这时候，形成一种官气危机。
第五阶段——其他危机 ◆竞争对手给你带来的危机。◆市场规则变化带来的危机。
1．建立危机感 ◆意义
建立危机感是流程再造的前提条件。
让员工感觉到，我有危险，我所在的企业有危险。员工就有责任感，主动要求不断进行变革，帮助企业渡过难关，这样的企业将来一定会成为好企业。
假如员工没有危机感，企业是很危险的。有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就走。如果 70%的员工有这种思想，那这个企业想要建设好是很困难的。◆如何建立危机感
■审视经营环境包括外部环境和内部环境，找出危机所在。■在公开场合向员工表述这种危机，向员工灌输危机意识。
■做出行为传递危机信息——象征性行为，例如因为经营形势不好，给员工发 80%的工资。这样建立危机感，使员工意识到要努力。
2．每三年修订一次企业长期发展战略规划 随着市场变化，不断修改长期发展战略规划。
一般企业需编制三年到五年的战略发展规划；而高新技术企业要编制三年的战略发展规划，因为行业环境变化很快。制定的发展规划每年都应该重新分析研究一下，两年做一小改动，三年做一大改动。
3．企业文化建设
流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业文化，或者称为企业的人文环境。
◆企业的价值观。企业要建立一个良好的价值观，要求从高层领导到基层员工，对价值观有着共同的认识。◆魅力型的领导。企业要有魅力型的领导。比如早上上班，领导来得比谁都早，并主动做一些准备工作，员工一看领导早都来了，绝对不敢迟到。
◆树立以员工为核心的团队管理思想。要建立以人为本的思想管理团队。◆建立员工间的沟通体系。要建立员工与员工之间、上级与下级之间的沟通体系。◆建立一个良好的工作氛围。◆制定员工的行为规范。
【自检】
选择并判断你的企业是否急需进行流程再造，在□中用“√”选出真实处境。企业内部有稳定的领导团体，注重以人为本的观念。□是 □否
判断是否满现有的员工激励机制能够有效地调动员工的工作热□是 □否 足流程再造情。的组织条件员工愿意主动为公司发展出谋划策，有较强责任感。□是 □否
组织发展到哪个阶段的危机？
□领导权的危机 □自主权的危机 □控制权的危机 □官气的危机 □其它危机
企业员工能够切实感受到危机感，产生较强责任感。□是 □否
你对企业内部的文化氛围和工作环境满意吗？ □是 □否
【本讲小结】
这一讲主要介绍流程再造的前提和基础，流程再造所需要的组织条件，管理团队的建设，对于员工的激励机制，良好的人文环境，建立员工危机感，经常研究和修订企业发展规划，建立良好的企业文化。管理流程再造的概念扩展到整个企业的再造，所以管理流程再造也叫做企业再造或企业重组。
第二篇：业务流程再造(流程管理)
业务流程再造
BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：
(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。
IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。
企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。
核心内容:在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。
根本性:根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。
彻底性:彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。
实施BPR的战略因素:
业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：
1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。
2、增加运营能力所需的战略。
3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。
4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。
5、企业的战略目标似乎无法实现。
6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。
BPR与BPM的区别
业务流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR 项目的风险很高。
BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。
——对朝柴来说，BPR那种急风暴雨式的变革肯定不适宜，因此，BPM工作部应当按照BPM的思路，通过分析和识别，做好对业务流程的管理。
第三篇：管理流程设计与流程再造(课后测试答案)
单选题
1.中国的企业在传统观念的影响下有极强的组织意识和组织观念但往往十分缺乏： √
A B C D 对管理的认知和足够的重视
对资本的认知和足够的重视
对制度的认知和足够的重视
对流程的认知和足够的重视
正确答案： D 2.在传统的理解中，流程就是： √
A 工作的“目标” B C D 工作的“关键” 工作的“任务” 工作的“程序”
正确答案： D 3.不属于流程变革的作用的一项是： √
A 对股东投资产生高额回报
B 将策略性目标转换成结果
C 快速并大幅度的业绩改进
D 明显降低收入并增加成本
正确答案： D 4.产品的评价指标一般不包括： √
A 新产品增长
B 服务收入增长
C 传统产品
D 市场份额
正确答案： D 5.客户的价值重点就是： × A “把重点放在市场趋势上” B “把重点放在客户价值上” C “把重点放在竞争者资料上” D 以上都是
正确答案： B 6.制订以客户为中心的业务策略关键是：A 用好20/80原则
B 用好20/20原则
√
C D 用好80/20原则
用好80/80原则
正确答案： C 7.客户信息的来源于： √
A B C D 内部和外部的资料
聆听站
研究方法
以上都是
正确答案： D 8.差异能够指出： × A B C D 行业需要什么变革以减少到客户处的误差
政府需要什么变革以减少到客户处的误差
市场需要什么变革以减少到客户处的误差
企业需要什么变革以减少到客户处的误差
正确答案： D 9.属于决策流程特点的是： × A B C D 股东、董事、监事会等组建流程
集团对个级分子公司的管控流程
资源配置流程
企业内部业务流程
正确答案： A 10.属于业务流程特点的是： √
A B C 公司战略、重大问题及投资流程
资源配置流程
企业外部业务流程 D 集团对个级分子公司的管控流程
正确答案： C 11.对公司的战略意图起决定性作用的流程是： √
A B C D 主营业务流程
日常业务流程
管控发展流程
核心业务流程
正确答案： D 12.不属于流程计分卡内容的是： √
A B C D 客户
财务
流程
预案
正确答案： D 13.属于核心业务流程的是： × A B C D 质量控制流程
计划与预算流程
绩效管理流程
售后服务流程
正确答案： D 14.冰山原理指： √
A B C D 推式流程的设计理念
明显可见部分远小于影藏部分的一种现象
拉式流程的设计理念
看板控制理念 正确答案： B 15.确认公司内外部流程的顾客价值点是： √
A B C D 准备期应作的工作
计划评估期应作的工作
流程实施与改善应作的工作
流程评估与改造应作的工作
正确答案： D
第四篇：管理流程再造动员大会流程及主持词
北京※※——※※联合全面管理提升咨询项目启动大会
会序：
一、由※厂长对工厂当前的发展经营形势进行分析并对此次全面管理提升咨询项目启动大会做动员
二、由北京※※管理咨询公司副总裁※※，为我们做人力资源管理理念宣讲及项目动员。
三、由北京求是联合管理咨询公司项目经理※※，介绍项目
内容、工作计划及其他相关事项。
三、由※总对此项工作的实施细则进行部署。
——主持词
同志们：
2008年是深入贯彻党的十七大精神的奠基之年，是实施“十一五”规划承前启后的关键年，是工厂全面推行经营“管理活动”年。随着市场发展和竞争的加剧，改装车行业的经营环境也发生着剧烈的变化，工厂曾先后经历了八年亏损、一年扭亏、五年快速增长的发展和两年徘徊不前、波动起伏的阶段，尤其是近三年，在集团公司快速发展的时期，我们却陷入了发展的瓶颈，工厂也意识到了发展的严峻性和迫切性。
要想发展必须要解放思想，转变观念，才能更好、更有效的适应未来市场。因此我厂特邀请了北京求是联合管理咨询公司协助我厂进行企业全面管理流程提升与再造。将我厂今后的发展及改制工作推向新的高潮。
首先由※厂长介绍我厂当前的经营发展形势，并针对此次全面管理提升咨询项目启动大会作动员。
※厂长不仅分析了我厂当前所处形势，也明确了08年的指导思想、工作主题、最终追求及重点工作，工厂要实现又好又快的发展我们又应如何解放思想转变观念呢？
下面让我们以热烈的掌声有请北京※※联合管理咨询公司副总裁为我们做人力资源管理理念宣讲及项目动员。
※※副总裁是人民大学经济学博士，在人力资源管理研究方面付出了诸多的心血，针对我厂当前所处形势为我们带来了※※※※※※※和※※※※※※※的新理念、新思想。也希望我们要以管理创新为基础、技术创新为核心、制度创新为保障作为重要支点。为工厂更好的转换生产经营机制推行经理负责制，增强工厂市场竞争力、适应未来市场发展。
下面让我们以热烈的掌声有请北京※※联合管理咨询公司项目经理※※介绍项具体目内容、工作计划等相关事宜。
※※经理等组成的项目组从今天开始进驻我厂，将对我厂进行为期三个月的管理理念、管理思想提升的指导与协助工作，工厂也高度重视此项工作并专门成立了的领导小组，希望各部门也要高度重视，切实加强组织管理，按照计划书所规定的进程，从工厂大局出发，保质保量地完成任务；从提高管理质量的角度上考虑流程改进和再造工作；
下面由※总针对此次“全面管理提升咨询项目”工作的具体实施细则进行重点部署。
管理流程再造是我们工厂管理的一次革命，工程浩大、任务艰巨，※总对此项工作也进行了※※※※※※和※※※※的重点部署。工厂要求各部门领导对管理流程改进和再造要给予足够的重视；对关键流程的关键环节要进行重点识别、严格管理、严格考核。
今天与会人员都是室主任以上管理者，会后希望大家能够根据郭厂长“今后工作主要纲要”结合求是联合管理咨询公司的先进管理理念与指导思进行学习、贯彻、落实、执行。要打造执行力强、体系完善的责任文化，创造和谐的内外部环境。最终实现工厂整体管理的标准化、精细化。促进工厂管理理念、水平全面提升，提高工厂核心竞争力！
第五篇：运用ISO模式再造管理流程
运用ISO模式 再造管理流程
努力提升政务（事务）公开质量和水平
中共黄石市委 黄石市人民政府
2006年以来，我市将ISO9000质量管理模式引入政务（事务）公开工作中，按照流程固化、程序控制、制度约束、追究有力的要求，再造公开过程管理体系，减少了公开成本，提高了公开水平，实现了要我公开向我要公开、随意公开向制度公开、告知型公开向互动型公开、单一效果公开向综合效果公开的“四个转变”。
一、遵循“全员参与”原则，夯实工作基础，优化公开环境 政务（事务）公开工作的成功不仅取决于正确的领导，还有赖于全体人员的充分参与。我们注重发挥“三个层面”作用，形成了“领导身体力行、全员充分参与、群众严格监督、习惯渐成自然”的公开氛围。
（一）发挥领导作用。市委、市政府成立ISO9000政务（事务）公开领导小组和推行小组，印发了《关于运用ISO9000质量管理模式深化政务（事务）公开的意见》。各单位明确党委书记为第一责任人，行政一把手为第一执行人，纪委书记为第一监督人，行政分管领导为第一协调人，相关科室负责人为第一操作人，为顺利推进工作提供了强有力的组织领导保障。
（二）发挥员工作用。按照“公开人人有责”的原则，将公
2推行小组每季对各科室公开工作和对应的业务工作进行一次考评，发现问题及时纠正。
（三）严把记录关。按照“做什么就记录什么、谁做谁记录、谁记录谁签字、谁签字谁负责”的要求，各单位共设计了《公开预审表》、《行政审批事项流转单》等90余种记录表单，认真记录公开工作、业务工作的每一个过程、每一个环节的实施情况，方便事后查阅，较好地解决了假公开、半公开、迟公开的问题。
四、遵循“持续改进”原则，不断深化完善，提升公开质量 “持续改进”是ISO9000质量管理体系的核心原则，也是体系生命力的源泉。各试点单位建立四项工作机制，促进公开工作与业务工作融合互动，不断创新提高。
（一）内部审核机制。成立由获得内审员资质证书的人员组成内审小组。每年由管理者代表组织内审小组，以原始记录为依据，对各个岗位执行标准体系的情况进行1至2次全面性审核。发现问题，立即启用《不符合项控制程序》，及时下达《整改通知单》，对严重过失的责任人实行问责制。两年来，我市共纠正不符合标准体系要求的各类行为200多项，预防潜在不符合行为40多项。
（二）循环改进机制。规定各个层面的公开工作和业务工作严格按照计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、改进（Action）的“PDCA”循环改进模式实施，跟踪验证，直至达到最佳效果。如市地税局为提高办税大厅公开办事效率和质量，先后实施了四项服务质量改进措施：一是建立全程服务台，实行一站式办结制度，解决了纳税人办理减免税、购买发票等事项，需反复往来办税厅、征收科、分局、市局等多个部门的问题；二是推行领导值班制度，加强内部沟通协调，提高了办事效率；三是设置电子叫机号，实行电子叫号服务，不需要纳税人排队等待；四是增设复印机，免费为纳税人提供复印，降低了纳税人的申报成本。
（三）管理评审机制。每年由单位行政一把手主持召开一次管理评审会议，听取推行小组、各科室对公开体系文件的运作状况及业务工作的开展情况的评价，同时启动《管理评审控制程序》，对评审确定的改进措施进行策划，确保体系文件质量和水平进一步提高。
（四）考核奖惩机制。实时将内审、外审不合项和管理评审意见在单位内部公开栏公示，与干部年终奖惩、业绩考核、晋升晋级挂钩。市级领导小组办公室依据ISO9000政务（事务）公开考评办法，定期对各单位标准体系建设及执行情况进行检查考核，促进了全市政务（事务）公开工作整体平衡发展和深入推进。
五、遵循“群众满意”原则，立足真实有效，促进事业发展 ISO9000的管理目的是让顾客满意。各单位借鉴这一原则，把“顾客”定位为群众，把政务、事务公开的目的定位于“群众满意”，增强了公开的有效性。
（一）围绕改革发展的难点公开。在重大改革、重大建设项目、公益项目收费标准等事关社会经济发展的重大决策出台前，6-
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