流程管理与信息化

第一篇：流程管理与信息化

流程管理与信息化

流程管理与信息化的深层次矛盾：

无论有多少失败的案例，信息化仍然是企业必须重视的管理平台，高昂的成本和低下的管理效率困扰着企业负责人，内外环境的变化都对信息化提出急迫的需求，问题的关键不是需不需要信息化，而是在信息化过程中所暴露出来的种种深层次矛盾成为需要寻找解决方案的方向，完善流程管理与急迫的信息化需求之间的矛盾是众多企业遇到的现实问题，制约了信息化的步伐。

汪牧青这样分析流程管理与信息化的关系，引发了大家就这一深层次展开对话。为什么IT人员更关心流程管理，因为这个群体更容易理解流程的概念，经常讲信息流、资金流、物流。围绕流程管理应该分几个层次来理解，一是流程、二是流程优化、三是流程管理。流程是指企业运作过程中，各个环节之间的关系问题，包括输入输出、信息源、工作作业等因素；流程优化要围绕提高效率、降低成本等几个目标来实现；流程管理就是要用一套规范的体系去为企业建立流程，和决定流程的改变，决定用什么样的流程去管控企业，在需要调整流程时，需要一个管理部门去决定。

流程和流程管理并不是信息化进行之后才提出来，现在之所以比以前更受重视，原因就是信息化进程揭示出企业在流程管理上存在问题，影响了信息化进程。大家开始重视流程管理了，在国外更全面提出企业流程再造(BPR)，将期望寄托在全面的流程改造来适应激烈的竞争。但将BPR放在首位，并以此为基础推进信息化同样有很多失败的案例，因为BPR把优化放在第一位，理想化地要求用最高标准来要求需要信息化的企业，不现实的目标导致企业管理出现无法适应的混乱。实际上不可能追求完全优化，做不到的，这是流程管理与信息化所表现出的第一个矛盾。

一些企业比较重视流程管理，开展了细致的工作，也进行了流程优化，但在购买商品化软件时，矛盾又出来了，出现选型方面的困惑。许多商品化的软件支持的流程并不够灵活，难于支持企业的流程，到底让软件来适应流程，还是流程来适应软件，互相适应的过程太长，对企业和软件公司都是沉重的负担。矛盾突出表现在急于推进信息化，信息化时又发现商品化的软件缺乏个性的支持，但是信息化的压力又特别大，整个外部环境推动着大家进行信息化，不知道怎么办好了，企业有一种被洪水冲走了的感觉，站到海边，一个浪来了就被冲走了，还没来得及想清楚就去启动ERP、CRM、SCM等项目了。

魏治也表达了自己的观点，流程优化和ERP的矛盾还存在执行力的问题，IT部门作为应用部门的平级部门很难推动流程优化或调整。IT部门或者不了解流程，或是没有权利让其他部门按调整的流程去走。现在搞流程管理还有想得大而全，大而全的流程观念期望将企业各方面的流程都梳理清楚，但整理的同时变化可能就发生了，启动中的项目便出现需求不断变化的现象，软件公司经常抱怨企业的流程变化太快，跟不上。

流程变化的确给许多企业带来困惑，零售业尤其突出，在扩张过程中公司架构变化非常大。华润万佳的李剑辉这样介绍他们的情况，公司在流程这一块比较重视，公司做系统是先定好流程，IT部门自己做概要设计，功能设计之后的部分都包给第三方。但零售这一块流程本身很复杂和混乱，公司也在不停的发展，不多在扩展、收购，华东、华北、华南，市场不一样流程也不一样。2002年想用一套系统把三块市场统一起来，做了半年，行不通，每个地方趋势不一样，流

程不一样，很头痛。应该是由于可行的方法没找到，我们的困惑就是管是一定要管的，该怎么管、但谁来管、管到什么程度，这是我们感觉比较大的困惑。

基础工作不可忘，流程管理是关键

流程管理方面的安排在信息化过程的早期并没有现在这样受重视，许多企业曾经把上ERP与信息化相提并论，并且期望通过信息化来提高企业的效率，其实我们很清楚企业的效率是在其作业流程得到优化，信息更加畅通的基础上实现的，但是许多企业都在信息化方面吃尽苦头，总结这些经验来看，流程管理方面的基础工作做的不好是关键因素之一。

现在许多企业都比较重视流程管理了，广东亿龙集团的在推进信息化过程中，已经将流程管理放在优先处理的位置。柏林原介绍说，现在我们设立了信息中心和企业管理中心，目前也在做流程管理，刚刚开始。从现在做的过程和反馈的信息来看，大部分人都不会做。我们现在考虑的先不急着选型、上线，而是先把管理的趋势、走向搞清楚。我们的流程管理做得并不规范，并没有正式建立流程管理运作部门，企业部门很多，作为民企来讲，各部门人员素质不统一，做流程有时会给他们太大压力。从现在的反馈来看七成左右基本配合，一成的人根本不想做，还有两三成不是说不想做，是根本就不会做。

在听了大家介绍做流程管理的体会之后，为企业提供流程管理咨询的专家吴华男就流程管理谈出了比较清晰的思路。她说，刚刚提了一个问题说流程管理究竟谁来做，华为的做法非常值得参考，他们最优秀的地方是设立了专门的部门来负责流程管理，管理工程部对公司所有运作的流程作分析，认为已经做好了的流程才着手IT化。在最早的时候IBM给华为做过整个的流程管理系统，但是这个系统是不断在优化的，这些年也在不断调整，因为有专门的部门来负责和管理，流程也就变而不乱了。很多公司认为上了一个IT系统就已经是流程化了，其实不完全是这样，许多公司的流程管理和IT系统并没有有机地结合起来。

实际上如果想做某一个流程的IT化时，首先要问管理流程是什么？在好的企业里就有专门的部门在考虑流程管理，提出需求后，如果大家认为是可行的就会有一个项目组，项目组里会包括电脑和IT人员，大家一起来确定这个项目可不可以继续优化，如果不可以的话这个项目就结束。

大家的一致认识是，要做IT系统，前期宁愿多花一点时间去分析流程，描述出来，然后再去做优化，然后再去做IT。可能这样做在前期会花半年到八个月的时间，但是比你三个月做完了但最后不好用会更好。

牵一发而动全身，专业技术不可轻视

许多企业都在信息化建设过程中重视流程管理，把流程管理做为信息化的基础来抓，因为IT技术人员比较容易理解流程，掌握画流程图也比较快，而且因为信息化的推动，流程管理的基础建设工作便落到了信息部门的头上，实际上流程管理所涉及的部门甚至比引进ERP系统更多，而且需要从业务上进行协调，远非IT部门所能独力完成。

为了推动信息化，IT部门勉为其难地承担了确定流程的任务，但流程更多需要业务部门才能确定，结果IT部门并不能插手过多，实际上只是把画流程的任务分配给业务部门，然后告诉他们怎么画，这种没有统一指导的做法基本上来讲是无胜算可言的，由于各部门的素质不一样，所以交上来流程图五花八门。

吴华男为大家说明了编制流程图的基本原理，我们做任何一个事情如果没有人，这个流程是流不起来的，通常情况下是需要把人的工作和机的动作联在一起才叫一个流程管理，比如采购流程，一定会去画角色是谁，是谁在做，做到哪一

个动作之后需要进到IT系统里面去。

画流程如果局限于让部门把内部作业流程画出来，结果是不会理想的，任何一个公司的管理不是从部门看的，而是从公司整个管理来看的。画流程也不是从部门来画的，而且从整个流程来画的。画流程主要的目的就是把部门拉到后面去，使部门在这个公司里面隐形。要把流程推到前面来，告诉所有的人做事情不是一个人做的，而是大家一起做的。所谓的流程管理中最精粹的东西就是把部门放到后面去，把流程拉到前面来。以往很多人写文件都是按部门来写东西，到了大家接头的时候就不知道怎么做了。流程管理的思想一定要先从公司总的构架来看，公司是由哪几块业务来组成的，每块业务是怎么来完成的，每块业务里又分多少个活动才能把它做完，每一个活动是怎么完成的，牵涉到多少个部门，是这样来看的。不是去强调部门而是强调整体。

首先要理解，流程管理的第一个目标是从客户的角度看，提升客户的满意度；第二个是降低成本；第三个是时间周期，缩短时间。通常就是关注这几个目的，每一个流程分解之后或多或少会有其中的一两个。比如付款，对于一个付款流程别人会关注时间周期，怎么样把时间周期缩短。第二个会关注最后的有效性问题，怎么样才能正确，别把款送错了。流程必须保障这两个东西，这个动作需不需要，那个动作需不需要。

做流程管理和画流程都是有方法论的，最基本的是从总体的角度来看，第二个确定流程的时候要识别流程，从两个角度来看，一个是客户生命周期，还有产品生命周期。客户生命周期就是一个企业为什么能够运作，是因为一定有客户，没有客户一定运作不起来。为了把企业做起来，首先的推动点是在客户那里。首先从客户角度来看，为什么客户会买产品呢？一定是他知道产品的信息；企业怎么让客户知道自己呢？就需要通过营销流程来实现，通过营销客户才会知道公司和产品。第二个动作是，促使客户下决心买自己的东西，必须要愿意才会买；怎么让他愿意呢？就需要依靠销售流程来实现。第三个到订单，客户购买了企业便启动订单过程来与客户建立供应关系。订单有了，就必须安排采购、组织生产，企业内部的流程也就启动了。最后交付给客户时，就会有付款流程。

这些都是企业的核心流程，先从这个角度把企业大的核心流程定下来，核心流程是为客户创造价值的主要过程，但一个组织里面只有这一部分流程是不够的，还必须有一些支持性的，比如人力资源、行政后勤等等。所谓支持性流程和核心流程之间并不存在哪个重要的问题，只是说如果没有核心流程就不可能给客户创造价值，没有支持性的流程核心的流程就运作不起来。所以我们先把它分成核心几大块，再分成其他支持性的流程几大块，然后再把核心流程里的东西分解。

关键的流程是从客户点开始的，也就是流程的输入，每个流程一定有一个起始的事情才会启动，没有起始的事情是不会有流程的。每一个流程也一定有输出，没有输出这个流程是不会存在的。把一个一个小的流程用各种方法画出来，清楚表达起始事件是什么，输出是什么，中间有哪些输出等等。最后要分析这些流程存在的目的究竟是为了什么？可不可以优化来降低成本，让客户更满意，使时间周期更短。

如果是已经有IT系统的公司，流程图中一定要把属于IT的工作标出来。比如银行的流程管理系统，有很多动作是和IT系统结合在一起的，在流程图里就用特别的图形表示出来，大家一看就知道这个动作是要在电脑中操作的。包括电脑产生的输出是怎样的，一看就知道哪些是人的动作，哪些是系统的动作。

马德良非常赞同，他说：吴总说得非常好，部门不重要，流程最重要。IT的人过于强调IT，他站不到公司的战略层上来。

活动点评：

华南CIO发展联盟的活动越来越贴合到大家关注的焦点，是因为通过调查在了解大家关注的方向，大家经常在探讨流程管理、绩效管理、企业战略等方面问题，这些方面的话题其实已经超过企业信息化的问题，说明CIO的知识结构、管理视野都在发生变化，联盟也需要不断优化活动的流程，实质性地解决找到CIO知识结构的调整方向，以适应到职业的需要，将信息化的专业话题与个人成长相结合，为CIO带来更多价值。

第二篇：爆破信息化管理流程

爆破作业单位跨省、自治区、直辖市行政 区域从事爆破作业信息化管理流程

《民用爆炸物品安全管理条例》第三十六条规定：“爆破作业单位跨省、自治区、直辖市行政区域从事爆破作业的，应当事先将爆破作业项目的有关情况向爆破作业所在地县级人民政府公安机关报告”。跨省、自治区、直辖市从事爆破作业的单位（以下简称异地爆破作业单位）依法承接爆破作业项目后，应当按照《条例》规定将有关情况报告爆破作业所在地县级公安机关。爆破作业所在地县级公安机关在民爆信息管理系统中备案。作业期间，爆破作业所在地县级公安机关同管理本地注册的爆破作业单位一样管理异地爆破作业单位。其备案、购买、运输、爆破作业、储存、安全监管等信息化流程如下：

一、异地爆破作业单位备案

爆破作业所在地县级公安机关将异地爆破作业单位承接的爆破作业项目的有关情况在民爆信息管理系统中备案，备案内容包括单位名称、单位代码、项目名称、备注、爆破作业地点、爆破作业起始日期、爆破作业截止日期、联系方式、爆破作业人员等。其中，单位名称、单位代码信息可通过读取爆破作业单位的单位卡获得，爆破作业人员信息可通过读取爆破作业人员的人员卡获得。

二、购买、运输

异地爆破作业单位购买、运输爆炸物品时，持《条例》规定的有关材料，向爆破作业所在地县级公安机关提出两证申请。爆破作业所在地县级公安机关审查批准后，通过民爆信息管理系统开具两证，并将电子两证信息写入异地爆破作业单位的单位卡。

异地爆破作业单位持两证到销售单位的出入库系统中开具出库传票，购买爆炸物品。然后将爆炸物品运回库房或临时存放点，进行入库操作，采集入库信息。

操作完成后，到爆破作业所在地县级公安机关回交运输证，并上报入库数据。

三、爆破作业

异地爆破作业单位进行爆破作业时，按流程操作，并采集出库、入库、拆箱、领用发放等信息。爆破作业完成后，按爆破作业所在地公安机关的要求上报数据。

四、储存

异地爆破作业单位应按《条例》规定储存爆炸物品。爆破作业所在地县级公安机关可通过民爆信息管理系统查看异地爆破作业单位的库存情况。

五、安全监管

爆破作业所在地县级公安机关可查询已备案的异地爆破作业单位的有关信息、进行日常检查等。

（一）异地爆破作业单位信息查询

爆破作业所在地县级公安机关可通过民爆信息管理系统查询已备案的异地爆破作业单位的有关信息，包括单位名称、项目名称、爆破作业地点、爆破作业起始日期、爆破作业截止日期、爆破作业人员等静态信息和爆破作业期间开具的购买证、运输证、出入库、领用发放、库存等动态信息。

（二）日常检查

爆破作业所在地县级公安机关应对异地爆破作业单位进行日常检查，并将检查结果录入民爆信息管理系统。对违反《条例》规定的异地爆破作业单位，爆破作业所在地县级公安机关可在民爆信息管理系统中锁定该单位，禁止其继续作业。

高速公路等重点工程建设民爆物品管理指导意见

为加强全县高速公路等重点工程建设民爆物品安全管理，进一步规范民爆物品的购买、运输、储存和使用，更好的服务高速公路等重点工程建设，严防民爆物品丢失、被盗（抢）以及涉爆案（事）件的发生，依据相关法律法规，结合我县实际，制定本指导意见。

一、公安机关职责

（一）县局治安大队工作职责

1、负责本辖区高速公路等重点工程涉爆单位民爆物品购买、运输、储存、使用、清退等环节的安全监管，每月开展不少于一次的安全检查，及时督促整改安全隐患；督促派出所做好涉爆单位民爆物品的安全管理工作，适时通报相关情况；

2、与辖区派出所签订《责任状》，落实安全管理职责；

3、及时将本辖区高速公路等重点工程涉爆单位和人员信息如实录入民爆管理信息系统；

4、依据《中华人民共和国治安管理处罚法》、《民用爆炸物品安全管理条例》等法律法规的相关规定，及时查处涉爆单位、涉爆人员的违法违规行为；

5、做好涉爆单位民爆临时储存库的达标验收和涉爆人员的政审、培训考核以及换发单位证卡、人员证卡工作；

6、负责涉爆单位民爆物品的购买、运输审批，督促涉爆单位使用省厅统一规范的民爆物品管理台帐（即民爆物品出入库登记台帐、民爆物品领取、发放、使用、清退台帐等）；

7、结合我县实际，依法依规研究制定安全、实用、有效的民爆物品管理新措施。

（二）派出所、警务区工作职责

1、负责本辖区高速公路等重点工程涉爆单位民爆物品购买、运输、储存、使用、清退等环节的安全监管，每月开展不少于两次的安全检查，及时督促整改安全隐患；

2、积极开展涉爆安全宣传，与涉爆单位和涉爆人员逐一签订《具结保证书》；

3、依据《中华人民共和国治安管理处罚法》、《民用爆炸物品安全管理条例》等法律法规的相关规定，及时查处涉爆单位、涉爆人员的违法违规行为；

4、协助上级公安机关做好涉爆单位民爆临时储存库的达标验收和涉爆人员的政审、培训考核；

5、负责涉爆单位民爆物品购买、运输、使用许可的前期审核。(三）、高速公路等重点工程涉爆单位职责

1、负责本单位涉爆物品购买、运输、储存、使用等环节的安全管理，与涉爆人员逐一签订《具结保证书》；

2、配合公安机关做好民爆物品安全管理，严格落实各项安全管理制度，按照公安机关规定，认真做好各类涉爆台帐登记和民爆信息的收集上报，并保存备查；

3、在单位内部定期开展涉爆安全检查，及时整改安全隐患；

4、按照公安机关要求，配合做好本单位民爆临时储存库的达标验收和涉爆人员的培训考核以及换发单位证卡、人员证卡工作。

二、高速公路等重点工程涉爆单位民爆物品使用程序

（一）具备相关爆破资质单位

1、库房建设：（1）根据《小型民用爆炸物品储存库安全规范》、《民用爆炸物品储存库治安防范要求》《爆破作业单位民用爆炸物品储存库安全评价导则》三个国家标准，按照确保安全、方便施工、合理布局的原则，先期进行民爆临时储存库选址；（2）由公安机关进行现场查勘，并确定所选地址是否符合相关法律法规要求；（3）按照《小型民用爆炸物品储存库安全规范》、《民用爆炸物品储存库治安防范要求》标准进行库房施工建设；（4）建设完成后，由公安机关组织验收，经验收合格方可投入使用。

2、爆破人员证卡和单位证卡的换发：（1）按照公安机关要求提供本单位爆破施工资质证件原件和复印件；（2）按照公安机关要求提供本单位涉爆人员的爆破证件原件、人员信息卡和户籍所在地公安机关的政审证明；（3）由州局治安支队对合格的涉爆人员组织培训考核，成绩合格的涉爆人员将本人的原爆破证件和信息卡上交县局治安大队保管，同时领取临时爆破人员证件和信息卡；（3）工程结束后，涉爆人员凭临时爆破人员证件和信息卡到公安机关换取原爆破证件和信息卡；（4）涉爆单位按照公安机关的要求，提供申办《爆破作业单位许可证》的相关审批材料（包括：①单位提出申请。须注明申请事项、申请理由、单位基本情况（库房、人员等），拟组建的临时使用单位的任务等相关内容；②爆破员、保管员、安全员、押运员等人员及爆破工程技术人员的证件及复印件、身份证复印件；③单位的爆破资质复印件；④安全管理制度（包括仓储安全管理制度、值班守护制度、清退制度、爆破现场安全管理制度、“四大员”职责等内容）；⑤库房的现场照片、库房验收合格的证明（含监控设施的安装情况、防雷等技术检测情况、公安机关库房验收情况登记表等）；⑥配备具有防盗、防火、防挤压碰撞功能的防爆箱、运输车辆及其他符合国家标准、行业标准的爆破作业专用设备清单及照片），一式三份，经公安机关审批后，由县局治安大队在民爆信息系统中进行录入，州局治安支队负责制发单位卡。

3、民爆物品的购买运输：（1）由涉爆单位按照《民用爆炸物品安全管理条例》的规定，提供审批材料，经县局审批后，办理民爆物品购买、运输许可证；（2）从民爆器材销售公司购买爆炸物品后，涉爆单位无运输车辆的可委托具有民爆物品运输资质的单位负责配送到本单位民爆仓库，涉爆单位有合法民爆物品运输车辆的，可自行组织运输，运输时需随车携带运输许可证；（3）从民爆临时储存库向施工点运输民爆物品的，应使用合法的民爆运输车辆进行运输，路途较短的可使用箱式封闭车辆，在车厢内安装防爆箱进行运输。

4、民爆物品的使用和临时储存：（1）涉爆单位在施工点需要临时存放爆炸物品的，必须配备合格防爆箱，并安排专人进行值守；（2）民爆物品严格执行双人领取、双人签名、双人双锁等措施，谁领取、谁使用，当班未使用完的爆炸物品，必须及时清退回临时储存库；（3）严格按照《民爆物品出入库台帐》和《领取、发放、使用、清退台帐》的要求做好民爆物品登记，严禁代签、涂改台帐；（4）严格按照民爆信息系统操作要求，使用单位卡和人员卡，所有信息必须及时录入信息系统并按时上报公安机关。

（二）不具备相关爆破资质单位

对不具备相关爆破资质的高速公路等重点工程建设施工单位，确需进行爆破施工的，可委托具备爆破资质的单位代为进行爆破，由双方签订合法规范的爆破施工合同后，对库房建设、爆破人员证卡和单位证卡的换发、民爆物品的购买运输、民爆物品的使用和临时储存参照具备相关爆破资质单位的标准执行。

（5）、政府主导的重点工程类爆破：生产企业持《安全生产许可证》、《中标合同》及工商营业执照、《爆破服务合同》等向县公安局提出爆炸物品临时储存点建设、爆破项目申请。经县公安局按照《中华人民共和国民用爆炸物品安全管理条例》及国家相关规定审核许可后，再办理临时储存点、使用民爆物品有关审批手续。①因工期有一定的时间，且当日清退有一定难度的，设立临时储存点，临时储存点的设置由项目建设单位向县公安局提出申请，县公安局治安大队派员现场踏勘后，根据GA837-2009、GA838-2009、GA/T848-2009要求，对符合临时储存条件的予以核发《临时储存许可证》。②爆破作业项目、使用民爆物品由县级公安机关予以审批，凭相关审批手续由爆破企业负责组织爆破作业。并在3日内将运输证回缴县级公安机关，治安大队将购买、使用民爆物品信息录入警综平台和民爆管理系统。各企业每月到辖区派出所（警务区）申报当月使用民爆物品计划，上报县级公安机关备案，不得超计划审批。各重点工程企业设立爆破作业班组（爆破员、安全员、保管员）从事专项爆破作业，若有多个爆破班组或爆破员达2人以上，必须购买无线平台设备，及时上传IC卡信息监控民爆物品流向。无爆破作业资质的建设单位的爆破作业由营业性爆破企业负责。

第三篇：流程信息化书籍整理

1、《项目流程管理书籍》

内容概要：

流程管理目录

第一章信息化行业运营新模式——项目流程管理书籍

第一节传统运营模式的透视

案例：英特尔中国：跨越式的营销变革

第二节项目流程管理书籍的诞生

案例：用友销售模式巨变

第三节信息化行业两大基本项目流程管理书籍的概述 案例：PS软件公司的“用心”策略

第二章打造项目流程管理书籍：“天龙八部”

第一节突破项目立项的一大核心

第二节进行初步接触的两套流程

第三节递交初步方案的六个关键点

案例：小李的困惑

第四节关注技术交流的十大细节

案例：王小帅的错误

第五节实现方案确认的七个步骤

第六节考察项目评估的六大因素

案例：如何做好ERP项目评估

第七节搞定商务谈判的五大策略

案例：小孩争夺橙子战

第八节做好签约成交的七项服务

案例：金蝶KIS造就“新金蝶”

第三章 “十二字诀”之“找对人”

第一节如何寻找关键人

案例：中国电信的差异化人情

第二节怎样建立信任的维度

案例：信任是李嘉诚先生的成功关键

第三节影响关键人决策的十个因素

案例：聚焦优势是影响关键决策人的必杀技

第四章 “十二字诀”之“说对话”

第一节维护客户关系的七种武器

案例：华为的客户世界

第二节沟通无障碍的“四重奏”

案例：中国电信的“客服变革”

第三节预防客户叛离的五大“杀手锏”

案例：网景的叛离危机

第五章 “十二字诀”之“做对事”

第一节怎样开拓需求的敲门砖

案例：小强挖掘客户潜在需求的方法

第二节布局引导客户的新方法

案例：英国幼儿学校TOC教育

第三节建立标准化管理的四重攻略

案例：QU公司的标准化流程

第六章 “十二字诀”之“用对心”

第一节客户服务的十大经典理念

案例：广东移动创新

第二节构建客户忠诚的四种分析技巧

案例：DELL追求客户投资回报最大化

第三节用心创造“共赢”的秘诀

案例：“用户至上、用心服务”——中国电信以转型谋求新一轮增长

第七章打造项目流程管理书籍成交的关键

第一节信息化企业项目流程管理书籍成交的特点

案例：甲骨文的新思路

第二节对信息化企业项目流程管理书籍的把握

案例：HP的ITSM项目解决方案

第三节信息化企业项目流程管理书籍的预测

案例：美国、日本如何推动中小企业信息化

结束语：信息化未来发展趋势——项目流程管理书籍

2、《流程制胜——业务流程优化与再造》

内容概要：

本书是作者多年从事流程管理工作的经验总结，书中的理论方法和很多观点来源于作者在实践工作中所接触到的理论和案例。本书注重对流程优化操作过程的实际指导作用。在介绍理论方法和工具技术的同时，详细而且系统地介绍了这些理论方法和工具技术在实际的工作中如何应用。这使得本书不是单纯的理论说教，而更多地为读者提供一个流程优化操作指南。

3、《企业信息化优秀案例暨解决方案选(非制造业分册)》

内容概要：

本书的特点是：一是案例数量大、涉及行业多按离散型制造业、流程型制造业和非制造业三类做分行业汇编同时辅以应用分类索引，有助于读者阅读和研究。二是请有关专家对机械、电子、轻工、化工、电力、纺织、有色、钢铁等行业的信息化建设情况做了整体述评对行业信息化情况，有较全面了解与把握，以更好地借鉴三是汇集了一批中国企业应用成功的解决方案，为处在不同阶段的企业开展信息化规划、选型、招标和实施提供参考。四是1999将年、2000年和2001年企国企业信化应用调查报告一并收集在附录中，提供我国企业信息化现状与发展的背景资料。

第四篇：企业运营管理与信息化

<企业运营管理与信息化>学习心得

分享 2008-06-22 17:12:42 阅读503 评论0 字号：大中小 订阅

前些天参加了《企业运营管理与信息化》课程学习

老师的精彩授课超出了我们的预期，经典案例与深入浅出的讲解相得益彰，其中日本采用全面质量管理理论，在80年代成为经济强国，而后美国秘密研发，采用信息化策略又重新夺回世界经济的主导权，这

很值得我们深入思考。

两天的学习，一时间有犹打开了智慧的天窗，于我而言，更像一场及时雨，一段时间以来，面对纷繁复杂的事务，忙乱不堪，却又没有成就感，现在来看，这很大程度上与思维模式及工作方法有关吧。做了一些学习笔记，供参考。同时也有北大明媚的春光，与大

家分享。

东方式管理：人性化；西方式管理：科学化、规范化。

真正的智慧来自书本外，知识需要内化。

创业最重要的是胆量与见识，书读多了条条框框也就多了。

本立而道生，求同存异。

修身为基，人和为本，道术结合；道：指导原则、术：方法、谋略。

条件就是悟性、角度就是智慧。

法家思想：

代表统治阶层利益，管理者利益；事后管理，执行力强；

术：韩非子、管人、方法论；道：老子，责权利

墨家思想：

代表下层利益，追求平等地爱，社会责任感强，富于实干；勇于面对接受现实，让情况好一些，小好成就大事业。

知道和做到是两码事，先实践后认识； 员工最喜欢谈论领导，江湖习气重，重义气； 人的四性：神性、党性、人性、兽性； 让大家都富起来，财聚人散，财散人聚；

儒家思想：

中教育，规范人心，事先预防，见效慢，中庸之道，过犹不及，儒

法互补。

《论语》：学习做人；《道德经》：学习做事，辩证法；

《孙子兵法》：学习做战略。

各司其职管理成本最低。学而优择仕：学好后做管理。定则生智。藏行止，敛偏好。上有所好，下必趋之。

不怕领导讲原则，就怕领导没爱好。

要把人配置到最适合的岗位，用人成事，成就其自身发展。

企业文化：要有共同价值观并求同存异。君子难为小人之事。优点可用，缺点可控。用人所长，越用越长，用人所短，越用越短。

道家思想：

隐士哲学，上善若水，以柔克刚，水利万物而不争。想得开看得淡。圣人之道，为而不争。为：实现目标，尽力去做。争：不注重事情本身，重待遇，比高下，论得失。为：建设性，争：破

坏性。

无为：不互动，一动不如一静。清朝：外用儒术，内修老庄。

有利的大力推进，要明白哪些该做，哪些不该做。细微末节不必真正去做，不能干扰主要事情。对事物发展本质规律的把握，该做大为，为而不争。做事要做到关键点上，明了各种因素推动关系，利用其内在联系。

人情练达，龙有龙道，鼠有鼠道。

供需链管理： 供需链管理是全新的管理和运作模式，核心要素：网络，流程重组，标准化软件ERP，定单分解技术，高级排产技术。打造企业最强的核心竞争力。信息流从上而下。

六七十年代世界管理浪潮，日本利用全面质量管理超越美国，美国

后来利用信息化重新超越日本。

以需求为核心，围绕真实需求生产，把真实需求信息在产业链条上

传递。

实现真实生长，准确率高，交易成本降低，有效整合。重要的利用多少资源，而非占有资源，把资源低成本高效运作起来，选择适当的人来驾驭态势。用别人的钱一起做事。

业绩=（能力+态度）x 环境支持系数

联想学习惠普让利发展区域销售，发展渠道，失去的利益要从上游

争回来。

小企业做事，大企业做人。

找一个标杆研究模式控制上游资源或终端销售渠道。掌控核心资源，以先进的模式来进行资源整合。沃尔玛：天天平价，日常用品，性价比高。引发供货商竞争。

在与国外公司合作中要遵守国际规则，确保话语权。清楚资源分布与需求分布，通过ERP进行整合。

虚拟企业具有强大的资源整合能力。

成功经验：战略性思考、社会资源占有量，整合与运作能力。

发现竞争优势，思维模式超前。

人文科学的高峰是哲学，企业家要具有自己的经营哲学。

ERP：

基于供需链管理的ERP，模块化：财务模块、核心模块、制造模块、绩效管理模块、报表模块。

是实现利润最大化还是合理利润。企业要赚取合理的利润。ERP在企业内部运营中发挥重要作用，对整个链条具有很强的控制，是资源整合工具+内部管控工具。贪污是一种自我激励，用ERP先规范人的管理。ERP能够使企业内部结构由金子塔转向扁平化。

企业流程再造：

从价值链的角度出发，对企业流程中不能增值的环节进行彻底改

造。

虚拟整合性合作伙伴关系与双赢。

经理封顶理论：

一个企业活在其经营者的思维空间里，一个企业的成长被其经营者所达到的思维空间所限制，一个企业再好也好不过它的经理。

全面质量管理的核心思想：

三全：全面的质量管理、全过程的质量管理、全员参与的质量观念。四个一切：一切以为用户服务的观点出发；一切以预防为主；一切用数据说话，一切按照PDCA模式办事。

PDCA：plan计划, do执行, check评估, action处理。

企业的发展归根到底是人的发展。

客户管理：

客户关系管理的核心是客户资源的价值管理。会抱怨的客户是好客户，要有客户补偿机制。

人、流程、技术是CRM作为现代企业战略的三大支柱，缺一不可。

把事做出人情味来，信息化的关键是看我们怎样用它。

普通网站：交易平台、信息、经营理念。亨氏网站：主要宣传消费理念，没有任何商业动机。

第五篇：信息化管理

2、借助信息化平台强化检察队伍建设，以实用为中心，根据实际情况，不做花架子，不做形象工程。我院设定今后的发展方向是尝试网上案件督导与网上目标量化考核自动化，探索建立信息化建设、业务建设、队伍管理“三位一体”的长效管理机制。以其提升检察工作的信息化与科技含量，有力支持业务建设与队伍管理的现代化，促进检察工作新局面的全面发展。

3、要注重节俭，不铺张浪费，根据实际工作的需求进行长效管理机制建设的投入；目前基层检察院在进行信息化建设上存在严重的经费问题和技术力量不足。要解决这两个关键性问题，一方面要靠上级的整体规划和具体投入预算的补给，另一方面要继续吸收大量具有专业水平的人才，投入到检察业务信息化建设队伍中来。同时根据现阶段的发展概况，提前做好预算规划，重视效能节约成本。

4、要注意加强保密意识与保密措施，处理好内部公开与外部保密的问题。网络安全问题是检察系统信息化的重要问题，一个有效的安全系统是检察工作能稳定持续发展的基础。要做好保密和防止恶意破坏首先要对现在使用的软件系统进行安全测试，发现漏洞，及时修补，尽早预防。还要不定期地进行系统安全更新升级，重点在于防治和发展同步进行，这样才能确保建立一个坚固牢靠的安全堡垒。